Khóa luận Một số giải pháp góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh ngân hàng thương mại cổ phần Tiên Phong đến năm 2015

các doanh nghiệp Việt Nam dự kiến sẽ tăng trong thời gian tới, giúp thúc đẩy nhu cầu đối với dịch vụ NH. - Cơ sở hạ tầng tốt hơn, đặc biệt là dịch vụ viễn thông, sẽ thúc đẩy đổi mới đối với các tiện ích NH và do đó góp phần thúc đẩy tăng trưởng dịch vụ NH. Kết quả một cuộc khảo sát về dịch vụ NH thực hiện đối với cả khách hàng tư nhân và khách hàng tổ chức tại thành phố Hồ Chí Minh do Tạp chí Marketing Sài Gòn thực hiện năm 2008 cho thấy: - Đối với người tiêu dùng cá nhân: 51,7% người (chủ yếu là người gửi tiền tiết kiệm) có nhu cầu gửi tiết kiệm, an toàn với lãi suất phù hợp; 43,7% người (chủ yếu là chủ sở hữu thẻ) muốn được phục vụ tiện lợi hơn và muốn sử dụng dịch vụ thanh toán nhanh chóng, kịp thời. - Đối với người tiêu dùng tổ chức: 38,6% người tiêu dùng tổ chức muốn gửi tiền, 29,7% có nhu cầu thanh toán, 16,8% có nhu cầu vốn trong nước và 14,9% có nhu cầu vốn nước ngoài. - Về nhu cầu cải thiện dịch vụ NH: liên quan tới cho vay, 31,7% người tiêu dùng được hỏi cho rằng các NH cần đơn giản hóa thủ tục để đảm bảo các thủ tục này dễ hiểu, minh bạch, tiết kiệm thời gian và đảm bảo lãi suất và chi phí phù hợp, ổn định. - Liên quan tới thanh toán và chuyển tiền: 28,1% cho rằng các NH cần tạo điều kiện chuyển tiền, rút tiền nhanh hơn, cải thiện kết nối với các NH khác hệ thống - Liên quan tới vay vốn quốc tế, 24% mong muốn có thêm thông tin, chính sách đối xử ưu đãi đối với một vài khách hàng lớn và thường xuyên. - Liên quan tới hoạt động kho bạc: 16,3% cần NH xử lý nhanh hơn, tư vấn khách hàng và các ATM hiện đại hơn. 3.2. MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG TMCP TIÊN PHONG ĐẾN NĂM 2015 - 67 - Sứ mệnh: TPB mang tới khách hàng những sản phẩm và dịch vụ đơn giản, hiệu quả trong tiếp cận, lựa chọn và sử dụng trên một nền tảng hoạt động NH bền vững và ứng dụng mạnh mẽ công nghệ. Tầm nhìn đến năm 2015: TPB mong muốn trở thành NHTMCP hàng đầu tại Việt Nam có nền tảng hoạt động bền vững, luôn kiến tạo những cơ hội tốt nhất để khách hàng, đối tác, cán bộ nhân viên và cổ đông đạt được mơ ước về cuộc sống tài chính đơn giản và hiệu quả. Cam kết của TPB: - Với khách hàng: Cung cấp sản phẩm và dịch vụ tài chính giúp khách hàng tối ưu hóa hiệu quả tài chính cùng với sự thuận tiện và đơn giản khi tiếp cận và sử dụng các dịch vụ này - Với cổ đông: một tổ chức kinh tế hoạt động bền vững và hiệu quả mang tới cổ đông lợi ích kinh tế cao, đều đặn và dài hạn - Với cán bộ công nhân viên: là ngôi nhà thứ hai mang tới từng thành viên một cuộc sống sung túc và đầy đủ về kinh tế và tinh thần - Với cộng đồng xã hội: là tổ chức có trách nhiệm xã hội tích cực, chủ động tham gia các hoạt động cộng đồng, xã hội góp phần làm hưng thịnh quốc gia Những mục tiêu ưu tiên của TPB từ nay đến 2015: - Vươn lên top 15 NHTMCP lớn nhất Việt Nam - VĐL đến cuối năm 2015 dự kiến đạt 6.000 tỷ đồng, tăng 2,0 lần so với năm 2010; - Tổng tài sản đến cuối năm 2015 dự kiến đạt 50.000 tỷ đồng, tăng 2,4 lần so với năm 2010; - Tổng vốn huy động đạt 35.000 tỷ đồng, tăng 2,1 lần so với năm 2010; - Dư nợ cho vay đạt 17.900 tỷ đồng, đảm bảo tốc độ tăng trưởng dư nợ tín dụng hàng năm đều ở mức 28%, nợ xấu duy trì ở mức ≤ 2%; - Lợi nhuận sau thuế đến 2015 đạt 1.600 tỷ đồng, tăng 10 lần so với năm 2010; - Kết quả kinh doanh hàng năm phải có lãi, lợi nhuận bình quân trên VĐL bình quân đạt từ 15%, tỷ lệ chia cổ tức hàng năm phải đạt từ 12% trở lên; - Tiếp tục mở rộng mạng lưới hoạt động, đến cuối năm 2015 toàn TPB phải có 160 điểm giao dịch phân bố tại tất cả các vùng kinh tế trọng điểm của nước ta tăng 5,3 lần so với năm 2010; - 68 - - Số lượng thẻ ATM phát hành là 100.000 thẻ trong đó số lượng thẻ sống chiếm 75% tăng 5,6 lần so với năm 2010 - Doanh thu từ dịch vụ chiếm 55% tổng doanh thu; - Mức thu nhập bình quân của cán bộ nhân viên cao hơn mặt bằng chung của ngành NH, đảm bảo cán bộ nhân viên “sống nhờ lương - giàu nhờ thưởng”; - Năng lực công nghệ tiếp tục dẫn đầu toàn hệ thống NH; số lượng khách hàng sử dụng dịch vụ e-Banking và m-Banking là 70.000 khách hàng tức tăng gần 5 lần so với thời điểm 2010. 3.3. PHÂN TÍCH MA TRẬN SWOT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP TIÊN PHONG Trên cơ sở phân tích, đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu thuộc môi trường bên trong, các cơ hội và nguy cơ của môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của TPB trong chương 2, kết hợp giữa các ma trận IFE, EFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh, tác giả tiến hành thiết lập ma trận SWOT để kết hợp các yếu tố trên làm cơ sở xây dựng các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của TPB đến năm 2015 (xin xem ma trận tại trang sau) Qua phân tích ma trận SWOT, cho thấy có 4 nhóm giải pháp, với 8 giải pháp cụ thể góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của TPB từ nay đến năm 2015, đó là: - Nhóm giải pháp điểm mạnh - cơ hội (SO): Giải pháp thâm nhập thị trường và Giải pháp phát triển thị trường, trong đó giải pháp thâm nhập thị trường cần ưu tiên tiến hành trong ngắn hạn và giải pháp phát triển thị trường tiến hành trong dài hạn - Nhóm giải pháp điểm yếu - cơ hội (WO): Giải pháp nâng cao năng lực tài chính và Giải pháp phát triển nguồn nhân lực đều là 2 giải pháp cấp bách, cần ưu tiên giải quyết ngay. - Nhóm giải pháp điểm mạnh - nguy cơ (ST): Giải pháp xây dựng hệ thống nhận diện thương hiệu là giải pháp dài hạn và Giải pháp xác định thị trường, khách hàng mục tiêu là giải pháp ngắn hạn - Nhóm giải pháp điểm yếu - nguy cơ (WT): Giải pháp hoàn thiện chính sách tín dụng và Giải pháp liên kết SP, DV với các ngân hàng lớn đều là những giải pháp ngắn hạn - 69 - Bảng 3.1: Ma trận kết hợp SWOT của TPB MA TRẬN KẾT HỢP SWOT Các cơ hội (O) 1. Chính trị - xã hội Việt Nam ổn định 2. Kinh tế Việt Nam duy trì mức tăng trưởng cao 3. Thị trường tài chính ngày càng phát triển 4. Thói quen sử dụng tiền mặt trong nền kinh tế giảm 5. Các ngành phụ trợ ngân hàng phát triển mạnh 6. Nhà cung cấp ngân hàng ngày càng nhiều Các thách thức (T) 1. Hệ thống pháp luật ngày càng hoàn thiện và chặt chẽ 2. Lạm phát của Việt Nam luôn ở mức cao 3. Mức độ cạnh tranh trong ngành ngân hàng ngày càng gay gắt 4. NHNNg đầu tư vào Việt Nam ngày càng nhiều 5. Khả năng cạnh tranh của các định chế tài chính khác với ngân hàng ngày càng tăng 6. Áp lực của khách hàng ngày càng cao 7. Sự phát triển nhanh chóng của khoa học và công nghệ 8. Môi trường tự nhiên hạn chế chính sách kinh doanh một số SP, DV ngân hàng Các điểm mạnh (S) 1. Năng lực công nghệ tốt 2. Năng lực quản trị của BĐH tốt 3. Cơ cấu ngân hàng phù hợp, linh hoạt 4. Năng lực quản trị rủi ro tốt 5. Chất lượng SP, DV phi tín dụng tốt 6. Thiết kế mặt bằng kinh doanh đẹp, thân thiện 7. Hoạt động xúc tiến truyền thông tốt Kết hợp SO 1. S1, S2, S3, S5, S6, S7 + O1, O4  Giải pháp thâm nhập thị trường 2. S1, S2, S3, S5, S7 + O1, O2, O3, O4  Giải pháp phát triển thị trường Kết hợp ST 1. S1, S2, S6, S7 + T1, T3, T4, T5, T6  Giải pháp xây dựng hệ thống nhận diện thương hiệu 2. S1, S2, S4, S7 + T1, T4, T6, T7  Giải pháp xác định thị trường, khách hàng mục tiêu Các điểm yếu (W) 1. Năng lực tài chính yếu 2. Nguồn nhân lực trẻ, thiếu kinh nghiệm 3. Chính sách phát triển nguồn nhân lực chưa tốt 4. Hoạt động nghiên cứu phát triển chưa phát huy hiệu quả 5. Mức độ đa dạng SP, DV còn thấp 6. Chất Lượng SP, DV tín dụng không cạnh tranh 7. Mạng lưới kênh phân phối rất ít Kết hợp WO 1. W1, W5, W7 + O1, O2, O3, O6  Giải pháp nâng cao năng lực tài chính 2. W2, W3 + O3, O5, O6  Giải pháp phát triển nguồn nhân lực Kết hợp WT 1. W1, W2, W5, W6 + T1, T3, T4, T5, T6, T8  Giải pháp hoàn thiện chính sách tín dụng. 2. W1, W4, W5, W7 + T1, T3, T4, T5, T6, T7  Giải pháp liên kết SP, DV với các ngân hàng lớn 3.4. MỘT SỐ GIẢI PHÁP GÓP PHẦN NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH NGÂN HÀNG TMCP TIÊN PHONG ĐẾN NĂM 2015 3.4.1. Nhóm giải pháp phát huy điểm mạnh (SO và ST) 3.4.1.1. Giải pháp thâm nhập thị trường - 70 - Mục đích của giải pháp nhằm giữ chân những khách hàng hàng cũ để up-selling đồng thời tiếp cận thêm khách hàng mới ở góc độ chỉ cần họ thử trải nghiệm sản phẩm của TPB Nền tảng của giải pháp này là những cơ hội của môi trường bên ngoài đem lại như: Chính trị - xã hội Việt Nam ổn định; Thói quen sử dụng tiền mặt trong nền kinh tế giảm, TPB cần phải dựa vào các điểm mạnh như: Năng lực công nghệ tốt; Năng lực quản trị của BĐH tốt; Cơ cấu ngân hàng phù hợp, linh hoạt; Chất lượng SP, DV phi tín dụng tốt; Thiết kế mặt bằng kinh doanh đẹp, thân thiện; Hoạt động xúc tiến truyền thông tốt, để khai thác những cơ hội đó. Cụ thể một số công việc mà TPB cần triển khai ngay như sau: a) Nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ Nghiên cứu cải tiến quy trình nghiệp vụ, triển khai hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001: 2008 trên tất cả các quy trình nghiệp vụ của NH để chuẩn hóa quy trình nghiệp vụ; đơn giản hóa các thủ tục hành chánh nhưng đảm bảo tính chặt chẽ, hợp lý, rút ngắn thời gian giao dịch, giảm thiểu các sai sót và đúng ngay từ đầu góp phần nâng cao sự tin tưởng và tín nhiệm của khách hàng đối với NH. Ví dụ: triển khai mô hình giao dịch viên một cửa, nghĩa là khi giao dịch phát sinh dưới 20 triệu đồng thì giao dịch viên có thể trược tiếp hạch toán và chi tiền cho khách hàng mà không cần qua thủ quỹ như hiện tại. Không để xảy ra tình trạng phần mền chạy chậm, đôi khi treo máy hoặc phần mềm nghẽn mạng như hiện tại làm tăng thời gian chờ của khách hàng. Bên cạnh việc đào tạo nhân viên sử dụng thuần thục phần mềm, TPB còn phải chú trọng nâng cao cấu hình máy vi tính, tốc độ đường truyền, Liên tục nghiên cứu và phát triển thêm tính năng phần mền Flexcube, thao tác in sổ tiết kiệm, rút tiền, nộp tiền, tra cứu thông tin khách hàng, in sổ phụ, được rút ngắn đồng thời giao diện bản in dễ hiểu hơn, hiện tại giao diện sổ phụ của TPB bị khách hàng phản ánh đọc khó hiểu do có dấu “+”, “-” trước số là thừa, còn thông tin in trên sổ tiết kiệm quá nhiều, font chữ nhỏ khiến khách hàng không tập trung vào các thông tin chính của sổ, m-Banking: Rút ngắn thời gian xử lý thông tin tại hội sở bằng cách tăng cường nhân lực tại phòng xử lý bút toán từ 30 người hiện nay lên khoảng 50 - 60 người nhằm đảm bảo rằng khi khách hàng thao tác thấy báo kết quả giao dịch ngay thì họ sẽ rất hài lòng. m- Banking phải có hướng dẫn chi tiết cho khách hàng vì đây là lĩnh vực còn khá mới mẻ, cụ thể là triển khai hình thức menu chọn thay cho cú pháp để khách hàng giao dịch dễ dàng. - 71 - Công tác huấn luyện triển khai SP, DV cho nhân viên phải được thực hiện thường xuyên thông qua hình thức đào tạo trực tuyến (Video conferencing) toàn hệ thống, từ đó tất cả nhân viên hiểu SP, DV của ngân hàng sẽ tư vấn và phục vụ khách hàng một cách đồng bộ, nhanh chóng, chính xác, b) Xây dựng chính sách giá phù hợp Xây dựng chính sách giá phù hợp đối với từng loại SP, DV là một trong những yếu tố quang trọng để thu hút khách hàng. Đối với giao dịch tài khoản: Tập trung vào nhóm dịch vụ có liên quan đến công nghệ đáp ứng các giao dịch thông thường của doanh nghiệp như: nộp ngân sách, thanh toán lương, chi trả cổ tức, chuyển khoản, lập hợp đồng tiền gửi qua mạng internet. Giao dịch thuận tiện và chính xác thì khách hàng có thể chấp nhận mức giá bằng hoặc cao hơn NH khác một chút vì họ còn tiết kiệm chi phí và thời gian đi tới ngân hàng. Đối với khách hàng có hoạt động thanh toán thường xuyên, có số dư tài khoản thanh toán lớn (trên 50 triệu) hoặc sử dụng nhiều SP, DV, phải áp dụng biểu phí dịch vụ thanh toán ưu đãi riêng và có lưu thông tin trên hệ thống phần mềm để khi khách hàng giao dịch tại bất kỳ CN, PGD nào thì giao dịch viên cũng biết và áp dụng cho khách hàng đó Đối với tín dụng: Hàng quý bộ phận phân tích tại hội sở đưa ra đánh giá ngành nhằm loại bỏ những nhóm ngành rủi ro cao giúp ngân hàng giảm tối thiểu chi phí xử lý rủi ro từ đó có thể giảm giá cho vay mà vẫn đảm bảo lợi nhuận; đồng thời nhân viên của phòng phân tích phải được bố trí tại tất cả các chi nhánh nhằm có đánh giá thực tế hơn là chỉ ngồi tại hội sở đưa ra nhận định trên giấy tờ. Đối với nhóm ngành có rủi ro thấp thì có thể áp dụng những mức giá linh hoạt, phù hợp để thu hút khách hàng về giao dịch. Đối với công tác huy động vốn: Lãi suất các ngân hàng đều bằng nhau  TPB phải tăng cường các hoạt động phụ trợ như quà tặng, khuyến mãi các món quà tinh thần, dịch vụ giao dịch tận nơi, thủ tục cho vay cầm cố sổ đơn giản - nhanh chóng, truyền thông kịp thời đến khách hàng những chính sách ưu đãi và chương trình khuyến mãi mới. Phần mềm ngân hàng ghi nhận và nhắc nhở nhân viên lịch tương tác với khách hàng, ví dụ nhắc ngày sinh nhật, ngày đáo hạn sổ, ngày thành lập doanh nghiệp, làm khách hài lòng rồi thì giá cả sẽ không còn là mối bận tâm khi họ chọn TPB giao dịch. c) Tăng cường hoạt động truyền thông, xúc tiến bán hàng TPB tăng cường hơn nữa thông tin về SP, DV qua Website, Brouchers, mẫu quảng - 72 - cáo tại các CN, PGD để khách hàng biết đến. Website của ngân hàng phải được cập nhật thông tin thường xuyên để lôi cuốn người đọc, xây dựng cổng tương tác trực tuyến để người đọc có thể kết nối thẳng với ngân hàng. Địa chỉ Website cũng cần rút ngắn dễ nhớ, ví dụ www.tpb.com.vn thì đổi tên miền thành www.tpb.vn Khách hàng dễ bị thu hút và ấn tượng ban đầu về mặt bằng để đến với TPB, nên TPB không ngừng phát huy điểm mạnh là mặt bằng đẹp, không gian sang trọng hiện đại. Khi khách hàng tới và trải nghiệm một không gian hiện đại, văn minh từ đó sẽ có niềm tin và lựa chọn TPB để giao dịch lâu dài. Các hoạt động truyền thông, xúc tiến bán hàng cần phải thực hiện hỗn hợp các phương thức đó là quảng cáo, tài trợ, khuyến mãi, tuyên truyền hoạt động của NH trong xã hội và cuối cùng là giao dịch cá nhân, marketing trực tiếp. d) Tăng cường hoạt động chăm sóc khách hàng Trong thời gian qua, TPB đã tăng cường hoạt động chăm sóc khách hàng. Tuy nhiên, công tác chăm sóc khách hàng chưa được đồng bộ và còn mang tính tự phát nhiều hơn, ví dụ như việc xếp hạng khách hàng VIP để chăm sóc chưa có thang điểm chuẩn mà chỉ do cán bộ đánh giá theo cảm tính nên chưa đánh giá khách quan được. TPB cần thành lập trung tâm giải quyết các khiếu nại khách hàng. Khuyến khích khách hàng đưa ra những lời than phiền về NH để có hướng giải quyết thỏa đáng, nhằm ngăn chặn kịp thời quá trình cộng đồng hóa những than phiền ảnh hưởng xấu đối với TPB. Quá trình làm luận văn này tác giả có gặp sự cố với thẻ ATM nên gọi về trung tâm thì được hướng dẫn viên giải đáp qua quýt rồi xin thông cảm và cắt máy  điều này thật sự không tốt cho TPB nhất là trong giai đoạn mới ra đời như hiện nay. Thành lập một bộ phận chăm sóc khách hàng tại mỗi CN, PGD; Bộ phận này có nhiệm vụ hướng dẫn thủ tục, giải đáp về SP, DV cho khách hàng; theo dõi khách hàng để có những chính sách chăm sóc khách hàng hợp lý, kịp thời. Công tác tặng quà cho khách hàng lớn, quà mừng sinh nhật/ngày thành lập cần được khoa học hơn nhằm đảm bảo đúng lúc, đúng đối tượng. Quà tặng phải là những vật dụng để khách hàng có thể trang trí ở những nơi dễ thấy, dễ quảng bá thương hiệu TPB như: Tranh ảnh, lịch, đồng hồ, cúp lưu niệm, hộp pha lê để bàn, Thời gian và hành động cụ thể chăm sóc khách hàng cần được lưu trên phần mềm Outlook và sẽ nhắc nhân viên kịp thời. 3.4.1.2. Giải pháp phát triển thị trường - 73 - Mục đích của giải pháp nhằm thu hút thêm thật nhiều khách hàng mới đồng thời phải giữ chân họ quan hệ lâu dài cùng với TPB Nền tảng của giải pháp này là những cơ hội của môi trường bên ngoài đem lại như: Chính trị - xã hội Việt Nam ổn định; Kinh tế Việt Nam duy trì mức tăng trưởng cao; Thị trường tài chính ngày càng phát triển; Thói quen sử dụng tiền mặt trong nền kinh tế giảm, TPB cần phải dựa vào các điểm mạnh như: Năng lực công nghệ tốt; Năng lực quản trị của BĐH tốt; Cơ cấu ngân hàng phù hợp, linh hoạt; Chất lượng SP, DV phi tín dụng tốt; Hoạt động xúc tiến truyền thông tốt, để khai thác những cơ hội đó. Cụ thể một số công việc mà TPB cần triển khai như sau: a) Đa dạng và khác biệt hóa SP, DV Phát triển SP, DV mới là một yêu cầu để tăng trưởng liên tục và tạo ra sự hưng thịnh cho bất kỳ NH nào. Đặc biệt trong điều kiện sự phát triển nhanh và mạnh trong lĩnh vực tài chính - ngân hàng, thị trường tài chính ngày càng phát triển làm giảm vai trò trung gian đơn thuần về mặt tín dụng của các NHTM. Do vậy, các NHTM phải tăng cường phát triển SP, DV mới đáp ứng yêu cầu tăng trưởng liên tục và tạo ra sự hưng thịnh đối với NH. Mặt khác, trong điều kiện các SP, DV còn hạn chế, thì phát triển sản phẩm mới có ý nghĩa vô cùng trong việc duy trì và nâng cao năng lực cạnh tranh của TPB. Trong điều kiện các nguồn lực còn nhiều hạn chế, tay nghề chuyên môn chưa cao, công tác nghiên cứu thị trường, nghiên cứu nhu cầu khách hàng chưa phát huy hiệu quả thì việc đi đầu trong quá trình phát triển sản phẩm mới có thể sẽ là mạo hiểm. Do đó, trong giai đoạn hiện nay, TPB nên thực hiện chiến lược “người thứ hai nhưng tốt hơn” trên cơ sở sao chép có chọc lọc, đổi mới và tạo sự khác biệt của SP, DV từ các NH đi tiên phong sẽ giúp cho TPB có nhiều thuận lợi hơn. Đối với sản phẩm tín dụng: có ý nghĩa đặc biệt trong công tác tìm kiếm khách hàng mới do đó trong giai đoạn này, TPB cần chú trọng vào nhóm khách hàng cá nhân và doanh nghiệp SMEP. Cụ thể sản phẩm cho vay phải được đặt tên cụ thể (Ví dụ: vay mua xe ô tô 48 giờ, vay cầm cố bằng lương 24 giờ, vay phát triển kinh doanh thực phẩm, vay ưu đãi ngành gạo,) để thu hút sự chú ý của khách hàng, có thể những khác biệt của sản phẩm này không nhiều nhưng khi khách hàng có nhu cầu vay vốn mà họ thấy tên sản phẩm phù hợp thì lập tức sẽ bị thu hút sự chú ý ngay. Tất cả các SP, DV đều có chu kỳ sống nhất định, hoặc bị đối thủ sao chép. Do đó, - 74 - trong dài hạn TPB cần phải nâng cao tay nghề chuyên môn, đẩy mạnh công tác nghiên cứu phát triển để phát triển sản phẩm mới, áp dụng công nghệ hiện đại trong việc phát triển sản phẩm mới và đảm bảo yêu cầu khách hàng sử dụng được công nghệ để tạo điều kiện thuận lợi trong việc triển khai sản phẩm mới. Tăng cường vai trò của cổ đông chiến lược trong việc nghiên cứu, triển khai và phát triển các SP, DV ngân hàng hiện đại, đặc biệt là nhóm sản phẩm m-Banking và e-Banking mà hiện nay TPB đang đi tiên phong trên thị trường phải được chú trọng nghiên cứu phát triển tính năng mới không ngừng vì đây sẽ là xu hướng của tương lai gần, nếu TPB đi sớm trong lĩnh vực này hoặc phân khúc được “nhóm khách hàng công nghệ” thì có thể tạo ra một “Đại dương xanh” 3.4.1.3. Giải pháp xây dựng hệ thống nhận diện thương hiệu Là một tài sản vô hình, nhưng thương hiệu lại chứa đựng một sức mạnh hữu hình. Nó quyết định đến sự lựa chọn của khách hàng đối với sản phẩm dịch vụ của bất kỳ doanh nghiệp nào. Điều này càng đặc biệt quan trọng hơn đối với các NHTM khi hoạt động kinh doanh chủ yếu dựa trên uy tín của ngân hàng và sự tin tưởng của khách hàng đối với ngân hàng. Như vậy, thương hiệu có vai trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển của ngân hàng, đặc biệt trong giai đoạn cạnh tranh khóc liệt như hiện nay. Xây dựng hệ thống nhận diện thương hiệu nhằm mục đích để người tiêu dùng nhận biết, sử dụng sản phẩm dễ dàng và nghĩ ngay đến TPB khi có nhu cầu sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng. Nhân viên của TPB dễ dàng tiếp cận khách hàng Hệ thống nhận diện thương hiệu còn nhằm tăng thêm giá trị tinh thần, niềm tự hào của cán bộ TPB khi được làm việc trong một môi trường chuyên nghiệp, góp phần tạo động lực, niềm say, nhiệt huyết trong công việc và gia tăng sự gắn bó với TPB. TPB hoàn toàn có thể thực hiện trên nền tảng hệ thống nhận diện thương hiệu của Công ty cổ phần FPT đã xây dựng cho tập đoàn. Tuy nhiên yêu cầu cao hơn là phải làm sao khi khách hàng chỉ cần nhìn thấp thoáng biểu tượng ngọn lửa (trong logo của TPB) hoặc đơn giản là nhìn dãy màu logo, một cái vệt màu cam trên nền trắng là phải nghĩ/ hoặc nhận ngay ra dấu hiệu của TPB Đây là điều cần thiết cho TPB tồn tại, phát triển bền vững và vượt qua các thách thức của thị trường như: Hệ thống pháp luật ngày càng hoàn thiện và chặt chẽ; Mức độ cạnh tranh trong ngành ngân hàng ngày càng gay gắt; NHNNg đầu tư vào Việt Nam ngày càng - 75 - nhiều; Khả năng cạnh tranh của các định chế tài chính khác với ngân hàng ngày càng tăng; Áp lực của khách hàng ngày càng cao; TPB tận dụng các điểm mạnh: Năng lực công nghệ tốt; Năng lực quản trị của BĐH tốt; Thiết kế mặt bằng kinh doanh đẹp, thân thiện; Hoạt động xúc tiến truyền thông tốt; để triển khai dự án hệ thống nhận diện thương hiệu. Hệ thống nhận diện cần đảm bảo các yếu tố sau: - Xác định giá trị cốt lõi của thương hiệu tập trung vào 4 vấn đề chính: Hướng tới khách hàng, Năng động sáng tạo, Nỗ lực vượt trội, Tuân thủ kỷ luật và Kinh doanh trung thực - Hệ thống nhận diện thương hiệu phải được thực hiện một cách thông suốt từ trong ra ngoài. Để thực hiện điều này, trước hết các cấp lãnh đạo phải luôn đặt mình ở vị trí là những “đại sứ thương hiệu” và thực hiện đúng các tuyên bố về sứ mệnh của ngân hàng; tăng cường công tác huấn luyện, truyền thông bên trong ngân hàng đảm bảo tất cả người lao động nhận thức đầy đủ về thương hiệu của ngân hàng. - Nhất thể hóa hình ảnh ngân hàng bằng một hệ thống nhận diện nhất định, thống nhất, đồng thời lồng vào đó một triết lý kinh doanh vừa mang đậm tính nhân văn vừa thể hiện giá trị cốt lõi của thương hiệu. - Ngày nay, khách hàng có xu hướng lựa chọn những thương hiệu có trách nhiệm với xã hội, bảo vệ môi trường. Do vậy, để tạo sự tín nhiệm, tin tưởng của khách hàng đối với ngân hàng, TPB cần phải tăng cường các hoạt động gắn liền trách nhiệm với xã hội, với môi trường xung quanh, tuân thủ đúng pháp luật, bảo vệ môi trường. - Hệ thống nhận diện thương hiệu được xây dựng dựa trên sự kết hợp của nhiều yếu tố mang tính đồng bộ và nhất quán của Thương hiệu. Bao gồm: Tên thương hiệu (Ngân hàng TMCP Tiên Phong), Logo, Màu sắc chủ đạo, Font chữ, Danh thiếp, Website, Cách bố trí biển hiệu tại văn phòng trụ sở, cơ quan, Đồng phục - thẻ tên, Để xây dựng hệ thống nhận diện thương hiệu cần xây dựng một hệ thống liên kết chặt chẽ giữa các yếu tố trên. Giải pháp xây dựng hệ thống nhận diện thương hiệu chưa thật cấp bách do đó TPB có thể thuê một tổ chức chuyên nghiệp thực hiện giải pháp này một cách cẩn thận và bài bản. Tuy nhiên vấn đề TPB cần làm ngay là thiết kế trang phục cho cán bộ nhân viên sao cho chỉ cần nhìn một người mặc đồng phục trên đường cũng có thể nhận ra người Tiên Phong. Màu sắc của đồng phục phải là màu sáng có phối các màu cơ bản của TPB (Lục - - 76 - Cam - Lam) thay cho đồng phục hiện nay là áo màu xanh đen nhìn rất tối, không đúng phong cách của nhân viên tài chính và đặc biệt là không liên quan gì với màu sắc của TPB 3.4.1.4. Giải pháp xác định thị trường, khách hàng mục tiêu Môi trường kinh doanh bên ngoài đặt ra rất nhiều áp lực cho TPB như: Hệ thống pháp luật ngày càng hoàn thiện và chặt chẽ; NHNNg đầu tư vào Việt Nam ngày càng nhiều; Áp lực của khách hàng ngày càng cao; Sự phát triển nhanh chóng của khoa học và công nghệ; Với các điểm mạnh sẵn có như: Năng lực công nghệ tốt; Năng lực quản trị của BĐH tốt; Năng lực quản trị rủi ro tốt; Hoạt động xúc tiến truyền thông tốt; TPB cần phải tận dụng bằng cách thực hiện giải pháp xác định thị trường và khách hàng mục tiêu ngay để có thể tạo sự khác biệt trên thị trường, để có thể chủ động dẫn dắt khách hàng thay cho việc phải chạy theo nhu cầu, đòi hỏi của khách hàng như hiện nay. Khách hàng mục tiêu: tiếp tục xác định khách hàng mục tiêu vẫn là các doanh nghiệp nhỏ và vừa, hộ kinh doanh cá thể và khách hàng cá nhân. Tuy nhiên, cần phải tăng cường công tác nghiên cứu, phân loại khách hàng theo những tiêu chuẩn riêng để có những chính sách phù hợp với từng đối tượng khách hàng. Qua các điểm mạnh của TPB như đã nêu có thể thấy thị trường và nhóm khách hàng mà TPB cần hướng tới là nhóm khách hàng trung lưu trở lên (thu nhập cá nhân mỗi năm trên 150 triệu đồng) và hướng mạnh tới các sản phẩm ngân hàng qua Internet, cụ thể: - Tín dụng qua mạng: ngày nay mạng xã hội phát triển rất mạnh, TPB có thể tìm kiếm khách hàng thông qua facebook, twitter, google+, thông qua đó khách hàng có thể đăng ký vay vốn trực tuyến. Đầu tiên TPB phải thiết kế mẫu lấy thông tin khách hàng thật chi tiết và nghiên cứu bảng câu hỏi giúp kiểm tra chéo thông tin khai báo của khách hàng, sau khi gửi thông tin đăng ký khách hàng sẽ không được đọc lại  khi nhân viên ngân hàng tiếp nhận bản đăng ký chỉ cần phỏng vấn sơ bộ sẽ kiểm chứng được thông tin khách hàng đã cung cấp trực tuyến là thật hay giả, từ đó ra quyết định cho vay nhanh chóng. - Huy động vốn qua mạng: đây là sản phẩm chắc chắn TPB cần đầu tư xây dựng và phát triển rất mạnh trong tương lai. Khách hàng thông qua Internet banking, mobile banking có thể tự mở sổ tiết kiệm, tất toán, vay lại, thông qua thao tác trên mạng mà không cần tới ngân hàng. Hình thức này hiện nay TPB đã triển khai nhưng còn khá hạn chế do chưa thao tác được trên mobile banking và khách hàng chưa thể thao - 77 - tác vay lại khi họ cần gấp mà phải tất toán luôn sổ tiết kiệm  thiệt hại cho cả khách hàng và TPB. - Quản lý tài khoản qua mạng: hiện TPB đang triển khai sản phẩm này khá tốt ở khía cạnh chuyển khoản thanh toán, nhưng còn nhiều hạn chế là chưa hoàn toàn có menu chọn thay cho việc nhớ cú pháp. Riêng về phần thanh toán chi phí điện, điện thoại, nộp ngân sách, hiện nay đối tác chấp nhận thanh toán qua mạng của TPB còn khá ít nên cần tập trung tăng cường trong thời gian sớm nhất, bên cạnh đó khi khách hàng thanh toán qua mạng có thể in ngay phiếu xác nhận giao dịch để khách hàng (tổ chức) có thể tạm hạch toán chi phí trong khi chờ nhận hóa đơn gốc. Thị trường: TPB vẫn nên tập trung vào các thành phố lớn, các vùng kinh tế trọng điểm trên cả nước như Hà Nội, Tp.HCM, Đà Nẵng, Cần Thơ, Bình Dương, Đồng Nai, Vũng Tàu, Hải Phòng,. Ngành nghề ưu tiên cấp tín dụng: cần linh động theo tình hình thực tế, nhưng luôn tập trung vào các nhóm ngành có độ ổn định, được nhà nước ưu đãi như: thực phẩm, giáo dục, sắt thép, xuất khẩu, Việc xác định phân khúc khách hàng và thị trường mục tiêu không có nghĩa là sẽ loại bỏ đi những khách hàng hiện hữu mà vẫn phải tiếp tục chăm sóc đối với những khách hàng tốt và tạo được uy tín đối với ngân hàng. 3.4.2. Nhóm giải pháp khắc phục điểm yếu (WO - WT) 3.4.2.1. Giải pháp nâng cao năng lực tài chính Mục đích của giải pháp nhằm đảm bảo TPB có vốn điều lệ và vốn chủ sở hữu đến cuối năm 2015 là 6.000 tỷ đồng, đảm bảo để đầu tư hạ tầng, cơ sở vật chất, công nghệ, mở rộng mạng lưới, đồng thời có một mảng tín dụng “sạch”, đảm bảo tính thanh khoản trên thị trường, Môi trường bên ngoài đem lại nhiều cơ hội cho ngân hàng như: Chính trị - xã hội Việt Nam ổn định; Kinh tế Việt Nam duy trì mức tăng trưởng cao; Thị trường tài chính ngày càng phát triển; Nhà cung cấp ngân hàng ngày càng nhiều, TPB cần phải khắc phục một số điểm yếu để nắm bắt cơ hội đó: Năng lực tài chính yếu; Mức độ đa dạng SP, DV còn thấp; Mạng lưới kênh phân phối rất ít, Một số công việc mà TPB cần triển khai như sau: a) Giải pháp tăng vốn TPB tăng VĐL thông qua việc phát hành và niêm yết cổ phiếu trên TTCK, góp phần - 78 - nâng cao năng lực tài chính, là nền tảng để đẩy mạnh phát triển ứng dụng khoa học công nghệ, mở rộng các dịch vụ mới; đồng thời với tính chất đa chủ sở hữu sẽ đem lại cho các cổ đông các quyền lợi đi kèm với nghĩa vụ, là yếu tố tạo ra cơ chế giám sát hiệu quả, nâng cao năng lực hoạt động quản trị, hợp lý hóa bộ máy tổ chức. Kêu gọi cổ đông là NHNNg góp vốn là giải pháp khả thi trong giai đoạn hiện nay, Một mặt khắc phục nhược điểm cả ba cổ đông chính của TPB đều không hoạt động trong lĩnh vực tài chính, một mặt tận dụng cơ hội các NHNNg đã hoặc sẽ đầu tư vào Việt Nam ngày một nhiều, thông thường các NHNNg sẽ chọn đầu tư vốn vào một NHTM trong nước để làm cơ sở cho họ thăm dò, thâm nhập và phát triển thị trường. Thu hút vốn từ NHNNg là cơ sở để TPB tiếp cận được phương pháp quản lý, quản trị NH hiện đại; học tập được kinh nghiệm kinh doanh cũng như được chuyển giao công nghệ hiện đại. Tăng vốn từ lợi nhuận để lại, đây là cách thức cơ bản để tăng vốn. Ưu điểm của biện pháp này là giúp TPB không phụ thuộc vào thị trường vốn cũng như không và không phải chịu chi phí cao do tìm kiếm nguồn lực tài trợ bên ngoài và là cách tăng vốn bền vững nhất. Tăng vốn bằng phát hành trái phiếu chuyển đổi: Khi áp dụng biện pháp này để tăng vốn, thì TPB có lợi thế là chỉ trả mức lãi suất thấp, thậm chí có thể thấp hơn cả lãi suất tiết kiệm (Thường dưới 10% năm) và chủ động trong việc quyết định thời gian, tỷ lệ chuyển đổi tuỳ theo nhu cầu hoạt động kinh doanh của mình nhưng khó khăn là thương hiệu TPB còn quá mới mẻ thì việc phát hành trái phiếu cũng khó thu hút được nhà đầu tư. Việc tăng vốn tự có là điều cần thiết, tuy nhiên nếu vốn tăng quá nhanh trong khi hoạt động NH chưa tương ứng, trình độ quản lý của NH không theo kịp thì số vốn tăng sẽ được sử dụng không hiệu quả. Vì vậy, ngoài việc lựa chọn giải pháp thích hợp để tăng vốn, điều quan trọng là TPB còn phải xác định được mức tăng vốn tự có cần và đủ nhằm vừa đảm bảo được sức mạnh tài chính và năng lực cạnh tranh của NH. b) Giải pháp kìm hãm nợ xấu xuất hiện và gia tăng Việc đầu tiên là phải đào tạo đội ngũ nhân viên thẩm định hồ sơ có nghiệp vụ vững vàng bằng cách ở mỗi đơn vị kinh doanh ngoài cán bộ quản lý có nghiệp vụ tốt cần tuyển dụng thêm 1 đến 2 chuyên viên tín dụng là những nhân viên có kinh nghiệm ngân hàng để họ theo sát và kèm những nhân viên mới; Hội sở thường xuyên đào tạo nghiệp vụ tín dụng và các khóa nhận diện xử lý rủi ro. Bộ phận quản lý rủi ro phải tuyển dụng những viên có kinh nghiệm tín dụng trên 2 - 79 - năm, tuyệt đối không tuyển nhân viên mới và đào tạo lại như hiện nay. Phòng phân tích thường xuyên đưa ra cảnh báo các ngành rủi ro cao để tránh cấp tín dụng. Để làm “sạch” bảng cân đối kế toán, TPB nên thành lập Công ty mua bán và khai thác tài sản như rất nhiều NHTM hiện đang áp dụng để tách bạch phần nợ xấu ra khỏi ngân hàng, chuyển toàn bộ phần nợ xấu đi (cả nội bảng và ngoại bảng). Công ty chuyên trách xử lý nợ xấu phải hoàn toàn độc lập vớiTPB, có quy mô vốn lớn và có đủ quyền để giải quyết các vấn đề phức tạp trong việc xử lý nợ, chuyên mua bán các tài sản tồn đọng, tạo điều kiện để các NH thu hồi vốn. Bán nợ cho Công ty Mua bán nợ và tài sản tồn đọng là biện pháp tích cực vì NH thu được khoản nợ khó đòi và có thể tập trung toàn bộ nhân lực, vật lực và tài lực vào hoạt động kinh doanh của mình. Khi xác định nợ xấu, riêng đối với dư nợ xấu để xử lý chuyển ngay sang bộ phận chuyên trách và có cơ chế theo dõi, đồng thời có bộ phận chuyên xử lý nợ xấu tại từng CN, đảm bảo có tối thiểu một cán bộ am hiểu luật pháp chuyên trách. Thực hiện tốt các biện pháp cơ bản: phát mãi tài sản, yêu cầu bên thứ ba trả nợ thay, hay khởi kiện, thuyết phục khách hàng tự nguyện bán tài sản để trả nợ, bán tài sản cầm cố thế chấp các theo quy định của pháp luật, yêu cầu bên bảo lãnh trả nợ thay hoặc tiến hành các thủ tục pháp lý cần thiết để khởi kiện khách hàng. Bên cạnh đó, TPB cần tăng cường hoạt động với các cơ quan ban ngành liên quan trong quá trình xử lý nợ xấu. Trong đó, tập trung tháo gỡ những khó khăn vướng mắc trong thủ tục phát mãi tài sản, xử lý tài sản là đất đai, bất động sản; khâu thi hành án, hoàn chỉnh hồ sơ pháp lý của tài sản. 3.4.2.2. Giải pháp phát triển nguồn nhân lực Theo Michael L.Schnell, chủ tịch ngân hàng thứ nhất của Mỹ, chìa khoá dẫn đến thành công của họ là tuyển chọn được nhân viên thật tốt cho thấy mức độ quan trọng của đội ngũ nhân viên đối với bất kỳ doanh nghiệp nào. Môi trường bên ngoài có rất nhiều cơ hội như: Thị trường tài chính ngày càng phát triển; Các ngành phụ trợ ngân hàng phát triển mạnh; Nhà cung cấp ngân hàng ngày càng nhiều; do vậy TPB cần khắc phục một vài điểm yếu: Nguồn nhân lực trẻ, thiếu kinh nghiệm; Chính sách phát triển nguồn nhân lực chưa tốt; để tận dụng các cơ hội trên của thị trường a) Quy trình thông báo tuyển dụng Đăng trên website và báo giấy một cách rộng rãi đối với từng chức danh cụ thể, công - 80 - bố công khai các kỹ năng mong muốn đòi hỏi ở ứng viên, cũng như xây dựng bảng mô tả công việc cho các ứng viên hình dung vị trí họ sẽ công tác nhằm tạo khả năng thu hút nhân tài từ nhiều nơi khác nhau. Hiện nay trên website TPB đăng nhu cầu tuyển dụng thường xuyên, thời hạn nhận hồ sơ là một tháng sau khi đăng tuyển và cứ hết hạn thì bản tin đó tự động đổi thời hạn thêm 1 tháng nữa  gây cho ứng viên cảm giác: (1) họ thấy thời gian còn dài nên họ chưa vội nộp hoặc nộp NH khác trước; (2) ứng viên thấy nhu cầu tuyển liên tục sẽ đánh giá NH có chính sách không tốt nên không tuyển dụng được; (3) Đăng tải liên tục mà ứng viên nộp hồ sơ nhưng không được gọi phỏng vấn sẽ có ác cảm với ngân hàng  Thời hạn nộp hồ sơ ứng tuyển cho mỗi lần đăng tuyển không nên quá dài và thời gian đăng tuyển không được liên tục để ứng viên cảm nhận giá trị của cơ hội. b) Quy trình tuyển dụng Áp dụng thi Online qua phương thức làm bài test IQ, đủ điểm sẽ được mời phỏng vấn sẽ đỡ làm mất thời gian của cả ứng viên và NH, thực ra với công nghệ hiện tại thì TPB đủ khả năng thực hiện công việc này. Quá trình phỏng vấn nhất thiết phải có trưởng những đơn vị hoặc cán bộ quản lý trực tiếp tham gia phỏng vấn, hiện tại ở TPB hội sở phỏng vấn ứng viên cho cả NH là điều bất hợp lý và phiến diện trong công tác đánh giá năng lực ứng viên. Xây dựng tiêu chí và cơ chế tuyển dụng, hình thức tuyển dụng hợp lý và rõ ràng đối với từng vị trí cán bộ. TPB nên tuyển nhân sự chuyên ngành, đặc biệt nên tuyển dụng tất cả các sinh viên giỏi, sinh viên tốt nghiệp thủ khoa tại các trường Đại học Ngân hàng; Đại học Kinh tế và các trường Đại học khác theo những nhu cầu, mục đích tuyển dụng đồng thời phải có chế độ đãi ngộ xứng đáng. c) Đào tạo nhân sự Trước mắt TPB cần thành lập trung tâm đào tạo của riêng ngân hàng và tuyển dụng những giảng viên có chất lượng nhằm đào tạo thường xuyên cho cán bộ nhân viên. Tất cả những nhân viên sau khi gia nhập NH đều phải trải qua các khóa đào tạo cơ bản như: văn hóa TPB, hội nhập TPB, sau đó là các khóa đào tạo nghiệp vụ chuyên sâu hoặc kỹ năng quản lý (tùy cấp bậc) Với nguồn nhân lực hiện tại trẻ, thiếu kinh nghiệm, TPB có thể khắc phục bằng cách thường xuyên tổ chức các kháo đào tạo nâng cao để đào tạo nhân viên ngày càng vững - 81 - nghiệp vụ hơn. Đồng thời cần chuyên môn hóa các nhân viên kinh doanh: cụ thể như hiện tại một nhân viên kinh doanh khó có thể vừa làm tốt mảng cho vay, huy động và tài trợ thương mại nên việc phân chia bộ phận để các nhân viên kinh doanh có điều kiện trau dồi và hiểu thật sâu về một lĩnh vực là thế mạnh của họ. Về hình thức đào tạo: có thể áp dụng đào tạo tập trung theo vùng, giảng viên của TPB đào tạo, những chuyên gia của TPB chia sẻ kinh nghiệm, thuê giảng viên bên ngoài hoặc cử đi học tại các trung tâm đào tạo nghiệp vụ chuyên nghiệp như của ngân hàng ACB, d) Chính sách lương, đãi ngộ nhân viên TPB nên thuê các Công ty chuyên nghiệp xây dựng hệ thống KPI cho toàn hệ thống, từ đó có phương pháp đánh giá nhân viên hợp lý hơn và áp dụng các chính sách lương thưởng một cách công bằng, khách quan và xứng đáng với những đóng góp của cán bộ nhân viên giúp họ hăng say phấn đấu công tác hơn TPB phải thay đổi cách xếp lương theo 7 level của tập đoàn FPT bằng cách tính lương khác phù hợp hơn với ngành NH, hoặc có thể thuê các công ty chuyên nghiệp tư vấn và xây dựng hệ thống tính lương thưởng cho thật phù hợp. Xét cho cùng chính sách lương thưởng là cốt lõi mọi vấn đề vì lương cạnh tranh thì TPB sẽ thu hút được nhiều tài về công tác. TPB cần chú trọng xây dựng văn hóa đặc trưng của cán bộ nhân viên, làm cho họ cảm thấy luôn yêu nghề và tự hào vì NH. Những cử chỉ chăm sóc rất đơn giản như: Tổng giám đốc gửi thông điệp chúc mừng sinh nhật 1 tháng/lần cho tất cả nhân viên sinh trong tháng, tổ chức giao lưu giữa nội bộ NH cũng như công tác từ thiện, hành động về cộng đồng, Một điểm cần đặc biệt chú ý là cơ hội thăng tiến cho nhân viên NH, TPB đang trong quá trình phát triển mạng lưới nhanh chóng đồng nghĩa với cơ hội thăng tiến của nhân viên là cao. Tuy nhiên, trong thời gian qua hầu hết các chức danh quản lý của đơn vị mới đều được mời từ các NH khác về  gây tâm lý ức chế và tự ti cho nhân viên cũ, đồng thời cán bộ quản lý mới cần có khoảng thời gian hòa nhập cũng khá dài. 3.4.2.3. Giải pháp hoàn thiện chính sách tín dụng Đối với mỗi NH kênh tiếp cận khách hàng tốt nhất là thông qua sản phẩm tín dụng. Giải pháp này cần thiết vì môi trường bên ngoài có rất nhiều thách thức như: Hệ thống pháp luật ngày càng hoàn thiện và chặt chẽ; Mức độ cạnh tranh trong ngành ngân hàng ngày càng gay gắt; NHNNg đầu tư vào Việt Nam ngày càng nhiều; Khả năng cạnh tranh của các định chế tài chính khác với ngân hàng ngày càng tăng; Áp lực của khách hàng - 82 - ngày càng cao; Môi trường tự nhiên hạn chế chính sách kinh doanh một số SP, DV ngân hàng; do vậy TPB cần khắc phục một vài điểm yếu để tránh hoặc giảm bớt tác động của những thách thức đó như: Năng lực tài chính yếu; Nguồn nhân lực trẻ, thiếu kinh nghiệm; Mức độ đa dạng SP, DV còn thấp; Chất Lượng SP, DV tín dụng không cạnh tranh; a) Tài sản đảm bảo Hiện tại, TPB phân loại TSĐB thành 5 loại A (giấy tờ có giá), B (bất động sản), C (phương tiện vận tải), D (máy móc thiết bị), E (hàng hóa) nhưng hầu như chỉ nhận TSĐB loại A và B, loại C nhận rất hạn chế  điều này làm giảm khả năng tiếp cận khách hàng vay rất nhiều, đặc biệt các khách hàng doanh nghiệp muốn vay số tiền lớn thì không thể đủ TSĐB thế chấp được Giá TSĐB phải được phê duyệt theo vùng, hiện tại Hội sở chính phê duyệt thì rất hạn chế về thông tin địa phương nên giá trị xác định không phù hợp thực tế; Giá tài sản được xác định bằng 70% giá thị trường, quy định cho vay 70% giá TSĐB  tỷ lệ cho vay rất thấp và không cạnh tranh được. Như vậy TPB cần xem xét chính sách nhận các loại TSĐB thậm chí chính sách cho vay tín chấp để có thể tiếp cận những khách hàng có tình hình tài chính rất tốt nhưng không còn TSĐB để thế chấp nữa. b) Lãi suất cho vay Nghiên cứu, vận dụng các phương pháp định giá ẩn cho các sản phẩm tín dụng của NH hay nói cách khác là bán “gói sản phẩm” thay vì chỉ bán “sản phẩm”, cụ thể TPB nên ra quy định “biên độ sinh lời” thay cho “lãi biên” cho vay như hiện nay. Theo đó, khi xem xét một khoản vay ngoài lãi cho vay cần đánh giá tiềm năng khai thác bán chéo: hoạt động chuyển khoản, số dư tài khoản, tiền gửi, thanh toán quốc tế, mua bán ngoại tệ,... từ đó điều chỉnh mức lãi biên thấp xuống nhưng biên độ sinh lời vẫn đảm bảo. Thực hiện chính sách giá linh hoạt, có sự phân biệt đối với từng loại sản phẩm tín dụng, ví dụ gói sản phẩm cho vay ô tô 48 giờ thì lãi khác, gói cho vay ngành gạo, ngành thực phẩm thì lãi phải khác, từng đối tượng khách hàng, nhóm khách hàng, từng lĩnh vực kinh doanh của khách hàng, cũng có các mức lãi vay khác nhau để mỗi đối tượng khách hàng cảm nhận được TPB đang hướng tới họ. c) Đảm bảo an toàn tín dụng Vì cải tiến một số chính sách về TSĐB nghĩa là tăng rủi ro cho NH, nên TPB vẫn tiếp - 83 - tục duy trì khả năng kiểm soát rủi ro tín dụng. Thực hiện chính sách “đập vụn tín dụng” đối với từng khoản vay, đảm bảo cấp trình và cấp phê duyệt nắm rất sâu sát về khoản vay đó, Phòng Tái thẩm định thực hiện chức năng thẩm định song song và đưa ra ý kiến hoàn toàn độc lập, Hủy bỏ cấp hội đồng tín dụng để tất cả hồ sơ vượt thẩm quyền CN đều phải trình lên Ủy ban tín dụng hội sở Tuyển dụng cán bộ công tác trong khối quản lý rủi ro phải là những người có nhiều kinh nghiệm và bản lĩnh, đây là những con người có cái nhìn bao quát tổng thể nhất, đưa ra những ý kiến nhận định sắc xảo giúp ban điều hành cũng như những bộ phận tác nghiệp trực tiếp nhận ra và tránh những rủi ro trong hoạt động kinh doanh Tăng cường công tác kiểm tra, phòng ngừa: Tăng cường hệ thống cảnh báo thông tin tín dụng của hệ thống TPB. Kết nối thông tin về lịch sử khách hàng vay vốn hướng theo chuẩn mực quốc tế, điều này giúp hạn chế phát sinh nợ xấu cũng như chuyển nợ xấu từ NH này sang NH khác. Với trình độ công nghệ ngày càng phát triển, hệ thống cảnh báo thông tin tín dụng sẽ ngày càng phát huy tác dụng. Áp dụng chặt chẽ các biện pháp kiểm soát trước, trong và sau cho vay. Đồng thời nâng cao chất lượng, số lượng kiểm tra, giám sát về việc chấp hành quy trình tín dụng đối với cán bộ tín dụng, các bộ phận có liên quan thông qua các biện pháp như kiểm tra chéo giữa các phòng tại CN, kiểm tra định kỳ đột xuất bởi giám sát nội bộ. Khâu thẩm định dự án cho vay được tiến hành mang tính thực chất hơn. Không những thẩm định về hiệu quả dự án, khả năng tiêu thụ hay đầu ra của thị trường sản phẩm và dịch vụ, tính pháp lý của dự án, tài sản đảm bảo tiền vay mà với các yếu tố như lịch sử hình thành doanh nghiệp, uy tín của khách hàng trên thương trường, phân tích rủi ro thị trường, phân tích đối thủ/sản phẩm cạnh tranh... Tiếp tục rà soát, bổ sung, chỉnh sửa hệ thống văn bản, sổ tay tín dụng, quy trình nội bộ, quy trình xếp loại rủi ro... Tổ chức theo dõi và thực hiện việc đánh giá chất lượng tín dụng hàng tháng quý để phát hiện kịp thời các khoản nợ có nguy cơ. Hệ thống hóa và chú trọng phổ biến các văn bản tín dụng: Rà soát, hệ thống lại hệ thống văn bản tín dụng gắn với việc hoàn thiện sổ tay tín dụng theo hướng tích hợp, dễ đọc, dễ hiểu, dễ tra cứu, quản lý và cập nhật thường xuyên. 3.4.2.4. Giải pháp liên kết sản phẩm, dịch vụ với các ngân hàng lớn Mục đích của giải pháp nhằm đảm bảo TPB khắc phục các yếu điểm như: Năng lực - 84 - tài chính yếu; Hoạt động nghiên cứu phát triển chưa phát huy hiệu quả; Mức độ đa dạng SP, DV còn thấp; Mạng lưới kênh phân phối rất ít; để tránh hoặc giảm bớt tác động của các thách thức như: Hệ thống pháp luật ngày càng hoàn thiện và chặt chẽ; Mức độ cạnh tranh trong ngành ngân hàng ngày càng gay gắt; NHNNg đầu tư vào Việt Nam ngày càng nhiều; Khả năng cạnh tranh của các định chế tài chính khác với ngân hàng ngày càng tăng; Áp lực của khách hàng ngày càng cao; Sự phát triển nhanh chóng của khoa học và công nghệ; Việc liên kết với các ngân hàng lớn giúp TPB có cơ hội quảng bá thương hiệu của mình, đưa sản phẩm dễ dàng tới với khách hàng hơn nữa Hiện tại Thẻ của TPB đã tham gia vào 3 liên minh lớn là VNBC, Smartlink và Banknetvn, khách hàng sử dụng thẻ ATM của TPB có thể rút miễn phí tại tất cả các cây ATM thuộc 3 liên minh trên. Tuy nhiên, để thu hút khách hàng hơn nữa TPB cần liên kết với một số ngân hàng lớn phối hợp cùng Công ty cổ phần dịch vụ thẻ Smartlink thực hiện nhằm gia tăng tiện ích, chủ thẻ có thể chuyển khoản liên ngân hàng bằng thẻ ATM thay vì chỉ có thể chuyển khoản nội bộ như hiện nay. 3.5. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ 3.5.1. Kiến nghị đối với Chính Phủ và các cơ quan chức năng Tiếp tục hoàn thiện hệ thống văn bản pháp luật nói chung và hệ thống pháp luật ngành NH nói riêng phù hợp với cơ chế thị trường cũng như thông lệ và chuẩn mực quốc tế. Tăng cường các biện pháp thực thi pháp luật nhằm giải quyết hiệu quả các trường hợp gian lận trong hoạt động NH, người vay mất khả năng trả nợ, và điều kiện để phát mãi tài sản cầm cố/thế chấp, để đảm bảo lợi ích của NH, cũng như tăng cường tính răng đe đối với những người đi vay. Điều này sẽ kích thích họ kinh doanh hiệu quả hơn, thực hiện nhiều giao dịch hơn. Đẩy mạnh sự phát triển các ngành, lĩnh vực có liên quan đến hoạt động kinh doanh của NH như TTCK, CNTT, kế toán - kiểm toán, giáo dục và đào tạo, để hỗ trợ cho sự phát triển của các dịch vụ NH. Xây dựng lộ trình và đưa hoạt động thanh toán không dùng tiền mặt trong nền kinh tế mang tính quốc gia. Thực hiện các biện pháp khuyến khích người dân, doanh nghiệp chủ động thực hiện hình thức thanh toán này như: giảm thuế, phí và lệ phí, - 85 - Vững mạnh hơn thông qua việc củng cố, bổ sung, sữa chữa Luật liên quan hoạt động kinh doanh tiền tệ, Luật các TCTD, Luật Ngân hàng ngày càng hướng theo tiêu chuẩn quốc tế, từ đó có sự điều chỉnh , hướng dẫn các TCTD có thể cạnh tranh công bằng trong một sân chơi chung. 3.5.2. Kiến nghị đối với NHNN Việt Nam Điều hành CSTT cần dựa trên diễn biến của thị trường. Tránh sử dụng các công cụ, biện pháp hành chính để can thiệp, đảm bảo ổn định đồng nội tệ, kiềm chế lạm phát, hạn chế tình trạng đô la hóa,để thúc đẩy tăng trưởng kinh tế. Hoàn thiện hệ thống đánh giá xếp hạng toàn diện về năng lực cạnh tranh của các NHTM Việt Nam, công bố kết quả trên các phương tiện thông tin đại chúng và đây còn là cơ sở để NHNN phân loại quản lý các NHTM. NHNN nên áp dụng cách thức quản lý mang tính thanh lọc hệ thống trên cơ sở phân loại một cách hiệu quả và chi tiết hoạt động kinh doanh của các NHTM Việt Nam để giảm sự ỷ lại của các NHTM và người dân vào NHNN. Từ đó các NHTM sẽ phân bổ các nguồn vốn của mình được tốt hơn, hạn chế các nguồn vốn đi vào các dự án có tính đầu cơ, rủi ro cao để kiếm lời ngắn hạn. Nâng cao hiệu quả hoạt động của các công cụ điều hành CSTT gián tiếp (nghiệp vụ thị trường mở, tái chiếu khấu, tái cấp vốn..), đồng thời phối hợp chặt chẽ giữa CSTT và chính sách tài khóa (CSTK). Kiểm soát toàn bộ các luồng tiền trong nền kinh tế, đặc biệt là các luồng tiền liên quan đến khu vực ngân sách nhà nước và các định chế tài chính phi ngân hàng. Tăng cường vai trò của thanh tra, giám sát của NHNN đối với hoạt động kinh doanh của các TCTD, đảm bảo cho các NH hoạt động an toàn và hiệu quả, tránh tình trạng cạnh tranh không lành mạnh giữa các TCTD. Nhanh chóng hoàn thiện hệ thống luật NHNN và luật các TCTD. Nâng cao vị thế độc lập tương đối của NHNN và CP để nâng cao hiệu lực và hiệu quả của CSTT, xác lập vai trò và quyền tự chủ của NHNN trong xây dựng, điều hành CSTT. Sửa đổi và hoàn thiện hệ thống pháp luật, cơ chế hoạt động của thị trường tiền tệ, hạn chế sự chồng chéo giữa các luật, các quy định về NH với các luật và quy định khác ở cấp quốc gia và quốc tế. Ngoài NHTM ra, NHNN cần phải nắm rõ Luật thương mại của các nước, từ đó có thể - 86 - kịp thời hướng dẫn các NHTM khi tham gia vào các giao dịch quốc tế. Dự báo chính xác tình hình kinh tế trong nước cũng như kinh tế thế giới để can thiệp kịp thời vào thị trường, hạn chế tối thiểu mức độ thiệt hại trước những biến động lớn, khủng hoảng tài chính thế giới, KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 Thông qua việc đánh giá phân tích trong toàn luận văn có thể thấy hiện tại TPB là một NHTM non trẻ, khả năng cạnh tranh ở mức trung bình yếu. Khó khăn lớn nhất của TPB ra đời đúng vào thời điểm nền kinh tế toàn cầu đang khủng hoảng, thị trường NH tại Việt Nam bùng nổ dữ dội khiến cuộc cạnh tranh diễn ra vô cùng gay gắt. Tuy nhiên ban điều hành TPB vẫn tin rằng “Trong nguy có cơ”, chính vì vậy TPB đã cố gắng vượt qua bao khó khăn, đứng vững trên thị trường và ngày càng hoàn thiện hơn. Thông qua ma trận SWOT, tác giả đã hình thành nên các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của TPB đến năm 2015. Có thể thấy để nâng cao năng lực cạnh tranh thì TPB còn nhiều việc phải làm. Dù đây là những giải pháp mang tính khái quát, định hướng, nhưng là những nền tảng, định hướng cơ bản cho sự phát triển và triển khai những công việc cụ thể trong thực tế. Ngoài ra, tác giả đưa ra một số kiến nghị đối với CP và NHNN Việt Nam với mong muốn tạo một nền tảng vững chắc để phát triển bền vững hệ thống các NHTM Việt Nam góp phần thúc đẩy tăng trưởng kinh tế Việt Nam trong thời gian tới. - 87 - KẾT LUẬN Việt Nam đã và đang thực hiện lộ trình mở cửa hội kinh tế quốc tế theo các cam kết hội nhập kinh tế song phương và đa phương, mở ra nhiều cơ hội cho hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp trong nước nói chung và các NHTM nói riêng, đồng thời cũng đặt ra không ít khó khăn, thách thức đối với các tổ chức này. Đứng trước tình hình cạnh tranh quyết liệt trong quá trình hội nhập, việc làm sao để nâng cao năng lực cạnh tranh mang tính thực tiễn và cấp bách đối với TPB, TPB cần phải phải tự xác định lại những thế mạnh và những điểm yếu của mình để từ đó có những giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của mình để có thể đứng vững trong quá trình hội nhập kinh tế. Để giải quyết vấn đề này, từ những lý luận về cạnh tranh trong lĩnh vực NH được đề cập ở chương 1, chương 2 của đề tài đã phân tích từ thực trạng hoạt động kinh doanh hiện tại cho thấy năng lực cạnh tranh của TPB còn khá yếu trong ngành NH Việt Nam. Kết hợp giữa cơ sở lý luận và thực tiễn, tác giả đề xuất một số giải pháp với mong muốn góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh nhằm thực hiện thành công mục tiêu đề ra của TPB đến năm 2015 cũng như cho sự phát triển bền vững của TPB. Với sự đồng lòng của toàn thể cán bộ nhân viên, những giải pháp đúng đắn và nỗ lực của TPB, tác giả tin rằng trong tương lai TPB hoàn toàn có thể trở thành một tập đoàn tài chính - ngân hàng lớn mạnh của Việt Nam cung cấp những dịch vụ hiện đại ngang tầm với các NH trên thế giới. Mặc dù đã có nhiều cố gắng để hoàn thành tốt kết quả nghiên cứu, nhưng do thời gian nghiên cứu ngắn và khả năng hạn hẹp của người viết nên luận văn không thể tránh khỏi những sai sót. Rất mong nhận được sự góp ý chân thành của Quý Thầy Cô và bạn đọc để luận văn hoàn thiện hơn. Xin chân thành cảm ơn./.