Khóa luận Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng của công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên nước sạch số 2 Hà Nội

ơ tuyển nhà tuyển dụng đã loại bỏ được một loạt các bộ hồ sơ không thích hợp theo tiêu chuẩn đã đặt ra cho mỗi vị trí công việc. Như vậy sau giai đoạn sơ tuyển hồ sơ Công ty đã sắp xếp được danh sách những người cho vòng phỏng vấn tuyển chọn. Từ danh sách này phòng Hành chính – Nhân sự sẽ tổ chức phỏng vấn để xác minh thêm một số điều trong hồ sơ mà họ đã nhận được. Ví dụ như đối với kĩ sư chính:  Trình độ ngoại ngữ giữa thực tế và chứng chỉ có khoảng cách hay không? Có đủ kiến thức kĩ năng để đọc dịch sách chuyên môn hay không?  Trình độ sử dụng máy vi tính có đáp ứng yêu cầu công việc hay không? Tiếp theo là cuộc trao đổi giữa ứng viên và Công ty về mức lương để hai bên cùng thông qua, điều kiện làm việc sau này nếu trúng tuyển. Cuối cùng là Công ty sẽ thông báo kết quả phỏng vấn sẽ có khi nào, nếu qua vòng phỏng vấn này thì ứng viên sẽ phải chuẩn bị gì cho vòng tiếp theo đó là vòng phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp. Giai đoạn này thực chất là xác minh lại những gì ứng viên đã khai trong hồ sơ có đúng hay không. Đồng thời có thể khai thác thêm một số thông tin mà không giấy tờ, văn bản nào thể hiện nổi.  Phỏng vấn bởi ngƣời lãnh đạo trực tiếp và cho thử việc Để kiểm tra sự phù hợp của công việc thì sau giai đoạn phỏng vấn sơ tuyển là giai đoạn phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp. Vì chỉ có người lãnh đạo trực tiếp mới mới am hiểu công việc nhất, biết được mình, phòng mình cần một nhân viên như thế nào, trình độ ra sao và có khả năng đào tạo ứng viên đó hay không Do vậy Công sẽ thử tay nghề cũng như trình độ của ứng viên có thể đáp ứng công việc không? Nếu ứng viên có thể thuyết phục được họ thì coi như đã trúng tuyển vì người lãnh đạo trực tiếp này là người cuối cùng đánh giá và chỉ chờ quyết định của Giám đốc công ty. Thí sinh trúng tuyển được phân công về các bộ phận có nhu cầu lao động để thử việc, thời gian là từ 1 tháng trở lên, Công ty trả lương thử việc bằng mức lương tối thiểu do nhà nước qui định. Sau thử việc từ một đến hai tháng mà ứng viên thực hiện tốt công việc 62 sẽ được tuyển dụng vào công ty. Trưởng các đơn vị chịu trách nhiệm chính trong việc đánh giá trình độ tay nghề, chuyên môn, các kĩ năng đặc biệt cũng như ý thức tổ chức kỉ luật, chấp hành nội qui của thí sinh.  Ra quyết định tuyển dụng và kí hợp đồng lao động Kết thúc hợp đồng thử việc, Giám đốc ra quyết định tuyển dụng đối với ứng viên. Trước tiên Công ty kí hợp đồng lao động thời vụ 3 tháng, 6 tháng hoặc 11 tháng với lao động mới được tuyển dụng. Sau đó, Công ty sẽ kí tiếp Hợp đồng lao động 1- 3 năm hoặc không kì hạn xác định theo Luật lao động. Cuối hạn mỗi hợp đồng, trưởng mỗi bộ phận sẽ đánh giá người lao động dưới quyền để quyết định có kí tiếp hợp đồng lao động với các ứng viên hay không và nếu kí tiếp thì kí hợp đồng lao động có kì hạn hay không có kì hạn. Các trường hợp không hoàn thành nhiệm vụ do trình độ tay nghề kém, sức khoẻ yếu, vi phạm nội quy,hoặc khi Công ty phải thu hẹp sản xuất sẽ không được kí hợp đồng lao động.  Bố trí sử dụng lao động sau khi tuyển dụng Vì bố trí sau khi tuyển dụng có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả của tuyển dụng nên có thể coi bố trí nhân sự như là một hoạt động của tuyển dụng. Đối với Công ty việc bố trí nhân sự tuy chưa được phân minh rạch ròi đối với từng đối tượng như trên mà chỉ là quá trình sắp xếp lao động vào những vị trí phù hợp, cũng như cân đối công việc trong các phòng ban và giữa các phòng ban. Nhưng công tác này được thực hiện nghiêm túc và đã đảm bảo được sự hài hoà trong phân giao nhiệm vụ trong nội bộ Công ty. Nhân sự trong Công ty được hoạch định, bố trí theo những vị trí, nhiệm vụ riêng biệt nhưng trên thực tế, giữa các nhân viên trong thực hiện công việc vẫn có sự chưa có sự tách biệt về nhiệm vụ, đôi khi có sự chồng chất công việc, do đó cần phải có sự điều chỉnh trong bố trí thực hiện nhiệm vụ của mỗi nhân viên cũng như mỗi phòng ban, để đảm bảo tăng hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung hiệu quả nhân sự nói riêng. Nhận xét về hoạt động tuyển chọn tại Công ty: Theo số liệu thống kê cho thấy: + Tỉ lệ tuyển chọn bình quân là 1/3. Điều này thể hiện mục tiêu của Công ty là đặt chất lượng lên hàng đầu chứ không phải là số lượng tuyển dụng. Chi phí tuyển dụng năm 2013 là 60 triệu đồng (rất nhỏ so với con số lợi nhuận sau thuế là 568 triệu đồng). Có thể nhận xét chi phí tuyển dụng không cao và Công ty vẫn còn khả năng huy động thêm một khoản chi nữa phục vụ cho tuyển dụng để nâng cao thêm hiệu quả cho công tác này. Thang Long University Library 63  Theo thống kê thì năm 2013 số người được tuyển là 66 mà bỏ việc là 19 người chiếm 28,79%, hay năm 2012 số người được tuyển là 60 trong khi bỏ việc là 12 người chiếm 20%. Như vậy cho thấy hiệu quả tuyển dụng chưa cao. Do đó cần phải có cải tiến trong tuyển dụng để cải thiện hiện tượng này.  Các bước trong tuyển dụng chưa thể đánh giá được năng lực thực sự của ứng viên, do vậy cần phải có một vài điều chỉnh các bước thực hiện tuyển chọn trong quá trình tuyển chọn tại Công ty. Các bước tuyển chọn hiện tại chỉ là phỏng vấn sơ qua và kiểm tra trình độ tay nghề, như thế chưa đủ đối với nhân sự của một Công ty mà sản phẩm là kết quả của lao động chất xám, nhân sự không chỉ phải làm được việc thực tế mà cần phải nắm vững lý thuyết để khi có vấn đề, sự cố có thể xử lý được nhanh gọn, và đúng nguyên nhân, cũng như nhu cầu học hỏi tiếp thu những kiến thức mới phục vụ công việc. Nhận xét về hiệu quả công việc sau tuyển dụng: Hiệu quả tuyển dụng có lẽ được đánh giá chính xác nhất chỉ khi đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên mới sau quyết định tuyển dụng, vì mục tiêu cuối cùng của tuyển dụng là tìm được những người biết làm việc, giải quyết các yêu cầu công việc đặt ra. Theo báo cáo năm 2013 có khoảng xấp xỉ 85% nhân viên mới hoàn thành công việc, còn lại phải qua đào tạo lại. Do đó Công ty lại mất thêm một khoản chi phí cho nó, vậy nên hiệu quả tuyển dụng của công ty chưa cao. Điều này do những hạn chế trong công tác tuyển dụng cũng như chịu sự tác động của các nhân tố khác trong quản trị nhân sự. Như vậy, qui trình tuyển dụng của Công ty đã bao gồm những bước căn bản cho một quá trình tuyển dụng. Tuy vậy việc thực hiện tuyển mộ chưa được thực hiện chu đáo và phát huy được hiệu quả của nó, còn hoạt động tuyển chọn chưa có qui trình phù hợp, chưa tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình tuyển chọn. 64 2.3. Đánh giá về công tác tuyển dụng tại Công ty 2.3.1. Kết quả tuyển dụng của Công ty Bảng 2.9. Kết quả tuyển dụng nhân sự của Công ty giai đoạn 2011 – 2013 Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Chênh lệch 2012/2011 Chênh lệch 2013/2012 Số lƣợng (Người) Tỷ lệ % Số lƣợng (Người) Tỷ lệ % Tổng số LĐ tuyển dụng 42 48 67 6 14,29 19 39,53 Theo tính chất LĐ  LĐ trực tiếp  LĐ gián tiếp 35 37 49 2 5,71 2 5,40 7 11 18 4 57,14 7 63,64 Theo độ tuổi Từ 18 - 30 25 30 50 5 20 15 50 Từ 31 đến 40 12 12 13 0 0 1 8,33 Từ 41 đến 50 3 5 3 2 66,67 (2) (40) Trên 50 2 1 1 (1) (50) 0 0 Theo giới tính Nam 30 35 48 5 16,67 13 37,14 Nữ 12 13 19 1 8,33 6 46,15 Theo trình độ Đại học 10 12 17 2 20 5 41,67 Cao đẳng 8 10 12 2 25 2 20 Trung cấp 22 25 35 3 13,64 10 40 Lao động phổ thông 2 1 3 (1) (50) 2 200 (Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự) Qua bảng trên ta thấy: Theo tính chất lao động, năm 2011 Công ty đã tuyển thêm 42 người, trong đó có 35 lao động trực tiếp chiếm tỷ trọng 83,33% trong tổng số lao động được tuyển, số lao động gián tiếp là 7 người chiếm tỷ trọng 16,67% trong tổng số lao động được tuyển. Năm 2012 công ty đã tuyển thêm 6 người tỷ lệ tăng 14,29% so với năm 2011, trong đó 37 lao động trực tiếp và 11 lao động gián tiếp, số lao động trực tiếp tăng 2 người tương đương tăng 5,71%. Đến năm 2013, Công ty tuyển thêm 19 người, tỷ lệ tăng 39,53%, trong đó 49 lao động trực tiếp và 18 lao động gián tiếp, số lao động trực tiếp tăng thêm 2 người, tỷ lệ tăng 5,40%, số lao động gián tiếp tăng 7 người, tỷ lệ tăng 63,64%. Như vậy tỷ trọng tuyển dụng của lao động trực tiếp trong 3 năm qua luôn lớn hơn lao động gián tiếp nhưng trong cơ cấu lao động thì lao động trực tiếp vẫn chiếm tỷ trọng cao hơn nhiều. Điều này là hoàn toàn hợp lý vì Công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất Thang Long University Library 65 cần nhiều lao động tham gia trực tiếp sản xuất đảm bảo cho hoạt động của nhà máy sản xuất bao bì. Theo độ tuổi: Trong 3 năm gần đây trong tổng số lao động tuyển dụng của công ty thì số lao động trong nhóm tuổi từ 18-30 luôn chiếm tỷ trọng lớn nhất và tăng dần qua các năm. Năm 2011 là 25 người chiếm 59,52%, năm 2012 là 30 người, năm 2013 là 50 người. Nhóm lao động tuổi từ 30 - 40 tuổi chiếm tỷ trọng nhỏ hơn và nhóm lao động từ 40-50 tuổi chiếm tỷ trọng nhỏ nhất. Qua bảng trên ta thấy Công ty chú trọng tuyển dụng những lao động có tuổi đời tương đối trẻ, nhờ vậy đội ngũ cán bộ công nhân viên của Công ty được trẻ hoá dần qua các năm. Theo giới tính: Trong thời gian qua số lao động nam được tuyển luôn chiếm tỷ trọng nhiều hơn số lao động nữ. Năm 2011 tuyển 42 người thì trong đó có 30 lao động nam, năm 2012 trong số 48 lao động được tuyển cũng có 35 lao động nam, 13 lao động nữ, số lao đông nam tăng lên 5 người chiếm tỷ lệ 16,7%, số lao động nữa tăng lên 1 người chiếm tỷ lệ 5,33% so với năm 2011. Đến năm 2013 trong số 67 lao động tuyển có 48 lao động nam, tỷ lệ tăng 37,14% so với năm 2012, còn số lao động nữ là 19 người tăng 46,15% so với năm 2012. Theo trình độ lao động : Do yêu cầu ngày càng cao nên mặc dù hàng năm Công ty phải tuyển rất ít các lao động quản lý hay kinh doanh, kế toán nhưng việc tuyển chọn những lao động này khá khắt khe đảm bảo tìm đúng người có năng lực thật sự cho Công ty. Tỷ lệ lao động có trình độ trung bình chiếm số đông trong tổng số lao động tuyển mỗi năm vì Công ty đang cần mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh. Năm 2011 trong số 42 người được tuyển thì số lao động có trình độ đại học là 10 người và cao đẳng là 8 người, trung cấp là 22 người, lao động phổ thông là 2 người. Năm 2012 trong tổng số 48 người được tuyển số lao động có trình độ đại học là 12 người, tỷ lệ tăng 20%, cao đẳng là 10 người, tỷ lệ tăng 25%, số lao động, trình độ trung cấp là 25 người, tăng 3 người tương ứng tăng 13,64%, lao động phổ thông giảm 1 người tương ứng giảm 50%. Đến năm 2013 số lao động trình độ đại học là 17 người, cao đẳng được tuyển mới là 12 người. Số lao động trình độ trung cấp được tuyển dụng là 35 người tăng 40% so với năm 2012. Còn số lao động phổ thông tiếp tục tăng 3 người so với năm 2012, tương ứng tăng 200%. Qua kết quả tuyển dụng trên đây ta thấy số lao động được tuyển mới hàng năm của Công ty chủ yếu là lao động có trình độ trung bình, tuổi đời lao động trẻ, tỷ trọng lao động nam lớn hơn lao động nữ, tỷ trọng lao động trực tiếp lớn hơn lao động gián tiếp. Điều này là phù hợp với tình hình kinh doanh của Công ty trong điều kiện hiện nay. 66 Bảng 2.10. Kết quả tuyển dụng nhân sự của Công ty phân theo nguồn tuyển dụng Nguồn tuyển dụng Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Chênh lệch 2012/2011 Chênh lệch 2013/2012 Số lƣợng Người Tỷ lệ % Số lƣợng Người Tỷ lệ % Bên trong 1 2 1 1 100 (1) (50) Bên ngoài 41 46 66 5 12,20 20 43,48 Tổng 42 48 67 6 14,29 19 39,58 (Nguồn : Phòng Hành chính – Nhân sự) Qua bảng trên ta thấy trong 3 năm trở lại đây, nguồn tuyển mộ chủ yếu của Công ty là nguồn bên ngoài, số lao động được tuyển từ nguồn nội bộ chiếm một tỷ trọng rất nhỏ trong tổng số lao động được tuyển: Năm 2011, 42 lao động được tuyển mới thì có đến 41 lao động được tuyển từ nguồn bên ngoài chiếm tỷ lệ 12,20%. Năm 2012 số lao động tuyển từ nguồn nội bộ là 2 người, số lao động được tuyển từ nguồn bên ngoài là 46 người. Năm 2013 số lao động được tuyển từ nguồn nội bộ giảm 1 người so với năm 2012 chiếm tỷ lệ -50%, không tăng so với năm 2011, số lao động được tuyển từ nguồn bên ngoài là 66 người chiếm tỷ lệ 43,48% so với năm 2012. Với đặc điểm là Công ty sản xuất và lắp đặt các hệ thông cấp thoát nước nên nhu cầu mở rộng thị trường hàng năm là rất lớn kéo theo việc đòi hỏi phải có một đội ngũ lao động trẻ, có đủ điều kiện sức khỏe để làm việc bên ngoài cũng như những vị trí công việc đơn giản, không đòi hỏi chuyên môn cao như công nhân xây lắp, giám sát kỹ thuật vì vậy mà nhu cầu tuyển ngoài của Công ty luôn cao. Điều này làm Công ty luôn có một đội ngũ lao động dồi dào, dễ dàng trong việc tìm kiếm những người tài giỏi và có năng lực thực sự. Tuy nhiên điều đó lại làm giảm khả năng thăng tiến của những người bên trong Công ty và làm tăng chi phí đào tạo nghề đối với những lao động tuyển ngoài. 2.3.2. Chi phí tuyển dụng Bảng 2.11. Chi phí tuyển dụng của Công ty giai đoạn 2011 – 2013 Trình độ Đại học Cao đẳng Trung cấp Lao động phổ thông Năm Số lƣợng Người CP Triệu Số lƣợng Người CP Triệu Số lƣợng Người CP Triệu Số lƣợng Người CP Triệu Năm 2011 10 28 8 22,4 22 61,6 2 5,6 Năm 2012 12 36 10 30 25 75 1 3 Năm 2013 17 59,5 12 42 35 122,5 3 10,5 Tổng 39 103,5 30 94,4 82 259,1 6 19,1 (Nguồn : Phòng Hành chính – Nhân sự) Thang Long University Library 67 Ta thấy chi phí tìm kiếm nhìn chung qua các năm không có biến động lớn. Thông thường chất lượng nhân lực càng cao thì giá thành tìm kiếm càng lớn. Chi phí tìm kiếm cho một lao động mới biến động không theo xu hướng, tuy nhiên chi phí tìm kiếm bình quân cho từng loại lao động tăng lên. Cụ thể năm 2011 chí phí tuyển dụng cho 10 người có trình độ Đại học là 28 triệu đồng, với trình độ Cao đẳng là 22,4 triệu đồng cho 8 người, trình độ Trung cấp là 61,6 triệu đồng cho 22 người, lao động phổ thông là 5,6 triệu đồng cho 2 người. Năm 2012 chi phí tuyển dụng là 36 triệu đồng cho 12 người ở trình độ Đại học, 30 triệu đồng cho 10 người trình độ Cao đẳng và 75 triệu đồng cho 25 người trình độ trung cấp, 3 triệu đồng cho 1 người ở trình độ lao động phổ thông. Năm 2013 chi phí tuyển dụng là 59,5 triệu đồng cho 17 người ở trình độ Đại học, 42 triệu đồng cho 12 người ở trình độ Cao đẳng, 122,5 triệu đồng cho 35 người ở trình độ Trung cấp và 10,5 triệu cho 3 lao động ở trình độ Lao động phổ thông. Nguyên nhân là do lĩnh vực sản xuất không hấp dẫn người lao động hơn nữa những năm gần đây nhu cầu về lao động ở các khu vực khu công nghiệp là rất lớn, các công ty phải cạnh tranh nhau trong việc sử dụng các biện pháp thu hút lao động . Chi phí tuyển dụng bình quân từng năm của công ty của công ty tương đối thấp và rất nhỏ so với lợi nhuận sau thuế trong năm đó. Qua đó ta thấy Công ty chưa quan tâm và đầu tư đúng mức đến công tác tuyển dụng, Công ty vẫn còn khả năng huy động thêm một khoản chi nữa phục vụ cho tuyển dụng để nâng cao thêm hiệu quả của công tác này 2.3.3. Đánh giá công tác tuyển dụng của Công ty 2.3.3.1 Những mặt đạt được Nhìn lại thực trạng công tác tuyển dụng tại Công ty thời gian qua ta có thể nhận thấy những mặt đã đạt được của Công ty trong công tác tuyển dụng là:  Thực hiện tuyển dụng theo một kế hoạch được lập cụ thể rõ ràng, từ khâu kế hoạch hoá nguồn nhân lực cho đến công tác lập kế hoạch tuyển dụng.  Tuyển dụng được thực hiện đúng theo từng bước kế hoạch đặt ra và theo đúng khuôn khổ thời gian và chi phí.  Các bước trong tuyển chọn tương đối phù hợp đối với việc lựa chọn vì nó đảm bảo cả hai nguyên tắc là lựa chọn theo hồ sơ và theo kiểm tra thông qua thử nghiệm thực tế, tuy là chưa được chuyên nghiệp.  Tuyển được số nhân viên mới đáp ứng được nhu cầu đặt ra.  Nhân viên mới tuyển gần 90% hoàn thành công việc, 90% nhân viên mới tuyển nhận việc.  Tuyển dụng được thực hiện trong phạm vi chi phí không cao. 68  Theo báo cáo thống kê thì số nhân viên mới cần tuyển chủ yếu thuộc phòng Kĩ thuật và Đội khảo sát và Địa chất. Điều này cho thấy việc Công ty thực hiện tuyển mộ theo phương pháp trực tiếp liên hệ với các trường Đại học và các trung tâm đào tạo là hoàn toàn phù hợp. 2.3.3.2 Hạn chế trong công tác tuyển dụng của Công ty Bên cạnh những kết quả đã đạt được, cũng phải nhận thấy những hạn chế trong tuyển dụng tại Công ty:  Công tác tuyển mộ chưa được quan tâm đúng mức, Công ty mới chỉ xác định nguồn tuyển mộ chính xác, còn chưa có chiến dịch cụ thể để khuếch trương về Công ty. Nếu chỉ dừng lại ở thông báo tuyển dụng sẽ khó có thể thu hút được nhiều đơn xin việc đến với Công ty. Do đó ngăn cản tính đa dạng, phong phú trong tuyển chọn sau này.  Việc sàng lọc hồ sơ theo thứ bậc bằng cấp gây hạn chế cho việc tuyển chọn những người có khả năng làm việc thực tế. Cũng như tuyển mộ, tuyển chọn được tiến hành chưa được bài bản chuyên nghiệp, khi trong toàn bộ quá trình chỉ là sự kiểm tra một phía từ phía Công ty, chứ không có sự trao đổi thông tin với người xin việc. Có thể cũng khó nhận ra cản trở từ vấn đề này, nhưng khi xem xét về quá trình tâm lý trong tuyển dụng của các ứng viên ta mới nhận thấy những hạn chế như:  Ứng viên không biết nhiều thông tin về Công ty, đặc biệt là các thông tin về phúc lợi hay cơ hội thăng tiến điều mà các ứng viên quan tâm nhất hiện nay. Do đó gây tâm lý không tốt cho ứng viên, họ sẽ thiếu những hứng thú khi vào vòng tiếp theo là vòng phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp, đồng thời gây tâm lý chán nản ngay từ vòng phỏng vấn sơ tuyển.  Khi không có sự trao đổi ứng viên cho rằng điều này thể hiện ngay từ đầu Công ty đã không có sự quan tâm thoả đáng đối với người xin việc thì sẽ như vậy khi họ là những nhân viên mới. Hoặc họ cho rằng tuyển dụng tại Công ty được thực hiện không chuyên nghiệp, do đó làm giảm hình ảnh Công ty trong mắt ứng viên.  Điều quan trọng là làm yên tâm lòng ứng viên trong quá trình tuyển chọn, taọ cho họ cảm giác hứng khởi giúp họ yêu Công ty mong muốn làm việc cho Công ty ngay từ khi xin việc, như vậy sẽ có tác động kích thích ứng viên: Tham gia dự tuyển lần sau nếu không trúng tuyển, loan tin đối với những người quen, thân thích hoặc tăng hiệu quả làm việc nếu họ là những người trúng tuyển cọ sát thực tế, họ sẽ giỏi hơn trong các bài viết, khi đó mới thể hiên được năng lực của họ mà sản phẩm của Công ty Thang Long University Library 69 là các bản thiết kế, mà bộ phận thiết kế lại là bộ phận có nhu cầu tuyển nhân viên nhiều nhất. Do đó phương pháp đặt ra rất phù hợp.  Từ đây ta cũng nhận ra công tác lập tiêu chuẩn cụ thể cho từng vị trí công việc cần tuyển nhân viên chưa được hiệu quả.  Thiếu sự phối hợp nhịp nhàng giữa các công tác trong quản trị nhân sự gây khó khăn cho công tác tuyển dụng.  Các nguồn tuyển mộ còn hạn chế, Công ty cần mở rộng kênh thông tin tuyển dụng để thu hút được nhiều ứng viên chất lượng cao. 2.3.3.3 Nguyên nhân của những hạn chế Công tác tuyển dụng tại Công ty sở dĩ còn nhiều bất cập như vậy có thể là do một số nguyên nhân:  Tuyển dụng thiếu sự quan tâm của ban lãnh đạo, thiếu sự chỉ đạo trực tiếp của ban lãnh đạo, khi đưa ra qui trình tuyển dụng thiếu sự bao quát, thiếu những công cụ chọn lọc hiệu quả.  Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực, một công tác rất quan trọng nhưng chưa được hoạch định sâu sát, khó thực hiện. Điều này thể hiện khi nó chỉ hoạch định là thiếu bao nhiêu nhân sự nhưng chưa xác định là cần nhân sự ở trình độ nào, nhu cầu nhân sự chỉ được xác định mang tính ước lượng thiếu tính chính xác.  Công tác phân tích công việc chỉ dừng lại ở việc liệt kê danh mục các nhiệm vụ và công việc cần phải làm cho một chức danh. Chưa phục vụ gì nhiều cho công tác tuyển chọn nhân sự. Hơn thế nó lại được sử dụng trong một thời gian dài thiếu sự điều chỉnh trong từng thời kì, chính vì thế nó còn làm giảm hiệu quả của công tác tuyển mộ.  Bản mô tả công việc chưa được lập hoàn thiện chưa phục vụ cho công tác tuyển dụng, mà đấy lại là chức năng chính đối với bản mô tả công việc.  Qui trình tuyển chọn chưa chuyên sâu, thiếu tiêu chuẩn đánh giá năng lực ứng viên, đôi khi mang tính hình thức.  Tuyển mộ được thực hiện xuề xoà, thiếu sự quan tâm của lãnh đạo Công ty cũng như bộ phận thực hiện, tiền lương là một động lực rất tốt trong tuyển mộ nhưng chưa phát huy được vai trò của nó trong tuyển mộ.  Công tác lập đánh giá thực hiện công việc chưa được lập kế hoạch cẩn thận như chưa đưa ra được phương pháp đánh cụ thể và định chu kì đánh giá Điều này cản trở việc lập kế hoạch nhân sự, cũng như quá trình ra quyết định của lãnh đạo trong việc kí tiếp hợp đồng lao động đối với các nhân viên tân tuyển không. 70  Chất lượng nhân sự tuyển dụng đầu vào chưa cao, khi chỉ tuyển những sinh viên mới ra trường đặc biệt là ở phòng Thiết kế, làm mất thời gian và chi phí cho đào tạo.  Nhân sự tuyển dụng có thể nói là nhân tố có ảnh hưởng tương đối lớn đến chất lượng tuyển dụng, có một thực trạng tại Công ty là trong quá trình tổ chức tuyển dụng đó là tuyển dụng hầu như được hiện bởi phòng Hành chính - Nhân sự tức là phòng tổ chức về nhân sự, và ban lãnh đạo chỉ có một nhiệm vụ là duyệt phương án do phòng đưa ra, không có sự tham gia trực tiếp của ban lãnh đạo. Điều này có thể khiến Công ty vướng vào một tình trạng ngày nay các Công ty thường mắc phải đó là hiệu ứng năng lực giảm dần. Khi mà công tác tuyển dụng được thực hiện do tâm lý không chấp nhận những nhân viên giỏi hơn mình của nhà quản lý, người quản lý cấp cao nhất khi tuyển nhân sự chỉ tuyển những nhân sự kém mình một chút, cán bộ quản lý cấp tiếp theo khi tuyển dụng lại tuyển dụng những nhân viên có trình độ kém mình một chút, như vậy liệu đội ngũ cán bộ của Công ty sẽ như thế nào, hay đến một lúc nào đó thì người được tuyển có thể sẽ không có một chút kiến thức nào. Vậy để Công ty tránh lâm vào tình trạng như vậy cần phải có sự tự điều chỉnh tâm lý trong tư duy về tuyển dụng của cán bộ quản lý cấp cao, đồng thời cần có sự tham gia tuyển dụng của cán bộ quản lý cấp cao nhất là ban lãnh đạo, điều đó sẽ càng tăng thêm uy tín trong tuyển dụng của Công ty.  Nguyên nhân cuối cùng là việc bố trí nhân sự không hiệu quả do áp dụng phương pháp thử sai chứ không có kế hoạch phương án cụ thể. Do vậy cần phải có những điều chỉnh để hạn chế những thiếu sót trong công tác này vì nhân tố con người luôn được sự quan tâm của Công ty. Mà tuyển dụng là một hoạt động rất quan trọng trong chiến lược phát triển con người của Công ty. Thang Long University Library 71 CHƢƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV NƢỚC SẠCH SỐ 2 HÀ NỘI 3.1. Định hƣớng phát triển của Công ty trong thời gian tới 3.1.1. Mục tiêu Mỗi một công tác đều nhằm phục vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty, giúp Công ty thu được lợi nhuận lớn nhất. Tuyển dụng nhằm nâng cao chất lượng con người, tăng hiệu suất kinh doanh cho Công ty. Do đó tuyển dụng có đạt hiệu quả cao hay không thể hiện ở hiệu quả sản xuất kinh doanh có được cải thiện hay không? Muốn tăng năng suất, muốn tuyển dụng đạt kết quả thì phải kết hợp các công tác khác, đặc biệt là công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Vì đây là công tác khởi nguồn cho hoạt động quản trị nhân lực. Chính vì thế kế hoạch hoá nguồn nhân lực phải được thực hiện chính xác, cụ thể và tỉ mỉ mới tăng chất lượng cuả công tác tuyển dụng. Trong bản kế hoạch hoá nguồn nhân lực của Công ty mới chỉ đưa ra được số lượng nhân sự còn thiếu trong Công ty, chưa đưa ra được những thông tin cụ thể. Trong bản kế hoạch cần đưa ra những dự báo, khả năng nhân viên sẽ bị sa thải, cần đào tạo, từ đó mới có con số chính xác nhân sự cần tuyển, để làm được điều đó thì phải thực hiện tốt công tác đánh giá thực hiện công việc. Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực nên được thực hiện theo chu kì xác định đảm bảo tính ổn định trong sắp xếp nhân sự. Và cũng cần có định hướng phát triển trong dài hạn, thuận tiện cho việc lấp các kế hoạch nhân sự như lập kế hoạch tuyển dụng, đào tạo về sau này. 3.1.2. Nhiệm vụ trọng tâm Lập kế hoạch thật cụ thể trước khi thực hiện là một công cụ rất hữu ích, điều đó giúp Công ty có thể chủ động ứng phó với các tình huống để đảm bảo chất lượng, tiến độ, tiết kiệm chi phí. Lập kế hoạch chỉ phát huy tối đa ưu điểm đó khi được thực hiện cụ thể, rõ ràng. Kế hoạch tuyển dụng: Bản kế hoạch tuyển dụng cần đưa ra được các thông tin như: Thời gian, chi phí và các thông tin liên quan khác Bảng 3.1. Đề xuất về kế hoạch tuyển dụng Nhu cầu tuyển dụng STT Vị trí chức danh Số lượng cần tuyển Yêu cầu vị trí Phòng ban có yêu cầu Thời điểm cần nhân sự Tuyển mộ STT Người phụ trách Người tuyển Cách thức tuyển Chi phí Thời hạn tuyển mộ 72 Tuyển chọn STT Các bước tuyển chọn Người phụ trách, đánh giá Chi phí dự kiến Thời gian tổ chức Thời gian dự kiến thử việc Thử việc STT Vị trí, chức danh Người phụ trách Thời gian thử việc Chi phí dự kiến Các nhiệm vụ trong thử việc  Phát huy tối đa các nguồn lực, lợi thế của Công ty tạo khả năng cạnh tranh trên thị trường, đảm bảo Công ty phát triển ổn định và bền vững với tốc độ tăng trưởng bình quân 20%/năm.  Chủ động ứng dụng các công nghệ, kỹ thuật mới về ngành sản xuất, chế lọc nước và đi đôi với việc đầu tư các trang thiết bị máy móc hiện đại đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường.  Hoàn thiện bộ máy tổ chức.  Xây dựng đội ngũ quản lý giỏi, lực lượng công nhân có trình độ tay nghề, năng suất lao động cao thông qua công tác quy hoạch đào tạo, tuyển dụng với chế độ chính sách hợp lý, đảm bảo đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động. 3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH MTV Nƣớc sạch số 2 Hà Nội Trong mục tiêu nâng cao hiệu quả tuyển dụng, nâng cao hiệu quả cho công tác tuyển mộ là một giải pháp không thể không quan tâm, vì số ứng viên nộp đơn xin việc càng nhiều, tỷ lệ tuyển chọn càng được nâng cao, như thế chất lượng tuyển chọn có thể được nâng lên nhiều so với trước đó. Sau đây là một số giải pháp trong tuyển mộ nhằm thu hút nhiều ứng viên tham gia thi tuyển trong các đợt tuyển dụng tại Công ty. 3.2.1. Sự quan tâm hơn nữa của Ban lãnh đạo Công ty Sự quan tâm của Ban lãnh đạo, đây là giải pháp quan trọng quyết định tuyển dụng hiệu quả hay không. Trước tiên cần có sự quan tâm của lãnh đạo Công ty để chỉ thị cho nhân viên phụ trách tuyển dụng cũng như phòng phụ trách công tác này. Ban lãnh đạo Công ty cần có sự đầu tư thích đáng cho công tác thu hút và tuyển chọn lao động, quan tâm theo dõi tiến trình thực hiện tuyển dụng của công ty. 3.2.2. Phát huy tối đa hiệu quả của kênh tuyển mộ đã lựa chọn Như đã trình bày ở phần thực trạng tuyển mộ, kênh tuyển mộ chủ yếu của công ty là tại các trường đại học như: Đại học Thủy Lợi, Đại học xây dựng và một số cơ sở đào tạo khác. Đây là kênh tuyển mộ quan trọng đối với Công ty vì nhu cầu tuyển dụng Thang Long University Library 73 của công ty chủ yếu ở bộ phận lao động trực tiếp. Nhưng hiệu quả khai thác chưa cao, chưa phát huy hết nguồn lực của nó, thiếu sự quan tâm cho công tác này. Do vậy việc đầu tiên là cải tiến và phát triển một số bước trong tuyển mộ tại công này: Giải pháp 1: Đầu tƣ cho quảng bá hình ảnh của Công ty tại các trƣờng đại học thông qua các hoạt động tài trợ: Đây là một giải pháp rất có hiệu quả vì ngày nay rất nhiều công ty đã áp dụng biện pháp này. Thông qua các hoạt động tài trợ vừa có thể quảng cáo cho hình ảnh của Công ty vừa đặt mối quan hệ lâu dài với các khoa các trường, tiện cho các hoạt động về sau vừa tốn ít chi phí lại rất hiệu quả. Mọi hoạt động tài trợ do các khoa của các Trường tổ chức công ty đều nên tham gia dù lớn dù nhỏ để tăng thêm danh tiếng cho Công ty. Các hoạt động tài trợ như:  Tổ chức tài trợ các giải bóng đá cấp trường: Vừa tiếp cận gần với các ứng viên trong tương lai, vừa có thể tạo ấn tượng tốt trong mắt các sinh viên những ngừơi có thể trở thành ứng viên trong tương lai của Công ty, hoặc có thể Công ty tổ chức cùng với các công ty có cùng quy mô khác để giảm thiểu tối đa chi phí.  Tham gia vào hội trợ việc làm dành cho sinh viên được tổ chức bởi các Trường đại học, thông qua đây tăng tiếp xúc với sinh viên, đặc biệt là qua đây thu nhận những sinh viên năm cuối vào thực tập, đồng thời có thể thu nhận đơn đăng kí dự tuyển nếu gần dịp tuyển dụng của Công ty. Giải pháp 2: Cải tiến nội dung của bảng thông báo tuyển dụng Bảng thông báo tuyển dụng không được chỉ mang thông tin thông báo về nhu cầu tuyển dụng của Công ty mà nó được coi như cả một công trình nghệ thuật: Nó phải gồm những thông tin chủ yếu như: Thông tin quảng bá vắn tắt về Công ty; Các vị trí cần tuyển; Số lượng cần tuyển; Thông tin về công việc cần tuyển; Thời hạn nộp hồ sơ và địa điểm nộp Đó là những thông tin cốt yếu cho một bản thông báo tuyển dụng, tuy nhiên đó chỉ là nội dung thông tin, nếu để tăng hiệu quả hấp dẫn ứng viên tham gia thì Công ty phải tổ chức thiết kế hình hoạ cũng như lựa chọn chất liệu thể hiện trong phạm vi chi phí cho phép. Nhưng để tăng hiệu quả hơn nữa thì ngoài thông báo bằng văn bản Công ty có thể thông báo thông qua các cuộc tiếp xúc tổ chức tại các trường đó. Giải pháp 3: Tiếp tục khuyến khích sinh viên thực tập: Khuyến khích sinh viên thực tập, đây là một cách hay đối với công tác tuyển dụng:  Thứ nhất nó tăng thêm uy tín của Công ty, những sinh viên thực tập sẽ có những thông tin đối với những người xunh quanh họ, đồng thời khi có thông báo tuyển dụng họ có thể đưa tin giùm Công ty, tăng thêm đối tượng dự tuyển cho Công ty. 74  Thứ hai: Công ty có thể có chiến lược thông qua thu nhận sinh viên thực tập quan sát theo dõi những sinh viên này thông qua các công việc giao cho họ thực hiện để kiểm tra khả năng. Nếu phát hiện ra những người phù hợp có thể tiến hành đào tạo luôn, tuyển dụng họ khi phù hợp với nhu cầu tuyển dụng. Với cách thức này có thể mang lại nhiều lợi ích cho Công ty. 3.2.3. Tiếp tục khuyến khích kênh tuyển mộ từ phía nội bộ Công ty Kênh tuyển mộ thứ hai được áp dụng trong Công ty là kênh tuyển mộ thông qua sự giới thiệu của nhân viên Công ty. Cần phải tiếp tục khuyến khích thực hiện tốt việc khai thác nguồn này. Vấn đề đặt ra là bằng cách nào khuyến khích nhân viên giới thiệu người xin việc, quảng cáo về thông tin tuyển dụng của Công ty. Ngoài cách vận động nhân viên tham gia vào công tác tuyển mộ này, Công ty nên áp dụng biện pháp khuyến khích thông qua những món thưởng nhỏ vì đây là công cụ rất hiệu quả hiện nay: Ví dụ như cứ giới thiệu được một ứng viên qua được vòng sơ tuyển hồ sơ nhân viên đó sẽ được nhận một phần thưởng là 200.000 đồng. Hoặc các hình thức thưởng khác. 3.2.4. Khai thác kênh tuyển mộ mới Thông báo tuyển dụng hiện nay rất phổ biến trên mạng Internet. Do đây là công cụ tìm kiếm rất tiện ích đối với người tìm tin ngày nay, trong đó có một số lượng lớn người kiếm việc. Trang tìm việc rất uy tín và phổ biến như: Công ty nên tìm hiểu về các công cụ này để khai thác sử dụng cho hợp lý, hiệu quả, đặc biệt là các trang web tuyển dụng miễn phí. Đồng thời báo chí cũng là kênh tuyển dụng tương đối phổ biến, và được sử dụng rộng rãi. Công ty cũng nên xem xét tìm hiểu cân đối giữa hiệu quả và chi phí để khai thác kênh tuyển dụng này. 3.2.5. Các giải pháp trong công tác tuyển chọn Tuyển chọn là công tác quan trọng nhất trong thực hiên mục tiêu của tuyển dụng. Công ty có thể tìm ra những kĩ sư giỏi, những công nhân tốt, những nhân viên phù hợp hay không phụ thuộc rất lớn vào công tác này. Do vậy, công ty cần có sự quan tâm đến công tác tuyển chọn, dần cải thiện để nâng cao hiệu quả tuyển dụng. Trước tiên cần chú tâm đến các giải pháp nâng cao dần chất lượng tuyển chọn, đáp ứng kịp thời nhu cầu nhân sự của công ty cả về số lượng và chất lượng. Lập tiêu chuẩn cụ thể hơn cho từng vị trí công việc 3.2.5.1 Lập tiêu chuẩn cụ thể hơn cho từng vị trí công việc Tiêu chuẩn tuyển chọn là căn cứ cho quá trình tuyển chọn, do vậy cần lập bản tiêu chuẩn tuyển chọn thật đầy đủ, cụ thể đối với từng vị trí công việc để làm cơ sở Thang Long University Library 75 tuyển chọn ứng viên chính xác và hiệu quả hơn. Ngoài các căn cứ về bằng cấp chứng chỉ, Công ty có thể dựa vào các căn cứ như:  Trình độ chuyên môn: đây là căn cứ quan trọng nhất vì bằng cấp, chứng chỉ chỉ là các văn bản giấy tờ, mà Công ty thì cần những người có khả năng làm việc về thực tế, nhưng nguồn tuyển mộ chủ yếu của Công ty là các trường đào tạo, do đó ứng viên chủ yếu là những sinh viên mới ra trường do vậy chỉ tiêu về chuyên môn cần phù hợp như nhằm kiểm tra về sự tư duy chứ chưa thể dựa vào kinh nghiệm làm việc thực tiễn để đánh giá ứng viên.  Trình độ ngoại ngữ: Không phải nhân viên nào cũng cần đến tiêu chuẩn này nên chỉ cần chuẩn bị cho từng vị trí công việc cần tuyển.  Trình độ vi tính: Vi tính là kĩ năng cần thiết trong hoạt động văn phòng, đặc biệt là trong phòng Thiết kế. 3.2.5.2 Điều chỉnh các bước trong tuyển chọn Như đã thấy ở phần thực trạng, các bước trong quá trình tuyển chọn của Công ty chưa rõ ràng, cụ thể, do vậy cần một vài điều chỉnh để tiện cho việc đánh giá, tuyển chọn. Một kiến nghị các bước cho công tác tuyển chọn theo qui trình như: Sơ đồ 3.1. Đề xuất quy trình tuyển chọn Bƣớc 1 + 2: Tiếp đón ban đầu và thu nhận hồ sơ, sơ tuyển hồ sơ: thực hiện tương tự như Công ty đã thực hiện. Tiếp đón ban đầu và thu nhận hồ sơ Sơ tuyển hồ sơ Phỏng vấn sơ tuyển Kiểm tra năng lực Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp Thử việc Quyết định tuyển dụng và kí hợp đồng lao động Thí sinh lọt vào vòng sau Thí sinh lọt vào vòng sau Thí sinh trúng tuyển Thí sinh lọt vào vòng sau Thí sinh lọt vào vòng sau 76 Bƣớc 3: Phỏng vấn sơ tuyển: Đây là giai đoạn tiếp xúc ứng viên lần đầu tiên của nhà tuyển dụng. Đây sẽ là cuộc trao đổi của hai bên với hai mục đích:  Nhà tuyển dụng qua đây có thể có những thông tin vắn tắt về ứng viên, đưa ra những nhận định ban đầu. Đồng thời kết thúc vòng này loại bỏ những ứng viên có năng lực quá kém.  Ứng viên có thể hiểu những thông tin chính về Công ty như: Môi trường làm việc, đời sống nhân viên, những đãi ngộ Để tạo cho ứng viên tăng nguyện vọng làm việc tại Công ty, hiểu hơn về Công ty vì Công ty là một Công ty nhỏ chưa có nhiều tin đăng trên các phương tiện thông tin đại chúng. Bƣớc 4: Kiểm tra năng lực: Để nắm bắt được trình độ năng lực của ứng viên đến đâu thì các bài kiểm tra là rất cần thiết cho việc đánh giá. Thông qua bài kiểm tra chọn ra được những người có năng lực phù hợp, những người có tiềm năng để đào tạo sử dụng sau này, vì Công ty luôn quan tâm tới công tác đào tạo phát triển con người. Con người là hoạt động mang tầm chiến lược lâu dài chứ không phải là công tác trước mắt. Bài kiểm tra gồm ba phần: Kiểm tra chuyên môn và kiểm tra ngoại ngữ, và kiểm tra trình độ vi tính. Trong đó phần kiểm tra vi tính có thể lồng vào bài kiểm tra chuyên môn hoặc ngoại ngữ bằng cách kiểm tra trên máy. Hoặc thực hiện bài kiểm tra riêng đặc biệt trong các vị trí như kĩ sư thiết kế vì nó không chỉ yêu cầu vi tính soạn thảo văn bản mà còn là đồ hoạ Đề kiểm tra chuyên môn: Tuỳ từng vị trí mà soạn đề thích hợp vì chuyên môn là năng lực quan trọng nhất cần kiểm tra. Đề kiểm tra ngoại ngữ: Thật sự cần thiết đối với kĩ sư chính của phòng Thiết kế và trong trường hợp này lên sử dụng bài kiểm tra kĩ năng dịch viết do nhu cầu nghiên cứu tài liệu nước ngoài phục vụ cho thiết kế, còn các vị trí khác cần ngoại ngữ thì bài kiểm tra phù hợp là kĩ năng nghe nói phản ứng.Tuy sẽ mất nhiều thời gian và nhân lực cho chuẩn bị cho việc soạn đề và tổ chức kiểm tra nhưng nếu nguyện vọng của Công ty là tăng chất lượng đội ngũ nhân viên mới tuyển, tăng hiệu quả của tuyển dụng, đây sẽ là công cụ hữu hiệu. Thời gian thử nghiệm lần đầu sẽ gặp nhiều khó khăn nhưng lần thứ hai và những lần sau nữa sẽ dễ thực hiện hơn do đã có kinh nghiệm và cơ sở nền tảng. Trong phần này nên để bộ phận nào cần người bộ phận đó soạn đề và đánh giá cho phù hợp công việc và chuyên môn. Những người qua được vòng kiểm tra năng lực sẽ được hẹn phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp. Thang Long University Library 77 Bƣớc 5: Phỏng vấn bởi ngƣời lãnh đạo trực tiếp: Những người qua được vòng kiểm tra năng lực trên sẽ được tham dự vòng phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp, vòng phỏng vấn này gồm hai mục đích:  Nhà tuyển dụng kiểm tra những gì mà vòng kiểm tra năng lực còn chưa khai thác được như: kĩ năng thể hiện ý tưởng, kĩ năng đàm phán  Ứng viên bày tỏ nguyện vọng của mình về mức lương, điều kiện làm việc trong thoả thuận giữa hai bên để đi đến thống nhất. Và hẹn thời gian trả lời kết quả tuyển dụng. Những người qua được vòng kiểm tra năng lực nếu không qua được vòng phỏng vấn này hoặc do vượt quá nhu cầu tuyển dụng tạm thời chưa được tuyển, Công ty nên lưu hồ sơ và hẹn họ dịp khác khi có nhu cầu sẽ liên hệ lại với họ, lần sau sẽ bắt đầu từ vòng phỏng vấn này để tuyển chọn. Bƣớc 6: Thử việc: Những người qua được vòng phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp sẽ được kí hợp đồng thử việc. Thử việc là giai đoạn kiểm tra tính phù hợp giữa ứng viên và vị trí công việc, để tránh những tổn thất khi tuyển dụng mà bỏ qua bước này. Đồng thời thử việc nhằm tạo điều kiện cho ứng viên làm quen với công ty và công việc. Do đó cần phải có những hành động thiết thực như:  Cử cán bộ hướng dẫn: Người hướng dẫn có trách nhiệm hướng dẫn chỉ bảo, quan sát ứng viên trong quá trình thực hiện công việc, từ đó đưa ra các nhận xét về ứng viên.  Thử việc không có nghĩa là làm không công, cần có những đãi ngộ khuyến khích ứng viên làm việc.  Lập bản đánh giá trong suốt quá trình thử việc của ứng viên Bƣớc 7: Quyết định tuyển dụng và kí kết hợp đồng lao động: Sau khi ứng viên hoàn thành giai đoạn thử việc và đạt yêu cầu thì Giám đốc quyết định tuyển dụng và kí kết hợp đồng lao động trước tiên là hợp đồng có thời hạn từ ngắn đến dài, rồi sau giai đoạn này có thể kí hợp đồng dài hạn hoặc vô thời hạn. Sau giai đoạn nộp hồ sơ để thực hiện đánh giá ứng viên cho đúng trình tự và dễ kiểm soát theo dõi, bộ phận tuyển dụng nên lập bản đánh giá cho từng ứng viên: 78 Bảng 3.2. Đề xuất đánh giá tổng hợp 1. Thông tin cá nhân Họ và tên: Ngày sinh: Ứng viên cho vị trí: Trình độ học vấn  Tốt nghiệp trường:  Chuyên ngành:  Chứng chỉ khác: Kinh nghiệm công tác (nếu có): Điểm mạnh: Điểm yếu: 2. Kết quả phỏng vấn sơ tuyển: Ngày phỏng vấn: Tổng thời gian phỏng vấn: Cán bộ phỏng vấn: Đánh giá của cán bộ phỏng vấn:  Về trình độ:  Về nhân cách: Cho điểm (thang điểm từ 1 - 10): Kết quả: Vào vòng tiếp theo Loại 3. Kết quả kiểm tra trình độ chuyên môn: Điểm KT trình độ chuyên môn: Điểm KT trình độ ngoại ngữ: Điểm KT trình độ tin học: Kết quả: Vào vòng tiếp theo Loại Thang Long University Library 79 4. Kết quả phỏng vấn bởi ngƣời lãnh đạo trực tiếp: Ngày phỏng vấn: Người phỏng vấn: Kết quả đánh giá:  Về năng lực diễn đạt ý tưởng:  Về kĩ năng đàm phán: Kết quả trao đổi:  Về điều kiện làm việc:  Về mức lương:  Về nguyện vọng của ứng viên: Đề xuất: Thử việc Lưu hồ sơ Loại 5. Kết quả quá trình thử việc: Thử việc từ ngàyđến ngày. Tại phòng, ban: Cán bộ hướng dẫn đánh giá: Kết quả thử việc (đánh giá theo trọng số): Cho điểm từ 1 đến 10  Kết quả thực hiện công việc  Khả năng thích ứng, hoà hợp  Tinh thần trách nhiệm  Phẩm chất đạo đức  Tính sánh tạo  Khả năng làm việc theo nhóm Tổng điểm đạt được: Đánh giá của cán bộ quản lí trực tiếp: Phù hợp (tuyển) Không phù hợp (không tuyển) 3.2.6. Hoàn thiện bản mô tả công việc Bản mô tả công việc là một công cụ hữu hiệu phục vụ cho công tác tuyển dụng, do đó để tránh tình trạng mất thời gian vừa phải lập bản tiêu chuẩn nghề nghiệp, vừa phải lập bản mô tả công việc, thì Công ty nên kết hợp thành bản mô tả công việc với nội dung như đối với bản mô tả của một kĩ sư như sau. Để làm căn cứ cho công tác tuyển dụng mà cũng là thông tin tổng hợp phục vụ các công tác khác khi cần: 80 BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC Chức danh: Kỹ sư phòng thiết kế Báo cáo: Trưởng phòng thiết kế Lương: Hưởng lương lao động trực tiếp theo qui chế tại Công ty CÁC NHIỆM VỤ  Xây dựng, chỉ đạo thực hiện phương án thiết kế, chỉ đạo khảo sát hiện trường.  Thực hiện và chỉ đạo việc thực hiện khảo sát theo đúng qui trình qui phạm kĩ thuật, tiêu chuẩn kĩ thuật, chất lượng sản phẩm, an toàn lao động, bảo vệ môi sinh, môi trường.  Tham gia công tác đào tạo bồi dưỡng trình độ chuyên môn, tay nghề cho kĩ thuật viên, công nhân.  Lập đề cương khảo sát thiết kế, duyệt đề cương với cơ quan thẩm quyền.  Triển khai thực hiện nội dung thiết kế theo đúng đề cương về chất lượng, quy cách, số lượng, cũng như tiến độ các công trình yêu cầu. Tổ chức soát xét hồ sơ, kiểm tra sản phẩm trước khi trình lãnh đạo Công ty duyệt.  Chịu sự quản lý của Trưởng phòng Thiết kế 1 hoặc Thiết kế 3 CÁC YÊU CẦU CỦA CÔNG VIỆC Kiến thức: Nắm vững qui phạm kĩ thuật trong công tác khảo sát, thiết kế cầu đường. Nắm chắc những kiến thức cơ bản về chuyên ngành cầu đường. Kĩ năng: Sưu tầm, nghiên cứu tài liệu liên quan đến công trình được giao. Lập kế hoạch về nhu cầu nhân lực, vật tư, máy móc, phương tiện, và tiến độ thực hiện các công trình, thành thạo máy vi tính phục vụ công việc thiết kế. Thành thạo một ngoại ngữ đủ đọc hiểu được tài liệu, hồ sơ, sách chuyên môn nghiệp vu kĩ thuật. Trình độ: Tốt nghiệp đại học Giao thông vận tải hoặc đại học Xây dựng. Kinh nghiệm: Có kinh nghiệm trong công việc tương tự hoặc không cấn nếu là sinh viên mới ra trường. TIÊU CHUẨN THỰC HIỆN CÔNG VIỆC Công trình được giao thực hiện phải đảm bảo:  Chất lượng đạt tiêu chuẩn, yêu cầu đặt ra  Tiến độ đảm bảo đúng với yêu cầu của công trình, của đối tác. Trong quá trình thực hiện phải thường xuyên báo cáo với Trưởng phòng về tình hình thực hiện. Với một bản mô tả công việc đầy đủ như vậy hoàn toàn có thể là căn cứ hiệu quả cho cả tuyển mộ và tuyển chọn của Công ty. Thang Long University Library 81 3.2.7. Thực hiện tốt các hoạt động quản trị nhân lực làm cơ sở cho công tác tuyển dụng Một thực tế không thể phủ nhận là tuyển dụng không đứng một mình, mà nó là một công tác trong quản trị nhân sự do đó cần phải kết hợp các công tác lại tăng hiệu quả cho toàn bộ các hoạt động trong quản trị nhân sự. Có rất nhiều nhân tố ảnh hưởng đến tuyển dụng như đã trình bày ở phần thực trạng, do đó phải thực hiện tốt tất cả các công tác đó. Nhưng trước mắt cần thực hiện tốt các nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến tuyển dụng như: Phân tích công việc: Đây là công tác rất có ảnh hưởng đến tuyển dụng, đó chính là căn cứ lập bản tiêu chuẩn tuyển dụng của Công ty, và cần thực hiện một cải tiến đó là triển khai từ bản phân tích thực hiện công việc thành bản tiêu chuẩn tuyển chọn vì hoạt động phân tích thực hiện công việc thực chất đã được thực hiện tương đối hiệu quả. Để phân tích công việc đạt kết quả cao không chỉ là nhiệm vụ của nhân viên phòng Hành chính – Nhân sự mà còn là sự kết hợp của các bộ phận có liên quan, do vậy cần sự phối hợp nhịp nhàng của các nhân viên trong Công ty. Đánh giá thực hiện công việc. Công tác này sẽ giúp cho:  Thứ nhất: Công tác kế hoạch nguồn nhân lực chính xác hơn. Thông qua đánh giá thực hiện công việc sẽ có kết quả về những nhân viên không hoàn thành công việc, những người thiếu khả năng, do đó sự trù được cần phải giảm bao nhiêu nhân sự trong thời gian tới. Từ đó sẽ cho con số chính xác về lượng nhân viên cần tuyển, tránh tình trạng sau đợt tuyển dụng mới sa thải nhân viên lúc đó sẽ thiếu nhân sự cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Cho nên lượng nhân viên được tuyển không hẳn bằng số chênh lệch giữa nhu cầu và hiện có, mà có thể cao hơn con số đó.  Thứ hai: Công tác này cần được thực hiện chính xác để hỗ trợ cho những nhận xét trong giai đoạn thử việc về mức độ hoàn thành nhiệm vụ của ứng viên. Công tác đào tạo: Đào tạo không thể thiếu trong chiến lược phát triển nhân sự của công ty. Tăng hiệu quả tuyển dụng không thể không quan tâm tới chất lượng đội ngũ cán bộ nhân sự, cần phải có đào tạo để nâng cao kiến thức hoặc có biện pháp khuyến khích tự học, tự nghiên cứu trong bộ phận nhân viên này để cải thiện chất lượng tuyển dụng. 3.2.8. Một số giải pháp khác  Bồi dưỡng kỹ năng cho đội ngũ cán bộ tuyển dụng và cán bộ quản lý Công ty nên cử các cán bộ làm công tác tuyển dụng nhân lực tham gia các khoá đào tạo về công tác tuyển dụng cũng như các công tác quản trị nhân lực tại các trường như: Trường Đại học kinh tế Quốc dân, trường Đại học Thương mại, 82 Ngoài ra Công ty nên thường xuyên cho nhân viên đi dự các cuộc hội thảo để có thể tự hỏi để đúc rút kinh nghiệm cho bản thân lại có thể tiết kiệm được chi phí đào tạo cho Công ty. Công ty phải đầu tư hơn nữa cho công tác đầu tư, tăng quỹ đào tạo vì đào tạo tốt sẽ cho ta một đội ngũ nhân viên giỏi nghề, giỏi việc với tác phong làm việc chuyên nghiệp nhất đặc biệt là nhân viên cấp cao như trưởng phòng, phó phòng, không ngần ngại tổ chức các khóa học nâng cao nghiệp vụ quản trị cho các thành viên cấp cao để họ nâng cao kiến thức áp dụng vào thực tế. Công ty cũng nên tổ chức các cuộc hội thảo giữa các nhân viên với nhau, khuyến khích họ đào tạo lẫn nhau, tổ chức các cuộc nói chuyện để những nhân viên có nhiều kinh nghiệm san sẻ những kinh nghiệm, những khó khăn cũng như những thành công họ đạt được với các bạn đồng nghiệp.  Kiểm tra, giám sát chặt chẽ quá trình tuyển dụng nhân sự Một kế hoạch tuyển dụng dù được xây dựng chi tiết, cụ thể đến đâu thì có thể khi thực hiện cũng không được như mong muốn. Mỗi hoạt động đều có thể mắc sai lầm với các nguyên nhân khác nhau, điều này có thể làm các mục tiêu đi chệch hướng. Việc kiểm tra giám sát công tác tuyển dụng cho phép xác định các sai lệch so với mục tiêu và các nguyên nhân dẫn đến sai lệch đồng thời có những sửa chữa kịp thời. Trong những năm tới Công ty cần có biện pháp chặt chẽ giám sát toàn bộ quy trình tuyển dụng nhân sự để hạn chế tối đa các sai lầm trong khi thực hiện.  Thực hiện chính sách đãi ngộ tốt hơn cho người lao động Rõ ràng với một công ty có mức đãi ngộ người lao động tốt hơn Công ty khác thì sẽ thu hút được nhiều hơn ứng cử viên tham gia tuyển dụng. Mức đãi ngộ này thể hiện qua tiền lương, tiền thưởng và khả năng thăng tiến trong công việc. Mức ưu đãi hợp lý sẽ thu hút được nhiều ứng cử viên có trình độ tham gia, không những thu hút nó còn có tác dụng giữ chân nhân tài. Vì vậy Công ty cũng cần xem xét để có chế độ lương bổng, đãi ngộ hợp lý đối với cán bộ công nhân viên. Công ty cũng có thể tham khảo thêm cách trả lương cũng như mức lương mà các Công ty khác áp dụng từ đó đưa ra quyết định cho Công ty mình.  Tăng cường nâng cao uy tín của Công ty trên thị trường Một Công ty có uy tín lớn trên thị trường tức là họ chứng tỏ khả năng của họ bằng sản phẩm có chất lượng, giá cả hợp lý. Công ty đó sẽ được các ứng cử viên quan tâm nhiều hơn so với các công ty khác, nhất là các ứng cử viên có trình độ cao họ sẽ muốn làm việc cho công ty vì viễn cảnh về tương lai ở đó tốt hơn so với các Công ty khác. Vì vậy trong thời gian tới Công ty cần có các biện pháp để nâng cao uy tín của mình như: Nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thànhtạo ra một thương hiệu trong lòng người tiêu dùng. Thang Long University Library 83  Xây dựng website Hiện tại Công ty chưa xây dựng trang web riêng để tạo một kênh truyền tin riêng cho mình với môi trường bên ngoài. Đây là một kênh thông tin rất quan trọng, nó sẽ giúp cho quá trình thông báo tuyển dụng của công ty diễn ra nhanh hơn, chính xác hơn và đỡ tốn kém hơn. Mặt khác đây cũng là một công cụ để công ty khuếch trương hình ảnh của mình, nâng cao uy tín thương hiệu từ đó thu hút lực lượng lao động đông đảo hơn. KẾT LUẬN Công tác tuyển dụng nhân lực là nền tảng nhằm cung cấp một đội ngũ nhân sự đủ về số lượng tốt về chất lượng cho công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp. Bởi vậy việc nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng luôn là một vấn đề cấp thiết đối với mọi doanh nghiệp để có được nguồn lao động có chất lượng và sử dụng hiệu quả nó. Trong đề tài này em đã đi sâu nghiên cứu vấn đề tuyển dụng nhân sự tại Công ty TNHH MTV Nước sạch số 2 Hà Nội trong thời gian vừa qua để thấy rõ những ưu điểm và tồn tại trong việc tuyển dụng và sử dụng nhân sự tại công ty đồng thời đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng của Công ty trong thời gian tới. Do thời gian và kiến thức hạn chế nên khóa luận tốt nghiệp của em không thể tránh khỏi những thiếu sót, em mong được sự đóng góp ý kiến của các thầy cô để bài viết của em được tốt hơn. Một lần nữa em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới cô giảng viên – Ths. Lê Thị Hạnh và toàn thể cán bộ công nhân viên trong Công ty TNHH MTV Nước sạch số 2 Hà Nội đã hướng dẫn, giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi để em hoàn thiện bài Khóa luận này này./. Hà Nội, ngày 06 tháng 07 năm 2014 Sinh viên Phạm Thị Hải Yến Thang Long University Library PHỤ LỤC 1. Nhận xét của đơn vị thực tập 2. Bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2011 – 2012 – 2013 3. Bảng cân đối kế toán năm 2011 – 2012 – 2013 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. ThS. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân sự, Nhà xuất bản Lao động – Xã hội, Hà Nội, 2004. 2. ThS Bùi Hoàng Lợi, Quản trị nhân lực, Tủ sách nhà quản trị doanh nghiệp, NXB Thành phố Hồ Chí Minh, HCM – 2007 3. Các tài liệu của Công ty TNHH MTV Nước sạch số 2 Hà Nội 4. Tài liệu tham khảo trên Internet: Thang Long University Library