Khóa luận Một số đặc điểm tâm lý và đạo đức trong kinh doanh ở các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay

ình độ quản lý của mình để phù hợp với xu hƣớng kinh doanh hiện đại ngày nay. Tác giả, qua một số điều tra nghiên cứu, thiết nghĩ bên cạnh những khóa đào tạo ngắn hạn cho doanh nhân, nhà nƣớc nên thƣờng xuyên chỉ đạo các cấp các ngành tổ chức những khóa đào tạo thƣờng xuyên, dài hạn và bắt buộc đối với các doanh nghiệp. Bên cạnh đó, nên đề ra một số mục tiêu và quyết tâm đạt đƣợc mục tiêu đó cho các khóa đào tạo này, bởi nhƣ tác giả điều tra cho thấy, việc một số cấp ngành địa phƣơng mở ra các lớp đào tạo ngắn hạn này đã coi nhƣ hoàn thành nhiệm vụ mà không cần quan tâm kết quả đạt đƣợc nhƣ thế nào, hay cụ thể hơn là ngƣời học đã thực sự thu đƣợc những gì và có nâng cao đƣợc trình độ hay chƣa. Nhƣ vậy, thực sự là một sự lãng phí nguồn lực mà lại chƣa đem lại đƣợc kết quả gì lớn. Theo ngƣời nghiên cứu, nên thƣờng xuyên tổ chức các cuộc thi chuyên môn cũng nhƣ năng lực quản lý cho những doanh nhân cững nhƣ những ngƣời lãnh đạo các doanh nghiệp để một mặt khuyến khích họ không ngừng học hỏi rèn luyện bản thân, mặt khác mang lại hiệu quả xã hội thực sự cho công tác đào tạo đội ngũ lãnh đạo kế cận doanh nghiệp sau này. 1.5. Xây dựng các trung tâm tƣ vấn và hỗ trợ quản lý doanh nghiệp Trong một doanh nghiệp, kiến thức và nhận thức của nhà quản lý đóng vai trò quan trọng đối với sự nhận thức của chính nhân viên của doanh nghiệp đó. Muốn nâng cao nhận thức của doanh nghiệp về một vấn đề nào đó thì việc nâng cao nhận thức cho chính nhà quản lý, lãnh đạo là điều rất cần thiết. Chính vì vậy, việc ra đời các trung tâm tƣ vấn, nhà tƣ vấn là điều hết sức cần thiết. Hiện tại, chúng ta đã có các trung tâm tƣ vấn về kinh tế, xã hội, khoa học, công nghệ, pháp luật nhƣng các trung tâm tƣ vấn quản lý còn chƣa phổ biến, đặc biệt là trong tƣ vấn chƣa đề cập đến tâm lý và đạo đức kinh doanh. Hơn nữa, hiện nay hoạt động tƣ vấn tại Việt Nam đang phát triển một cách tự phát, không có định hƣớng, ngƣời hành nghề cũng ít đƣợc đào tạo bài bản, công tác 82 quản lý chƣa chặt chẽ, hiệu quả hoạt động còn thấp, chƣa gây đƣợc sự tín nhiệm đối với khách hàng. Sự ra đời của Trung tâm Văn hóa doanh nhân đã phần nào cải thiện đƣợc tình hình. Hiện tại Trung tâm đã có hơn 1200 hội viên là các doanh nhân. Trung tâm thƣờng xuyên tổ chức các buổi họp mặt bàn bạc về các vấn đề liên quan đến văn hóa doanh nhân, và đạo đức kinh doanh trong các doanh nghiệp Việt Nam để từ đó nâng cao hơn nữa nhận thức của ngƣời đứng đầu các doanh nghiệp. Ngoài ra, Trung tâm còn thành lập các đơn vị thành viên, tổ chức các dự án để phổ biến kiến thức về tâm lý và đạo đức kinh doanh tới một bộ phận lớn thành viên khác trong xã hội. Để có thể thành lập ngày càng nhiều trung tâm tƣ vấn quản lý hơn nữa thì Nhà nƣớc đóng một vai trò quan trọng. Sự ủng hộ, tạo điều kiện thuận lợi cho các hoạt động, nhƣ tạo một hành lang pháp lý (luật, văn bản hƣớng dẫn) cho hoạt động tƣ vấn, thành lập hiệp hội các nhà tƣ vấn sẽ giúp chính các nhà tƣ vấn, thành viên của các hiệp hội tƣ vấn có điều kiện học hỏi, nâng cao trình độ. 2. Các giải pháp từ phía doanh nghiệp 2.1. Đối với các doanh nghiệp nói chung Thứ nhất, các doanh nghiệp cần chú trọng nâng cao hiệu quả công tác tổ chức cán bộ. Đây là giải pháp then chốt để nâng cao tính tích cực lao động của cán bộ, công chức và ngƣời lao động hiện nay. Cần xác định rõ danh mục công việc cho từng vị trí công chức trong các doanh nghiệp Nhà nƣớc cũng nhƣ các doanh nghiệp tƣ nhân. Chúng ta thấy hiện tƣợng có nơi công chức rỗi rãi đến mức chơi cờ, chơi game, tán gẫu hàng giờ liền,...Nhƣng cũng có nơi thì quá tải công việc. Tại mỗi vị trí công tác phải có một "bản mô tả công việc" trong đó nêu rõ vị trí công việc là gì, nhiệm vụ chính là gì, chịu trách nhiệm nhƣ thế nào. "Con ngƣời là nhân tố quyết định...", "dụng nhân nhƣ dụng mộc". Vì vậy, cần công bằng, khách quan, minh bạch trong tuyển chọn, đánh giá, đề bạt cán bộ, công chức; cần xem xét, xây dựng lại quy trình tuyển dụng, phát hiện, đào tạo, quy hoạch và bổ nhiệm, bố trí cán bộ để khắc phục những "lỗ hổng" có thể dẫn đến những sai lầm về công tác nhân sự. Việc bổ nhiệm cán bộ phải đƣợc thực hiện một cách chặt chẽ, khoa học, dân chủ và nhất thiết phải dựa trên các tiêu chuẩn về năng lực, 83 trình độ, đạo đức và uy tín. Cần đổi mới khâu thăm dò uy tín đạo đức và thực hiện phƣơng pháp thi tuyển khách quan. Sử dụng kết hợp phƣơng pháp đánh giá định tính và định lƣợng, đồng thời công khai kết quả đánh giá cán bộ, công chức. Thứ hai, việc cải thiện thu nhập, chăm lo đời sống vật chất và điều kiện làm việc cho cán bộ, công chức và ngƣời lao động cũng cần đựợc các doanh nghiệp quan tâm hơn nữa. Lợi ích kinh tế vẫn là động lực quan trọng nhất đối với việc kích thích tính tích cực lao động của cán bộ, công chức hiện nay. Thực tế chỉ cho thấy, khi cuộc sống của cán bộ, công chức và ngƣời lao động có ổn định thì họ mới toàn tâm, toàn ý làm việc tận tuỵ, nâng cao tinh thần trách nhiệm và có hiệu quả. Thu nhập cá nhân cho ngƣời lao động là vấn đề nhạy cảm có tác động làm lay động tâm tƣ, tình cảm, tƣ tƣởng của họ. Đa số nhân viên đƣợc hỏi đều cho rằng mức lƣơng là yếu tố quan trọng hàng đầu. Nhƣng lƣơng cao chƣa hẳn là một biện pháp tối ƣu, mà quan trọng là họ phải có đƣợc một mức lƣơng tƣơng xứng. Vậy, các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ (Không có tiềm lực về vốn) phải biết xây dựng một hệ thống lƣơng hợp lý và đảm bảo tính công bằng. Có nhiều căn cứ giúp các doanh nghiệp xây dƣng hệ thống tiền lƣơng. Đó có thể là: Vị trí, trách nhiệm đối với công việc, bằng cấp, tính chất và độ khó của công việc hay là trả lƣơng theo thành tích. Thêm vào đó, doanh nghiệp phải có chính sách tăng lƣơng đều đặn, nhƣng không quá lớn, để đảm bảo về vấn đề tài chính cho công ty. Nhà quản lý nên tăng cƣờng phân quyền nhiều hơn, giúp cho nhân viên đƣợc độc lập suy nghĩ và độc lập ra quyết định. Đây chính là nhu cầu tự khẳng định và đƣợc tôn trọng trong thuyết nhu cầu của Maslow. Bên cạnh đó các doanh nghiệp nên chú trọng đến điều kiện làm việc của ngƣời lao động. Các doanh nghiệp nên cải tiến các trang thiết bị, áp dụng khoa học kỹ thuật tiên tiến vào sản xuất. Giờ giấc làm việc linh hoạt và không nên giám sát quá chặt chẽ, điều này sẽ gây ra cảm giác khó chịu đối với các nhân viên, đặc biệt là nhữn nhân viên giỏi – những ngƣời thích sự độc lập và tự do. Hàng năm các doanh nghiệp Việt Nam nên đóng tiền bảo hiểm cho nhân viên, điều này sẽ giúp nhân viên thấy đƣợc sự quan tâm của công ty dành cho mình, đồng 84 thời họ cũng tăng cam kết làm việc đối với tổ chức đó. Điều này cũng góp phần làm giảm rủi ro cho các doanh nghiệp trong quá trình hoạt động. Đặc biệt là ở các ngành kinh doanh mang tính rủi ro cao. Thứ ba, mỗi doanh nghiệp cần xây dựng đƣợc một chƣơng trình đạo đức hiệu quả đảm bảo tất cả các nhân viên đều hiểu và tuân thủ theo các nguyên tắc đạo đức kinh doanh đƣa ra. Doanh nghiệp hƣớng dẫn mọi thành viên thực hiện, đồng thời thƣờng xuyên kiểm tra, đánh giá chƣơng trình đạo đức, và không ngừng hoàn thiện chƣơng trình đạo đức. Xây dựng và phát triển đạo đức trong doanh nghiệp là cả một quá trình, đòi hỏi sự tận tâm của mọi thành viên trong doanh nghiệp. Trƣớc hết, doanh nghiệp cần lập ra một ban chịu trách nhiệm xây dựng chƣơng trình đạo đức cho doanh nghiệp. Ban này cần có sự tham gia và chịu trách nhiệm của ban giám đốc hoặc các nhà quản lý cao cấp. Chƣơng trình đạo đức doanh nghiệp đề ra các nguyên tắc, quy định... phù hợp với các chuẩn mực đạo đức kinh doanh, với văn hóa, với mục tiêu tổng quát của doanh nghiệp. Các nguyên tắc, quy định cần phải rõ ràng, cụ thể, cần cho nhân viên biết rõ hành vi nào đƣợc chấp nhận, hành vi nào không đƣợc chấp nhận trong doanh nghiệp. Doanh nghiệp phổ biến bản quy định về đạo đức cho tất cả các nhân viên, các doanh nghiệp con, doanh nghiệp liên kết...đảm bảo mọi thành viên trong doanh nghiệp đều chấp nhận và thực hiện theo. Có thể áp dụng nhiều hình thức khác nhau: thông qua các chƣơng trình đào tạo, các buổi gặp mặt truyền thống, các buổi hƣớng dẫn, trao đổi trực tiếp với nhân viên Bên cạnh đó các doanh nghiệp cần chú ý thực hiện, kiểm tra, đánh giá chƣơng trình đạo đức. Trƣớc hết, bản thân ban giám đốc, lãnh đạo phải là ngƣời thực hiện những quy định về đạo đức đầu tiên. Nếu những ngƣời đứng đầu doanh nghiệp hành động vô đạo đức thì rất khó tạo ra và phát triển một môi trƣờng đạo đức trong doanh nghiệp.Doanh nghiệp hƣớng dẫn nhân viên thực hiện theo những quy định đã đƣợc đề ra. Bản quy định về đạo đức cần trở thành đạo đức nghề nghiệp của mọi nhân viên, trở thành một bộ phận của văn hóa công ty. Doanh nghiệp kiểm tra, đánh giá xem việc 85 thực hiện các nguyên tắc, quy định của các thành viên đạt tới đâu. Trong quá trình đánh giá, cần có mức thƣởng công bằng đối với những ngƣời làm tốt và nhắc nhở kịp thời những ngƣời làm chƣa tốt. Các doanh nghiệp cần không ngừng hoàn thiện chƣơng trình đạo đức. Cùng với sự phát triển của doanh nghiệp, bản chƣơng trình đạo đức cũng cần phát triển và hoàn thiện dần. Doanh nghiệp cam kết phục vụ khách hàng tốt hơn, quan tâm tới đời sống nhân viên hơn, có trách nhiệm với xã hội, cộng đồng hơn nữa...Tất cả những hoạt động đó cần đƣợc duy trì và phát triển gắn liền với sự phát triển của doanh nghiệp. Thứ tƣ, các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các tổ chức công đoàn trong các doanh nghiệp nói riêng cần chú trọng vấn đề giáo dục, nâng cao giá trị nghề nghiệp của cán bộ, công chức và ngƣời lao động trong doanh nghiệp mình. Tâm lý chung của ngƣời lao động trong các doanh nghiệp là họ sẽ làm việc tích cực hơn khi nghề nghiệp của họ đƣợc xã hội tôn vinh, coi trọng, khi mà chính họ có đƣợc niềm tự hào mình là ngƣời lao động của doanh nghiệp này. Muốn vậy, ít nhất việc tuyển dụng cán bộ, công chức và ngƣời lao động vào các cơ quan doanh nghiệp nhà nƣớc cũng nhƣ tƣ nhân phải nghiêm túc để cán bộ, công chức và ngƣời dân không còn có cảm giác "vào cơ quan hành chính Nhà nƣớc chủ yếu nhờ ô dù, quen thân, chạy tiền". Bên cạnh đó, mức lƣơng của cán bộ, công chức và ngƣời lao động phải bảo đảm ở mức sống trung bình của xã hội. Cần giáo dục định hƣớng giá trị nghề nghiệp cho các cán bộ, công chức và ngƣời lao động, giúp họ hƣớng đến các giá trị nhƣ: trách nhiệm, liêm chính, khách quan, công bằng, sáng tạo, uy tín, tuân thủ luật pháp, xây dựng tầm nhìn nền công vụ hƣớng đến mục tiêu phục vụ chuyên nghiệp, hiệu quả Giáo dục, khơi dậy và phát huy truyền thống yêu nƣớc và cần cù lao động của cán bộ, công chức và ngƣời lao động Việt Nam là một giải pháp cơ bản đáp ứng yêu cầu giáo dục, kích thích tính tích cực lao động cho đội ngũ cán bộ, công chức. Đó là, tiếp thu, phát triền những giá trị truyền thống còn phù hợp, nhƣ: truyền thống tƣơng thân, tƣơng ái, đồng cam, cộng khổ, đoàn kết, giúp đỡ nhau trong lao động... Điểm mạnh của những nhân viên giỏi là khả năng học hỏi không ngừng. Hiểu đƣợc điều này, 86 các doanh nghiệp Việt Nam cần tổ chức các khóa đào tạo hàng năm, giúp nhân viên nâng cao kỹ năng, khả năng của mình. Với điều kiện tài chính còn hạn hẹp thì các doanh nghiệp vừa và nhỏ nên đào tạo tập trung, tổ chức các khóa đào tạo chuyên nghiệp, chất lƣợng, chứ không nên dàn trải. Bên cạnh đó cần loại bỏ triệt để những truyền thống không còn phù hợp hoặc đã trở nên lạc hậu, cản trở sức lao động của đội ngũ cán bộ, công chức và ngƣời lao động hiện tại, nhƣ: tâm lý “dùng của công cho việc riêng” hay “mua chức mua quyền” Thứ năm, nâng cao trình độ, năng lực chuyên môn cho ngƣời lao động, đào tạo, bồi dƣỡng cán bộ, công chức là một nội dung mà tất cả các doanh nghiệp muốn thực sự phát triển bền vững phải chú trọng và quan tâm. Theo nhƣ phân tích ở trên, đa phần ngƣời lao động Việt Nam, thậm chí cả đội ngũ sinh viên mới ra trƣờng cũng chƣa thực sự đáp ứng nhu cầu sẵn sàng làm đƣợc việc ngay mà còn phải qua một khóa đào tạo cơ bản của chính doanh nghiệp đó. Bởi vậy, việc đào tạo cho ngƣời lao động là khá quan trọng. Có nhiều hình thức để nâng cao trình độ, năng lực, kỹ năng cho cán bộ, công chức và ngƣời lao động. Chẳng hạn nhƣ: đào tạo, bồi dƣỡng cán bộ, công chức tại các cơ sở đào tạo của Nhà nƣớc và doanh nghiệp; đào tạo, bồi dƣỡng thông qua công việc tại cơ quan, thông qua hội thảo khoa học, trao đổi kinh nghiệm; tạo cơ hội để cán bộ, công chức phát triển năng lực... Các doanh nghiệp nên đầu tƣ vào các khóa học ngắn hạn cũng nhƣ dài hạn về chuyên môn nghiệp vụ để nâng cao tay nghề của ngƣời lao động. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp có thể tổ chức những cuộc thi về chuyên môn nghiệp vụ thƣờng xuyên cho ngƣời lao động trong doanh nghiệp, song song với việc thƣởng phạt phân minh về kết quả của những cuộc thi này. Nhƣ vậy, một mặt sẽ khiến cho ngƣời lao động trong các doanh nghiệp xóa bỏ đi tâm lý ỷ lại, ù lỳ không cần phấn đấu thêm nữa khi đã kiếm đƣợc chỗ làm, khuyến khích họ tham gia vào các hoạt động tập thể để rèn luyện tâm lý lành mạnh. Mặt khác, những cuộc thi thƣờng xuyên nhƣ vậy sẽ buộc ngƣời lao động phải thƣờng xuyên trau dồi kiến thức, cập nhật những kiến thức mới, bổ ích. Thứ sáu, các doanh nghiệp cần đề cao vai trò của việc xây dựng và nâng cao vai trò của văn hoá doanh nghiệp trong việc phát huy tính tích cực trong công việc của 87 ngƣời lao động bởi văn hóa doanh nghiệp cũng rất quan trọng trong việc gìn giữ và phát huy nguồn nhân lực. Một môi trƣờng làm việc minh bạch, rõ ràng cho hiệu quả làm việc cao. Nhƣng để giữ ngƣời, cần phải xây dựng mối liên hệ đoàn kết, thân ái, vui vẻ phấn khởi trong Công ty, làm sao để mỗi ngƣời đều cảm thấy mình có liên hệ rất mật thiết, có vai trò không thể thiếu trong tập thể. Bên cạnh đó, tăng cƣờng các hoạt động ngoại khóa, sinh hoạt tập thể để giúp nhân viên rèn luyện kỹ năng sống, và giúp phát hiện những yếu tố tài năng còn tiềm ẩn. Việc tuyên truyền nâng cao nhận thức cho cán bộ lãnh đạo, cán bộ, công chức và nhân dân về văn hóa công sở là rất cần thiết. Cán bộ, công chức cũng nhƣ ngƣời lao động phải có tác phong tốt. Tác phong của ngƣời công chức có văn hóa ở công sở thể hiện cách giải quyết công việc dứt khoát, có nguyên tắc nhƣng nhẹ nhàng, tôn trọng ngƣời giao tiếp: nói năng mạch lạc, đi đứng đàng hoàng, ánh mắt thiện cảm, nó xa lạ với việc nhận của đút lót, hối lội... Để thực hiện đƣợc yêu cầu nói trên, hàng năm cần đƣa chƣơng trình bồi dƣỡng về văn hóa công sở vào chƣơng trình đào tạo lại cán bộ, công chức và ngƣời lao động. Thứ bảy, các doanh nghiệp cần đẩy mạnh hơn nữa việc đầu tƣ vật chất cho công tác xây dựng văn hoá doanh nghiệp và đạo đức kinh doanhViệc thông qua các buổi đào tạo, tuyên truyền cho các thành viên của doanh nghiệp về văn hóa doanh nghiệp và đạo đức kinh doanh của doanh nghiệp mình là một cách chính thống để nhân viên biết về doanh nghiệp. Xong có lẽ một cách cũng không kém phần hữu hiệu mà không phải gắn với những văn bản đó là việc đầu tƣ vào các hoạt động hội hè, vui chơi giải trí của nhân viên, chế độ lƣơng thƣởng, đồng phục, trang thiết bị làm việc, những nghi thức trong doanh nghiệp. Đây chính là lớp đầu tiên của văn hoá, và là cái dễ cảm nhận nhất vì chính tính vật chất của nó. Đây cũng là cách thức liên kết các thành viên của doanh nghiệp, tạo ra mối quan hệ bền chặt, thống nhất, là một cách hữu hiệu để giữ chân lao động. Để những hoạt động hội hè đó trở thành nét riêng của doanh nghiệp thì nó phải đƣợc tổ chức định kỳ, đều đặn hàng năm, và phải có sự độc đáo, thể hiện cái riêng của doanh nghiệp, khác biệt so với các doanh nghiệp khác. 88 Tăng cƣờng đầu tƣ cho văn hoá là việc làm rất cần thiết không chỉ riêng với những doanh nghiệp lâu năm và đạt đƣợc tốc độ phát triển cao. Những quan điểm cho rằng “chỉ nên chú trọng văn hoá khi công ty đã lớn mạnh, đã ăn nên làm ra” là hoàn toàn phiến diện, coi văn hoá đơn thuần chỉ là thứ đồ trang sức để phô trƣơng. Thực tế đã chứng minh, con ngƣời lao động và công nhiều khi không chỉ vì lợi ích vật chất mà còn vì những yếu tố tinh thần thôi thúc họ, vì tình cảm gắn bó với công ty. Để tạo ra những động lực phi vật chất đó thì nhất thiết doanh nghiệp cần phải có một nền văn hoá mạnh. Ngƣời lãnh đạo công ty cần có ý thức coi đây là những đầu tƣ cần thiết cho sự phát triển của doanh nghiệp, không nên chỉ chú trọng đến kết quả kinh doanh và coi những chi tiêu về văn hoá cho ngƣời lao động là phù phiếm và tốn kém, vì đây chính là chất keo để gắn kết ngƣời lao động với công ty, tạo nền móng cho sự phát triển lâu bền của doanh nghiệp. 2.2. Đối với nhà lãnh đạo doanh nghiệp Thứ nhất, ngƣời lãnh đạo các doanh nghiệp cần lãnh đạo bằng tính nhân văn. Chọn lựa và đào tạo các thành viên một cách hợp lý là một trong những nhiệm vụ quan trọng nhất của nhà quản trị. Điều này đòi hỏi không những kinh nghiệm kinh doanh thực thế mà cả tình thƣơng, sự nhạy cảm, tính rộng lƣợng hay nói gọn lại là tính nhân văn. Ngƣời lãnh đạo thành công nhất là ngƣời có tầm nhìn rộng rãi bao trùm không chỉ những vấn đề về tài chính mà cả những kiến thức văn hoá. Ngƣời lãnh đạo này phải nhận biết đƣợc những tài năng đặc biệt của nhiêù ngƣời khác nhau và luôn tôn trọng những nhu cầu của họ. Lãnh đạo ngày nay không còn là việc ra lệnh và hƣớng dẫn mà mấu chốt là có đƣợc và sử dụng đƣợc khả năng thuyết phục ngƣời khác. Nhân cách, hay uy tín chính là yếu tố tiên quyết để xây dựng kỹ năng này. Ngoài ra, với vai trò là một nhà quản lý, các nhà lãnh đạo nên gần nhân viên, thay đổi quan điểm: Nhân viên là một khoản chi phí mà họ phải bỏ ra. Các doanh nghiệp Việt Nam cần phải nhận thức đƣợc tầm quan trọng của nguồn nhân lực, đặc biệt là trong giai đoạn hiện nay, khi các doanh nghiệp nƣớc ngoài ồ ạt vào Việt Nam, cùng với nhiều chính sách đãi ngộ tốt hơn. 89 Chúng ta biết rằng khả năng lớn nhất của một nhân viên giỏi đó là sự sáng tạo. Tình trạng “không có đất dụng võ”, không thể hiện hết kỹ năng, khả năng sẽ sớm giết chết những điểm mạnh của họ. (Đặc biệt là các doanh nghiệp Nhà nƣớc). Tất yếu họ phải ra đi. Do đó, các nhà quản lý nên giao cho những nhân viên giỏi các công việc mang tính mới mẻ, gia tăng tính thử thách trong công việc, giúp nhân viên vƣợt qua bản thân họ, giúp nhân viên tự tin hơn, yêu công việc hơn. Thứ hai, lãnh đạo các doanh nghiệp phải không ngừng khẳng định năng lực chuyên môn và năng lực xã hội. Khó khăn lớn nhất đối với khả năng liên kết và giao tiếp của một nhà lãnh đạo cấp cao nhất chính là một doanh nghiệp có sự liên kết và quan hệ nội bộ phức tạp. Một nhà lãnh đạo tài giỏi phải là một ngƣời thành công trong việc hợp nhất các yếu tố. Và kiểu lãnh đạo đó đòi hỏi phải có năng lực về mặt xã hội. Năng lực về mặt xã hội là khả năng động viên, thấu hiểu nhiều quan điểm khác nhau (thậm chí đối lập) và điều khiển một số kiểu cá tính (và tình cảm). Những tiêu chí này là nền tảng cho tinh thần đồng đội, cho sự bình đẳng trong một tổ chức thành công. Việc có đƣợc một kiến thức rộng lớn, điều cho phép một nhà quản trị có một cái nhìn đầy đủ và toàn diện hơn. Những ngƣời lãnh đạo – quản trị các doanh nghiệp có thể tự rèn luyện năng lực bằng cách tham gia các lớp đào tạo quản trị để nâng cao năng lực quản lý cũng nhƣ năng lực chuyên môn. Chú trọng rèn luyện về cả mặt ngoại ngữ, tin học bởi vì xu hƣớng trong tƣơng lai ngƣời lãnh đạo phải là ngƣời hiểu biết nhiều lĩnh vực để có thể bao quát đƣợc công việc của nhân viên của mình Thứ ba, nhà lãnh đạo phải biết vận dụng một cách mềm dẻo các ƣu thế của từng kiểu phong cách lãnh đạo trong từng hoàn cảnh cụ thể, phải biết xây dựng và phát triển phong cách của mình phù hợp với tổ chức và xã hội. Không có một phong cách lãnh đạo nào có hiệu quả tuyệt đối, nên khi lựa chọn một phong cách lãnh đạo, nhà lãnh đạo phải nhạy cảm với những nhân tố ảnh hƣởng tới hành động của mình trong một thời điểm nào đó, phải hiều về khả năng của mình, về mỗi cá nhân mà mình lãnh đạo, về môi trƣờng tổ chức và xã hội trong thời điểm đó. Phải biết dựa vào sự nhạy cảm trên, để đƣa ra cách lãnh đạo phù hợp. Khi lựa chọn phong cách lãnh đạo, cũng phải tính tới 90 những đặc điểm văn hoá, dân tộc, đạo đức của đất nƣớc. Chúng ta có thấy rằng việc áp dụng một kiểu phong cách lãnh đạo nào đó trong hoạt động quản trị kinh doanh không đơn giản là áp dụng nguyên bản một kiểu phong cách nào đó trong thực tiễn sản xuất, kinh doanh mà đòi hỏi ngƣời quản trì phải linh động, tuỳ vào những điều kiện, tình huống cụ thể của doanh nghiệp. Nhƣ vậy, phong cách lãnh đạo phù hợp với các đặc điểm đặc thù của Việt Nam sẽ là phong cách lãnh đạo mà ở đó ngƣời lãnh đạo phải có tính quyết đoán thể hiện qua các phẩm chất dám nghe dám làm, dám chịu trách nhiệm, tự tin, ra đƣợc những quyết đính kịp thời trong những tình huống khó khăn. Bên cạnh đó, ngƣời lãnh đạo tạo ra đƣợc nhiều điều kiện thuận lợi để cấp dƣới phát huy hết năng lực, trí lực, óc sáng tạo, lòng nhiệt tình vào công việc, có hệ thống chế độ đãi ngộ, khen thƣởng, kỷ luật kịp thời, thích đáng nhằm động viên ngƣời lao động phát huy mọi tiềm năng, ổn định tinh thần và đảm bảo đƣợc cuộc sống Thứ tƣ, ngƣời lãnh đạo quản trị doanh nghiệp phải luôn nắm rõ về những điểm mạnh và điểm yếu của mình. Ngƣời lãnh đạo doanh nghiệp cần nỗ lực để tối đa hóa các điểm mạnh và bù lấp cho các điểm yếu. Hiểu rõ và điều chỉnh đƣợc phong cách chiếm ƣu thế của mỗi ngƣời là một chìa khóa để lãnh đạo hiệu quả. Tuy nhiên, quan trọng hơn là khả năng nhận biết và hài hòa với các phong cách lãnh đạo của ngƣời khác mà chúng ta làm việc cùng. Bên cạnh đó ngƣời lãnh đạo quản trị các doanh nghiệp cần chú trọng phát huy ƣu điểm, hạn chế nhƣợc điểm của các thành viên công ty. Họ nên có sẵn bảng liệt kê những ƣu, khuyết điểm của nhân viên và của chính bản thân. Ai cũng có thể phạm sai lầm, nên đừng vội phê bình nhân viên khi họ mắc lỗi mà hãy hỏi họ đã học đƣợc gì từ sai lầm vừa phạm phải. Khai thác điểm mạnh, hạn chế và khắc phục dần sự non kém của đội ngũ nhân viên sẽ giúp con đƣờng đi đến thành công của doanh nghiệp ngắn hơn. Thứ năm, ngƣời lãnh đạo nên luôn giữ một thái độ chuyên nghiệp công tƣ rõ rang, thực hiện quản lý công khai, cởi mở. Tất cả những tiêu chuẩn của công việc phải đƣợc minh bạch hóa. Khi công khai tất cả những tiêu chuẩn này, một mặt tạo động lực thúc đẩy mỗi cá nhân tự do sáng tạo, đổi mới bản thân nhằm đạt năng suất cao nhất, 91 mặt khác sẽ thuận lợi trong việc đánh, giá quản lý nhân viên khiến cho nhân viên sẽ có niềm tin tƣởng vào lãnh đạo cũng nhƣ doanh nghiệp mà họ đang làm việc. Ngoài ra, nhà lãnh đạo cần có những quyết định rõ ràng, hợp lý nhƣng phải linh hoạt trong tất cà các trƣờng hợp. Có nhƣ vậy mới thực sự thuyết phục đƣợc nhân viên, khiến họ chấp hành mà không gây ra bất mãn, lủng củng trong nôi bộ. Thứ sáu, Ngƣời lãnh đạo doanh nghiệp luôn phải hƣớng tới thành công chung của doanh nghiệp. Điểm mấu chốt trong tƣ tƣởng hành động của mỗi nhà lãnh đạo chính là khao khát mang lại lợi ích cho công ty chứ không chỉ là để gây dựng danh tiếng cho bản thân mình. Đó là mục tiêu lợi nhuận chung và cũng là mục đích thể hiện năng lực cá nhân của ngƣời cầm lái. Lãnh đạo cần ý thức rõ ràng quyền lợi của mình cần gắn với quyền lợi của công ty. Hiện nay việc khan hiếm quản lý cấp cao đã khiến cho nhiều nhà lãnh đạo phải đánh trên nhiều mặt trận, vừa điều hành vừa cố vấn cho nhiều doanh nghiệp. Về ngắn hạn hay lâu dài, tình trạng này cần thay đổi để ngƣời lãnh đạo tập trung hơn trong lĩnh vực của mình. Chỉ khi ngƣời lãnh đạo gắn bó máu thịt và toàn tâm toàn ý với sự phát triển của công ty mới tạo nên sức mạnh nhất quán, một trong những yếu tố sống còn của doanh nghiệp. 92 KẾT LUẬN Cùng với sự phát triển của xã hội, tâm lý và đạo đức ngày càng khẳng định tầm quan trọng của mình trong mọi lĩnh vực của đời sống xã hội nói chung và trong sản xuất kinh doanh nói riêng. Bởi vậy, một doanh doanh nghiệp muốn tồn tại lâu dài và bền vững trong thời đại kinh tế thị trƣờng cạnh tranh khốc liệt và nhiều biến động nhƣ hiện nay thì việc chú trọng đến hai vấn đề này là hết sức cần thiết. Các doanh nghiệp Việt Nam cũng không nằm ngoài xu hƣớng đó. Tâm lý và đạo đức kinh doanh là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp. Nó góp phần tạo ra nguồn lợi nhuận tƣơng lai cho doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào biết chú trọng và phát triển nó thì doanh nghiệp đó sẽ đứng vững trong tình hình cạnh tranh gay gắt nhƣ hiện nay. Các doanh nghiệp cũng dần ý thức đƣợc tầm quan trọng của việc chú trọng quan tâm đến đời sống tâm lý của các đối tƣợng hữu quan trong kinh doanh và đạo đức đối với sự phát triển của một doanh nghiệp. Bởi họ biết, mở cửa thi trƣờng, tham gia vào sân chơi lớn của thế giới có rất nhiều cơ hội nhƣng cũng không ít thách thức. Họ sẽ phải cạnh tranh với những tập đoàn có lịch sử kinh doanh lâu đời, có nền văn hóa doanh nghiệp và đạo đức kinh doanh vững mạnh của nƣớc ngoài. Doanh nghiệp nào không tạo đựợc bản sắc riêng thì sẽ không thể tồn tại đƣợc. Đề tài đã làm rõ ở chƣơng I những lý luận cơ bản về tâm lý và đạo đức trong kinh doanh có liên quan đến tổng quan về tâm lý và đạo đức bao gồm khái niệm và những đối tƣợng nghiên cứu cũng nhƣ những khía cạnh thể hiện của tâm lý và đạo đức trong kinh doanh. Qua đó phần nào giúp ngƣời đọc nắm đƣợc các nhân tố ảnh hƣởng cũng nhƣ vai trò của tâm lý và đạo đức trong kinh doanh trong mối tƣơng quan đến văn hóa, đến sản xuất và phát triển xã hội. Trong chƣơng II, khi phân tích những đặc điểm tâm lý và đạo đức trong kinh doanh ở Việt Nam trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay, ngƣời viết đã giới hạn đối tƣợng nghiên cứu, đó là phân tích thực tiễn với hai đối tƣợng hữu quan trong hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp Việt Nam (ngƣời lao động và ngƣời lãnh 93 đạo doanh nghiệp). Trong chƣơng này, ngƣời viết đã đƣa ra những nhận xét khái quát về những đặc điểm tâm lý và đạo đức trong kinh doanh của ngƣời lao động cũng nhƣ ngƣời lãnh đạo các doanh nghiệp Việt Nam. Bên cạnh đó, ngƣời viết cũng đi sâu phân tích và tìm hiểu thực tế về những yếu tố chi phối tâm lý ngƣời lao động nhƣ nhu cầu, nguyện vọng, năng lực, tình cảm, thái độ và ý chí... và những khía cạnh chi phối tâm lý của ngƣời lãnh đạo nhƣ phong cách lãnh đạo, năng lực, uy tín và nhân cách ngƣời lãnh đạo kinh doanh Việt Nam. Sau đó, ngƣời viết tiếp tục phân tích những khía cạnh đạo đức của hai đối tƣợng hữu quan-ngƣời lao động và nhà lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam. Nhƣ vậy, chƣơng II đã làm rõ đƣợc phần nào thực trạng tâm lý và đạo đức trong kinh doanh của các doanh nghiệp Việt Nam thời gian vừa qua. Trên cơ sở những phân tích của chƣơng II, chƣơng III ngƣời viết cũng xin đƣa ra một số xu hƣớng về tâm lý và đạo đức kinh doanh của các doanh nghiệp Việt Nam trong thời gian tới. Qua đó ngƣời viết muốn đề xuất một số ý kiến nhỏ đối với việc phát triển tâm lý và đạo đức của ngƣời lao động cũng nhƣ ngƣời lãnh đạo các doanh nghiệp Việt Nam nhằm tăng tính tích cực của việc ứng dụng tâm lý vào trong hoạt động sản xuất KD. Đề tài nghiên cứu này không có tham vọng đi sâu vào phân tích cũng nhƣ đƣa ra các giải pháp thực sự hiệu quả để giúp các doanh nghiệp Việt Nam xây dựng và áp dụng phát triển tâm lý trong kinh doanh cũng nhƣ xây dựng đạo đức kinh doanh vững mạnh mà nó chỉ có giá trị tham khảo rất nhỏ. Ngƣời nghiên cứu chỉ hy vọng đề tài này phần nào có thể giúp đỡ những ai quan tâm đến vấn đề này một nền tảng kiến thức cơ bản nhất. Với khả năng và trình độ hạn chế, chắc chắn khoá luận này không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận đƣợc những ý kiến đóng góp của các thầy cô giáo và các bạn sinh viên. 94 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO I. Danh mục sách tham khảo [1]. TS. Dƣơng Thị Bích Liễu. GV ĐH KTQDHN. “ Văn hóa kinh doanh”. NXB Kinh tế quốc dân 2008. [2]. PGS. TS Đỗ Văn Phúc, GV ĐH BKHN. “Tâm lý trong quản lý kinh doanh”. NXB Khoa học và kĩ thuật 2004. [3]. TS. Lê Văn Thái và ThS. Đặng Thị Lan, GV ĐH Ngoại Thƣơng HN. “ Tâm lý và đạo đức trong kinh doanh”. 2004. [4]. GS. Mai Hữu Khuê; PTS. Đinh Văn Tiền. “Tâm lý học ứng dụng trong quản lý kinh doanh”. NXB Chính trị Quốc Gia 1997. [5]. Nguyễn Đình Xuân. “Tâm lý học quản trị kinh doanh”. NXB Chính trị Quốc Gia 1996. [6]. PGS. PTS Nguyễn Cao Thƣờng, Bộ môn tâm lý học - xã hội học ĐH KTQD. „Tâm lý học và xã hội học‟ Hà Nội 1995. [7]. TS. Nguyễn Mạnh Quân. „Đạo đức kinh doanh và văn hoá doanh nghiệp.‟ NXB Lao động xã hội 2004. [8]. Paul Albou . „Tâm lý học kinh tế‟. NXB Khoa học xã hội 1997. [9]. GS. Phạm Tất Dong, GV ĐH KHXHVNV. „Tâm lý học quản lý.‟ NXB Đại học quốc gia Hà Nội 1997. [10]. Philip Kotler. „Quản trị Marketing.‟ NXB Thống kê 2006. [11]. TS. Phạm Công Đoàn. „Tâm lý học quản trị doanh nghiệp .‟ NXB Thống kê 1998. [12]. Thế Nghĩa „Tƣ duy mới trong kinh doanh ( Quản lý thế hệ thứ tƣ ) .‟ NXB Thống kê Hà Nội 1998. [13]. Trần Quốc Dân . „Tinh thần doanh nghiệp giá trị định hƣớng của văn hoá kinh doanh Việt Nam‟ . NXB Chính trị quốc gia 2003. 95 [14]. GS. TS. Trần Minh Đạo. „ Giáo trình Marketing căn bản‟. NXB Đại học kinh tế quốc dân 2006. [15]. PTS. Vũ Đức Đán. „Tâm lý học quản lý .‟ NXB Đại học quốc gia Hà Nội 1997. [16]. PGS. TS. Phạm Cao Thƣờng “ Tâm lý học và xã hội học đại cƣơng”. NXB Đại học Kinh tế Quốc Dân 1997. [17]. Tập thể tác giả trƣờng Đại học Ngoại Thƣơng. “Giáo trình Marketing lý thuyết”. NXB Giáo dục 2000. II. Danh mục các bài báo và trang web [18]. PGS. TS. Phạm Duy Đức “ Đạo đức doanh nhân Việt Nam hiện nay” 2008 dao/Dao_duc_doanh_nhan_Viet_Nam_hien_nay/ [19]. Minh Tiến “ Đạo đức kinh doanh suy giảm” – Báo Tuổi trẻ cuối tuần 2008 [20]. Theo báo Tuổi trẻ “ Quản trị nhân sự – Tránh sai lầm trong việc sử dụng lao động ở các doanh nghiệp nhỏ” – 2008 [21]. “ Những đặc điểm của người Việt Nam” – 2007 [22]. Mai Anh “ Nắm bắt tâm lý nhân viên” – Báo Doanh nhân 2008 ly/Nam_bat_tam_ly_nhan_vien/ [23]. Trang web Tâm lý học và bạn “ Đặc điểm tâm lý cơ bản của người lao động” – 2008 [24]. TS. Nguyễn Công Phú – ThS. Trần Nam Trung “ Bí quyết lãnh đạo trong doanh nghiệp” – 2008 96 stid=81 [25]. “ Những đặc điểm chung của doanh nghiệp Việt Nam” – Trang web của cộng đồng Ceo thành phố HCM di%E1%BB%83m-chung-c%E1%BB%A7a-doanh-nghi%E1%BB%87p- vi%E1%BB%87t-nam-2/ [26]. GS.TS. Phạm Tất Dong “ Xã hội học tập và nguồn nhân lực ở Việt Nam” – Tạp chí cộng sản 2008 ort=1 [27]. Ngọc Hằng “ Nguồn nhân lực Việt Nam thừa mà vẫn thiếu”- Báo Dân trí 2008 9PxVbUJ:www.vieclambank.com/news_detail.php%3Fid%3D20070102181932+&hl= vi&ct=clnk&cd=2&gl=vn [28]. Vân Lam “ Để trỏ thành nhà quản lý tận tâm” – Tạp chí nhà quản lý 2008 [29]. “ Bệnh của lao động trẻ” – Theo báo Dân trí 9PxVbUJ:www.vieclambank.com/news_detail.php%3Fid%3D20070102181932+&hl= vi&ct=clnk&cd=2&gl=vn [30]. Nguyễn Vạn Phú “ Thực chất văn hóa doanh nghiệp” – Báo Tia sáng 2006 [31]. Trần Hữu Quang. Đi tìm những yếu tố tâm lý xã hội cản trở tinh thần khởi nghiệp. Thời báo Kinh tế Sài Gòn. Số ra ngày 1/1/2004. [32]. Hồng Khánh (theo Vnexpress.net). Nhiều doanh nghiệp trốn kí hợp đồng lao động. Thứ 6-17/11/2006 [33]. Nguyên Nhân Các Vụ Đình Công ở Việt Nam Là Do Lương Thấp Và Giới Chủ Cư Xử Tệ Bạc, Bất Công. 20/04/2007 97 [34]. Đặng Vỹ. 10 năm, hơn 1.000 vụ đình công. 24/07/2006 [35]. Yến Trình- Hồ Văn (Theo Tuổi trẻ). Đình công: giọt nước lại tràn ly. 18/01/2008 [36]. Nguyễn Châu Hà. Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp - vấn đề còn nguyên tính hấp dẫn. 04/01/2008 [37]. TS. Phạm Văn Thổ. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp, tài liệu tập huấn văn hóa doanh nghiệp do Trung tâm quốc tế về đào tạo và quản lý kinh tế tổ chức 6/2003 [38]. Lạc Trung (theo VTC). Doanh nghiệp “ma” có đất sinh sôi. 07/09/2007 [39]. Môi trường kinh doanh Việt Nam 2007- tốt nhất từ trước đến nay. ?b_start:int=5 [40]. PGS.TS. Trần Ngyên Việt “ Tìm chuẩn mới cho trách nhiệm xã hội của các DN VN” – Báo Thể thao – Văn hóa 1/ 2009 [41]. “ Mười kim chỉ nam cho các lãnh đạo trẻ 2009” – Tạp chí quản lý 2008 in-ca-ban-ch-huy-phong-chng-lt-bao-b-thong-tin-va-truyn-thong-s-10pclb- btttt&catid=17:ptc-tintuc&Itemid=40 [42]. Masso Group “ Kinh nghiệm lãnh đạo cho doanh nghiệp” – 2006 [43]. Phạm Công Nhất “ Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu đổi mới và hội nhập quốc tế”- Số 7 Tạp chí Cộng Sản 2008 [44]. Nguyễn Trí Đạt. “ Nguồn nhân lực Việt Nam thời kỳ WTO”. 2008 [45]. Việt Báo. “ Đi tìm hình ảnh CEO trong thế giới phẳng” 2008 98 phang/20617142/87/ [46]. Ngọc Quang. “ Khi doanh nghiệp vi phạm hợp đồng”21/11/2008 360/Khi_DN_vi_pham_hop_dong/ [47]. Thanh Lê. “ 81 doanh nghiệp vi phạm quy định của bộ luật Lao động”. 2008 [48]. “Năm căn bệnh tâm lý thường gặp ở công chức”-2007 PHỤ LỤC PHỤ LỤC 1 : MỘT SỐ BỆNH TÂM LÝ THƢỜNG GẶP Ở CÁN BỘ CÔNG CHỨC VÀ NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM [48]. Một chuyên gia kinh tế Châu Âu khi làm việc cho dự án ở VN nêu nhận xét nhƣ sau: “VN tuy đang phát triển GDP với tốc độ 8,5%/năm, song, tƣ duy của ngƣời VN, nhất là công chức, chƣa theo kịp tốc độ phát triển này”.Theo tác giả, nguyên nhân của tình trạng tƣ duy của công chức và ngƣời lao động chƣa theo kịp tốc độ phát triển là “công chức Việt Nam hiện còn vƣớng mắc đều nằm ở cơ chế, đó là: động lực, cơ chế ngạch, bậc chuyên viên, và cơ chế lãnh đạo tập thể”. Bệnh sợ biết nhiều Xuất phát từ thực tế do hoàn cảnh chiến tranh, cán bộ lãnh đạo không đƣợc đào tạo một cách chính quy nên việc tiếp cận với các phƣơng tiện khoa học kỹ thuật, đặc biệt là tin học rất hạn chế. Từ đó sinh ra quan điểm: Lãnh đạo là không cần biết nhiều, mọi việc đã có cấp dƣới làm thay, trình ký. Việc “chuyên môn hóa” hay biết làm nhiều việc sẽ cột chặt ngƣời công chức đó vào một vị trí đó, không “lên” đƣợc. Nhiều công chức còn xem máy vi tính hữu dụng chủ yếu để đánh văn bản Cá nhân ngƣời nghiên cứu đƣợc chứng kiến nhiều công chức có bằng cấp vi tính hẳn hoi làm việc rất “thủ công”: thực hiện nghiệp vụ quản lý bằng hàng núi hồ sơ, giấy tờ, soạn thảo văn bản bằng cách viết tay, sau đó đƣa cho nhân viên vi tính đánh máy, in ra, sửa chữa, in lại, trình lãnh đạo duyệt (đƣơng nhiên lãnh đạo sẽ có sửa chữa), in lại và phát hành; trải qua nhiều công đoạn lôi thôi và nhiêu khê, mất nhiều thời gian và hao tốn giấy mực. Hỏi tại sao không soạn thảo trực tiếp trên máy, tôi đƣợc câu trả lời “té ngửa”: “Làm vậy cho giống lãnh đạo” Bệnh lý lịch Tuy không nói ra một cách công khai, việc xét tuyển, bổ nhiệm vào một chức vụ nào đó không phải chỉ đơn giản căn cứ vào năng lực công tác mà còn xoay qua lật lại xem có phải “lý lịch” hay không. Đây là tâm lý chung không chỉ của lãnh đạo các doanh nghiệp mà còn là tâm lý chung của cán bộ công chức cũng nhƣ ngƣời lao động Việt Nam. Một Bệnh bánh ít đi bánh qui lại Đó là tình trạng “gởi gắm” giữa các quan chức với nhau. Ông A nhận vào cơ quan mình con cháu ông B thì ông B cũng nhận lại con cháu ông A. Hoặc là cùng nhau “gởi” xoay vòng, quanh đi quẩn lại, cơ quan nào cũng có công chức học hành lôm côm, làm việc không có chất lƣợng, yếu kém năng lực nhƣng lại là diện 5C (con cháu các cụ cả) nên không thể bỏ đi đâu đƣợc cả. Ví dụ rõ nhất của bệnh này là vụ án tiêu cực ở Bộ Thƣơng mại, vụ PMU18, đùng một cái “cháy nhà” bàn dân thiên hạ mới biết hóa ra một số “cán bộ cấp Bộ” toàn là diện 5C học hành lôm côm, dở dang đƣợc “các cụ” ấn vào. Bệnh bè phái Thực tế cho thấy, việc xét tuyển, bổ nhiệm cán bộ lâu nay, bên cạnh những mặt tốt, vẫn còn một số tồn tại.Việc xét tuyển, bổ nhiệm vào một chức vụ còn bị gánh nặng của 'lý lịch'. Cụ thể là tình trạng bí mật xây dựng quy hoạch cán bộ nhằm phục vụ cho những ý định không đúng đắn của một cá nhân hay một nhóm nhỏ cá nhân. Số ngƣời này họ cũng tiến hành xây dựng quy hoạch cán bộ khá công phu. Nhƣng thực chất, đó là quá trình tìm kiếm, lựa chọn những ngƣời "ăn cánh" với mình để bố trí nắm giữ các cƣơng vị chủ chốt trong hệ thống tổ chức bộ máy mà họ đang điều hành. Thực chất, đó không phải là xây dựng một ê kíp với đúng nghĩa chân chính của từ này mà là sự tạo dựng một cánh hậu để bảo vệ nhau, cùng nhau thực hiện những mƣu đồ xấu. Quy hoạch cán bộ theo kiểu này đƣơng nhiên là họ phải hết sức bí mật, không dám công khai và thƣờng gây ra những hệ quả xấu. Đó là tình trạng cán bộ không đủ tiêu chuẩn cả về phẩm chất lẫn năng lực, không đồng bộ, không phù hợp với yêu cầu của nhiệm vụ chính trị, nhiệm vụ tổ chức, gây mất đoàn kết nội bộ, làm cho quần chúng không tin vào đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý. Bệnh địa phƣơng cục bộ Thực tế cho thấy, đã và đang có tình trạng “Một ngƣời làm quan cả họ đƣợc nhờ”. Khi một ngƣời trong gia đình làm một công việc ở đâu đó, thì rất nhiều khả năng sẽ kéo theo con cháu của mình vào làm cùng cơ quan. Nhƣ thế, dù không đủ tiêu chuẩn làm việc, nhƣng họ vẫn đƣợc nhận vào làm. Đôi khi vẫn còn tồn tại tâm lý ƣu tiên những ngƣời đồng hƣơng, ví nhƣ cùng xin vào làm việc ở một doanh nghiệp nhƣng bạn A nhà cùng quê với sếp, bạn B lại ở nơi xa thì ƣu thế có thể nghiêng hẳn về phía bạn A mà chƣa hề xét đến năng lực của hai ngƣời. Một ví dụ thực tế nữa là một số nơi nhân viên muốn đƣợc nhận vào làm trong một số cơ quan ở Hà Nội là phải thỏa mãn việc nhà có hộ khẩu Hà Nội. Nhƣ vậy, những lao động ngoại tỉnh hoàn toàn không đủ tiêu chuẩn để nộp hồ sơ chứ chƣa nói đến khả năng làm việc của ai cao hơn. Công chức đƣợc xem là thành phần trí thức trong xã hội, đối với giới trí thức điều quan trọng không phải là tiền, là quyền, mà là một môi trƣờng làm việc phù hợp có thể phát huy năng lực của mình và họ đòi hỏi rất cao sự công bằng. Môi trƣờng làm việc luôn bất bình đẳng và triệt tiêu động lực phấn đấu nếu không có “liều thuốc đặc trị” dứt bỏ những “căn bệnh” trầm kha nói trên. PHỤ LỤC 2 : TRẮC NGHIỆM CHẨN ĐOÁN NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA NHÀ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP [3,TR.218] (Biên soạn dựa trên trắc nghiệm nghiên cứu những tính tốt của người quản trị kinh doanh hiện đại của R. Papin) Bạn hãy đọc các câu hỏi sau đây và lựa chọn một trong ba cách trả lời tƣơng ứng phù hợp với suy nghĩ và khả năng của bạn bằng cách đánh dấu X vào các ô tƣơng ứng : Câu 1: Bạn có khuynh hƣớng luôn đi trƣớc hay là chờ ngƣời khác hƣớng dẫn bạn cách ứng xử trong mỗi tình huống quản trị kinh doanh ? a. Vô ích, đừng chỉ cho tôi phải làm gì. Tôi luôn hành động sáng tạo b. Tôi có khả năng đƣa ra sáng kiến, nếu ai đó chỉ ra đúng hƣớng hoặc gợi ý cho tôi phải làm gì ? c. Tôi là ngƣời giỏi tổ chức thực hiện và chỉ đề ra sáng kiến nếu không còn cách làm nào khác Câu 2: Bạn có khả năng ra quyết định rất nhanh ngay cả khi còn thiếu thông tin không? (hay bạn thích hoạt động trong môi trƣờng đã quen thuộc?) a. Khi có thời cơ, ít khi tôi để cho ngƣời khác khai thác ? b. Hầu nhƣ tôi luôn từ chối việc ra quyết định “ngay lập tức”. Tôi cần có thời gian để thu thập và xử lý các thông tin cần thiết để cân nhắc mọi vấn đề. c. Trong bất cứ hoàn cảnh nào tôi cũng từ chối quyết định khi chƣa hội đủ các thông tin để giúp tôi loại trừ mọi rủi ro thất bại. Câu 3: Khi hoạt động trong môi trƣờng mới bạn có cảm thấy thoải mái không ? (hay bạn thích hoạt động trong môi trƣờng đã quen thuộc?) a. Nếu nhƣ hoàn cảnh buộc tôi phải thay đổi cách sống, tôi sẽ ứng phó với các thay đổi ấy với tinh thần lạc quan hơn là lo sợ b. Tôi chỉ tìm kiếm sự thay đổi khi nào tình hình hiện tại không làm cho tôi vừa lòng nữa 1 c. Tôi luôn hành động theo phƣơng châm “lội nƣớc đi sau”, đợi cho ngƣời khác đổi mới rồi tôi bắt chƣớc theo họ Câu 4: Trong tình huống khủng hoảng, bạn có khuynh hƣớng lợi dụng trạng thái bi quan, bị động của đối thủ cạnh tranh để đƣa ra các chiến lƣợc mới không ? a. Tôi cho rằng cơ may thành công của tôi càng lớn, khi mà số ngƣời cạnh tranh với tôi càng ít. Khi họ bi quan, tôi tranh thủ cơ hội đề ra các chiến lƣợc hành động để khắc phục tình trạng khủng hoảng có hiệu quả b. Trong thời kỳ khủng hoảng, tôi thƣờng tránh lao vào những dự án mới, nhƣng tôi chuẩn bị sẵn mọi điều kiện để tranh thủ đƣợc lợi khi sự phục hồi diễn ra c. Khi tình hình diễn biến xấu, tôi thích nằm im và chờ khủng hoảng đi qua rồi mới hành động Câu 5: Trong tình huống gặp khó khăn, có nhiều sức ép từ nhiều phía khi phải ra quyết định, bạn cảm thấy bình thƣờng hay cảm thấy bi quan chán nản ? a. Trong bất cứ tình huống nào tôi cũng vững vàng nhƣ bàn thạch và trong tình huống càng khó khăn toi càng hăng hái, cố gắng để giải quyết khó khăn b. Tôi luôn phòng tránh các chấn động tâm lý. Để khỏi mất đi khả năng kiểm soát của mình, tôi dành thì giờ suy nghĩ trƣớc khi hành động c. Thú thật rằng, sau mỗi lần thất bại tôi cần có thời gian để trấn tĩnh lại Câu 6: Bạn có nghĩ rằng những ngƣời cộng sự của bạn có khả năng phát huy sáng kiến hơn bạn? (hay là bạn chỉ tin tƣởng vào tài năng của mình) a. Tôi thích có những cộng sự giỏi hơn tôi tham mƣu và giúp việc để doanh nghiệp của tôi phát triển ngày một tốt hơn. b. Tôi tìm cách để có những ngƣời cộng sự tài năng, nhƣng tôi đã thất vọng nhận thấy họ không theo kịp nhịp độ phát triển của doanh nghiệp. Vì vậy, trong thời gian tới có thể tôi phải thay thế họ. c. Một ngƣời lãnh đạo thƣờng có tài năng mà các cộng sự của mình không có đƣợc. Vì vậy, tốt hơn hết chỉ nên tập hợp quanh mình những ngƣời đồng hành đáng tin cậy là đạt yêu cầu. Câu 7: Bạn có cảm thấy hứng thú khi đƣợc trao đổi thông tin với những ngƣời làm việc dƣới quyền mình (hay là cảm thấy miễn cƣỡng khó chịu) ? a. “Nếu chỉ tin ở tài mình, bạn sẽ không bao giờ là ông chủ lớn”. Vì vậy tôi cảm thấy rất thích thú khi đƣợc nghe, hiểu và trao đổi thông tin với các cộng sự của mình. b. Tôi có quan tâm đến sự cần thiết trao đổi thông tin với các cộng sự của tôi và tôi sẵn sàng nghe họ nói. c. Tôi chỉ nghĩ rằng luôn có khoảng cách giữa chủ doanh nghiệp và ngƣời cộng sự, nên đừng tìm cách thay đổi con ngƣời, bạn sẽ mất thì giờ vô ích trong công việc ấy Câu 8: Bạn cho rằng, muốn ủy quyền cho cấp dƣới thì phải biết kiểm tra chu đáo. Vậy có thƣờng xẩy ra những trƣờng hợp cấp dƣới đánh lừa bạn, bới họ không thực hiện những điều bạn mong muốn? a. Tôi không bao giờ ủy quyền cho ai mà không bàn bạc để thỏa thuận với họ về các mục tiêu cần đạt và các chuẩn mực sẽ đƣợc áp dụng để kiểm tra. Tôi không bao giờ coi nhẹ công tác kiểm tra việc thực hiện các quyết định quản lý đã đƣợc đề ra và đang thực hiện b. Tôi đã từng thất vọng với các cộng sự mà tôi tín nhiệm, bởi việc làm của họ không đạt kết quả nhƣ mong đợi của tôi. Khi ấy buộc tôi phải tách rời với các đƣơng sự ấy. c. Theo tôi sự kiểm soát thật là đơn giản. Những ngƣời làm việc dƣới quyền tôi làm những gì tôi bảo họ làm, chỉ có thế thôi. Câu 9: Bạn có tự cảm thấy mình có khả năng dồi dào và dễ dàng truyền lòng nhiệt tình của mình cho ngƣời dƣới quyền ngay cả trong tình huống khó khăn ? a. Tôi luôn nhiệt tình và tìm cách truyền lòng nhiệt tình cho cấp dƣới, lòng nhiệt tình của mọi ngƣời trong công việc là một trong những bí quyết thành công trong quản trị doanh nghiệp b. Tôi cũng có lòng nhiệt tình, nhƣng đôi khi cảm thấy thiếu tự tin … c. Trong tình huống khó khăn, đôi khi tôi cảm thấy do dự. Vì vậy, tôi muốn có quanh mình những ngƣời thận trọng… 1 Câu 10: Bạn có tự cho rằng mình là ngƣời kiên trì bền bỉ, vững vàng trong tình huống khó khăn (hay là tìm cách thoát khỏi hoàn cảnh khó khăn )? a. Nếu tôi có một dự án nào đó trong đầu thì tôi quyết thực hiện cho bằng đƣợc dự án đó b. Tôi rất thích tiến hành các dự án của tôi theo thời hạn, nhƣng với điều kiện là có hiệu quả c. Tôi cho rằng tốt hơn hết là tránh những khó khăn, phức tạp và không nên đối mặt với nó Câu 11: Bạn có quan tâm đến nguyện vọng của những ngƣời bất đồng với quan điểm của mình (hay bạn muốn lấn át họ) ? a. Khi tôi trình bày một dự án nào đó, tôi phát hiện rất nhanh những ai có thể giúp tôi thực hiện thành công dự án ấy và tìm cách thuyết phục họ. b. Tôi luôn tìm cách thƣơng lƣợng trƣớc khi lao vào một dự án khó khăn, có nhiều ngƣời phản đối c. Tôi không bao giờ thƣơng lƣợng nếu tôi không ở thế mạnh, nhƣng tôi thừa nhận điều quan trọng là phải biết đàm phán Câu 12: Bạn có giữ cho đầu óc của mình đƣợc tỉnh táo và trong họat động trí tuệ của tôi thƣờng xuyên vận hành tốt, điều đó không đòi hỏi tôi phải cố gắng nhiều a. Tôi luôn giữ cho đầu óc tôi đƣợc tỉnh táo và trong hoạt động trí tuệ của tôi thƣờng xuyên vận hành tốt, điều đó không đòi hỏi tôi phải cố gắng nhiều. b. Tôi luôn phải tìm cách để không bị mệt mỏi, và đôi khi tự buộc mình phải nghĩ đến công việc ít quan hệ đến hoạt động nghề nghiệp của tôi. Tuy nhiên, nhiều lúc tôi phải để cho đầu óc nghỉ ngơi một chút c. Tôi luôn hành động một cách yên tĩnh và chắc chắn Câu 13: Bạn có ham tìm hiểu tất cả những gì đang xảy ra quanh bạn và có dành thì giờ quan tâm đến những gì không liên quan trực tiếp đến ngành nghề của bạn không? a. Tôi thuộc loại ngƣời luôn quan tâm đến tất cả những gì đang xảy ra quanh mình b. Đôi khi tôi có quan tâm đến những sự kiện xảy ra quanh tôi 1 c. Tôi không thích phân tán đầu óc, tôi chỉ thích tập trung cố gắng của mình vào những gì liên quan trực tiếp đến nghề nghiệp của tôi Câu 14: Bạn có để nhiều thì giò để hỏi ngƣời khác và tự hỏi mình bằng cách đặt ra những câu hỏi buộc phải động não nhiều không ? a. Tôi không chỉ tự tạo cho mình có nhiều ý kiến mà tôi còn biết cách thu thập ý kiến của những ngƣời khác, bởi vì tôi có nghệ thuật đặt ra những câu hỏi thích hợp b. Tôi thƣờng không thực hiện đƣợc việc trao đổi thông tin một cách đúng đắn, bởi vì những câu hỏi mà tôi đặt ra thƣờng nhận đƣợc câu trả lời là “có” hoặc “không” c. Không bao giờ các cộng sự của tôi từ chối trả lời các câu hỏi của tôi, bởi vì tôi biết chính xác thông tin nào tôi quan tâm và tôi cũng luyện cho họ vâng lời tôi. Câu 15: Nhờ có nhạy cảm, bạn có thƣờng dự báo trƣớc đƣợc sự tiến triển của doanh nghiệp mà bạn đang quản lý không ? a. Tôi thƣờng cảm nhận đƣợc các sự kiện sẽ xảy ra nhƣng không cắt nghĩa đƣợc vì sao b. Đôi khi tôi cảm nhận đƣợc sự kiện sẽ xảy ra và tôi tin vào trực giác của tôi c. Tôi luôn thích tiến hành công việc một cách hợp lý, có kế hoạch va hệ thống Câu 16: Bạn có thể san sẻ công việc hàng ngày cho ngƣời khác hay là chỉ mình bạn mới có thể giải quyết đƣợc mọi việc ? a. Khi các cộng sự tài năng, tôi ủy nhiệm đại bộ phận công việc hàng ngày cho họ. Mặt khác tôi cũng biết cách tự giải thoát đƣợc tƣ tƣởng của mình khỏi căng thẳng do sức ép công việc hàng ngày. b. Tôi thƣờng xem xét lại những công việc hàng ngày và tôi cảm thấy không thoải mái với ý nghĩ là quá nhiều việc và tình trạng này đã cản trở tôi phát triển những dự án khác. c. Tôi coi trọng việc tự mình đấu tranh với các công việc hang ngày. Vƣợt qua đƣợc khó khăn, điều đó giúp tôi tự khẳng định đƣợc mình Câu 17: Bạn có thể nhận biết rất nhanh các mặt trọng yếu của một vấn đề hoặc một thời cơ hay là bạn co khuynh hƣớng thiên về chi tiết ? a. Khi phải đối mặt với các vấn đề, tôi lập tức đi vào phần chủ yếu, và mỗi khi các cộng sự của tôi không nhận thức đƣợc các thứ tự ƣu tiên, tôi điều khiển họ đi đúng hƣớng đã định. b. Trƣớc khi hành động tôi đã để thì giờ suy nghĩ, thử làm bật ra các mặt quan trọng nhất. Sự suy nghĩ ấy đòi hỏi tôi mất nhiều thời gian và sự cố gắng. c. Nhiều khi trong công việc, đã xảy ra tình trạng là tôi bị ngập trong việc xử lý chi tiết. Đó là tình trạng thấy cây mà không thấy rừng. Câu 18: Khi bạn ra một quyết định quản lý, bạn có nghĩ rằng nó sẽ góp phần thực hiện các mục tiêu cả trung và dài hạn? a. Tôi rất thích chơi cờ. Tôi thƣờng tính trƣớc đƣợc nhiều nƣớc đi. Cho nên khi ra quyết định tôi thƣờng dự tính trƣớc ảnh hƣởng của nó đối với mục tiêu trung và dài hạn mà tôi đã đề ra. b. Do môi trƣờng cạnh tranh luôn biến động nên tôi chỉ dự tính đơn giản hệ quả quan trọng nhất từ các quyết định tôi đề ra. c. Nếu để thì giờ suy nghĩ về hậu quả của các hành động của mình thì chẳng còn thì giờ nữa, nên tôi thƣờng để cho các sự kiện dẫn dắt mình vì nhƣ vậy thiết thực hơn. Cách xử lý kết quả Mục đích nghiên cứu của các câu hỏi : - Các câu hỏi từ 1- 5 đƣợc dùng để nghiên cứu khả năng ra quyết định của nhà quản trị doanh nghiệp - Các câu hỏi từ 6- 11 đƣợc dùng để nghiên cứu khả năng làm cho các cộng sự phản ứng nhanh của ngƣời quản trị doanh nghiệp - Các câu hỏi từ 12 – 15 đƣợc dùng để nghiên cứu khả năng dự tính, dự đoán của nhà quản trị doanh nghiệp - Các câu hỏi từ 16 – 18 đƣợc dùng để nghiên cứu khả năng làm việc kết hợp đồng thời ngắn hạn, trung và dài hạn 1 Cách cho điểm xếp loại trình độ năng lực quản lý: - Các phƣơng án trả lời a đƣợc coi là giỏi - Các phƣơng án trả lời b đƣợc coi là trung bình - Phƣơng án trả lời c đƣợc coi là yếu Bảng tổng hợp kết quả nghiên cứu : 1. Năng lực phản ứng nhanh Giỏi TB Yếu 1.1 Khả năng ra quyết định 1.1.1 Đầu óc sáng kiến 1.1.2 Khả năng ra quyết định khi thiếu thông tin 1.1.3 Khả năng thích ứng 1.1.4 Khả năng chuyển điều bất lợi thành có lợi 1.1.5 Khả năng chống chịu các sức ép tâm lý 1.2. Khả năng làm cho các cộng sự phản ứng nhanh 1.2.1 Khả năng tạo lòng tin 1.2.2 ý muốn tìm hiểu các cộng sự của mình 1.2.3 Khả năng kiểm tra kiểm soát 1.2.4 Lòng nhiệt tình và khả năng truyền lòng nhiệt tình 1.2.5 Khả năng kiên trì 1.2.6 Khả năng thƣơng lƣợng 2. Năng lực dự tính dự toán Giỏi TB Yếu 2.1 Đầu óc nhạy bén 2.2 Tính ham hiểu biết 2.3 Khả năng trao đổi thông tin 2.4 Khả năng nhạy cảm và trực giác 3. Năng lực làm việc kết hợp Giỏi TB Yếu 3.1 Khả năng thoát khỏi công việc hàng ngày 3.2 Khả năng nhận thứ, phân biệt thứ tự ƣu tiên 3.3 Khả năng tính trƣớc nhiều nƣớc đi.