Khóa luận Những giải pháp tăng cường công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần cơ khí - Xây dựngcông trình Thừa Thiên Huế

52.0 6/6.0 100/100.0 3.62 LBC Nhìn chung, tôi thấy hài lòng với chính sách lương bổng và đãi ngộ của Công ty 1/1.0 50/50.0 45/45.0 4/4.0 100/100.0 3.52 (Nguồn: Kết quả điều tra) Khoùa luaän toát nghieäp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoaøn Traàn Thò Minh Trang- K42 QTKD 83 Nhận xét: Về công tác thù lao, đãi ngộ cho những lao động trong Công ty, đánh giá của người lao động là chưa cao.Cụ thể, với câu LB1 - “Mức lương hiện tại là phù hợp” thì số người trả lởi trung lập là lớn nhất (44 người- 44%), thậm chí có đến 3 người trả lời là không đồng ý, nghĩa là họ đánh giá mức lương hiện tại là chưa phù hợp. Với câu LB2- “Tôi thấy hài lòng các chính sách, đãi ngộ của Công ty”, thì số người trả lời đồng ý chiếm số lượng lớn nhất (52 người - 52%), nhưng vẫn có 2 người trả lời là không đồng ý và có đến 40 người trả lời trung lập. Còn đố i với câu LBC- “Nhìn chung, tôi thấy hài lòng với chính sách lương bổng và đãi ngộ của Công ty ”, số người trả lời trung lập vẫn chiếm số lượng lớn là 50 người tương ứng với 50% và có 1 người trả lời không đồng ý. Giá trị trung bình của các biến lần lượt là 3.63, 3.62 và 3.52 với các biến LB1, LB2, LBC. Giá trị này không cao và nằm ở khoảng giữa trung lập và đồng ý. Những người lao động trong Công ty đánh giá như vậy là vì hiện tại, chế độ lương bổng trong Công ty dựa chủ yếu trên hệ số lương chứ chưa dựa tr ên năng suất làm việc thực tế của Công ty. Những chính sách đãi ngộ, phúc lợi của Công ty cũng chưa phong phú và đa dạng mà chủ yếu chỉ tuân thủ theo quy định của pháp luật. Do vậy, Công ty cần xây dựng lại hệ thống thù lao của mình cũng như tìm cách đa dạ ng hóa các chính sách đãi ngộ, phúc lợi của mình để có thể làm hài lòng nhân viên của mình và có thể cạnh tranh với các đối thủ về lương bổng và phúc lợi, từ đó giữ chân được những lao động hiện tại và thu hút những lao động mới có năng lực, kinh nghiệm. Ý kiến của lao động trong Công ty về sự gắn bó với Công ty Bảng: Đánh giá của những lao động trong Công ty với ý kiến “Tôi thấy mình gắn bó với Công ty” Đánh giá Tần số(người) Tỷ lệ(%) Không đồng ý 1 1 Trung lập 39 39 Đồng ý 46 46 Rất đồng ý 14 14 Tổng 100 100 (Nguồn: Kết quả điều tra) Khoùa luaän toát nghieäp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoaøn Traàn Thò Minh Trang- K42 QTKD 84 Nhận xét: Số ngườ i trả lời đồng ý và rất đồng ý với ý kiến “Tôi thấy mình gắn bó với Công ty” chiếm tỷ lệ tương đối lớn: lần lượt là 46 người và 14 người chiếm 46% và 14%. Số còn lại trả lời trung lập và có 1 người trả lời không đồng ý. Điều này thể hiện có một số lượng ít người lao động vẫn chưa cảm thấy gắn bó với Công ty. Việc này sẽ làm cho họ không thực sự làm việc hết mình và khi họ nhận được một cơ hội tốt hơn so với công việc hiện tại ở Công ty thì khả năng bỏ vi ệc, thôi việc của họ là rất lớn; và do đó tạo nên sự rủi ro về nhân lực cũng như rủi ro không hoàn thành kịp tiến độ và hiệu quả các kế hoạch, công trình. Vì vậy, Công ty cần nỗ lực hơn nữa, đặc biệt là đối với công tác Quản trị nhân lực để có thể làm hài lòng những lao động của mình, từ đó tạo nên sự gắn bó giữa những lao động đó với Công ty, giảm thiểu rủi ro về nhân lực cho Công ty và làm cho hoạt động sản xuất kinh doanh diễn ra hiệu quả hơn. Ý kiến của lao động trong Công ty để công tác Quản trị nhân lực được thực hiện tốt hơn Bảng 14: Ý kiến đóng góp để công tác Quản trị nhân lực được thực hiện tốt hơn Ý kiến đóng góp Tần số(người) Tỷ lệ(%) Tăng cường công tác đào tạo 20 22.99 Cải tiến hệ thống thù lao, phúc lợi 35 40.23 Tăng cường công tác an toàn vệ sinh lao động 32 36.78 Tổng 87 100 (Nguồn: Kết quả điều tra) Nhận xét: Trong câu này, số người trả lời là 87 người, trong đó ý kiến được nhiều người đưa ra nhất là “Cải tiến hệ thống thù lao, phúc lợi” - 35 người tương ứng với 40.23%. Bởi vì hiện tại chế độ thù lao và phúc lợi của Công ty dành cho người lao động vẫn còn chỗ chưa hợp lý và thỏa đáng. Ngoài ra, ý kiến về “Tăng cường công tác an toàn vệ sinh lao động” và “Tăng cường công tác đào tạo” cũng được người lao động đưa ra, lần lượt là 32 người c hiếm 36.78% và 20 người chiếm 22.99%. Điều này thể hiện người lao động trong Công ty đang mong muốn Công ty cải tiến hệ thống tiền lương cũng như các đãi ngộ của mình, tăng cường công tác an toàn và vệ sinh lao động Khoùa luaän toát nghieäp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoaøn Traàn Thò Minh Trang- K42 QTKD 85 cũng như công tác đào tạo cho lao động. Trong thời gian tới, Công ty nên cố gắng quan tâm và tìm kiếm cũng như thực hiện các giải pháp trong điều kiện cho phép để thực hiện tốt hơn công tác đào tạo, thù lao lao động cũng như đảm bảo an toàn vệ sinh lao động tốt hơn. 2.2.4. Đánh giá chung về công tác Quản trị nhân lực của Công ty cổ phần Cơ khí- Xây dựng công trình Thừa Thiên Huế Kết thúc quá trình thực tập cuối khoá và thực hiện đề tài khoá luận tốt nghiệp của mình, bằng việc sử dụng những kiến thức đã học được, phân tích các số liệu sơ cấp mà tác giả tự thu thập và những số liệu thứ cấp do Công ty cung cấp, tác giả nhân thấy: Quá trình thực hiện công tác Quản trị nhân lực của Công ty đã đạt được những thành công nhất định; tuy nhiên công tác này vẫn còn tồn tại một số hạn chế. 2.2.4.1. Thành công -Ban Giám đốc Công ty đã có sự quan tâm đến công tác Quản trị nhân lực của Công ty. Công tác này trong Công ty đã được thực hiện theo một quy trình và ngày càng tốt hơn, hoàn thiện hơn theo hướng hiệu quả và hiện đại. - Công ty đã xây dựng kế hoạch về nhân lực cho từng năm và từng thời kỳ, điều này tạo điều kiện để Công ty có thể phân tích sự thực hiện kế hoạch về nhân lực củ a Công ty. Ngoài ra, Công ty cũng đã có quy hoạch và bồi dưỡng đối với những cán bộ quản lý của mình trong thời gian 2011 đến 2015. - Công ty đã xây dựng đựơc quy trình tuyển dụng chặt chẽ và hợp lý . Quá trình tuyển dụng của Công ty cũng đã được tiến hành một cách chặt chẽ và tuân theo quy trình. - Lãnh đạo trong Công ty có năng lực tốt về chuyên môn, kinh nghiệm, sẵn sàng lắng nghe ý kiến của nhân viên, cấp dưới của mình. - Môi trường an toàn và vệ sinh lao động của Công ty được đảm bảo, những lao động trong Công ty, đặc biệt là những lao động trực tiếp và nhân viên phòng thí nghiệm được trang bị các trang thiết bị để đảm bảo sự an toàn trong khi họ thực hiện công việc của mình. - Những lao động trong Công ty được hưởng các chế độ chính sách đầy đủ, như Bảo hiểm y tế, Bảo hiểm xã hội, và đặc biệt là Bảo hiểm con người. Ngoài ra thì Khoùa luaän toát nghieäp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoaøn Traàn Thò Minh Trang- K42 QTKD 86 những lao động ở đây còn được hưởng tiền giữa ca và các p hụ cấp khác như phụ cấp đi lại Công ty luôn tuân thủ những quy định về các chính sách cho người lao động. - Trong Công ty, Công đoàn được thành lập để bảo vệ quyền lợi của người lao động. - Việc bố trí công việc được thực hiện hợp lý và dựa trên năng lực chuyên môn của người lao động cũng như những kinh nghiệm của họ. - Lãnh đạo của Công ty là những người có kiến thức chuyên môn, kinh nghiệm, có năng lực làm việc, có uy tín với nhân viên. 2.2.4.2. Hạn chế Tuy đã có những thành công trong Công tác Quản trị nhân lực nhưng vẫn còn tồn tại những hạn chế: -Quá trình tuyển dụng phần lớn chưa mang tính chủ động mà chỉ mang tính giải quyết tình huống, đã có quy hoạch về lao động trong kỳ kế hoạch nhưng chưa hoàn chỉnh, kỹ càng và cụ thể. Công ty chưa tiến hành việc phân tích nguồn cung nhân lực rõ ràng. -Công tác phân tích công việc của Công ty chưa được chú trọng, quan tâm đúng mức và chưa được thực hiện tốt. Chức năng nhiệm vụ của phòng ban, đơn vị chỉ được mô tả chung chung chứ chưa có việc phân tích công việc, mô tả công việc cụ thể cho các chức danh. Công ty chưa hề có một văn bản phân tích công việc nào: Bản mô tả công việc, Bản phân tích công việc đối với người thực hiện, Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. -Mức lương của những lao động trong Công ty chưa thực sự dựa trên năng lực làm việc thực tế của họ mà chủ yếu dựa trên hệ số lương của họ, điều này chưa thực sự hợp lý và làm cho họ không dốc hết sức để làm việc và có thể tạo nên rủi ro về nhân lực là những lao động làm việc tốt và có năng lực tốt có thể bỏ sang những Công ty khác có mức lương tốt hơn. -Lãnh đạo trong Công ty còn thiếu sự kiểm tra, kiểm soát; nhất là với khối văn phòng. -Những phương pháp đánh giá sự thực hiện công việc của những lao động trong Công ty chưa thực sự phù hợp và hiệu quả, một phần lý do là công tác phân tích công việc chưa được tốt dẫn đến thiếu những tiêu chuẩn để đánh giá. Khoùa luaän toát nghieäp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoaøn Traàn Thò Minh Trang- K42 QTKD 87 -Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty chưa được quan tâm đúng mức. Trong xu thế phát triển hiện nay thì việc này sẽ làm cho Công ty có khả năng rơi vào tình huống không đủ năng lực kỹ thuật để thực hiện tốt những công việc -Cơ cấu về độ tuổi trong Công ty có chỗ còn chưa hợp lý: số lao động ở độ tuổi trẻ còn rất thấp, mà trong ngành xây dựng thì độ tuổi cũng như sức khỏe của lao động là điều rất cần thiết. -So với tình hình kinh tế hiện nay, giá cả thị trường ngày càng tăng thì thu nhập của một số công nhân nhận được từ Công ty còn quá thấp chưa đủ đảm bảo cuộc sống của họ. 2.2.4.3. Nguyên nhân những hạn chế trong công tác Quản trị nhân lực của Công ty - Công ty tuy đã là một công ty cổ phần nhưng là một công ty cổ phần Nhà nước nên vẫn còn bị ảnh hưởng bởi cách làm và lối tư duy của những doanh nghiệp Nhà nước. Do vậy, phương pháp được sử dụng trong công tác Quản trị nhân lực của Công ty cũng vẫn chưa thực sự đổi mới . - Công tác Quản trị nhân lực tuy đã được Ban Giám đốc, lãnh đạo Công ty quan tâm nhưng sự quan tâm đó chưa đủ và đúng mức. - Vai trò quan trọng của đội ngũ nhân viên, lao động của Công ty, nhất là trong điều kiện phát triển và đổi mới chưa được Công ty nhận thức đúng đắn. - Công ty chưa quan tâm đến công tác phân tích công việc, từ đó chưa có hệ thống những chỉ tiêu đánh giá thực hiện công việc hợp lý, phù hợp và hiệu quả. - Những chính sách về nhân sự chỉ mang tính giải quyết tình huống chứ chưa có kế hoạch cụ thể, lâu dài. - Những lao động trong Công ty chưa được đầu tư đúng mức, chính sách lương bổng còn thực hiện theo lối cũ, không còn hợp lý. Khoùa luaän toát nghieäp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoaøn Traàn Thò Minh Trang- K42 QTKD 88 CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP 3.1. Định hướng Trong thời gian thực tập 3 tháng tại Công ty Cổ phần Cơ khí - Xây dựng công trình Thừa Thiên Huế tác giả đã thực hiện đề tài: “Những giải pháp tăng cường công tác Quản trị nhân lực của Công ty Cổ phần Cơ khí- Xây dựng công trình Thừa Thiên Huế”. Đề tài cũngđã giải quyết được một số vấn đề và đạ t được những mục tiêu đặt ra. Tuy nhiên, do thời gian thực tập hạn hẹp cũng như kinh nghiệm và kiến thức của tác giả còn hạn hẹp nên đề tài vẫn còn nhiều điểm thiếu sót và hạn chế. Vì vậy, tác giả đề nghị một số định hướng cho những đề tài tương tự trong t hời gian tới như sau: - Nghiên cứu, phân tích và đánh giá về mức độ đảm bảo nhân lực trong Công ty để từ đó đưa ra những giải pháp nhằm giúp Công ty đảm bảo các yêu cầu về nhân lực tốt hơn. - Nghiên cứu kỹ và sâu hơn về công tác Quản trị nhân sự trong Công ty; đánh giá sâu và chính xác hơn nhằm giúp đưa ra những giải pháp hoàn chỉnh để hoàn thiện công tác này của Công ty. - Thiết kế bản hỏi đầy đủ, hợp lý hơn để có thể thu thập thông tin chính xác và đầy đủ hơn. 3.2. Giải pháp Qua quá trình thực hiện đề tài trong thời gian thực tập ở Công ty, tác giả đã có cơ hội trực tiếp quan sát và làm việc với những lao động trong Công ty. Trên cơ sở những kiến thức đã học được từ thầy cô và kiến thức tự thu thập được cùng với những kinh nghiệm thực tế tại Công ty, những trao đổi với các lãnh đạo và những nhân viên tại phòng Nhân sự- Hành chính, những nhân viên trong Công ty; tác giả đã đưa ra những giải pháp dưới đây nhằm tăng cường công tác Quản trị nhân lực tại Công ty như sau: 1.2.1. Giải pháp về cơ cấu tổ chức trong Công ty Bộ máy quản lý của Công ty có vai trò quyết định trong việc tổ chức và vận hành toàn bộ hoạt động của Công ty. Vì vậy, để quản trị nhân lực được hiệu quả thì Công ty cần phải hoàn thiện tổ chức bộ máy cũng như phát huy hơn nữa vai trò của các bộ phận, phòng ban, đơn vị trong hoạt động của mình. Công ty cần phải nghiên cứu điều Khoùa luaän toát nghieäp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoaøn Traàn Thò Minh Trang- K42 QTKD 89 chỉnh lại mô hình tổ chức của mình va các đơn vị cho phù hợp với tình hình thực tế hiện nay nhằm hướng tới mục tiêu phát triển, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của mình. -Nâng cao hơn nữa nhận thức của lãnh đạo Công ty về tầm quan trọng của công tác Quản trị nhân lực. Trong những năm qua, công tác Quản trị nhân lực đã được Ban lãnh đạo Công ty quan tâm nhưng tầm quan trọng của Công tác này vẫn chưa được nhận thức đúng đắn và đầy đủ. Công ty có thể tổ chức một buổi bồi dưỡng kiến thức quản lý để nâng cao nhận thức của các lãnh đạo bộ phận, phòng ban trong Công ty. -Tăng cường hiệu quả công việc của Phòng Nhân sự- Hành chính. Phòng Nhân sự- Hành chính đã thực hiện chức năng của mình tương đối tốt trong thời gian vừa qua. Tuy nhiên, trong thời gian tới, Phòng Nhân sự- Hành chính cần phát huy những chức năng của mình, thực hiện chức năng, nhiệm vụ một cách tốt hơn. Bên cạnh đó cũng nên xem xét để áp dụng quy trình, phương pháp Quản trị nhân lực hiện đại để thực hiện công tác này được tốt hơn. Phòng này cũng nên thu thập thông tin và lập hồ sơ cho từng cán bộ, nhân viên về cả kiến thức, trình độ, kinh nghiệm, các kỹ năng, khả năng đặc biệt cũng như cập nhật thường xuyên những thông tin này để quản lý nhân lực trong Công ty hiệu quả hơn và sử dụng trong các trường hợp như xem xét để đề bạt, thăng chức hay bố trí công việc Cơ cấu lao động trong Công ty hiện tại là tương đối hợp lý. Tuy nhiên, trong thời gian tới, Công ty nên điều chỉnh cơ cấu nhân lực theo độ tuổi. Hiện tại, số lao động lớn tuổi của Công ty vẫn chiếm số lượng đáng kể. Đây là những người có kinh nghiệm, có khả năng và sự gắn bó với Công ty nhưng sức khỏe của họ có thể không đảm bảo việc thực hiện công việc. 1.2.2. Giải pháp cho công tác hoạch định nhân lực Công tác hoạch định nhân lực của Công ty chưa được chú trọng và thực hiện tốt. Công ty chủ yếu chỉ phân tích cầu lao động trong ngắn hạn, và thiếu tính chủ động. Công ty cần thực hiện kế hoạch hóa nguồn nhân lực theo một chương trình với những công việc cụ thể. Tuy nhiên, để công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực được thực hiện tốt thì việc lập kế hoạch nguồn nhân lực phải được thực hiện một cách nghiêm túc ở Khoùa luaän toát nghieäp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoaøn Traàn Thò Minh Trang- K42 QTKD 90 tất cả các đơn vị và phải thiết lập được hệ thống thông tin thông suốt trong nội bộ Công ty; các đơn vị sản xuất kinh doanh phải báo cáo về tình hình nguồn nhân lực của đơn vị mình thường xuyên cho Phòng Nhân sự- Hành chính để kế hoạch hóa nguồn nhân lực mới thực sự đem lại hiệu quả. Để nâng cao hiệu quả của công tác hoạch định nhân lực thì cần thực hiện những giải pháp sau: -Phân tích nhu cầu nhân lực của Công ty trong dài hạn, có thể là 3 năm, 5 năm hay 7 năm và theo từng thời kỳ ngắn, từng công việc, nhiệm vụ cụ thể. Từ đó có thể xác định được lượng lao động cần thiết để thực hiện công việc trong kỳ kế hoạch, và có thể chủ động thu hút, tuyển chọn lao động kịp thời đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ. Phân tích nhu cầu nhân lực nhất thiết phải tính đến sự thiếu hụt lao động do lao động về hưu, thai sản, nhất là đối với những cán bộ quản lý, lãnh đạo. -Áp dụng công nghệ thông tin để lưu trữ và quản lý hồ sơ của những lao động trong Công ty. Những thông tin cần thu thập đó là tên tuổi, chức vụ, trình độ học vấn, chuyên môn, trình độ ngoại ngữ, kỹ năng, thâm niên công tác và các thông tin được cập nhật thường xuyên như kỹ năng, sáng kiến kinh nghiệm, sáng kiến cải tiến, nâng cao năng suất lao động, năng suất lao động, ý thức trong lao động, ý thức trong các quan hệ với đồng nghiệp, nhu cầu đào tạo, và thậm chí là những đánh giá, nhận xét của lãnh đạo trực tiếp và cấp dưới, đồng nghiệp. Từ đó có thể quản lý tốt hơn và có thể nắm rõ được nguồn cung nhân lực nội bộ của Công ty để khi có nhu cầu cho một vị trí trong Công ty thì có thể tìm kiếm ứng viên trong Công ty dễ dàng hơn. -Phân tích nguồn cung nhân lực từ bên ngoài để có thể chủ động trong tuyển mộ lao động. Liên hệ với những trường đào tạo nhân lực cho ngành trên địa bàn tỉnh và các tỉnh lân cận như Đà Nẵng 1.2.3. Giải pháp cho công tác phân tích công việc Hiện tại, công tác phân tích công việc tại Công ty hầu như chưa được quan tâm thực hiện. Việc này đã gây ảnh hưởng đến các công tác khác trong Công ty như đánh giá thực hiện công việc Do vậy, Công ty cần chú trọng hơn đến công tác này. Cụ thể là: -Tiến hành phân tích công việc cho các chức danh cụ thể. Việc phân tích này phải đạt kết quả là lập được các văn bản như Bản mô tả công việc, Bản tiêu chuẩn công việc và Bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện. Khoùa luaän toát nghieäp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoaøn Traàn Thò Minh Trang- K42 QTKD 91 -Phân tích công việc phải do các cán bộ chuyên trách đảm nhận và tiến hành một cách khoa học: các nhân viên của Phòng nhân sự- Hành chính và những nhà quản trị cấp cơ sở có kinh nghiệm và nắm chắc tình hình thực tế của Công ty. Như vậy công tác phân tích công việc hiệu quả hơn, tránh được tình trạng nghiên cứu phân tích công việc chỉ là những nhìn nhận khách quan, một chiều từ bên ngoài và những ý kiến chủ quan của người phân tích. -Kết quả của phân tích công việc phải được sử dụng để thực hiện các công tác khác trong Quản trị nhân lực như tuyển dụng, đánh giá thực hiện công việc, xác định nhu cầu đào tạo về số lượng và chất lượng, đãi ngộ -Phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc nên sử dụng là phỏng vấn bằng bản câu hỏi và phỏng vấn trực tiếp để có thể thu thập thông tin đầy đủ, chính xác về công việc: + Thông tin về trình độ học vấn, chuyên môn đào tạo cần thiết để thực hiện công việc. + Thông tin về giới tính, tuổi tác. + Thông tin về các kiến thức bổ sung cần thiết như ngoại ngữ, tin học + Thông tin về các bước thực hiện công việc, những nhiệm vụ chính của công việc. + Thông tin về các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc. + Thông tin về điều kiện thực hiện công việc. -Trong quá trình xây dựng các văn bản phân tích công việc thì cần tham khảo thêm tài liệu và các đơn vị khác cùng ngành. -Các phòng ban, đội, đơn vị cần phối hợp với Phòng Nhân sự- Hành chính để thực hiện phân tích công việc diễn ra hiệu quả, các thông tin thu thập được đầy đủ và chính xác. -Tiến hành phân tích lại công việc khi có sự đổi mới trong công việc đó, nhất là trong bối cảnh công nghệ khoa học phát triển nhanh chóng như hiện nay. Việc này góp phần điều chỉnh lại các mô tả, các tiêu chuẩn của công việc từ đó có kế hoạch bố trí, đào tạo nhân lực để thực hiện tốt công việc. 1.2.4. Giải pháp cho công tác tuyển dụng Nhìn chung, trong những năm qua, công tác tuyển dụng của Công ty đã được thực hiện theo một quy trình khoa học và hợp lý từ đề xuất tuyển dụng, tổ chức tuyển Khoùa luaän toát nghieäp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoaøn Traàn Thò Minh Trang- K42 QTKD 92 dụng, thử việc và ký hợp đồng; công tác này cũng được các lao động trong Công ty đánh giá tương đối tốt. Tuy nhiên vẫn còn tồn tại một số hạn chế nên tác giả đề xuất một số giải pháp cho công tác tuyển dụng như sau: -Việc phân tích nhu cầu và đề xuất tuyển dụng nên dựa trên sự phân tích lâu dài và kế hoạch dài hạn kết hợp với kế hoạch ngắn hạn của Công ty, phòng ban, đơn vị chứ không chỉ dựa trên nhu cầu tuyển dụng tại từng thời điểm. -Việc tuyển mộ nên rộng rãi hơn để có thể thu hút những lao động từ bên ngoài với năng lực và trình độ tốt. Công ty cũng nên thiết lập mối quan hệ với các cơ sở đào tạo nhân lực cho ngành xây dựng, kỹ thuật như trường Đại học Bách Khoa Đà Nẵng, các trường Trung cấp xây dựng, Trung cấp giao thông vận tải cũng như các trường Kinh tế trong khu vực để có thể thu hút được nguồn lao động chất lượng cao có thể đáp ứng những yêu cầu cao hơn và công việc ngày càng đổi mới trong xu hướng phát triển của ngành xây dựng trong tỉnh, nhất là trong tương lai khi quy mô Công ty được mở rộng hơn. -Sử dụng các văn bản phân tích công việc cụ thể vào quá trình tuyển dụng để công tác tuyển dụng diễn ra chính xác hơn và các tiêu chuẩn đánh giá ứng viên phù hợp với tình hình thực tế hơn. -Bước phỏng vấn các ứng viên để tuyển chọn thì nên sử dụng linh hoạt các loại phỏng vấn cho từng công việc cụ thể (như phỏng vấn theo mẫu với những lao động trực tiếp hoặc những công việc không quan trọng lắm; phỏng vấn tình huống với những lao động gián tiếp, lãnh đạo; phỏng vấn theo nhóm, phỏng vấn tình huống với những lao động chuyên môn kỹ thuật, nghiệp vụ); sử dụng các trắc nghiệm như trắc nghiệm kỹ năng để phát hiện những kỹ năng của ứng viên có thể phù hợp và giúp ích cho sự thực hiện công việc sau này. -Cần có bản đánh giá kết quả phỏng vấn cho từng ứng viên theo từng tiêu chí cụ thể không chỉ về trình độ, kiến thức đã được đào tạo, thâm niên, thành tích mà còn cả về kỹ năng giao tiếp, kỹ năng phân tích và xử lý tình huống, các phẩm chất cá nhân như phong cách giao tiếp, cử chỉ, sự linh hoạt, tháo vát -Tổ chức tuyển chọn thật công bằng và công khai để có thể tuyển dụng được những lao động có kỹ năng và trình độ chứ không phải tuyển những người có quen biết- một tình trạng phổ biến hiện nay của nhiều Công ty Nhà nước. Khoùa luaän toát nghieäp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoaøn Traàn Thò Minh Trang- K42 QTKD 93 -Cần đánh giá kết quả công tác tuyển dụng dựa trên chi phí bỏ ra và những tiêu chí khác ngoài chỉ tiêu số lượng vì chỉ tiêu số lượng không phản ánh đầy đủ kết quả cũng như hiệu quả của công tác tuyển dụng. -Nên xem xét và lưu giữ hồ sơ của những người tự nộp đơn xin việc: Họ mong muốn làm việc tại Công ty, sẵn sàng nộp hồ sơ và chờ đợi tuyển dụng của Công ty, có thể lúc họ nộp đơn cũng là lúc Công ty vừa mới tiến hành tuyển dụng hay đã đủ người cũng có thể là lúc Công ty chưa tuyển dụng. Khi cần thiết Công ty sẽ gọi phỏng vấn, cách này sẽ tiết kiệmđược thời gian và tiền bạc khi Công ty phải gấp rút tìm người lao động. -Trong thời gian thử việc, Công ty nên cử cán bộ phòng Hành chánh – nhân sự kiểm tra xem người trực tiếp hướng dẫn, đào tạo ứng viên có thực hiện đúng nhiệm vụ trách nhiệm của mình hay không để từ đó có biện pháp điều chỉnh để họ có thể hội nhập và nắm bắt công việc một cách nhanh chóng. 1.2.5. Giải pháp cho công tác bố trí và sử dụng lao động -Việc bố trí lao động trong Công ty hiện tại được thực hiện dựa trên bằng cấp chuyên môn của lao động và kinh nghiệm của họ. Việc bố trí công việc cũng được đa số lao động đánh giá là phù hợp với sức khỏe và năng lực của họ. Nhưng ngoài những tiêu chí đó thì việc bố trí và sử dụng lao động cần phải dựa trên các kỹ năng của người lao động. -Khi cần tinh giảm biên chế cần sử dụng những hình thức như cho nghỉ hưu sớm đối với những lao động có trình độ thấp kém và kỹ năng thấp, nghỉ không lương hoặc có kế hoạch nhằm thuyên chuyển, đề bạt cán bộ một cách hợp lý. -Việc giám sát, theo dõi, kiểm tra của người lãnh đạo đối với người lao động cấp dưới cần được thực hiện chặt chẽ và thường xuyên hơn để đảm bảo công việc được thực hiện tốt và sự thực hiện công việc của họ được đánh giá chính xác, đúng với thực tế. -Việc áp dụng các hình thức cảnh cáo, xử phạt, kỷ luật đối với người lao động cần nghiêm khắc và hợp lý hơn. Người lao động nếu vi phạm kỷ luật thì cần đánh giá mức độ vi phạm và có biện pháp cảnh cáo hay kỷ luật phù hợp, thậm chí là sa thải. -Công ty cần quan tâm nhiều hơn đến vấn đề an toàn, vệ sinh lao động của người lao động, đặc biệt là những lao động ở các xí nghiệp thi công công trình và những lao động ở mỏ đá Phú Gia, những lao động trong Phòng Thí nghiệm vì đây là những đơn Khoùa luaän toát nghieäp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoaøn Traàn Thò Minh Trang- K42 QTKD 94 vị có nguy cơ gặp rủi ro về an toàn và vệ sinh cao nhất. Cần trang bị đầy đủ các thiết bị an toàn vệ sinh ngoài những thiết bị như giầy, mũ, đồ bảo hộ lao động như khẩu trang, huấn luyện cho người lao động về các kiến thức và kỹ năng bảo đảm an toàn khi lao động, huấn luyện phòng cháy chữa cháy -Cải thiện môi trường làm việc trong Công ty vì m ột môi trường làm việc năng động và thử thách trong công việc sẽ thu hút nhiều nhân lực trẻ có trình độ cao , cũng như một môi trường thân thiện nhưng không kém ph ần cạnh tranh công bằng sẽ tạo cho người lao động sự an tâm, hứng thú với công việc cũng như có tình đoàn kết với nhau. -Cơ hội thăng tiến: Đặt ra mục tiêu rõ ràng cho từng vị trí, tiêu chí để thăng tiến phải rõ ràng để mọi người phấn đấu. 1.2.6. Giải pháp cho công tác đào tạo và phát triền nhân lực Công tác đào tạo và phát triển nhân lực của Công ty hiện chưa được thực hiện tốt và hiệu quả. Nhìn chung, việc đào tạo chỉ nhằm đáp ứng những yêu cầu của công việc hiện tại và nội dung đào tạo chủ yếu là những kỹ năng sử dụng máy móc, thiết bị, đối tượng đào tạo đa số là lao động ở mỏ đá và Phòng Thí nghiệm. Đánh giá của người lao động trong Công ty về công tác này cũng chưa tốt, đặc biệt là về những kiến thức bổ sung liên quan đến công việc. Theo ý kiến của tác giả cũng như người lao động trong Công ty, trong thời gian tới, Công ty cần chú trọng hơn đến Công tác này và đầu tư chi phí để công tác đào tạo được thực hiện tốt. - Công ty phải thực hiện đào tạo và đào tạo lại cán bộ. Việc đào tạo lại cán bộ nhằm nâng cao trình độ, kĩ năng cho họ để phục vụ cho sản xuất kinh doanh là rất cần thiết. - Đối với đào tạo tại chỗ: Công ty phải tận dụng tối đa đội ngũ lao động có chuyên môn và kinh nghiệm hiện có, nếu có điều kiện thì mời chuyên gia từ bên ngoài về đào tạo. Phòng Nhân sự- Hành chính phải xây dựng được chương trình đào tạo lại các lĩnh vực khác nhau trong Công ty, phải xác định các cơ sở đủ điều kiện thực hành cho công tác đào tạo lại hàng năm của Công ty. -Tổ chức đợt sát hạch năng lực, kỹ năng đối với cán bộ quản lý, lãnh đạo cũng như những lao động trực tiếp để xác định năng lực và khả năng hoàn thành công việc, nhiệm vụ hiện tại của người lao động trong Công ty, từ đó xác định nhu cầu đào tạo chính xác. Khoùa luaän toát nghieäp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoaøn Traàn Thò Minh Trang- K42 QTKD 95 -Đối với cán bộ quản lý: nên đào tạo nghiệp vụ quản lý bằng việc mở khóa đào tạo, huấn luyện kỹ năng quản lý ngắn hạn để nâng cao kỹ năng quản lý của họ, đặc biệt là đối với những lãnh đạo xuất phát từ chuyên ngành xây dựng qua quá trình làm việc lâu năm được đề bạt lên làm đội trưởng, Giám đốc hay Phó Giám đốc xí nghiệp. Bởi vì họ tuy có kinh nghiệm, kỹ năng trong chuyên môn nhưng kinh nghiệm quản lý nhân viên còn thiếu dẫn đến tình trạng quản lý cấp dưới chưa hiệu quả. -Đối với đội ngũ lanh đạo kế cận, Công ty phải co kế hoạch cho đi đào tạo và bồi dưỡng sớm cung cấp cho họ kiến thức về quản lý. -Đối với lao động trực tiếp: tiến hành phân tích nhu cầu đào tạo cho những lao động này trong ngắn hạn cũng như dài hạn dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch chiến lược và dựa trên nắm bắt xu hướng của sự phát triển của ngành cũng như khoa học kỹ thuật công nghệ. + Nên sử dụng hình thức đào tạo kèm cặp, chỉ bảo và đào tạo chủ yếu những kỹ năng trong thực hiện công việc được hiệu quả và chính xác, năng suất cao đối với những lao động trực tiếp trong Công ty vì họ chủ yếu làm việc trong ngành xây dựng, ít khi tiếp xúc với khách hàng mà chỉ tiếp xúc với cấp trên, người lãnh đạo, chỉ đạo trực tiếp để họ thực hiện công việc. +Đối với những nhân viên phòng Thí nghiệm: Công ty nên thường xuyên cử họ đi học các lớp đào tạo ngắn hạn về các kỹ thuật mới, tham gia các hội thảo chuyên môn, các triển lãm trưng bày sản phẩm về sản phẩm của ngành Từ đó, họ có thể cập nhật các kỹ thuật, sản phẩm mới để tiến hành nghiên cứu những sản phẩm mới cũng như thực hiện công việc nghiên cứu được tốt hơn. + Đối với những lao động trực tiếp tại văn phòng thì cần thường xuyên mở các lớp đào tạo, bồi dưỡng các kỹ năng liên quan đến công việc như kiến thức về ngoại ngữ, tin học, nhất là những người mới được tuyển dụng vào Công ty cũng như những người mới được thuyên chuyển đến làm công việc này. Sử dụng biện pháp kèm cặp, chỉ bảo đối với những lao động mới vào Công ty. Cử những lao động văn phòng đi dự học các lớp bồi dưỡng kiến thức sử dụng các biện pháp, công cụ, phần mềm mới để thực hiện công việc như phần mềm lưu trữ tài liệu, phần mềm quản lý nhân sự, phần mềm tính lương, phần mềm kế toán Khoùa luaän toát nghieäp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoaøn Traàn Thò Minh Trang- K42 QTKD 96 -Công ty nên có hình thức đào tạo bằng cách cử cán bộ đi dự các khóa huấn luyện hoặc tập sự, dự các hội thảo ở nước ngoài nếu có điều kiện. -Thực hiện đánh giá kết quả đào tạo sau khi kết thúc các khóa đào tạo. Đây là một việc làm cần thiết của quá trình đào tạo, giúp Công ty nắm được chất lượng nguồn nhân lực sau khi đào tạo, cũng như đánh giá được hiệu quả của đào tạo, từ đó bổ sung và rút kinh nghiệm cho các kế hoạch đào tạo trong tương lai. 1.2.7. Giải pháp cho công tác đánh giá thực hiện công việc Theo nhận xét của tác giả cũng như kết quả thu thập ý kiến của những người lao động trong Công ty, công tác đánh giá thực hiện công việc của Công ty còn chưa được thực hiện tốt, nhất là về phương pháp đánh giá. Trong thời gian tới, Công ty cần: -Đánh giá thực hiện công việc bằng phương pháp phù hợp hơn để kết quả được chính xác. Tác giả đề nghị Công ty sử dụng quan sát hành vi, xếp hạng luân phiên hay phương pháp bảng điểm. Phòng Nhân sự- Hành chính chịu trách nhiệm xây dựng bản đánh giá mẫu cho các phòng ban, đơn vị. Sau đó dựa trên tình hình công việc thực tế cũng như đặc thù của từng phòng ban, đơn vị đó và những văn bản phân tích công việc mà xây dựng một bản đánh giá riêng cho phù hợp. -Cần phải xây dựng được các tiêu chí đánh giá người lao động- cả tiêu chí đánh giá cán bộ quản lý và những lao động trực tiếp tại văn phòng, lao động trực tiếp tại các đơn vị. Quá trình xây dựng các tiêu chí này cần sự hợp tác giữa Phòng Nhân sự- Hành chính và các phòng ban, đơn vị khác trong Công ty. -Việc đánh giá thực hiện công việc cần phải được thực hiện từ nhiều phía, nghĩa là không chỉ có cấp trên đánh giá cấp dưới mà còn cả đồng nghiệp đánh giá nhau hoặc thậm chí là các phòng ban, đơn vị, bộ phận đánh giá lẫn nhau hoặc đánh giá của khách hàng- vì trong nhiều trường hợp thì sự đánh giá của khách hàng cũng rất quan trọng. -Công tác đánh giá thực hiện công việc cần được tiến hành công khai, rõ ràng hơn và phải dân chủ. Nếu không, việc đánh giá này không được người lao động ủng hộ, đồng ý và có thể dẫn đến bất mãn, giảm năng suất lao động, thái độ tiêu cực với công việc. Mặt khác, việc tiến hành đánh giá thực hiện công việc cũng phải đảm bảo diễn ra công bằng. Khoùa luaän toát nghieäp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoaøn Traàn Thò Minh Trang- K42 QTKD 97 -Kết quả của đánh giá thực hiện công việc cần được lưu trữ tại Phòng Nhân sự- Hành chính để làm cơ sở cho việc đánh giá năng lực, bố trí công việc, đề bạt lao động chứ không chỉ để xếp hạng lao động và thưởng cuối năm. Kết quả đánh giá này còn cần được sử dụng để sa thải lao động hoặc cho về hưu sớm trong những trường hợp cần cắt giảm lao động. 1.2.8. Giải pháp cho công tác thù lao và phúc lợi Thù lao và các phúc lợi, đãi ngộ luôn là yếu tố quan trọng trong công tác Quản trị nhân lực và đây là một yếu tố quan trọng để thu hút, tạo động lực cho lao đ ộng, tạo nên sự hài lòng của họ và giữ chân họ, tạo nên sự gắn bó của họ với Công ty. Nhiều lao động trong Công ty có ý kiến Công ty nên cải thiện hệ thống tiền lương và phúc lợi. Sắp tới, vào đầu tháng 5, lương cơ bản sẽ tăng lên thành 1.050 triệu đồng, đây là một tín hiệu đáng mừng và cũng là điều kiện, cơ sở để đời sống của người lao động trong Công ty được cải thiện. Công ty cần phải thực hiện chế độ khen thưởng kịp thời và có phần thưởng xứng đáng với các công trình, đề tài phục vụ tốt cho hoạt động sản xuất kinh doanh, để kích thích tinh thần nghiên cứu của người lao động trong Công ty, kích thích sự nhạy bén, linh hoạt, khả năng sáng tạo và sự nhiệt tình của họ. Vì mỗi con người nói chung và người lao động nói riêng làm việc đều có một động cơ thúc đẩy và những nhu cầu cần được thỏa mãn, trong đó lương và thưởng là một yếu tố quan trọng để thỏa mãn họ.  Tiến hành phân phối lại tiền lương giữa các bộ phận, giữa những người lao động có trình độ chuyên môn cao làm nhiều cả về mặt chất và lượng, để từ đó đảm bảo lợi ích của người lao động.  Quy định cụ thể chế độ công việc, chất lượng sản phẩm làm ra, số lượng sản phẩm làm ra, thưởng cho những người lao động làm việc mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp. Công ty cần phải giúp cho người lao động hiểu rõ sự liên hệ giữa lợi ích của Công ty và lợi ích của bản thân họ. Để từ đó họ sẽ hiểu được những hoạt động mang lại lợi ích cho Công ty cũng chính là đang mang lại lợi ích cho chính bản thân họ. Công ty nên xem xét để xây dựng lại hệ thống lương cho phù hợp tuy rằng đây là một việc làm khó khăn và không dễ dàng để thực hiện trong một thời gian ngắn. Khoùa luaän toát nghieäp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoaøn Traàn Thò Minh Trang- K42 QTKD 98 -Công ty cần tăng thêm những đãi ngộ hợp lý cho người lao động của mình như có chính sách khen thưởng đối với những lao động hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ của mình và có những sáng kiến tốt giúp tăng năng suất lao động và tiết kiệm, do hiện tại trong Công ty chỉ có tiền thưởng cuối năm cho lao động của mình. Những người lao động có thành tích xuất sắc hoặc có đóng góp đặc biệt tích cực cho Công ty nên được tổ chức cho đi du lịch, dã ngoại. -Chế độ thưởng, phạt, trợ cấp là một trong những biện pháp tạo động lực cơ bản cho người lao động và sử dụng lao động có hiệu quả trong mỗi tổ chức. Tiền thưởng là một phần bổ sung cho tiền lương, nếu thưởng thích đáng sẽ thúc đẩy công nhân viên luôn cố gắng hết mình để hoàn thành xuất sắc công việc được giao. Cơ sở để xem xét khen thưởng hàng năm một cách công bằng và hợp lý chính là kết quả đánh giá thực hiện công việc. Đối với phạt, Công ty cần phải thực hiện nghiêm minh đối với công nhân viên không làm tròn trách nhiệm của mình hoặc vi phạm các kỷ luật lao động thì phải chịu các hình phạt theo đúng quy định.  Công nhân viên phải đi làm đúng giờ quy định của Công ty, nếu đi trễ quá 3 lần trong 1 tháng thì sẽ bị phạt trừ vào tiền lương.  Đối với việc ăn cắp, ăn trộm tài sản của Công ty, khai khống thì sẽ bị kỷ luật, bồi hoàn số tiền thiệt hại, nếu nghiêm trọng sẽ bị sa thải khỏi Công ty.  Quy kết trách nhiệm cá nhân đối với những trường hợp làm thất thoát tiền vốn, hư hỏng tài sản của Công ty.  Do Công ty có tổ chức bữa ăn trưa và ăn giữa ca cho người lao động nên vấn đề này cần được quan tâm đảm bảo thời gian nghỉ ngơi, ăn uống hợp lý và phải đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm tránh không để xảy ra tình trạng ngộ độc thực phẩm.  Nên thường xuyên tổ chức các buổi sinh hoạt tập thể khi có điều kiện nhằm động viên tinh thần công nhân viên, tạo bầu không khí làm việc thoải mái sẽ giúp họ linh động hơn trong công việc. -Công ty cần quan tâm hơn đến đời sống của lao động của mình về hoàn cảnh gia đình, tình trạng sức khỏe vì những điều này có thể ảnh hưởng đến kết quả công việc của họ. Khoùa luaän toát nghieäp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoaøn Traàn Thò Minh Trang- K42 QTKD 99 PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 1. Kết luận Ngày nay, khi mà nền kinh tế Việt Nam đang có xu hướng hội nhập ngày càng sâu rộng với nền kinh tế thế giới, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đang diễn ra ngày càng gay gắt hơn, khoa học kỹ thuật công nghệ cũng ngày càng phát triển mạnh mẽ thì công tác Quản trị nhân lực ngày càng trở nên quan trọng hơn. Do vậy, để có thể đạt hiệu quả sản xuất kinh doanh cao nhằm tồn tại và phát triển, mỗi một công ty, doanh nghiệp cần phải chú trọng thực hiện tốt nhiều công tác nhưng điều đầu tiên và quan trọng nhất mà công ty, doanh nghiệp đó phải làm là thực hiện tốt công tác Quản trị nhân lực. Quản trị nhân lực là hoạt động cốt lõi của Quản trị kinh doanh trong doanh nghiệp. Công ty Cổ phần Cơ khí- Xây dựng công trình Thừa Thiên Huế là một công ty hoạt động trong lĩnh vực xây dựng trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế. Trong thời gian sắp tới, khi mà tỉnh Thừa Thừa Thiên Huế đang phấn đấu trở thành thành phố trực thuộc Trung Ương trước năm 2014, thì ngành xây dựng trở thành một ngành quan trọng và hấp dẫn hơn với việc tỉnh chủ trương xây dựng cơ sở hạ tầng kỹ thuật và cơ sở hạ tầng xã hội trong giai đoạn từ năm 2011- 2015 để xứng đáng trở thành một đô thị cấp quốc gia và quốc tế. Đây là một cơ hội và cũng là một thách thức đối với Công ty Cổ phần Cơ khí- Xây dựng công trình Thừa Thiên Huế. Để đáp ứng những yêu cầu ngày càng cao của việc xây dựng các công trình sắp tới thì Công ty phải quan tâm, thực hiện tốt công tác Quản trị nhân lực của mình. Để có thể thực hiện tốt công tác quản trị nhân lực, Công ty cần nghiên cứu áp dụng những kiến thức về công tác này và dựa trên tình hình thực tế của Công ty cũng như những yếu tố thuộc môi trường hoạt động của Công ty. Trong thời gian Trong thời gian thực tập hơn 3 tháng tại Công ty Cổ phần Cơ khí- Xây dựng công trình Thừa Thiên Huế (COXANO Thừa Thiên Huế) tác giả đã quan sát, tham gia vào một số công việc của Công ty. Thông qua đó, tác giả đã thực hiện đề tài: “Những giải pháp tăng cường công tác Quản trị nhân lực của Công ty Cổ phần Cơ khí - Xây dựng công trình Thừa Thiên Huế”. Đề tài cũng đã giải quyết Khoùa luaän toát nghieäp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoaøn Traàn Thò Minh Trang- K42 QTKD 100 được một số vấn đề và đạt được những kết quả nhất định khi đối chiếu với mục tiêu đặt ra là: -Hệ thống hóa được những vấn đề lý luận về công tác Quản trị nhân lực cũng như các phương pháp đánh giá công tác Quản trị nhân lực trong Công ty. -Thực hiện phân tích, đánh giá thực trạng của công tác Quản trị nhân lực trong Công ty một cách cụ thể. Tác giả cũng đã đưa ra đ ược nhận xét, đánh giá chung về công tác này trên hai mặt: mặt hạn chế và mặt tích cực; những thành công và hạn chế. + Cơ cấu nhân lực tương đối hợp lý với tỷ lệ nam giới chiếm gần 90 %. Do nhiều nguyên nhân mà trong 3 năm qua, số lao động chính thức của Công ty có xu hướng biến động giảm và giảm đi một lượng đáng kể. + Công tác bố trí công việc và sử dụng lao động được thực hiện chủ yếu dựa trên thâm niên và bằng cấp chuyên môn chứ chưa dựa trên kỹ năng, năng lực của người lao động. + Công tác phân tích công việc của Công ty chưa được quan tâm và thực hiện, do đó chưa có những văn bản phân tích công việc dẫn đến những tiêu chuẩn để tuyển dụng, bố trí công việc chỉ dựa trên bằng cấp, công tác đánh giá thực hiện công việc cũng chưa có tiêu chí rõ ràng. -Trên cơ sở những kiến thức đã thu thập được cộng với ý kiến của những lãnh đạo trong Công ty, những nhân viên tại Phòng Nhân sự- Hành chính cũng như những lao động trong Công ty, tác giả đã đề xuất những giải pháp cụ thể cho các bước trong Quản trị nhân lực cho Công ty. Những giải pháp này tuy chưa được hoàn chỉnh nhưng cũng đã định được hướng đi đúng đắn cho Công ty trong thời gian tới với công tác Quản trị nhân lực. Trong những giải pháp mà tác giả đã đưa ra, có những giải pháp mang tính chất tình thế và cũng có những giải pháp mang tính chất lâu dài. Tác giả hi vọng những giải pháp mà mình đã đưa ra sẽ được áp dụng vào Công ty để có thể được kiểm nghiệm trong thực tế và sẽ được bổ sung, điều chỉnh để hoàn thiện và hợp lý hơn, từ đó có thể góp phần vào việc tăng cường công tác Quản trị nhân lực của Công ty. Có như vậy thì Công ty mới có thể thực hiện tốt và hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, ngày càng phát triển mạnh mẽ, tích cực, góp phần vào sự phát triển của ngành xây dựng nói riêng và toàn tỉnh Thừa Thiên Huế nói chung. Khoùa luaän toát nghieäp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoaøn Traàn Thò Minh Trang- K42 QTKD 101 Không có một công thức nào là công thức cố định trong hoạt động Quản trị, nhất là Quản trị nhân lực. Do vậy, những nhà quản trị, lãnh đạo trong Công ty cần vận dụng một cách sáng tạo những kiến thức Quản trị nhân lực và những kinh nghiệm để đưa ra những phương pháp Quản trị nhân lực tốt nhất cho Công ty, tạo cơ sở cho sự phát triển bền vững cho Công ty. 2. Kiến nghị Tác giả đã đề xuất một số giải pháp nhằm giúp tăng cường công tác Quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Cơ khí- Xây dựng công trình Thừa Thiên Huế. Tuy nhiên, để những giải pháp này có điều kiện để phát huy tác dụng thì tác giả có một số kiến nghị đối với Ban lãnh đạo Công ty như sau: -Cần chú trọng và quan tâm đúng mức đến công tác Quản trị nhân lực trong Công ty để công tác này được thực hiện tốt. -Tiến hành lập kế hoạch nguồn nhân lực trong vòng 3 năm từ 2012 đến 2014 và 5 năm từ 2012 đến 2016. -Tiến hành đánh giá lại chất lượng đội ngũ quản lý cũng như đội ngũ lao động trực tiếp tại văn phòng và trực tiếp tại hiện trường. -Tiến hành phân tích và phân tích lại công việc, xây dựng hệ thống chức danh trong Công ty, xây dựng Bản mô tả công việc, Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc và Bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện. -Sử dụng các thông tin của các văn bản phân tích công việc và kết quả đánh giá thực hiện công việc để làm cơ sở đánh giá nhu cầu đào tạo và đào tạo lại cho người lao động trong Công ty. -Xây dựng lại hệ thống thang lương phù hợp hơn, gắn với tình hình thực tế thực hiện công việc của người lao động trong Công ty. Quá trình này cần có sự phối hợp giữa Ban lãnh đạo Công ty và các bộ phận. -Xây dựng chương trình, kế hoạch đào tạo các kiến thức, kỹ năng cho người lao động, nhất là những lao động quản lý. -Áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào công tác Quản trị nhân lực trong Công ty. Khoùa luaän toát nghieäp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoaøn Traàn Thò Minh Trang- K42 QTKD 102 - PHẦN I: ĐẶT VẤNĐỀ ..................................................................................................1 1. Lý do nghiên cứu đề tài .........................................................................................1 2. Câu hỏi nghiên cứu và mục tiêu nghiên cứu ............................................................2 2.1. Câu hỏi nghiên cứu .......................................................................................2 3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu .........................................................2 3.1. Đối tượng nghiên cứu của đề tài ........................................................................2 3.2. Phạm vi nghiên cứu ...........................................................................................2 4. Phương pháp nghiên cứu..........................................................................................2 Phương pháp thu thập số liệu ...................................................................................3 PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .................................................5 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU ...........................................5 1.1. Một số vấn đề lý luận về quản trị nhân lực trong tổ chức ................................5 1.1.1. Một số khái niệm cơ bản ...............................................................................5 1.1.2. Mục tiêu của quản trị nhân lực......................................................................6 1.1.3. Tầm quan trọng của quản trị nhân lực ..........................................................6 1.1.4. Quy mô và cơ cấu của bộ phận quản trị nhân lực .........................................7 1.2. Những nội dung chủ yếu của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp ................8 1.2.1. Hoạch định tài nguyên nhân lực(Kế hoạch hóa nguồn nhân lực) .................8 1.2.2. Phân tích công việc .....................................................................................14 1.2.3. Tuyển dụng lao động ...................................................................................17 1.2.3.1. Tuyển mộ................................................................................................17 1.2.3.2. Tuyển chọn .............................................................................................18 1.2.4. Bố trí và sử dụng lao động ..........................................................................20 1.2.2.1. Công tác bố trí, phân công lao động .......................................................20 1.2.2.2. Công tác sử dụng nguồn lao động ..........................................................21 1.2.6. Đánh giá quá trình thực hiện công việc ......................................................30 1.2.7. Tiền lương và phúc lợi ................................................................................32 1.3. Cơ sở thực tiễn ................................................................................................35 Khoùa luaän toát nghieäp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoaøn Traàn Thò Minh Trang- K42 QTKD 103 CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ- XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH THỪA THIÊN HUẾ .........................39 2.1. Tổng quan về Công ty cổ phần cơ khí- xây dựng công trình Thừa Thiên Huế.............39 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ................................................................39 2.1.2. Sơ đồ tổ chức ................................................................................................41 2.1.5. Nguồn nhân lực .............................................................................................44 2.1.6. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh .....................................................45 2.2. Đánh giá thực trạng Quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần Cơ khí- Xây dựng công trình Thừa Thiên Huế ........................................................................................46 2.2.1. Đánh giá thực trạng quy mô, cơ cấu lao động của công ty ..........................46 Bảng 3: Quy mô, cơ cấu lao động của Công ty qua các năm .................................46 2.2.1.1. Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính ....................................................47 2.2.1.2. Cơ cấu nguồn nhân lực theo tính chất lao động .....................................48 2.2.1.3. Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi .......................................................49 2.2.1.4. Cơ cấu nguồn nhân lực theo thời gian công tác .....................................49 2.2.2. Đánh giá thực trạng công tác Quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần Cơ khí- Xây dựng công trình Thừa Thiên Huế ....................................................................49 2.2.2.1. Công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực..................................................49 2.2.2.2. Công tác phân tích công việc .................................................................52 2.2.2.3. Công tác tuyển dụng ...............................................................................53 2.2.2.4. Công tác bố trí, sử dụng lao động ..........................................................56 2.2.2.5. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ......................................60 2.2.2.6. Công tác đánh giá thực hiện công việc ..................................................63 2.2.2.7. Công tác thù lao, phúc lợi ......................................................................65 2.2.3.2. Đối với công tác tuyển dụng ..................................................................75 2.2.3.3. Đối với công tác lãnh đạo, điều hành .....................................................77 2.2.3.4. Đối với công tác đào tạo và phát triển nhân lực .....................................79 2.2.3.5. Đối với công tác đánh giá thực hiện công việc ......................................81 2.2.3.5. Đối với công tác thù lao, phúc lợi ..........................................................82 Khoùa luaän toát nghieäp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoaøn Traàn Thò Minh Trang- K42 QTKD 104 2.2.4. Đánh giá chung về công tác Quản trị nhân lực của Công ty cổ phần Cơ khí - Xây dựng công trình Thừa Thiên Huế ....................................................................85 2.2.4.1. Thành công .............................................................................................85 2.2.4.2. Hạn chế ...................................................................................................86 2.2.4.3. Nguyên nhân những hạn chế trong công tác Quản trị nhân lực của Công ty..........................................................................................................................87 CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP ...........................................................88 3.1. Định hướng .........................................................................................................88 3.2. Giải pháp .............................................................................................................88 1.2.1. Giải pháp về cơ cấu tổ chức trong Công ty.................................................88 1.2.4. Giải pháp cho công tác tuyển dụng.............................................................91 1.2.5. Giải pháp cho công tác bố trí và sử dụng lao động .....................................93 1.2.6. Giải pháp cho công tác đào tạo và phát triền nhân lực ...............................94 1.2.7. Giải pháp cho công tác đánh giá thực hiện công việc.................................96 1.2.8. Giải pháp cho công tác thù lao và phúc lợi.................................................97 PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .....................................................................99 1. Kết luận ...............................................................................................................99 2. Kiến nghị ...........................................................................................................101 -