Khóa luận Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần đá Spilit

Qua quá trình thực tập và nghiên cứu làm khóa luận tại công ty CP Đá Spilit, em đã nhận thấy những mặt còn hạn chế cũng như những điểm mạnh của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty. Vấn đề quản trị nguồn nhân lực một cách hiệu quả vẫn còn là khó khăn cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong nền kinh tế hiện nay bởi tính chất phức tạp cũng như trừu tượng trong quản lý. Việc hiểu rõ bản chất của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cũng như hoàn thiện được công tác này thông qua một số giải pháp được đề xuất sẽ làm cho chất lượng nhân viên tại công ty CP Đá Spilit được tăng lên đồng thời gia tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh. Do tính chất phức tạp của vấn đề cũng như năng lực học vấn và nhận thức vấn đề của em còn hạn chế nên khóa luận không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được sự chỉ bảo từ thầy cô cũng như sự đóng góp của các bạn để hoàn thiện hơn nữa đề tài của mình.

pdf74 trang | Chia sẻ: builinh123 | Ngày: 30/07/2018 | Lượt xem: 252 | Lượt tải: 2download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Khóa luận Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần đá Spilit, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
ưởng đội. Sang đến năm 2012 số lượng lao động tham gia đào tạo tăng 10 người so với năm 2011, có sự tăng lên ở cả 3 nhóm nhân viên tham gia đào tạo trong năm 2012 là do trong năm công ty đã tuyển dụng thêm nhân viên ở cả 3 nhóm nên số lượng nhân viên có nhu cầu đạo tạo đã tăng lên. Đối với nhân viên kinh doanh Do kỹ năng mềm, ngoại ngữ còn yếu nên chưa chủ động đi tìm nguồn khách hàng mới, công ty sẽ hỗ trợ nhân viên tham gia những khóa học kỹ năng mềm và ngoại ngữ để nhân viên nâng cao khả năng làm việc. Đối với lao động gián tiếp (cán bộ quản lý, nhân viên phòng ban) Do kỹ năng sử lý công văn còn chậm, chưa sử dụng hiệu quả máy vi tính vào quản lý gây ảnh hưởng tới tiến độ và hiệu quả thực hiện công việc nên công ty sẽ cử Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Nhân viên kinh doanh 3 3 4 Nhân viên phòng ban 26 28 32 công nhân xưởng đội 31 35 40 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 37 cán bộ đi học các lớp quản lý hành chính, tin học để nâng cao khả năng xử lý công văn giấy tờ và ứng dụng tin học vào quản lý cho nhân viên. Công ty cử cán bộ, nhân viên đi học các lớp bồi dưỡng ngắn hạn hoặc cử những người có trình độ cao trong công ty trực tiếp chỉ bảo, kèm cặp. Đối với lao động là công nhân tại các xưởng đội Do có nhiều công nhân trẻ, tay nghề kém nên thực hiện công việc còn chậm trễ và gặp nhiều sai sót nên chủ yếu sẽ là đào tạo nâng cao tay nghề cho người lao động, công ty sẽ giao cho các đơn vị tiến hành lựa chọn người thích hợp tuỳ theo năng lực cần đào tạo, tuỳ theo nhu cầu người lao động, tuỳ theo trình độ và khả năng tiếp nhận của người lao động, tuỳ theo tiêu chuẩn cấp bậc công việc. Trước khi tiến hành công tác đào tạo thì công ty tổ chức kì thi sát hạch, nhân viên phải đạt tiêu chuẩn về thời gian thử việc, trình độ nắm bắt công việc và nếu qua phần thi này thì mới được tham gia đào tạo. Mặt khác để giải quyết nhu cầu trước mắt thì công ty sẽ tiến hành phương pháp kèm cặp dạy nghề tại chỗ, để nhưng nhân viên lâu năm, có tay nghề, kỹ năng kèm cặp chỉ bảo để những người này học được nghề sau một thời gian ngắn và họ có thể nhanh chóng tham gia vào sản xuất. Với mục tiêu phát triển tương lai thì Công ty tuyển các học sinh đã tốt nghiệp tại các trường đào tạo nghề để có được công nhân kỹ thuật có trình độ, những học sinh này đã được trang bị kiến thức một cách hệ thống, chính quy nên khi ra trường có thể đảm bảo làm các công việc phức tạp. 2.2.4. Xây dựng chƣơng trình đào tạo và lựa chọn phƣơng pháp đào tạo Sau khi công ty xác định được mục tiêu cũng như đối tượng tham gia đào tạo, phòng Tổ chức cùng với ban lãnh đạo của công ty dựa vào những số liệu có được bắt đầu công tác xây dựng các chương trình đào tạo từ đó lựa chọn ra những phương pháp đào tạo phù hợp cho doanh nghiệp. Công tác xây dựng chương trình đào tạo được phòng Tổ chức đảm nhận và xây dựng, chủ yếu là các chương trình đào tạo đơn giản. Với những chương trình đào tạo phức tạp thì việc xây dựng chương trình là do giáo viên hướng dẫn cùng công ty kết hợp xây dựng. Việc xây dựng chương trình đào tạo được công ty tiến hành thông qua các bước: Xác định mục tiêu chương trình đào tạo, số lượng nhân viên được đào tạo. Xác định thời gian và nội dung cần đào tạo. Lựa chọn giáo viên, người hướng dẫn, dự tính kinh phí cho đào tạo. Thang Long University Library 38 Báo cáo lên lãnh đạo công ty để phê duyệt. Nếu được chấp nhận thì tiến hành thực hiện chương trình đào tạo. Cuối khóa tiến hành các cuộc kiểm tra để biết kết quả học tập của các học viên. Vào tháng 3 năm 2012 công ty đã triển khai chương trình đào tạo cho công nhân khi họ tham gia lớp tập huấn “An toàn lao động trong khai thác mỏ quặng, mỏ đá” trong 1 ngày với mục đích trang bị cho cán bộ quản lí, công nhân tại các xưởng đội nắm bắt được các nguyên tắc, quy định, trang thiết bị cần có trong khai thác khoáng sản, và cách sử lý các tình huống xấu có thể xảy ra trong lúc đang khai thác. Trên thực tế, công ty chỉ mới bắt đầu chú trọng mở rộng chương trình đào tạo tương đối phù hợp với nhu cầu của công việc. Tuy nhiên, đối với những chương trình đào tạo chuyên sâu đòi hỏi đội ngũ giáo viên có chất lượng cao thì công ty chưa đáp ứng được và những kiến thức hiện tại của nguồn nhân lực tại công ty nói chung và nhân viên kỹ thuật nói riêng không còn phù hợp với sự thay đổi trong thực tiễn công việc. Bảng 2.2. Quy mô đào tạo theo các phƣơng pháp đào tạo (Đơn vị tính: người) Chất lƣợng nguồn nhân lực Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Tổng số nhân viên chưa qua đào tạo 25 14 10 Tổng số nhân viên đã qua đào tạo 60 66 76 Đào tạo kèm cặp chỉ bảo 31 35 40 Đào tạo tại các trung tâm 22 23 24 Đào tạo không tập trung 7 8 12 Tỉ lệ người được đào tạo/ Tổng số nhân viên 70.59% 80.49% 88.37% Tổng số nhân viên 85 82 86 (Nguồn: Phòng tổ chức hành chính) Tỷ lệ số người được đào tạo bằng tất cả các phương pháp do công ty áp dụng so với tổng số nhân viên chiếm một tỷ lệ tương đối cao và có xu hướng tăng dần qua 39 các năm, cụ thể: trong năm 2010 chỉ có 60 nhân viên tương ứng với 70,59% số nhân viên là đã qua đào tạo, sang đến năm 2011 số nhân viên qua đào tạo là 66 nhân viên tương ứng với 80,49% tổng nhân viên và đến năm 2012 thì số nhân viên qua đào tạo tăng lên là 76 nhân viên tương đương với 88,37% tổng nhân viên. Điều này chứng tỏ công ty đã nắm bắt được nhu cầu cần đào tạo của nhân viên trong toàn thể công ty. Phương pháp đào tạo ở các trung tâm: công ty gửi nhân viên đến những trung tâm đào tạo nghề chuyên nghiệp để theo học như trung tâm đào tạo kỹ năng mềm VietSkill, trung tâm đào tạo tin học và ngoại ngữ, trung tâm bồi dưỡng kiến thức tài chính kế toán. Chủ yếu nhân viên được tham gia đào tạo bằng phương pháp này là nhân viên kinh doanh và nhân viên phòng ban bởi đào tạo theo phương pháp này thì các học viên tiếp thu kiến thức dễ dàng và có hệ thống hơn nhưng nó lại đòi hỏi chi phí đào tạo lớn hơn. Trong những năm trở lại đây, công ty đã dành không ít chi phí cho việc đào tạo tại các trung tâm cho nhân viên, cụ thể biểu hiện đó là việc gia tăng số nhân viên được cử đi đào tạo. Năm 2010 chỉ có 22 nhân viên được cử đi, đến năm 2011 công ty đã cử đi 23 nhân viên và sang đến năm 2012 số nhân viên được đi đào tạo là 24 nhân viên. Phương pháp đào tạo kèm cặp, chỉ bảo: Trong 3 năm từ 2010-2012 số lượng nhân viên được đào tạo theo phương pháp này có xu hướng tăng lên lần lượt là 31, 35, 40 nhân viên. Chủ yếu công ty áp dụng phương pháp này với nhóm nhân viên phòng ban và nhân viên xưởng đội do đặc thù công việc của họ phù hợp với phương pháp này và chi phí đào tạo của phương pháp này cũng thấp. Đây là hình thức đào tạo, trong đó nhân viên của công ty được đào tạo và nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ để phát triển kỹ năng, tay nghề thông qua việc thực hiện công việc của họ hàng ngày theo nguyên tắc là học bằng cách thực hành. Đây là dạng đào tạo tiến hành thường xuyên và lâu dài trong các doanh nghiêp, tổ chức. Quá trình học được tiến hành trực tiếp, thông qua sự giao tiếp giữa các cá nhân và các mối quan hệ công việc. Người quản lý và nhân viên giúp đỡ lẫn nhau trong việc trang bị và chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm và phương pháp làm việc cũng như nhân viên lâu năm hướng dẫn nhân viên mới một cách có hệ thống. Nhân viên mới cũng có thể đạt được những kỹ năng và hiểu biết bằng việc quan sát nhân viên lâu năm làm việc. Từ đó tạo được môi trường lao động thân thiện, hòa đồng cho nhân viên, đặc biệt là nhân viên nắm bắt rất nhanh những kỹ năng làm việc. Công ty cũng rất chú trọng tới nâng cao kiến thức, phương pháp làm việc hiện đại cho nhân viên phụ trách kèm cặp, chỉ bảo để nâng cao tay nghề, kỹ năng làm việc cho cả nhân viên đào tạo lẫn nhân viên được đào tạo. Phương pháp đào tạo không tập trung: phương pháp này chủ yếu áp dụng đối với các nhà quản lý, lãnh đạo cấp cao thường là các khóa đào tạo ngắn hạn. Các lớp Thang Long University Library 40 bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ để nâng cao kiến thức cho quản lý trước sự thay đổi của chính sách trong quản lí của công ty hay sự thay đổi của môi trường kinh doanh được tổ chức ngay tại trong công ty. Số nhân viên đào tạo theo phương pháp này ngày càng được tăng lên, cụ thể là từ năm 2010-2012 thì lượng người được đào tạo theo phương pháp này tăng từ 7 lên 12 người. Do quy mô công ty ngày càng phát triển nên số lượng nhà quản lý cũng được tăng cường. Công ty ưu tiên tuyển dụng nội bộ, tức là những nhân viên chính thức làm lâu trong công ty có đủ khả năng, đáp ứng được yêu cầu của vị trí quản lý sẽ được cất nhắc và được đi đào tạo. Tuy nhiên, các phương pháp mà công ty áp dụng trong công tác đào tạo còn hạn chế, không đa dạng và chủ yếu là những hình thức truyền thống mà công ty đã áp dụng qua nhiều năm, có sự đổi mới nhưng chưa mang tính đột phá, áp dụng các phương pháp đào tạo hiện đại. Bởi vậy, hình thức đào tạo của công ty chưa thật sự kích thích được người lao động tham gia tích cực vào các khoá đào tạo. 2.2.5. Thực trạng chi và đầu tƣ cho đào tạo phát triển nguồn nhân lực Bảng 2.3. Chi phí bình quân cho một ngƣời đƣợc đào tạo (Đơn vị tính: vnđ) Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Chi phí cho đào tạo 150.000.000 120.000.000 180.000.000 Tổng số lao động được đào tạo 60 66 76 Chi phí đào tạo/ lao động được đào tạo 2.500.000 1.818.182 2.368.421 (Nguồn: Phòng tổ chức hành chính) Sau khi ban giám đốc và phòng Tổ chức đã xác định được mục tiêu đào tạo, đối tượng đào tạo rồi kế hoạch đào tạo thì một công tác không thể thiếu ngay sau đó chính là công tác xác định chi phí cho đào tạo. Bắt đầu từ năm 2010, công ty đã trích thường xuyên một khoản từ lợi nhuận sau thuế hàng năm cho quỹ đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Tuy nhiên, việc tính toán chi tiết và phân bổ quỹ hợp lý phải dựa trên kế hoạch đào tạo cụ thể do phòng Tổ chức đề xuất lên. Quỹ đào tạo và phát triển của công ty CP Đá Spilit nhìn chung còn khá eo hẹp, chủ yếu được huy động từ nguồn Quỹ đầu tư và phát triển, và trích ra từ việc tính chi phí đào tạo vào chi phí kinh doanh. 41 Chi phí trung bình cho một người được đào tạo của công ty trong 3 năm từ 2010-2012 biến động thất thường: năm 2012 so với năm 2011 tăng 0,55 triệu đồng tương ứng là 30,26% nhưng năm 2011 so với năm 2010 thì lại giảm 0,682 triệu đồng. Nguyên nhân của việc này là do trong năm 2011 công ty gặp nhiều khó khăn nên phải cắt giảm kinh phí đầu tư cho đào tạo, cùng với đó số lượng lao động được đào tạo năm 2011 lại nhiều hơn so với năm 2010 càng làm cho chi phí bình quân cho một người lao động trong năm 2011 thấp đi. Sang đến năm 2012 tình hình kinh doanh đã tốt hơn nên chi phí cho đào tạo đã tăng trở lại. Chi phí đào tạo trung bình tăng lên chứng tỏ ban lãnh đạo công ty đã quan tâm đầu tư vào công tác đào tạo hơn. Công ty chỉ chi trả kinh phí đào tạo cho các khoá đào tạo theo yêu cầu của công ty bao gồm: chi phí trang thiết bị phục vụ học tập, tiền lương, BHXH, BHYT cho người đi học, giáo viên. Đối với các cá nhân có nhu cầu học ngoài giờ thì công ty không chi trả học phí mà các cá nhân tự phải lo học phí trong các khóa đào tạo đó nhưng vẫn tạo điều kiện cho nhân viên đi học ví dụ như cho phép nhân viên được về sớm, hỗ trợ nghỉ làm vẫn tính ngày công hay phân công các công việc phù hợp với khung thời gian của nhân viên hơn,.. 2.2.6. Đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Sau khi nhân viên trải qua quá trình đào tạo và phát triển, các giám đốc phòng ban, trưởng phòng, đội trưởng các đội là người trực tiếp đánh giá thái độ và kĩ năng làm việc của nhân viên. Cuối cùng là trưởng phòng Tổ chức, người chịu trách nhiệm chính về nhân sự sẽ tổng hợp lại và đánh giá kết quả đào tạo, từ đó rút kinh nghiệm cho đợt đào tạo sau. Các căn cứ đánh giá: Đối với những người được đào tạo tại các cơ sở, trung tâm thì công ty dựa vào các chứng chỉ, chứng nhận của nơi đào tạo sau mỗi khóa học. Đối với những người đào tạo tại chỗ thì thông qua kết quả thực hiện công việc của người lao động sau quá trình đào tạo tại công ty. Đối với lao động tự nguyện tham gia các khóa đào tạo thì công ty căn cứ theo ngành nghề đào tạo so với nhu cầu thực tế của công ty để bố trí lại công việc cho phù hợp. Các chỉ tiêu đánh giá: Đánh giá về mặt số lượng người tham gia các khóa đào tạo. Đánh giá về mặt chất lượng người lao động sau khóa đào tạo thông qua kết quả thực hiện công việc. Thang Long University Library 42 Công ty CP Đá Spilit có ba nhóm nhân viên tham gia đào tạo là: nhóm nhân viên kinh doanh, nhân viên phòng ban, nhân viên xưởng đội. Tuy nhiên, với nhóm đối tượng là nhân viên kinh doanh thì việc đánh giá kết quả đào tạo mới chỉ dựa trên mức doanh thu mà họ tạo ra mà chưa có những phương pháp đánh giá cụ thể. Đối với nhóm đối tượng là cán bộ quản lý ở các phòng ban thì công ty đã thực hiện đánh giá cụ thể hơn dựa trên kết quả học tập và chứng chỉ đạt được. Sau khóa đào tạo tin học và ngoại ngữ ở trung tâm VietSkill trung tâm đã tổ chức thi sát hạch và đánh giá học viên. Đối với nhóm đối tượng là nhân viên xưởng đội do chỉ sử dụng phương pháp đào tạo kèm cặp tại chỗ nên công ty đánh giá bằng các nhận xét của người hướng dẫn và kết quả làm việc thực tế. Sau khi đã có kết quả thì phòng tổ chức hành chính tổng hợp lại và đưa ra bảng kết quả đào tạo trên. Bảng 2.4. Kết quả học tập của 2 nhóm đối tƣợng tham gia đào tạo trong 3 năm từ 2010- 2012 (Đơn vị: Người) Chỉ tiêu Nhân viên phòng ban Nhân viên xưởng đội Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Giỏi 14 16 21 16 19 22 Khá 10 10 10 12 13 13 TB, Kém 2 2 1 3 3 5 (Nguồn: Phòng tổ chức hành chính) Đối với nhóm nhân viên phòng ban: Qua bảng 2.4 ta thấy kết quả của các học viên thuộc nhóm nhân viên phòng ban đạt loại giỏi có xu hướng tăng dần, năm 2010 chỉ có 14 học viên đạt loại giỏi, đến năm 2011 có 16 học viên đạt loại giỏi nhưng sang đến năm 2012 có tới 21 học viên đạt loại giỏi. Bên cạnh đó số lượng học viên đạt loại TB, Kém đang giảm dần từ 2 xuống còn 1 học viên. Để có được kết quả này là nhờ vào sự cố gắng của các học viên, mong muốn nâng cao trình độ, năng lực làm việc để đáp ứng yêu cầu công việc trong hiện tại và tương lai. Điều này cũng chứng tỏ công tác đào tạo của công ty đang thu được những kết quả tốt. 43 Dựa trên sự so sánh giữa kết quả của trung tâm và đánh giá của trưởng bộ phận ở các phòng ban thì giám đốc công ty CP Đá Spilit là ông Trần Quế Lâm đã nhận xét rằng: “Sau khi tham gia khóa đào tạo tin học và ngoại ngữ tại trung tâm VietSkill các nhân viên tham gia khóa đào tạo được xếp loại khá, giỏi đã thực sự tiến bộ trong việc ứng dụng máy tính và ngoại ngữ vào công việc thực tế. Đây là một tin vui với với cả công ty và trung tâm, công ty sẽ tiếp tục hợp tác với trung tâm VietSkill trong thời gian tới”. Đối với nhóm nhân viên xưởng đội: Qua bảng 2.4 ta thấy kết quả của các học viên là nhân viên xưởng đội đạt loại giỏi có sự tăng nhẹ qua các năm, trong năm 2010 có 16 người đạt, sang tới năm 2011 có 19 người đạt và đến năm 2012 thì có tới 22 người đạt. Ta thấy tỉ lệ học viên tham gia đạt loại khá, giỏi rất cao, điều này cho thấy các học viên tiếp thu kiến thức khá nhanh. Bên cạnh đó vẫn có sự tăng lên của học viên đạt loại TB, Kém trong năm 2012, vấn đề này đòi hỏi công ty phải kiểm tra sát sao quá trình học tập của các học viên hơn nữa. Sau các công tác nhận xét và đánh giá chủ quan, phòng Tổ chức đã sử dụng phương pháp bảng hỏi để đánh giá khách quan sự phù hợp giữa đào tạo với yêu cầu công việc (mẫu bảng hỏi ở phụ lục). Bảng hỏi được điều tra trên 50 nhân viên thuộc nhóm phòng ban, kinh doanh và xưởng đội những người đã tham gia đào tạo và thu được kết quả như sau: Bảng 2.5. Kết quả điều tra sự phù hợp giữa đào tạo với yêu cầu công việc tại công ty CP Đá Spilit năm 2012 Chỉ tiêu Nhân viên phòng ban Nhân viên xưởng đội Nhân viên kinh doanh Số lượng Tỉ lệ % Số lượng Tỉ lệ % Số lượng Tỉ lệ % 1. Rất phù hợp 15 62,50% 18 75,00% 1 50,00% 2. Tương đối phù hợp 8 33,33% 4 16,67% 1 50,00% 3. Ít phù hợp 1 4,17% 2 8,33% 0 0,00% 4. Không phù hợp 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00% Tổng 24 100,00% 24 100,00% 2 100,00% (Nguồn: Phòng Tổ chức- Hành chính) Qua bảng 2.5 ta thấy trong năm 2012 số lượng học viên đánh giá là rất phù hợp Thang Long University Library 44 là cao nhất chiếm tỷ trọng 65,5% với nhân viên phòng ban, 75% với nhân viên xưởng đội, 50% với nhân viên kinh doanh. Những học viên đánh giá rất phù hợp là những học viên có khả năng tiếp thu tốt, nhận thấy quá trình đạo tạo là tốt và giúp xử lý những công việc hàng ngày tốt hơn. Cụ thể là đối với nhân viên kinh doanh và phòng ban sau khi tham gia khóa đào tạo ngoại ngữ tại trung tâm thì khả năng ứng dụng ngoại ngữ trong khi làm việc và giao tiếp với đối tác nước ngoài đã tăng lên. Số lượng học viên đánh giá tương đối phù hợp cũng khá nhiều, chỉ thấp hơn so với những học viên đánh giá rất tương đối, chiếm tỷ trọng 33,33% với nhân viên phòng ban, 16,67% với nhân viên xưởng đội, 50% với nhân viên kinh doanh. Những học viên đánh giá tương đối phù hợp là những học viên tiếp thu được kiến thức, nhưng khi ứng dụng vào thực tiễn thì thấy không đạt hiệu quả mong đợi. Còn những học viên đánh giá ít phù hợp và không phù hợp chiếm tỷ trọng thấp nhất chỉ 4,17% với nhân viên phòng ban, 8,33% với nhân viên xưởng đội và 0% với nhân viên kinh doanh, do những học viên này nhân thấy khó tiếp thu được quá trình đạo tạo, nhận thấy đào tạo là ít phù hợp, không áp dụng được vào thực tiễn công việc. Cụ thể là với nhân viên phân xưởng sau khi tham gia đào tạo bằng phương pháp kèm cặp, chỉ bảo họ nhận thấy những người đào tạo chưa có được phương thức giảng dạy phù hợp, khó hiểu, khó tiếp thu và chưa cập nhật được cách thức làm việc mới, hiện đại, hiệu quả vào giảng dạy. Một phần nguyên nhân cũng do khả năng tiếp nhận thông tin của những học viên này còn thấp, chủ yếu đây là những người tốt nghiệp THPT, trung cấp nên hiệu quả của khóa đào tạo không được như mong đợi. Qua đó ta thấy số lượng nhân viên đánh giá tích cực chiếm số đông chứng tỏ kiến thức mà học viên học được thông qua khóa đào tạo là rất phù hợp với thực tế yêu cầu công việc ở công ty, điều này cho thấy rằng ở công ty đã xác định được đối tượng đào tạo tương đối phù hợp và cử họ đi học đúng kiến thức chuyên môn mà họ cần cho công việc và hiệu quả đào tạo, bồi dưỡng, phát triển nguồn nhân lực ở công ty đạt hiệu quả khá cao. Công ty xác định hiệu quả của quá trình đào tạo thông qua chỉ tiêu giá trị gia tăng do đào tạo, tuy nhiên chỉ tiêu này chưa thật sự phản ánh chính xác đầy đủ hiệu quả do đào tạo mang lại, việc tăng năng suất lao động, sản lượng, còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác như: máy móc, thiết bị hiện đại, công nghệ thay đổi, lượng khách hàng tăng, Phương pháp đánh giá hiệu quả mà công ty áp dụng chủ yếu là dựa vào bài kiểm tra cuối khoá học và quan sát nhân viên làm việc tại chỗ. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty CP Đá Spilit trong 3 năm vừa qua đã có những bước biến chuyển khá rõ nét. Công ty đã có những quan tâm nhất định tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, mang lại những hiệu 45 quả nhìn thấy được đó là sự tăng năng suất lao động của nhân viên cũng như tăng chi phí cho đào tạo. Những hiệu quả tinh thần đó là lòng trung thành của nhân viên được tăng lên và định vị rõ ràng hơn nữa hình ảnh của doanh nghiệp trên thị trường. 2.3. Các nhân tố môi trƣờng tác động đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty CP Đá Spilit 2.3.1. Môi trƣờng công nghệ Khoa học công nghệ ngày càng phát triển trong những năm qua đã mang đến cho những doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh khai thác và chế biến khoáng sản những thuận lợi và khó khăn nhất định đặc biệt là với công ty CP Đá Spilit. Với đặc điểm là công ty khai thác và chế biến khoáng sản nên công ty CP Đá Spilit sử dụng máy móc trong khai thác và sản xuất rất nhiều, đây là một yếu tố rất quan trọng tới sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Trong năm 2012 công ty đã mua thêm máy mới và thanh lý những máy móc đã cũ còn ít giá trị sử dụng, để tăng năng suất và hiệu quả trong khai thác và chế biến khoáng sản. Tuy tốn nhiều kinh phí nhưng lại rất cần thiết cho công ty trong thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại hóa ngày nay, để công ty có đủ sức cạnh tranh với các doanh nghiệp khác cùng ngành. 2.3.2. Môi trƣờng chính trị pháp luật Môi trường chính trị pháp luật trong những năm gần đây của đất nước ổn định, tạo tâm lý yên tâm cho doanh nghiệp và người lao động. Việc hiểu rõ những chính sách quản lý, sự thay đổi trong pháp luật của chính phủ sẽ làm cho công ty chủ động trong việc quản lý chiến lược kinh doanh của mình. Chính sách nhà nước ổn định, an sinh xã hội tốt mang đến cho người lao động cuộc sống làm việc và học tập tốt hơn. Lúc đó, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cũng đạt hiệu quả cao hơn. 2.3.3. Môi trƣờng kinh tế Những năm gần đây, với sự hội nhập kinh tế sâu rộng nền kinh tế đất nước với nền kinh tế thế giới đã tạo ra những cơ hội và thách thức không nhỏ cho doanh nghiệp. Kinh tế đất nước phát triển làm cho các doanh nghiệp cũng gặp hái được những thành công nhất định và công ty CP Đá Spilit trong những năm qua cũng đạt được những kết quả kinh doanh khả quan. Việc này đã có tác động nhất định đến người lao động trong doanh nghiệp đó là nhu cầu mong muốn về thu nhập sẽ được tăng lên, cơ hội thăng tiến và nhu cầu muốn được nâng cao năng lực làm việc, kiến thức chuyên môn. Thang Long University Library 46 2.3.4. Môi trƣờng văn hóa- giáo dục Môi trường văn hóa trong và ngoài doanh nghiệp có ảnh hưởng ít nhiều đến công tác đào tạo của doanh nghiệp. Nếu tất cả mọi người trong xã hội đều coi trọng việc học, nâng cao trình độ hiểu biết thì số lượng lao động mong muốn được học tập sẽ nâng lên nhiều hơn từ đó làm cho kết quả đào tạo đạt hiệu quả cao. Nguồn nhân lực của công ty CP Đá Spilit hầu hết là những người đã tốt nghiệp các bậc trung cấp, cao đẳng, đại học. Đây cũng là yếu tố nâng cao vị thế của doanh nghiệp trên thương trường. 2.3.5. Quan điểm của ban lãnh đạo và các nhà quản trị trong tổ chức về công tác đào tạo phát triển Đây là nhân tố quan trọng bởi vì khi các nhà quản trị nhận thấy được tầm quan trọng của đào tạo phát triển trong doanh nghiệp thì họ sẽ có những chính sách đầu tư, khuyến khích thích đáng cho nguồn nhân lực trong lĩnh vực quản trị của mình. Điều đó sẽ cổ vũ, động viên cán bộ công nhân viên tham gia nhiệt tình, có ý thức và đem lại hiệu quả cao cho công tác đào tạo phát triển. Những nhà lãnh đạo, đặc biệt trong lĩnh vực quản trị nhân sự phải là những người có trình độ chuyên môn cao, có kinh nghiệm để tổ chức thực hiện chương tình công tác đào tạo phát triển. Những năm gần đây, ban lãnh đạo công ty CP Đá Spilit đã có quan tâm hơn đến công tác đào tạo và phát triển của công ty. Nhận thấy được tầm quan trọng trong việc nâng cao chất lượng người lao động chính là nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường, công ty đã dành khá nhiều thời gian và chi phí cho công tác đào tạo. 2.4. Những kết quả đạt đƣợc và hạn chế trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty CP Đá Spilit 2.4.1. Kết quả đạt đƣợc: Ban lãnh đạo công ty đã quan tâm đến công tác đào tạo nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên. Điều này đã đem lại hiệu quả biểu hiện thông qua việc giá trị sản xuất kinh doanh tăng lên qua từng năm, thu nhập của người lao động cũng tăng. Đội ngũ lao động của công ty có tay nghề được nâng cao. Số lượng lao động không có trình độ chuyên môn ngày một giảm so với trước đây. Công ty đã xây dựng được một chương trình đào tạo cụ thể phù hợp với từng đối tượng lao động. 47 Chi phí đào tạo tăng lên hàng năm chứng tỏ sự quan tâm và nhận thức đúng đắn về ĐT và PTNNL của công ty CP Đá Spilit. 2.4.2. Những hạn chế: Nhận thức cũng như quan điểm về đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vẫn chưa được nhất quán giữa các cấp, các đơn vị. Hiệu quả đào tạo thường không đánh giá và nhìn thấy được ngay nên tình trạng ngại chi phí cho đào tạo vẫn còn khá phổ biến. Do vừa công tác, vừa học tập nên thực trạng chung của các khóa học đó là vẫn chưa tham gia đầy đủ, không đảm bảo về chất lượng đào tạo. Hầu hết các đơn vị đều chưa có biện pháp hiệu quả để đánh giá, kiểm tra, quản lý chất lượng đào tạo của học viên sau khi các khóa học kết thúc. Công ty vẫn chưa hoạch định được số lượng cần đào tạo cũng như các chương trình đào tạo cho cán bộ thuộc diện quy hoạch những kỹ năng, những kiến thức phù hợp với yêu cầu của các tiêu chí đã được quy định trước khi đề bạt vào các vị trí quản lý mới. Chưa gắn kết quả và thái độ học tập của người lao động với các danh hiệu thi đua cũng như việc xét chuyển ngạch lương nên chưa thật sự khuyến khích được họ tham gia học tập, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ để hoàn thành tốt hơn các công việc được giao. Các chương trình đào tạo vẫn còn chưa theo kế hoạch được xây dựng từ trước nên thường bị động. Thang Long University Library 48 CHƢƠNG III. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CP ĐÁ SPILIT 3.1. Phƣơng hƣớng phát triển của công ty trong thời gian tới 3.1.1. Chiến lƣợc sản xuất kinh doanh Căn cứ vào những kết quả đã đạt được trong những năm 2010-2012 và nhu cầu thị trường mà công ty đề ra kế hoạch kinh doanh giai đoạn 2013-2015. Thông qua tình hình kinh doanh trong 3 năm vừa qua, công ty nhận thấy nền kinh tế đã bắt đầu hồi phục sau giai đoạn khủng hoảng, bởi vậy công ty cần phải mở rộng quy mô khai thác và sản xuất để đáp ứng được nhu cầu của thị trường đề ra. Bên cạnh đó công ty luôn chú trọng tới việc đảm bảo sản xuất kinh doanh ổn định, duy trì tốc độ tăng trưởng, tiếp tục giữ vững và mở rộng thị phần trong nước và phấn đấu hoàn thành các mục tiêu, kế hoạch đề ra. Công ty sẽ đẩy mạnh công tác đầu tư nghiên cứu, phát triển các chế phẩm mới từ đá, quặng khai thác được, để không phải bán nguyên liệu thô cho công ty khác, bằng cách chủ động liên doanh với các tập đoàn, doanh nghiệp lớn trong ngành khai thác và chế biến khoáng sản như công ty CP khai thác và chế biến khoáng sản Sông Đà, công ty CP đầu tư khoáng sản Tây Bắc. Công ty tiếp tục đẩy mạnh mọi biện pháp giảm chi phí sản xuất, giảm giá thành sản xuất, tăng sức cạnh tranh của sản phẩm. Công ty cần phải tiếp tục quan tâm tới người lao động bằng cách chủ động tạo công ăn việc làm, tăng thu nhập để nâng cao đời sống cho cán bộ công nhân viên trong công ty. Đồng thời công ty tiếp tục đổi mới công tác cán bộ, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực để chuẩn bị cho các mục tiêu của công ty trong tương lai. Công ty sẽ đầu tư trang thiết bị máy móc tiên tiến, hiện đại nhăm đáp được xu thế hội nhập và tốc độ phát triển của nền kinh tế. 3.1.2. Chiến lƣợc trong đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Nhằm thực hiện các chiến lượng đề ra như nghiên cứu, phát triển chế phẩm mới, mở rộng quy mô khai thác, sản xuất thì công ty cần đáp ứng nhu cầu về số lượng nguồn nhân lực cho các dự án này, cũng như đáp ứng nhu cầu tiêu chuẩn hóa về chất lượng đội ngũ lãnh đạo các cấp. Bởi vậy, công ty cần phải có chiến lược tuyển chọn từ bên ngoài, đào tạo mới và tái đào tạo một cách liên tục, có tính hệ thống và khả thi. Có như vậy công ty mới có thể chủ động về nguồn nhân lực chất lượng cao sử dụng trong những năm tới. Công ty tiến hành xây dựng chiến lượng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực năm 2013-2015 như sau: 49 Lập kế hoạch đào tạo cho nhân viên kinh doanh, phòng ban và quản lý tham gia các khóa học nâng cao kỹ năng mềm, ngoại ngữ, tin học,...nhân viên xưởng, đội khai thác thì tham gia các khóa học nâng cao tay nghề, trình độ. Xây dựng tác phong làm việc hiện đại cho các cán bộ công nhân viên thuộc khối xưởng đội cũng như trong khối cơ quan hành chính, đảm bảo thực hiện đúng tiêu chuẩn quản lí. Đãi ngộ, khuyến khích công nhân viên tham gia các khóa đào tạo do công ty tổ chức. Sắp xếp lại cơ cấu nhân viên sao cho phù hợp với yêu cầu mỗi công việc, xây dựng lại kế hoạch đào tạo, xử lý kiêm quyết với những lao động thiếu kỹ năng, tay nghề kém, gian lận như: đào tạo thêm, thuyên chuyển hoặc cho nghỉ việc Thực hiện tốt công tác tuyển dụng, thi tuyển theo tiêu chuẩn, lựa chọn những cán bộ có trình độ, không tiêu cực trong khâu tuyển dụng, làm cơ sở cho công tác đào tạo sau này được dễ dàng hơn. Xây dựng chế độ thu hút, đãi ngộ những quản lý giỏi, nhân viên nhiệt huyết, năng động có niềm đam mê với công việc. Ngoài căn cứ theo tính chất công việc, khối lượng sản phẩm hoàn thành còn dựa vào trình độ, năng lực, hiệu quả công việc được giao để xác định chế độ lương, thưởng. Bên cạnh đó có những biện pháp xử phạt đối với những đối tượng có hành vi vi phạm gây ảnh hưởng xấu tới hoạt động, hình ảnh của công ty. 3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty CP Đá Spilit Để thực hiện được chiến lược sản xuất kinh doanh, chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực như đã đề xuất thì công ty cần nhìn nhận và khắc phục những hạn chế còn tồn tại trong quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 3.2.1. Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu đào tạo và phát triển. Để đánh giá nhu cầu đào tạo cho công ty ta phải đi xác định nhu cầu đào tạo bao gồm những gì và phương pháp được sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo tại Công ty là gì? Nhu cầu đào tạo thường được đặt ra khi: Năng suất lao động thấp: năng lực, kinh nghiệm, Nhu cầu phát triển bản thân của nhân viên Tuyển mới Trong thời gian tìm hiểu, phân tích nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân Thang Long University Library 50 lực của công ty còn tồn tại một số mặt hạn chế như: chưa chú trọng tới đánh giá kết quả thực hiện công việc trong công ty, chưa thực hiện tốt công tác phân tích doanh nghiệp, công việc và nhu cầu nhân viên. Từ những vấn đề trên nhận thấy rằng cần thiết phải tiến hành hoàn thiện một số nội dung trong việc phân tích nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty. Đánh giá kết quả thực hiện công việc trong công ty Việc xác định nhu cầu đào tạo cần căn cứ vào kết quả đánh giá thực hiện công việc. Công ty có thể tham khảo mẫu đánh giá thực hiện công việc như sau: Bảng 3.1. Bảng đánh giá thực hiện công việc Tiêu chuẩn đánh giá Điểm 1-3 3-5 5-7 7-8 8-10 Chất lượng công việc Không đảm bảo theo yêu cầu 3 lần trở lên / tháng gây ảnh hưởng tới kế hoạch sản xuất của công ty Không đảm bảo theo yêu cầu 1-2 lần/ tháng Đảm bảo theo đùng yêu cầu Đảm bảo công việc với chất lượng tốt Hoàn thành công việc với chất lượng tốt, đem lại giá trị cao cho công ty Thời gian hoàn thành công việc Không hoàn thành công việc đúng thời hạn 3 lần trở lên / tháng gây ảnh hưởng tới kế hoạch sản xuất của công ty Không hoàn thành công việc đúng thời hạn từ 1-2 lần/ tháng Hoàn thành công việc đúng thời hạn Hoàn thành công việc trước thời hạn Hoàn thành công việc trước thời hạn, đem lại giá trị cao cho công ty Quy định Vi phạm quy định ở mức nghiêm trọng 2 lần/ Vi phạm quy định ở mức nghiêm trọng 1 lần/ tháng hoặc Vi phạm quy định không nghiêm trọng 1 lần/ Không vi phạm Không vi phạm + phát hiện ra vi phạm 51 tháng không nghiêm trọng 2 lần/ tháng. tháng (Tài liệu tham khảo) Việc đánh giá có thể tiến hành cuối mỗi tuần và tổng hợp vào cuối tháng. Như vậy chúng ta có thể nhận biết được nhân viên có hoàn thành được công việc của mình hay không, từ đó có căn cứ để xác định nhu cầu đào tạo cho phù hợp. Phân tích doanh nghiệp, công việc và nhu cầu nhân viên Hiện nay công ty còn chưa chủ động trong việc xây dựng kế hoạch đào tạo mà thường chỉ làm khi có nhu cầu cấp thiết hay để đáp ứng mục tiêu ngắn hạn. Ví dụ như: Với nhân viên kinh doanh chỉ khi công ty có nhu cầu mở rộng thị trường hay có nhu cầu tìm hiểu khách hàng mới thì các chương trình đào tạo mới được xây dựng và triển khai. Công ty cần thực sự gắn kết đào tạo với chiến lược kinh doanh lâu dài của mình để có thế phát triển một cách mạnh mẽ và bền vững trong tương lai. Mục tiêu của việc phân tích này nhằm nâng cao trình độ và kỹ năng làm việc cho nhân viên cũng như đáp ứng được những thay đổi của công ty trong thời gian tới. 3.2.2. Xác định mục tiêu chƣơng trình đào tạo và phát triển Hiện nay việc xác định mục tiêu của chương trình đào tạo ở công ty CP Đá Spilit vẫn mang tính chung chung, chưa cụ thể với từng đối tượng, từng khóa đào tạo. Bởi vậy công ty cần phải đề ra những mục tiêu cụ thể với từng đối tượng mà họ phải đạt được sau mỗi khóa đào tạo. Những mục tiêu này vừa là tiêu chí định hướng cho việc triển khai đào tạo, vừa là căn cứ để khi kết thúc khóa đào tạo công ty có thể đánh giá hiệu quả đào tạo một cách rõ rang. Trong giai đoạn 2013-2015 công ty xác định những mục tiêu cụ thể như sau: Đối với nhân viên kinh doanh: Đạt 100% số nhân viên được qua đào tạo hiểu rõ triết lý kinh doanh của doanh nghiệp và sứ mệnh của doanh nghiệp trong tương lai. Bên cạnh đó đào tạo thêm kiến thức về kỹ năng giao tiếp và ngoại ngữ, đặc biệt là tiếng Anh cho những nhân viên chưa nắm vững được kiến thức cơ bản về ngoại ngữ. Đòi hỏi sau khóa học học viên phải đạt được trình độ B tiếng Anh. Đối với nhân viên phòng Ban: Nhân viên kế toán: sau khi được đào tạo nhân viên phải nắm bắt kiến thức về kế toán khai thác khoáng sản, các nghiệp vụ kế toán trong lĩnh vực khai thác. Vì trước khi đào tạo các nhân viên kế toán đã có những kiến thức kế toán nhất định nên không cần Thang Long University Library 52 phải kiểm tra trước, chủ yếu quá trình đào tạo này là do nhu cầu nhân viên muốn được nâng cao thêm kỹ năng kế toán để có thể đáp ứng yêu cầu đổi mới của Công ty. Nhân viên chức năng: cần nắm vững kiến thức cơ bản về tin học và ngoại ngữ. Sau khóa học, học viên phải năm bắt được những kỹ năng tối thiểu về máy tính như soạn thảo văn bản, lưu trữ và tìm tài liệu, tính toán trên excel và đạt trình độ B tiếng Anh. Đối với công nhân xưởng, đội sản xuất: yêu cầu phải có kiến thức sơ đẳng về khai thác, an toàn lao động và có thể phát hiện được các sự cố để báo lên cấp trên trong quá trình khai thác. 3.2.3. Lựa chọn đối tƣợng đào tạo phù hợp, công bằng và khách quan Công tác lựa chọn đối tượng đào tạo đã được công ty thực hiện tương đối cụ thể cho từng đối tượng. Nhưng để thực hiện tốt kế hoạch đào tạo năm 2013-2015 mà công ty đã đề ra thì cần lựa chọn phù hợp, công bằng và khách quan hơn. Các tiêu chuẩn lựa chọn đối tượng đào tạo phát triển là: bảng phân tích công việc, bảng đánh giá thực hiện công việc, năng lực, tinh thần, nguyện vọng của người lao động, nhu cầu của doanh nghiệp với từng công việc,... Đối tượng của đào tạo phát triển là nhân viên, tổng số nhân viên của công ty là 86 người, công ty có đội ngũ nhân viên khá đông đảo, nếu công ty thực hiện tốt công tác đào tạo và phát triển thì công ty sẽ vừa có được đội ngũ lao động chất lượng vừa tận dụng tối đa hiệu quả nguồn lực trong công ty. Công ty lựa chọn những nhân viên chưa đáp ứng yêu cầu công việc trong tương lai, đang làm việc trong công ty và có nhu cầu đào tạo để nâng cao kỹ năng, kiến thức và tay nghề. Việc lựa chọn đối tượng này phải phân bố đồng đều, công bằng trong các bộ phận, tránh tình trạng chỉ tập trung vào một nhóm đối tượng. Bên cạnh đó công ty luôn ưu tiên cho những nhân viên có thâm niên công tác, có phẩm chất đạo đức tốt, có thành tích trong sản xuất đi học các lớp tại chức, đại học và trên đại học. Công ty sẽ hỗ trợ tài chính, tạo điều kiện về thời gian để khuyến khích người lao động tích cực nghiên cứu, học hỏi kiến thức và nâng cao năng lực cá nhân. 3.2.4. Hoàn thiện chƣơng trình đào tạo và lựa chọn phƣơng pháp đào tạo. Hoàn thiện chương trình đào tạo: hiện nay, công ty mới chỉ bắt đầu xây dựng chương trình đào tao tương đối phù hợp với nhu cầu công việc còn đối với chương trình đào tạo chuyên sâu đòi hỏi đội ngũ giáo viên chất lượng cao thì công ty vẫn chưa đáp ứng được. Với mục tiêu những năm tới đòi hỏi công ty phải đầu tư hơn nữa trong công tác đào tạo để nâng cao năng lực sản xuất, năng lực quản trị bởi vì họ trực tiếp đem lại thành công cho công ty. 53 Bảng 3.2. Kế hoạch đào tạo trong năm 2013 của công ty CP Đá Spilit Chương trình đào tạo Đối tượng đào tạo Thời gian 1.Chuyên môn ngiệp vụ - Tại chức dài hạn - Bồi dưỡng ngắn hạn Toàn bộ nhân viên Trên 1 năm Dưới 1 năm 2.Lý luận chính trị - Trung cấp - Cao cấp Toàn bộ nhân viên 1 tháng Cán bộ lãnh đạo 2 tháng 3.Quản lý hành chính Nhân viên phòng ban 1 tháng 4.Quản trị kinh doanh Nhân viên phòng ban 1 tháng 5.Quản lý chất lượng Nhân viên phòng thiết kế và sản xuất 1 tháng 6.Kế toán Nhân viên kế toán 2 tháng 7.Nâng cao tay nghề công nhân Công nhân xưởng, đội 8.Đào tạo khác - Tin học - Ngoại ngữ - kỹ thuật ATLĐ - Khả năng phản ứng nhanh Toàn bộ nhân viên 2 tháng Toàn bộ nhân viên 3 tháng Công nhân xưởng, đội 15 ngày Toàn bộ nhân viên 15 ngày Lựa chọn phương pháp đào tạo: Việc kết hợp các phương pháp đào tạo sẽ mang lại hiệu quả cao hơn cho công tác đào tạo bởi vì nó kết hợp được những ưu điểm và hạn chế nhược điểm của các phương pháp. Hiện nay, công ty chỉ áp dụng những phương pháp đào tạo truyền thống như kèm cặp tại chỗ, cử đi học ở các trung tâm là chủ yếu. Để đa dạng hóa các loại hình đào tạo thì công ty cần áp dụng các phương pháp: Công ty vẫn tiếp tục duy trì phương pháp đào tạo kèm cặp chỉ bảo, bởi vì phương pháp này rất phù hợp với lĩnh vực hoạt động kinh doanh của công ty, hơn nữa phương pháp này không đòi hỏi nhiều chi phí mà lại rất hiệu quả với những nhân viên mới, giúp họ hoà nhập nhanh với môi trường làm việc mới, vừa tăng khả năng giải quyết công việc nhờ sự hướng dẫn, kèm cặp của những cán bộ giàu kinh nghiệm. Phương pháp này áp dụng phổ biến trong công tác đào tạo đội ngũ công nhân của công ty. Thang Long University Library 54 Công ty cần đầu tư trang bị các phòng máy vi tính để phục vụ công tác đào tạo theo kiểu chương trình hoá với sự trợ giúp của máy tính, nhất là đào tạo từ xa cho cán bộ công nhân viên. Phương pháp này có ưu điểm là chi phí giảng dạy không lớn và thời gian học tập linh hoạt, giải quyết được khó khăn trong việc bố trí thời gian đào tạo cho người lao động. Đào tạo trực tuyến sẽ tiết kiệm được ngân sách đào tạo do không tốn chi phí lớp học, chi phí tài liệu và một phần chi phí giáo viên. Kết hợp đào tạo trong công việc và ngoài công việc để tiết kiệm chi phí đào tạo. Công ty có thể cử trưởng phòng hoặc những cán bộ nhân viên có triển vọng tham gia các khoá đào tạo chuyên nghiệp tại các trường lớp chính quy. Sau đó chính đội ngũ này sẽ là giảng viên giảng dạy cho cán bộ nhân viên còn lại trong công ty tại các buổi học tổ chức trong công ty hoặc kèm cặp cho những nhân viên trong phòng. Bên cạnh việc đa dạng hoá các phương pháp đào tạo, công ty cần phải đa dạng hoá các nội dung đào tạo cung cấp những kiến thức chuyên môn nghiệp vụ đáp ứng nhu cầu của nhân viên và yêu cầu công việc, đặc biệt là kiến thức tin học và ngoại ngữ, sử dụng các công nghệ hiện đại và xu hướng quản lí mới. 3.2.5. Huy động và tăng cƣờng chi phí cho công tác đào tạo và phát triển Hiện nay, quỹ đào tạo và phát triển của công ty CP Đá Spilit nhìn chung còn khá eo hẹp, quy mô quỹ còn nhỏ nên tổng chi phí đào tạo còn hạn chế. Công ty cần huy động thêm nguồn lực tài chính để bổ sung cho quỹ đào tạo và phát triển, bởi công tác đào tạo và phát triển rất quan trọng, cần phải được quan tâm và thực hiện liên tục. Công ty có thể huy động thêm nguồn tài chính bằng cách: Mở rộng quan hệ hợp tác, tăng cường liên doanh liên kết để có được sự trợ giúp từ nhiều nguồn khác nhau. Khai thác nguồn vốn dành cho đào tạo thông qua nhiều hình thức như được ngân sách nhà nước cấp, hay được tài trợ Việc hạch toán chi phí phải rõ ràng, cụ thể để làm cơ sở cho việc đánh giá hiệu quả đào tạo về mặt kinh tế, đặc biệt cũng nên thông tin cho học viên biết về mức chi phí đào tạo bỏ ra cho họ để họ có ý thức, trách nhiệm hơn trong việc học. 3.2.6. Xây dựng và thực hiện tốt chƣơng trình đánh giá hiệu quả đào tạo Hiện nay, công tác đánh giá hiệu quả đào tạo của công ty CP Đá Spilit là khá chi thiết và xác thực: Về mặt bằng cấp, chứng chỉ: Các cán bộ, nhân viên được cử tham gia các khóa đào tạo, bồi dưỡng phải hoàn thành khóa học, lớp học, được cấp các văn bằng, chứng chỉ, phân loại thành tích học tập dựa trên kết quả tốt nghiệp ghi trên văn bằng. 55 Về mặt chất lượng công việc: Trước khi đào tạo, nhiều phần công việc nhân viên chưa đủ kiến thức để hoàn thành tốt. Do đó mức độ giải quyết công việc chưa đạt được được thành công như mong muốn. Sau khi đào tạo, nhân viên đã được bổ sung thêm một số kiến thức về phần công việc đó. Dựa vào mức độ, tốc độ hoàn thành công việc, sáng kiến kỹ thuật của các nhân viên đã tham gia đào tạo, bồi dưỡng để đánh giá kết quả đào tạo đối với từng người. Đối với tập thể, căn cứ vào hiệu quả chung trong hoạt động sản xuất kinh doanh (Tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận, khối lượng công việc, năng suất lao động, khả năng làm chủ công nghệ...) để đánh giá hiệu quả công tác đào tạo. Công ty có thể tham khảo thêm mô hình đánh giá hiệu quả công việc của tiến sĩ Donald Kir Patrick: Bảng 3.3. Mô hình đánh giá của tiến sĩ Donald Kir Patrick Mức độ Khía cạnh quan tâm Vấn đề quan tâm Công cụ 1 Phản ứng của người học Người học thích chương trình như thế nào? Bảng câu hỏi 2 Những kiến thức, kỹ năng học được Người học học được gì? Bài kiểm tra 3 Ứng dụng vào công việc Người học áp dụng những điều đã học vào công việc như thế nào? Bảng đo lường kết quả thực hiện công việc 4 Kết quả mà doanh nghiệp đạt được Doanh nghiệp thu được gì từ việc đầu tư vào đào tạo? Phân tích chi phí bỏ ra và lợi ích đạt được ( Nguồn: tài liệu tham khảo) Mức độ 1, 2 có thể đánh giá ngay trong quá trình học còn mức độ 3, 4 chỉ có thể thực hiện sau quá trình học. Sau quá trình đánh giá công ty cần có chính sách khen thưởng, tuyên dương thành tích với những học viên có thành tích học tập tốt đạt loại khá, giỏi. Còn với những học viên đạt kết quả kém, vi phạm kỉ luật, công ty phải có hình thức xử phạt để họ nhân thức được và rút kinh nghiệm. Những việc làm này nhằm khuyến khích tinh thần, ý thức học tập của các học viên. Thang Long University Library 56 3.2.7. Quản lý kết quả chƣơng trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Nếu kết quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty đã được đánh giá đối với các công nhân viên của công ty không được lưu giữ lại hay việc quản lý kết quả đó một cách sơ sài sẽ làm cho giảm ý nghĩ trong việc đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo và phát triển, gây mất lòng tin của công nhân viên đối với các cấp lãnh đạo. Vì vậy, việc quản lý kết quả đào tạo và phát triển của công ty một cách có hiệu quả sẽ có tầm quan trọng rất lớn trong việc khen thưởng, theo dõi, thúc đẩy các công nhân viên của công ty. Để quản lý hiệu quả kết quả đào tạo và phát triển Công ty có thể sử dụng những cách sau: Sử dụng bảng tóm tắt kết quả đào tạo: Những hồ sơ của nhân viên, công nhân sẽ được tóm tắt lại trong bảng đánh giá cuối cùng Bảng 3.4. Bảng đánh giá kết quả đào tạo Tên nhân viên: Phòng ban: Chức vụ: Trình độ chuyên môn Hình thức đào tạo Điểm đánh giá quá trình học Điểm đánh giá quá trình vận dụng Thái độ học viên Nhận xét của giáo viên: Sử dụng máy tính để quản lý thông tin: Đây là cách quản lý kết quả đào tạo rất hiệu quả, thông qua các phần mềm về quản lý, các thông tin dưới dạng tóm tắt về kết quả đào tạo của công ty sẽ được cập nhật trong máy dưới dạng hồ sơ và được lưu giữ. Cách thức quản lý này rất thích hợp cho việc quản lý kết quả đào tạo công nhân của công ty với số lượng nhiều và dễ truy tìm khi cần mặc dù tốn kém chi phí nhưng rất hiệu quả. 57 KẾT LUẬN Qua quá trình thực tập và nghiên cứu làm khóa luận tại công ty CP Đá Spilit, em đã nhận thấy những mặt còn hạn chế cũng như những điểm mạnh của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty. Vấn đề quản trị nguồn nhân lực một cách hiệu quả vẫn còn là khó khăn cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong nền kinh tế hiện nay bởi tính chất phức tạp cũng như trừu tượng trong quản lý. Việc hiểu rõ bản chất của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cũng như hoàn thiện được công tác này thông qua một số giải pháp được đề xuất sẽ làm cho chất lượng nhân viên tại công ty CP Đá Spilit được tăng lên đồng thời gia tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh. Do tính chất phức tạp của vấn đề cũng như năng lực học vấn và nhận thức vấn đề của em còn hạn chế nên khóa luận không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được sự chỉ bảo từ thầy cô cũng như sự đóng góp của các bạn để hoàn thiện hơn nữa đề tài của mình. Em xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo, giảng viên trường Đại học Thăng Long đã giúp đỡ em trong suốt quá trình học tập. Đặc biệt, em gửi lời cảm ơn tới cô giáo, thạc sỹ Lê Thị Hạnh đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ em hoàn thành khóa luận. Đồng thời, em cũng xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới các bác, các cô, các chú, anh, chị trong Công ty CP Đá Spilit đã tạo điều kiện cho em có cơ hội thực tập và tìm hiểu thực tế tại công ty để em có thể hoàn thành khóa luận này. Hà Nội, ngày tháng năm 2014 Sinh viên Nguyễn Văn Hiếu Thang Long University Library 58 PHỤ LỤC Phụ lục bao gồm: MẪU BÁO CÁO NHU CẦU ĐÀO TẠO NĂM 2012 PHIẾU ĐIỀU TRA SỰ PHÙ HỢP GIỮA ĐÀO TẠO VÀ NHU CẦU CÔNG VIỆC NĂM 2012 BÁO CÁO KẾT QUẢ KINH DOANH 3 NĂM 2010, 2011, 2012 59 CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc Thanh Hóa, ngày.tháng.năm 2012 MẪU BÁO CÁO NHU CẦU ĐÀO TẠO NĂM 2012 TT HỌ VÀ TÊN PHÒNG BAN NỘI DUNG ĐÀO TẠO Lý luận chính trị Quản lý hành chính Quản trị kinh doanh Tin học, ngoại ngữ Tài chính- kế toán Nâng cao tay nghề công nhân Đào tạo khác (A) (B) (C) (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) Tổng: Ghi chú Lý luận chính trị : thời gian học 4 tuần, dự kiến mở vào T1/2012 Quản lý hành chính : thời gian học 8 tuần, dự kiến mở vào T1/2012 Quản trị kinh doanh : thời gian học 8 tuần, dự kiến mở vào T1/2012 Tin học, ngoại ngữ : thời gian học 12 tuần, dự kiến mở vào T3/2012 Tài chính- kế toán : thời gian học 12 tuần, dự kiến mở vào T3/2012 Nâng cao tay nghề công nhân : thời gian học 8 tuần, dự kiến mở vào T3/2012 Đào tạo khác CÔNG TY CP ĐÁ SPILIT Thang Long University Library 60 CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc Thanh Hóa, ngày.tháng.năm 2012 PHIẾU ĐIỀU TRA SỰ PHÙ HỢP GIỮA ĐÀO TẠO VÀ YÊU CẦU CÔNG VIỆC NĂM 2012 A. THÔNG TIN CÁ NHÂN Họ và tên : ............................................................................................................. Giới tính : Nam; Nữ; Chức vụ : ............................................................................................................. Mã nhân viên : ............................................................................................................. Bộ phận : ............................................................................................................. B. SỰ PHÙ HỢP GIỮA ĐÀO TẠO VÀ YÊU CẦU CÔNG VIỆC Xin vui lòng tích dấu  vào ô cho câu trả lời bạn cho là đúng. Câu số 1: Trong năm 2012 anh/ chị đã tham gia khóa đào tạo nào? TT Nội dung đào tạo Đã tham gia Chưa tham gia 1 Lý luận chính trị 2 Quản lý hành chính 3 Quản trị kinh doanh 4 Tin học, ngoại ngữ 5 Tài chính- kế toán 6 Nâng cao tay nghề công nhân 7 Đào tạo khác Câu số 2: Đề nghị anh/ chị cho biết mức độ cần thiết của từng khóa đào tạo? TT Nội dung đào tạo Cần thiết Không cần thiết 1 Lý luận chính trị 2 Quản lý hành chính 3 Quản trị kinh doanh 4 Tin học, ngoại ngữ 5 Tài chính- kế toán 6 Nâng cao tay nghề công nhân 7 Đào tạo khác CÔNG TY CP ĐÁ SPILIT 61 Câu số 3: Theo anh/ chị một khóa đào tạo diễn ra trong thời gian bao lâu là phù hợp: Dưới 4 tuần Từ 4 đến 8 tuần Từ 8 đến 12 tuần Câu số 4: Anh/ chị nhận thấy phương thức đào tạo nào của công ty hiện nay là hiệu quả nhất ? Đào tạo tại các trung tâm Đào tạo kèm cặp, chỉ bảo Đào tạo không tập trung Ý kiến khác Câu số 5: Theo anh/ chị chương trình đào tạo có phù hợp với yêu cầu công việc tại công ty CP Đá Spilit không? TT Đánh giá 1 Rất phù hợp 2 Tương đối phù hợp 3 Ít phù hợp 4 Không phù hợp Câu số 6: Đề nghị anh/ chị đề xuất thêm các nội dung đào tạo mà anh/ chị thấy cần thiết (nếu có): TT Nội dung đào tạo Lý do đào tạo Xin trân trọng cảm ơn anh/ chị đã dành thời gian để hoàn thành phiếu điều tra! Họ và tên: (ký và ghi rõ họ tên) Thang Long University Library 62 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Giáo trình “Quản trị nhân sự”- Tác giả TS Trần Kim Dung – NXB Giáo Dục Hà Nội. 2. Giáo trình “Quản trị nhân sự”- Tác giả GS Phạm Minh Hạc – NXB Tri Thức. 3. 4. Slide bài giảng “Quản trị nhân lực” – Th.S Lê Thị Hạnh – Đại học Thăng Long. 5. Slide bài giảng “Quản trị nhân lực” – Th.S Vương Thị Thanh Trì – Đại học Thăng Long. 63 Thang Long University Library

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdftoan_van_a16126q_0297_8858.pdf
Luận văn liên quan