Khóa luận Tiếp cận thuyết lãnh đạo chuyển đổi nghiên cứu tác động của năng lực lãnh đạo đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên khách sạn mondial huế kinh tế

- Tham gia các khóa đào tạo dành cho các lãnh đạo doanh nghiệp như tâm lý con người, tâm lý hành vi, hành vi tổ chức, tạo động lực, các phương pháp động viên khuyến khích, văn hóa động viên, khuyến khích. - Đọc các quyển sách về nghệ thuật kinh doanh, nghệ thuật ứng xử, nghệ thuật thu phục lòng người như Đắc nhân tâm, nghệ thuật thuyết phục. - Đi tham quan, khảo sát các doanh nghiệp thành công trong và ngoài nước. - Thuê chuyên gia, cố vấn, tư vấn về các các cách thức cụ thể của động viên, khuyến khích. Đây có lẽ là một cách làm mới, bởi vì hiện tại đã có một số doanh nghiệp hình thành bộ phận nghiên cứu và thiết kế dịch vụ giá trị gia tăng – một hình thái của động viên, khuyến khích. - Tham gia các câu lạc bộ trao đổi, chia sẻ thông tin, kinh nghiệm giữa các lãnh đạo các doanh nghiệp. - Tham khảo các nguồn tài liệu trên Internet, sách, báo về động viên khuyến khích đối với nhân viên. - Học hỏi từ các chương trình kinh doanh trên truyền hình như Chìa khóa thành công, Khởi nghiệp, . Trường Đại học Kin

pdf102 trang | Chia sẻ: phamthachthat | Ngày: 08/08/2017 | Lượt xem: 293 | Lượt tải: 1download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Khóa luận Tiếp cận thuyết lãnh đạo chuyển đổi nghiên cứu tác động của năng lực lãnh đạo đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên khách sạn mondial huế kinh tế, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
Sig. (2-tailed) ,000 ,025 ,001 ,565 ,000 N 121 121 121 121 121 121 IC Pearson Correlation ,112 ,103 -,002 ,053 1 ,080 Sig. (2-tailed) ,222 ,261 ,982 ,565 ,383 N 121 121 121 121 121 121 JS Pearson Correlation ,637 ** ,268** ,522** ,509** ,080 1 Sig. (2-tailed) ,000 ,003 ,000 ,000 ,383 N 121 121 121 121 121 121 **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). (Nguồn: Kết quả xử lý SPSS) Xét mối tương quan giữa các biến ta thấy có sự tồn tại tương quan giữa các biến độc lập IA, IB, IM, IS với các biến phụ thuộc JS và hệ số tương quan dao động từ 0,268 đến 0,637; các Sig của 4 biến này đề bé hơn 5% ta có thể kết luận biến IA, IB, IM, IS có tương quan với JS. Biến IC có Sig lớn hơn 5% nên IC và JS không có mối tương quan với nhau, do đó ta loại biến này ra khỏi mô hình hồi quy. Vậy ta nghiên cứu mô hình hồi quy sau: Đánh giá tác động của năng lực lãnh đạo đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên. Nhân tố IA, IB, IM, IS là biến độc lập, nhân tố JS là biến phụ thuộc. JS = β0 + β1IA + β2IB + β3IM + β4IS Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo SVTH: Lê Thị Trang 59 2.2.4.2. Điều chỉnh mô hình. Do biến IC không có sự tương quan với biến phụ thuộc JS sự hài lòng nên nghiên cứu có sự điều chỉnh mô hình hồi quy bội như sau: Sơ đồ 2.2: Điều chỉnh mô hình hồi quy bội đánh giá tác động của năng lực lãnh đạo đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên. 2.2.4.3. Đánh giá ảnh hưởng của năng lực lãnh đạo đến sự thỏa mãn của nhân viên. 2.2.4.3.1. Xây dựng mô hình Mô hình phân tích JS = β0 + β1IA + β2IB + β3IM + β4IS. Sử dụng phần mềm SPSS 20.0 xây dựng, đánh giá ảnh hưởng của năng lực lãnh đạo đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên. Trong đó nhân tố IA, IB, IM, IS là biến độc lập, JS là biến phụ thuộc. Kết quả được trình bày trong phụ lục 2.3 – kết quả hồi quy. Bảng 2.18: Hệ số xác định phù hợp của mô hình. Model Summaryb R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate 1 ,727a ,529 ,513 ,37453 (Nguồn: Kết quả xử lý SPSS) Kết quả hệ số xác định điều chỉnh (R2 điều chỉnh) đạt 0,513. Mô hình hồi quy tuyến tính đã xây dựng phù hợp với tập dữ liệu đến mức 51,30% hay 51,30% sự biến Lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất (IA) Lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi (IB) Lãnh đạo truyền cảm hứng (IM) Lãnh đạo kích thích sự thông minh (IS) Sự thỏa mãn (JS) Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo SVTH: Lê Thị Trang 60 thiên của biến phụ thuộc sự thỏa mãn có thể được giải thích bởi sự biến thiên từ các biến độc lập lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất (IA), lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi (IB), lãnh đạo truyền cảm hứng (IM) và lãnh đạo kích thích sự thông minh (IS). Bảng 2.19: Kết quả ANOVA ANOVAa Model Sum of Squares df Mean Square F Sig. 1 Regression 18,276 4 4,569 32,573 ,000b Residual 16,272 116 ,140 Total 34,548 120 (Nguồn: Kết quả xử lý SPSS) Kiểm định F với giả thuyết Ho: βi trong mô hình đồng thời bằng 0 (H0 : βi = 0) với mức ý nghĩa Sig = 0,000 nên nghiên cứu an toàn khi bác bỏ giả thuyết H0. Vậy mô hình hồi quy tuyến tính đã xây dựng phù hợp với tổng thể (Phụ lục 2.3 – Bảng phân tích ANOVA). Bảng 2.20: Mô hình hồi quy Mô hình Hệ số chưa chuẩn hóa Hệ số chuẩn hóa Thống kê student Mức ý nghĩa VIF B Sai số chuẩn Beta Hằng số ,699 ,314 2,226 ,028 IA ,329 ,065 ,406 5,066 ,000 1,581 IB ,015 ,068 ,015 ,214 ,831 1,171 IM ,206 ,063 ,242 3,201 ,001 1,326 IS ,225 ,057 ,275 3,928 ,000 1,209 (Nguồn: Kết quả xử lý SPSS) Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo SVTH: Lê Thị Trang 61 Kiểm định ý nghĩa của hệ số độ dốc bằng thống kê t. Giả thuyết H0 : βi = 0. Kết quả Sig của β1, β3, β4 rất nhỏ nên nghiên cứu an toàn khi bác bỏ giả thuyết H0, trừ mức ý nghĩa của IB đạt Sig = 0,831 > 0,05, nên IB không có ý nghĩa giá trị thống kê.  Mô hình hồi quy viết lại theo hệ số chưa chuẩn hóa: JS = 0,329*IA + 0,206*IM + 0,225*IS + 0,699 Hay: Sự thỏa mãn = 0,329*(lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất) + 0,206*(lãnh đạo truyền cảm hứng) + 0,225*(lãnh đạo kích thích sự thông minh) +0,699. Vậy giả thuyết: H1a : Lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất tác động cùng chiều đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên: CHẤP NHẬN H1c : Lãnh đạo truyền cảm hứng tác động cùng chiều đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên: CHẤP NHẬN H1d : Lãnh đạo kích thích sự thông minh tác động cùng chiều đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên: CHẤP NHẬN Vì có giá trị β2 có Sig = 0,831 > 0.05 nên IB chưa có ý nghĩa thống kê, do đó giả thuyết: H1b : Lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi tác động cùng chiều đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên: KHÔNG CHẤP NHẬN  Mô hình hồi quy viết theo hệ số chuẩn hóa: JS = 0,406*IA + 0,242*IM + 0,275*IS Hay: Sự thỏa mãn = 0,406*(lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất) + 0,242*(lãnh đạo truyền cảm hứng) + 0,275*(lãnh đạo kích thích sự thông minh) Vậy ảnh hưởng của IA là 0,406 mạnh hơn ảnh hưởng của IM là 0,242 và IS là 0,275 đến sự thỏa mãn với công việc của nhân viên. - Trong điều kiện IM, IS không đổi, khi yếu tố IA tăng lên 1 đơn vị độ lệch chuẩn thì JS tăng lên 0,406 đơn vị độ lệch chuẩn, và giả thuyết H1a được chấp nhận; - Trong điều kiện yếu tố IA và IS không đổi nếu IM tăng lên 1 đơn vị độ lệch chuẩn thì JS tăng lên 0,242 đơn vị độ lệch chuẩn và giả thuyết H1c được chấp nhận; Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo SVTH: Lê Thị Trang 62 - Trong điều kiện yếu tố IA và IM không đổi nếu IS tăng lên 1 đơn vị độ lệch chuẩn thì JS tăng lên 0,275 đơn vị độ lệch chuẩn và giả thuyết H1d được chấp nhận Giá trị β2 có Sig = 0,831 > 0,05, nên IB chưa có ý nghĩa giá trị thống kê và giả thuyết H1b không được chấp nhận. 2.2.4.3.2. Kiểm tra các giả định  Phương sai phần dư không đổi và quan hệ tuyến tính: Hình 2.1: Đồ thị phân tán Scatterplot. Nghiên cứu sử dụng đồ thị phân tán Scatterplot của phần dư đã được chuẩn hóa (Standardized residual) và giá trị dự đoán đã được chuẩn hóa (Standardized predicted value). Quan sát đồ thị, ta thấy các phần dư phân tán ngẫu nhiên quanh trục 0 tức là quanh giá trị trung bình của phần dư trong một phạm vi không đổi. Điều này có nghĩa là phương sai của phần dư không đổi và tồn tại quan hệ tuyến tính giữa JS và các biến độc lập.  Các phần dư có phân phối chuẩn:Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo SVTH: Lê Thị Trang 63 Hình 2.2: Biểu đồ tần số Histogram. Hình 2.3: Biểu đồ P-P Plot. Biểu đồ tần số Histogram, P-P Plot của phần dư đã chuẩn hóa sẽ kiểm tra giả định này. Từ biểu đồ tần số Histogram của phần dư đã được chuẩn hóa, cho thấy phân phối của phần dư xấp xỉ chuẩn (Mean = -8.40E-15, Std.Dev = 0,983). Và biều đồ tần Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo SVTH: Lê Thị Trang 64 số P-P Plot cũng cho thấy các điểm quan sát phân tán xung quanh đường kì vọng. Điều này dẫn đến kết luận rằng giả định phân phối chuẩn của phần dư không bị vi phạm.  Giả định không có mối tương quan giữa các biến độc lập (kiểm tra hiện tượng đa cộng tuyến): Hiện tượng đa cộng tuyến xảy ra thì độ chấp nhận của biến sẽ rất nhỏ hoặc hệ số phóng đại phương sai VIF (Variance Inflation Factor) sẽ lớn (theo Hoàng & Chu 2005, 2008 thì VIF > 5 xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến nhưng theo Nguyễn 2011 thì VIF > 2 xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến). Kết quả cho thấy độ chấp nhận của biến lớn, nhỏ nhất đạt 0,632 và lớn nhất đạt 1,581 < 2 (Phụ lục 2.3). Vậy không có hiện tượng đa cộng tuyến trong mô hình hồi quy bội. 2.2.4.4. Kết luận mô hình. Mô hình phù hợp với tệp dữ liệu, phù hợp với tổng thể, các hệ số độ dốc β1, β3, β4 có ý nghĩa thống kê, không có hiện tượng đa cộng tuyến giữa các biến độc lập, không vi phạm giả định tuyến tính. Chấp nhận giả thuyết H1a, H1c, H1d nhưng không chấp nhận giả thuyết H1b. Như vậy, năng lực lãnh đạo ảnh hưởng cùng chiều đến sự thỏa mãn của nhân viên, riêng yếu tố IB là chưa có ý nghĩa thống kê trong kiểm định ảnh hưởng cùng chiều đến sự thỏa mãn và IC không tương quan với biến phụ thuộc JS nên bị loại bỏ khỏi mô hình hồi quy. Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo SVTH: Lê Thị Trang 65 Tóm tắt chương 2: Chương này tổng quan về Khách sạn Mondial Huế, nơi nghiên cứu, thực hiện thu thập số liệu, điều tra tổng thể trên toàn bộ nhân viên khách sạn để cho ra các dữ liệu sơ cấp và thứ cấp. Chương tìm hiểu về quá trình hình thành và phát triển của khách sạn, cơ cấu tổ chức bộ máy, chức năng nhiệm vụ các bộ phận, lihx vực kinh doanh, đặc điểm nguồn nhân lực cũng như đặc điểm hoạt động kinh doanh của khách sạn. Bên cạnh đó, chương này trình bày cách thức, phương pháp thực hiện nghiên cứu, chọn mẫu, kiểm định thang đo, điều chỉnh mô hình và các giả thuyết. Nghiên cứu dùng phương pháp lấy mẫu toàn bộ 122 nhân viên khách sạn Mondial Huế, 140 bản khảo sát đã thu 122 bản trong đó có 121 bản dùng được cho nghiên cứu. Kiểm định sơ bộ và phân tích nhân tố (EFA) cho thang đo năng lực lãnh đạo và thang đo sự thỏa mãn. Kết quả EFA sau cùng thang đo năng lực lãnh đạo với 20 mục hỏi trích thành 5 nhân tố, thang đo sự thỏa mãn gồm 5 mục hỏi trích thành 1 nhân tố. Chương cũng đã thống kê mô tả mẫu nghiên cứu. Đồng thời, chương này cũng trình bày kết quả kiểm định mô hình và kết quả kiểm định các giả thuyết. Kết quả: năng lực lãnh đạo tác động cùng chiều đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên, trừ yếu tố IB là chưa có ý nghĩa thống kê trong kiểm định ảnh hưởng cùng chiều đến sự thỏa mãn, yếu tố IC khi phân tích ma trận tương quan với biến phụ thuộc JS không có sự tương quan (ở nghiên cứu này) nên loại bỏ khỏi mô hình hồi quy. Tuy nhiên, thực tế cho thấy, yếu tố IC lãnh đạo quan tâm đến cá nhân lại là một trong những yếu tố ảnh hưởng lớn đến tinh thần của nhân viên, đồng nghĩa với việc khiến nhân viên hài lòng hơn trong công việc. Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo SVTH: Lê Thị Trang 66 CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO KHÁCH SẠN MONDIAL HUẾ. 3.1. Định hướng nâng cao năng lực lãnh đạo khách sạn Mondial Huế. - Tăng cường công tác đào tạo, bồi dưỡng và nâng cao năng lực lãnh đạo của ban lãnh đạo khách sạn Mondial Huế. - Xây dựng chương trình đào tạo, bồi dưỡng để nâng cao trình độ, chất lượng quản lý cho lãnh đạo khách sạn trong dài hạn. - Tạo điều kiện cho lãnh đạo khách sạn được tham gia các khóa học, các chương trình tập huấn trong và ngoài nước để năng cao năng lực lãnh đạo, tiếp cận với các phương thức lãnh đạo mới. - Áp dụng các giải pháp có thể nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo của đội ngũ lãnh đạo khách sạn. 3.2. Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo tại khách sạn Mondial Huế. 3.2.1. Nâng cao năng lực động viên, khuyến khích. Động viên khuyến khích là một trong những nhân tố vô cũng quan trọng tạo nên thành công của các nhà lãnh đạo. Nếu như tầm nhìn chiến lược thiên về yếu tố công việc thì động viên, khuyến khích lại thiên về yếu tố con người, một trong hai nhân tố cơ bản, chính yếu của công tác lãnh đạo – con người và công việc. Cần đi sâu vào khai thác yếu tố con người, khai thác yếu tố tâm lý trong động viên, khuyến khích. Một số giải pháp động viên, khuyến khích lãnh đạo khách sạn nên thực hiện : - Thường xuyên đánh giá, khen thưởng, động viên. Đánh giá, khen thưởng và động viên nhân viên là hoạt động cần có của bất kì doanh nghiệp nào. Việc đánh giá công việc thường xuyên giúp nhân viên nhận định rõ những mục tiêu nào đã đạt được, mục tiêu nào chưa. Khen thưởng, động viên bằng vật chất và tinh thần giúp duy trì thái độ làm việc tích cực, tăng tính cạnh tranh, xây dựng động lực nơi nhân viên. Sáng tạo các hình thức thi đua, khen thưởng để tạo ra không khí làm việc sôi nổi. Lãnh đạo khách sạn có thể tăng lương cho nhân viên khi họ thực hiện tốt công việc như tăng lương, thưởng cho nhân viên buồng phòng khi họ làm việc tốt, tay nghề Trư ờng Đạ i họ c K i h tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo SVTH: Lê Thị Trang 67 ngày càng nâng cao, hay tăng lương, thưởng và khen thưởng trước tập thể đối với nhân viên Sale – Marketing khi họ kí được những hợp đồng lớn cho khách sạn,... Ngoài ra, việc trả lương theo đúng năng lực cũng là cách làm có ý nghĩa khích lệ rất lớn đối với những người thực sự có tài và xuất sắc. Nó giúp cho những nhân viên khác có tinh thần làm việc vươn lên để có một mức lương mong muốn. Thế nhưng, để có sự khích lệ một cách công bằng, lãnh đạo khách sạn cần thiết lập một hệ thống tính lương hợp lý và đánh giá đúng hiệu quả làm việc của mỗi nhân viên trong khách sạn. - Khuyến khích bằng cách lắng nghe đóng góp của nhân viên, ủng hộ nhân viên và tăng cường thi đua giữa các nhân viên với nhau. Thực tế cho thấy nhân viên sẽ làm việc hết mình với tổ chức nào biết trân trọng sự đóng góp của họ. Họ sẽ cảm thấy hạnh phúc hơn chỉ bằng một lời khen nhỏ của cấp trên, có thể đem lại động lực và sự phấn chấn cho nhân viên trong suốt một ngày làm việc dài. Vậy nên, để cho nhân viên biết rằng cấp trên luôn trân trọng họ, nhìn nhận họ. Để nhân viên làm việc hết mình, áp dụng uy quyền lãnh đạo để thúc đẩy nhân viên làm việc không phải là cách khôn ngoan. Thay vào đó, lãnh đạo khách sạn hãy làm mọi điều cần thiết để nhân viên tâm phục và tín nhiệm. Hãy coi họ là tài sản quý báu nhất của khách sạn, những tài sản ấy tức khắc sẽ “chứng tỏ” giá trị của họ. Đó cũng là cách nhà lãnh đạo đang xây dựng một nền văn hóa trân trọng con người. Làm được như vậy, chắc chắn lãnh đạo khách sạn sẽ bất ngờ trước sức sáng tạo và thành quả làm việc của cấp dưới. Bên cạnh đó, lãnh đạo khách sạn nên khuyến khích nhân viên bằng cách tạo ra môi trường để nhân viên thi đua với nhau. Con người luôn có tâm lý thi đua, cạnh tranh để giành phần thắng, tổ chức các hình thức thi đua cạnh tranh lành mạnh để khơi dậy lòng nhiệt tình, sự phấn đấu trong công việc của nhân viên. Khách sạn có thể tổ chức thi đua giữa các nhân viên buồng phòng về tốc độ vệ sinh buồng phòng hay xếp ga, thay gối,hay thi đua giữa các nhân viên bộ phận bếp về khả năng tỉa, nấu và trình bày món ăn,.. - Khích lệ nhân viên sáng tạo. Kích thích khả năng sáng tạo trong công việc đang là mục tiêu hàng đầu của các nhà lãnh đạo bởi vì điều này không chỉ làm tăng hiệu quả công việc mà còn gắn kết các nhân viên với nhau. Lãnh đạo khách sạn cần xây dựng một môi trường văn hóa làm việc sáng tạo, hiệu quả, thúc đẩy mọi nhân viên tương tác với nhau bằng sự tin tưởng. Khuyến khích nhân viên đưa ra những cách giải quyết mới cho những vấn đề Trư ờ g Đạ i họ c K i h tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo SVTH: Lê Thị Trang 68 cũ trong công việc, khuyến khích nhân viên nhìn về vấn đề theo nhiều góc cạnh khác nhau để luôn tìm tòi những cách giải quyết hiệu quả hơn. Người lãnh đạo có thể dùng hình thức khen thưởng để kích thích nhân viên của mình sáng tạo hơn trong công việc. Việc được khen thưởng, công nhận giúp họ làm việc một cách hiệu quả và trách nhiệm nhất. Đây là biện pháp hữu hiệu giúp gia tăng sự nhiệt tình, phát huy tinh thần sáng tạo của nhân viên. Bên cạnh đó, lãnh đạo khách sạn cũng cần làm gương cho nhân viên về sự sáng tạo trong công việc. Văn hóa sáng tạo nơi làm việc chỉ được xây dựng khi thấm nhuần tư tưởng sáng tạo từ những người lãnh đạo đến từng nhân viên. Bất kì ai sinh ra cũng có khả năng sáng tạo, vậy nên nếu người lãnh đạo chỉ ngồi chờ nhân viên đề bạt những ý kiến mới thì chính người lãnh đạo đang trở thành rào cản trong quá trình kích thích sự sáng tạo ở nhân viên. Ngoài ra, người lãnh đạo cũng có thể tạo ra môi trường cạnh tranh lành mạnh trong công việc để thúc đẩy sự hăng hái, sáng tạo của nhân viên. Chính những hành động kích thích sự sáng tạo trên, người lãnh đạo đã động viên nhân viên phải có cái nhìn bao quát khi giải quyết vấn đề và luôn không ngừng sáng tạo trong công việc. Và đây là vấn đề cực kì quan trọng. Bởi khả năng sáng tạo là giá trị cốt lõi cho sự phát triển không ngừng của tổ chức, là giá trị cạnh tranh bền vững trong nền kinh tế thị trường, là năng lực thích nghi của tổ chức trước sự biến đổi không ngừng của nền kinh tế. Người lãnh đạo nên tạo điều kiện, môi trường thuận lợi để phát huy tinh thần sáng tạo của nhân viên và nên tôn trọng ý tưởng sáng tạo của họ, không nên phê bình, chỉ trích ý kiến của họ trước tập thể dù ý tưởng đó khác với ý tưởng cảu lãnh đạo hay thậm chí là một ý tưởng chưa tốt. - Tổ chức hoạt động ngoài công việc. Một cách khác để “lên dây cót” cho tinh thần của đội ngũ nhân viên là tổ chức những hoạt động tình nguyện vì cộng đồng. Những hoạt động này, vừa thể hiện trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp vừa đem tới những cảm xúc tích cực cho nhân viên. Khách sạn có thể tự tổ chức các hoạt động tình nguyện hoặc khuyến khích nhân viên thường xuyên tham gia các đội nhóm tình nguyện bên ngoài như các hoạt động từ thiện, đua xe, giao lưu giữa khách sạn này với khách sạn khác qua các giải bóng, cầu lông,.. hay các hoạt động như hiến máu, 3.2.2. Nâng cao năng lực hiểu mình – hiểu người. Hiểu mình, hiểu người là một trong những yêu cầu quan trọng nhất của bất cứ một lãnh đạo nào. Chỉ có hiểu mình, hiểu người thì nhà lãnh đạo mới có thể quan tâm Trư ờng Đại học Ki h tế Hu ế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo SVTH: Lê Thị Trang 69 từng cá nhân, mới tập hợp được lực lượng. Hiểu mình, hiểu người có ý nghĩa vô cũng to lớn trong công tác lãnh đạo, chỉ khi biết mình là ai, mình muốn gì thì người lãnh đạo mới đặt ra những mục tiêu đúng đắn, phù hợp. Và cũng chỉ khi hiểu mình chúng ta mới có thể hiểu những người xung quanh mình. Giống như vậy, hiểu người là các nhà lãnh đạo hiểu rõ cấp dưới của mình là ai, họ có nhu cầu, mong muốn đến mức độ nào, Chỉ khi hiểu mình, hiểu người thì các nhà lãnh đạo mới có thể đưa ra những đối sách hợp lý đối với cấp dưới của mình, mới giao việc, phân quyền hợp lý. Hiểu được điểm mạnh, điểm yếu, tính cách, năng lực, sở trường của cấp dưới sẽ giúp cho việc bố trí sử dụng, giao việc cho cấp dưới, động viên khuyến khích một cách hiệu quả. Trong công việc, người lãnh đạo giỏi là người biết quản lý nhân viên bằng những phương pháp khác nhau dựa trên những tính cách khác nhau của từng nhân viên. Hiểu thế mạnh của từng nhân viên để ủy thác đúng người, đúng việc, có như thế nhân viên mới phát huy được tối đa khả năng và đam mê của họ và nếu nhân viên thành công, người lãnh đạo chắc chắn thành công. Việc gì sẽ xảy ra nếu người lãnh đạo giao cho một nhân viên “hướng nội”, thích ngồi trong văn phòng làm việc với sổ sách, báo cáo phải đi ra ngoài giao tiếp với khách hàng? Tất nhiên là hiệu quả công việc sẽ không cao vì việc đó không thích hợp với nhân viên đó khiến họ chán nản, mệt mỏi và nguy cơ mất khách hàng cũng sẽ rất cao. Nhưng nếu lãnh đạo giao việc này cho một nhân viên “hướng ngoại” thích giao tiếp, gặp gỡ mọi người, thích chia sẻchắc chắn họ ấy sẽ làm hết mình, có khi còn làm thêm giờ để hoàn thành công việc mà không biết mệt, khách hàng thì rất hài lòng vì được chăm sóc bởi một nhân viên nhiệt tình, chu đáo, tinh tế vì biết “bắt mạch” khách hàng. Chúng ta thường có khuynh hướng thích chọn hay thích kết bạn với những người có cùng tính cách, sở thích và cũng vì thế ta có thể tạo thành một nhóm cùng phát huy điểm mạnh nhưng lại không bổ sung được các điểm yếu của nhau. Chẳng hạn như một nhóm toàn nhân viên sáng tạo, nhiều ý tưởng, cảm hứng nhưng lại thiếu tính kỷ luật, trật tự và thế là họ quá “bay bổng” mà quên mất doanh thu cấp trên đề ra hoặc quên luôn thời hạn cần hoàn thành kế hoạch. Một nhóm khác lại toàn những nhân viên giỏi tính toán, tư duy logic nhưng lại thiếu những ý tưởng sáng tạo, mới mẻ. Như vậy, có thể nói rằng một nhóm mạnh, làm việc hiệu quả là tập hợp nhiều nhân viên với nhiều tính cách khác nhau, biết kết hợp với nhau để phát huy điểm mạnh và bổ sung điểm yếu của nhau chứ không nhìn những khác biệt của nhau dưới cặp mắt đố kị Bởi vậy, hiểu mình, hiểu người chính là nhân tố thành công mà các lãnh đạo khách sạn cần xây dựng cho mình, tìm hiểu nhu cầu, tâm tư nguyện vọng cơ bản của nhân viên. Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo SVTH: Lê Thị Trang 70 3.2.3. Trau dồi năng lực giao tiếp lãnh đạo. Nếu như giao tiếp chuyên nghiệp, giao tiếp hiện đại là quá trình trao đổi thông tin giữa hai hoặc nhiều bên nhằm không ngừng tạo lập, củng cố và phát triển mối quan hệ giữa hai hoặc nhiều bên thì giao tiếp lãnh đạo có lẽ còn phải “cao” hơn thế. Với giác độ đó, có thể nói giao tiếp lãnh đạo là quá trình không ngừng xây dựng, củng cố và phát triển mối quan hệ giữa cấp trên với cấp dưới nhằm tạo mối qua hệ khăng khít của tổ chức để thực hiện tốt nhất sứ mệnh của doanh nghiệp. Nhiều nhà lãnh đạo cho rằng cấp dưới của họ rời bỏ tổ chức là do bất mãn về các khoản lương, thưởng. Điều này không hẳn bao giờ cũng đúng, bởi vấn đề nhiều khi xuất phát từ chính người lãnh đạo. Một số lãnh đạo được cất nhắc lên vị trí cao dựa trên bản thành tích công việc, trong khi họ bị vô tình bỏ qua việc đánh giá về các kĩ năng giao tiếp của mình. Những kĩ năng giao tiếp không phải là bẩm sinh, mà cũng với thời gian nỗ lực cá nhân, chúng có thể được trau dồi và hình thành. Do đó, lãnh đạo khách sạn Mondial cần luôn luôn chú ý đến việc trau dồi, rèn luyện các kĩ năng giao tiếp. - Là một người lãnh đạo biết lắng nghe. Người lãnh đạo cần chú ý lắng nghe các nhân viên. Nghe có vẻ rất đơn giản, nhưng đây là một trong những thiếu sót giao tiếp lớn nhất mà các nhà quản lý thường mắc phải. Lắng nghe nhân viên lãnh đạo sẽ hiểu được những suy nghĩ, tâm tư, nguyện vọng của nhân viên và thúc đẩy nhân viên sáng tạo, không ngại đưa ra các quan điểm của mình từ đó đưa ra các giải pháp giải quyết công việc một cách sáng tạo và hiệu quả. - Dành thời gian nói chuyện với nhân viên. Thông thường, những cuộc nói chuyện trực tiếp với các nhân viên trong công ty là rất quan trọng; chỉ khi các nhân viên làm việc ở xa, người lãnh đạo mới nên nói chuyện qua điện thoại. Lãnh đạo nên nói chuyện về công việc, quan tâm đến những khó khăn trong công việc của nhân viên để có những biện pháp hỗ trợ nhân viên giải quyết công việc kịp thời. Đồng thời, cũng nên nói chuyện về con đường sự nghiệp của họ và khuyến khích nhân viên nỗ lực để đạt kết quả cao trong công việc. - Đưa ra những thông điệp nhất quán về những quan điểm của bản thân. Điều này sẽ giúp nhân viên đưa ra những quyết định phù hợp với định hướng của lãnh đạo hơn. Nếu thông tin người lãnh đạo đưa ra mỗi lúc một khác, nhân viên sẽ rơi vào trạng thái mơ hồ và người lãnh đạo sẽ phải chịu hậu quả do những quyết định sai lầm của họ. Trư ờn Đạ i ọ c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo SVTH: Lê Thị Trang 71 - Học cách giao tiếp trò chuyện trước các nhóm nhân viên. Việc nói chuyện được trước các nhóm nhân viên không phải phải là kỹ năng diễn thuyết trước đám đông, mà là khả năng trò chuyện với một nhóm nhân viên cụ thể. Nếu người lãnh đạo không thể nói chuyện tốt tại các buổi họp hay trước một nhóm nhân viên họ sẽ đánh mất vị thế của một nhà quản lý như một người có năng lực lãnh đạo và đáng tin cậy. Do đó, lãnh đạo khách sạn cần học cách để nói chuyện tự tin trước nhân viên và rèn luyện để ngày càng truyền cảm, thuyết phục hơn. - Đón nhận phản hồi của nhân viên bình tĩnh, nhẹ nhàng. Đón nhận phản hồi của nhân viên một cách lắng nghe, tiếp thu và dành thời gian để suy nghĩ xem phản hồi đó là đúng hay sai. Nếu người lãnh đạo ngay lập tức bác bỏ hoàn toàn những đóng góp của nhân viên thì đó là hành động không nên làm, dành thời gian suy nghĩ ngay cả khi lãnh đạo không đồng ý với phản hồi của nhân viên cũng nên bình tĩnh, nhẹ nhàng đón nhận và cho nhân viên câu trả lời phù hợp. Việc tự rèn luyện các kỹ năng giao tiếp cộng với nỗ lực điều chỉnh bản thân dựa trên những phản hồi của nhân viên sẽ giúp người lãnh đạo hoàn thiện chính mình trong vai trò một nhà lãnh đạo, nhà quản lý. Một “ông sếp” như thế chắc chắn sẽ được nhân viên tín nhiệm, và hiệu quả kéo theo của lòng tin đó là nhân viên sẽ không bỏ tổ chức mà đi với lý do “hành vi và thái độ quản lý nghèo nàn”. 3.2.4. Nâng cao năng lực gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh. Một nhà lãnh đạo khó có thể thành công trong dài hạn nếu không có khả năng xây dựng và củng cố hình ảnh lãnh đạo của mình. Về bản chất, xây dựng hình ảnh chính là quá trình gây ảnh hưởng không chỉ theo chiều sâu mà còn theo chiều rộng. Gây ảnh hưởng theo chiều sâu là quá trình làm cho cấp dưới thực sự cảm nhận ở lãnh đạo những giá trị đích thực, những giá trị lớn lao và làm cho cấp dưới tin tưởng. Về thực chất, gây ảnh hưởng cũng có những nét tương tự với động viên, khuyến khích, tuy nhiên gây ảnh hưởng là một phạm trù rộng lớn hơn, bao trùm hơn. Gây ảnh hưởng là quá trình vận dụng một cách tổng hợp tất cả các biện pháp có thể tạo ra những ấn tượng, những ấn tượng tốt đẹp đối với cấp dưới cũng như mọi người xung quanh. Nếu như động viên, khuyến khích chủ yếu đề cập đến các yếu tố có tính trực tiếp như vật chất, tinh thần thì gây ảnh hưởng còn đề cập ở các nhân tố gián tiếp như luôn là người đi đầu, luôn là người đứng mũi chịu sào, luôn hy sinh những lợi ích cá nhân vì lợi ích tập thể. Ngoài ra, lãnh đạo khách sạn cần xây dựng hình ảnh cá nhân, trước hết bởi đặc thù ngành dịch vụ du lịch lãnh đạo cần xây dựng hình ảnh cá nhân đẹp để không Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo SVTH: Lê Thị Trang 72 những tạo ấn tượng với đối tác, khách hàng mà còn với nhân viên của mình. Hình ảnh cá nhân người lãnh đạo thể hiện ở những điểm: phát ngôn, hành động, cử chỉ, thải độ và trang phục cũng là một phần quan trọng làm nên hình ảnh cá nhân người lãnh đạo. Do đó, lãnh đạo khách sạn cần chú ý lời nói tôn trọng đối với khách hàng, nhân viên, cần có những hành động lịch sự, phù hợp với hoàn cảnh, cần chú ý lựa chọn quần áo, trang phục phù hợp với vị trí, hoàn cảnh, công việc của mình. Đồng thời, người lãnh đạo cũng cần giữ uy tín cá nhân bằng cách làm việc đúng giờ, chuyên nghiệp, có trách nhiệm đối với công việc và tôn trọng thỏa thuận với cấp dưới của mình. Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo SVTH: Lê Thị Trang 73 PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ I. KẾT LUẬN. Đề tài “Tiếp cận thuyết lãnh đạo chuyển đổi nghiên cứu tác động của năng lực lãnh đạo đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên khách sạn Mondial Huế” đã đánh giá tác động của năng lực lãnh đạo đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên qua mô hình hồi quy bội. Trong đó có 5 biến độc lập thuộc thành phần năng lực lãnh đạo là: IA (lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất), IB (lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi), IM (lãnh đạo truyền cảm hứng), IS (lãnh đạo kích thích sự thông minh), IC (lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân) và 1 biến phụ thuộc là JS (sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên). Kết quả đánh giá như sau: Thang đo năng lực lãnh đạo được chấp nhận có ý nghĩa thống kê với các nhân tố IA, IM, IS. Trong đó nhân tố IA - lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất ảnh hưởng mạnh hơn đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên so với hai yếu tố IM - lãnh đạo truyền cảm hứng và IS - lãnh đạo kích thích sự thông mình, yếu tố IC – lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân khi phân tích ma trận tương quan với biến JS - sự thỏa mãn trong công việc cho kết quả Sig > 0.05 nên bị loại khỏi mô hình hồi quy, nhân tố IB – lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi chưa có ý nghĩa thống kê trong kiểm định tác động cùng chiều đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên khách sạn Mondial Huế. Điều này cho thấy vai trò quan trọng của năng lực lãnh đạo nói chung đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên khách sạn Mondial Huế. Đặc biệt là nhân tố IA - lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất, qua đó có thể thấy rằng phẩm chất của người lãnh đạo có tác động lớn đến nhân viên. Tuy nhiên, một số nghiên cứu cho kết quả khác nhau. Như kết quả trong nghiên cứu của Nguyễn (2008), Trần và Nguyễn (2005) hay phân tích của thạc sĩ Trần Thị Cẩm Thúy (2011) thì cho thấy rằng yếu tố lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất (IA) ảnh hưởng mạnh nhất đến sự thỏa mãn, kế đến là yếu tố lãnh đạo kích thích sự thông minh, quan tâm cá nhân. Hay kết quả trong phân tích Meta của Dumdum et al. (2002) cho rằng yếu tố quan tâm cá nhân, truyền cảm hứng là ảnh hưởng mạnh nhất, kế đến là yếu tố kích thích sự thông minh và sau cũng là yếu tố hấp dẫn. Sự khác nhau về thứ tự, mức độ ảnh hưởng của các yếu tố thành phần trong thang đo năng lực lãnh đạo tác động đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên có thể được giải thích là do sự khác biệt hiểu biết về năng lực lãnh đạo, các yếu tố giáo dục khác,.. Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo SVTH: Lê Thị Trang 74 Đối với thang đo sự thỏa mãn, giá trị Mean trung bình sự thỏa mãn của nhân viên khách sạn Mondial là 3.5901 (phụ lục 2.4) chứng tỏ nhân viên khách sạn cảm thấy khá hài lòng với công việc hiện tại của họ. Tuy nhiên, ban lãnh đạo khách sạn cần từng bước nâng cao hơn nữa năng lực lãnh đạo, có kế hoạch nâng cao năng lực của đội ngũ lãnh đạo trong dài hạn để có thể duy trì và gia tăng sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên. II. KIẾN NGHỊ. Kết quả nghiên cứu cho thấy năng lực lãnh đạo ảnh hưởng cùng chiều đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên. Do đó muốn nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc, muốn nhân viên có tinh thần làm việc tốt hơn, đóng góp nhiều hơn cho tổ chức, tác giả đề tài có một số kiến nghị sau: 1. Đối với bản thân người lãnh đạo. Để nâng cao năng lực động viên khuyến khích, lãnh đạo khách sạn cần: - Tham gia các khóa đào tạo dành cho các lãnh đạo doanh nghiệp như tâm lý con người, tâm lý hành vi, hành vi tổ chức, tạo động lực, các phương pháp động viên khuyến khích, văn hóa động viên, khuyến khích. - Đọc các quyển sách về nghệ thuật kinh doanh, nghệ thuật ứng xử, nghệ thuật thu phục lòng người như Đắc nhân tâm, nghệ thuật thuyết phục. - Đi tham quan, khảo sát các doanh nghiệp thành công trong và ngoài nước. - Thuê chuyên gia, cố vấn, tư vấn về các các cách thức cụ thể của động viên, khuyến khích. Đây có lẽ là một cách làm mới, bởi vì hiện tại đã có một số doanh nghiệp hình thành bộ phận nghiên cứu và thiết kế dịch vụ giá trị gia tăng – một hình thái của động viên, khuyến khích. - Tham gia các câu lạc bộ trao đổi, chia sẻ thông tin, kinh nghiệm giữa các lãnh đạo các doanh nghiệp. - Tham khảo các nguồn tài liệu trên Internet, sách, báo về động viên khuyến khích đối với nhân viên. - Học hỏi từ các chương trình kinh doanh trên truyền hình như Chìa khóa thành công, Khởi nghiệp,. - Thực hành các bài tập mô phỏng tình huống động viên, khuyến khíc để rèn luyện kĩ năng động viên, khuyến khích. Trư ờ g Đạ i họ c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo SVTH: Lê Thị Trang 75 Nâng cao năng lực hiểu mình, hiểu người, lãnh đạo khách sạn cần: - Tham gia các khóa đào tạo như: tâm lý học, tâm lý con người, tâm lý hành vi, phương pháp đắc nhân tâm. - Đọc các quyển sách về hiểu mình, hiểu người đang thịnh hành trên thế giới vừa để trang bị thêm kiến thức vừa học hỏi kinh nghiệm thực tiễn của các doanh nhân thành đạt. - Thực hành các tình huống mô phỏng hiểu mình – hiểu người để rèn luyện kĩ năng. Để nâng cao năng lực giao tiếp lãnh đạo, lãnh đạo khách sạn nên: - Tham gia các khóa đào tạo thực sự có chất lượng về giao tiếp lãnh đạo do các giảng viên hàng đầu giảng dạy như: giao tiếp chuyên nghiệp,giao tiếp lãnh đạo chuyên nghiệp, kỹ năng lắng nghe, kỹ năng thuyết trình thuyết phục, tâm lý học trong giao tiếp lãnh đạo. - Đọc các quyển sách đang thịnh hành trên thế giới về giao tiếp lãnh đạo chuyên nghiệp, thuyết trình và thuyết phục chuyên nghiệp để vừa trang bị kiến thức vừa học hỏi kinh nghiệm của các doanh nhân thành đạt. - Thực hành các tình huống mô phỏng giao tiếp lãnh đạo để rèn kuyeenj kĩ năng giao tiếp lãnh đạo. Để nâng cao năng lực gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh người lãnh đạo khách sạn cần: - Tham gia các khóa đào tạo thực sự có chất lượng về nâng cao năng lực gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh người lãnh đạo do các giảng viên hàng đầu giảng dạy như: các chủ đề về nghệ thuật PR, nghệ thuật gây ảnh hưởng, nghệ thuật tạo giá trị cá nhân. - Tham khảo, học hỏi các nhà lãnh đạo thành công trong gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh ở Việt Nam cũng như trên thế giới. - Lãnh đạo phải luôn là tấm gương, là hình mẫu cho nhân viên về phẩm chất, đạo đức cá nhân, năng lực và tinh thần hi sinh vì tập thể, vì tổ chức. - Quan tâm đến nhân viên. Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H ế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo SVTH: Lê Thị Trang 76 2. Đối với Ban lãnh đạo khách sạn Mondial Huế. Việc xây dựng nên một đội ngũ lãnh đạo có năng lực cao là một quá trình lâu dài và cần được chú trọng để không những đem về doanh thu, lợi nhuận cao cho hoạt động kinh doanh của khách sạn mà còn cũng cố niềm tin, sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên. Do đó, tác giả đề tài có một số kiến nghị với Ban lãnh đạo khách sạn Mondial như sau: - Chú trọng tổ chức các chương trình đào tạo, nâng cao năng lực lãnh đạo cho lãnh đạo các cấp của khách sạn. - Cử lãnh đạo các cấp của khách sạn tham gia các khóa học nâng cao năng lực lãnh đạo cũng như tham gia các câu lạc bộ, hội thảo, chuyên đề, khóa học ngắn hạn đào tạo về các kĩ năng lãnh đạo, tâm lý con người, kỹ năng giao tiếp lãnh đạo, nhằm nâng cao hơn nữa năng lực lãnh đạo. - Cử lãnh đạo các cấp đi học tập ở nước ngoài để học hỏi những kinh nghiệm lãnh đạo tiên tiến ở các nước phát triển trên thế giới để các nhà lãnh đạo có cái nhìn rộng hơn, mới hơn, tiếp cận những điều mới hơn về lãnh đạo. III. ĐÓNG GÓP VÀ HẠN CHẾ CỦA NGHIÊN CỨU 1. Đóng góp chính của nghiên cứu - Nghiên cứu “Tác động của năng lực lãnh đạo đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại khách sạn Mondial Huế” về mặt thực tiễn nghiên cứu đã: - Đo lường và kiểm định được ảnh hưởng có ý nghĩa thống kê của năng lực lãnh đạo với yếu tố IA, IM, IS đến sự thỏa mãn của nhân viên, đồng thời khẳng định chặt chẽ một lần nữa tầm quan trọng của yếu tố năng lực lãnh đạo đến sự thỏa mãn. 2. Hạn chế của nghiên cứu - Hạn chế đầu tiên là nghiên cứu đã không sử dụng toàn bộ thang đo lãnh đạo đa phần của Bass mà chỉ sử dụng phần thang đo năng lực lãnh đạo (hay lãnh đọa tạo sự thay đổi). Do đó nghiên cứu không thể đánh giá được phong cách thường xuyên của lãnh đạo và cũng không đánh giá được ảnh hưởng của thang đo lãnh đạo nghiệp vụ, lãnh đạo tự do đến sự thỏa mãn của nhân viên. - Hạn chế thứ hai là việc kiểm định thang đo. Nghiên cứu chỉ sử dụng phần mềm SPSS 20.0 nên chỉ phân tích được nhân tố khám phá (EFA) chứ chưa phâ tích được nhân tố khẳng định (CFA). Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo SVTH: Lê Thị Trang 77 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO TÀI LIỆU TIẾNG VIỆT 1. Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS, Nhà xuất bản Hồng Đức, Thành phố Hồ Chí Minh. 2. Bùi Văn Chiêm, 2013, Giáo trình quản trị nhân lực, Đại học Kinh tế, Huế. 3. Trần Thị Cẩm Thúy, 2011, Ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn trong công việc và lòng trung thành đối với tổ chức của nhân viên, Luận văn Thạc sĩ kinh tế, Đại học Kinh tế, Thành phố Hồ Chí Minh. 4. Lê Thị Phương Thảo, 2016, Tác động của năng lực lãnh đạo đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên, nghiên cứu trường hợp Công ty cổ phần chế biến gỗ Thừa Thiên Huế, Tạp chí khoa học Đại học Huế, số 4 5. Lê An Khang, 2013, Nghiên cứu phong cách lãnh đạo chuyển đổi: sự tín nhiệm và gắn kết tổ chức trong bối cảnh Việt Nam, Tạp chí khoa học Trường Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh, số 4, tr. 32 6. Nguyễn Thị Hồng Hạnh, 2008, Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến ý thức gắn kết của nhân viên đối với tổ chức, Luận văn Thạc sĩ Kinh tế, Đại học Kinh tế, TP. Hồ Chí Minh 7. Đặng Ngọc Sự, 2012, Năng lực lãnh đạo – nghiên cứu tình huống của lãnh đọa doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam, Luận án Tiến sĩ, Hà Nội. 8. Đỗ Anh Đức, 2014, Nâng cao năng lực quản lý của giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn Hà Nội, Luận án Tiến sỹ kinh tế. 9. Trần Thị Phương Hiền, 2013, Năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam – Khảo sát nghiên cứu ở Hà Nội, Luận án Tiến sỹ. 10. Đỗ Tiến Long, 2012, Vai trò của lãnh đạo trong phát triển văn hóa doanh nghiệp, Kỷ yếu ngày nhân sự Việt Nam 2012, Nhà xuất bản Thông tin và truyền thông. 11. Lê Quân, Nguyễn Quốc Khánh, 2012, Đánh giá năng lực giám đốc điều hành doanh nghiệp nhỏ Việt Nam qua mô hình ASK, Tạp chí khoa học Đại học Quốc gia Hà Nội, Chuyên san kinh tế và kinh doanh, số 28. Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo SVTH: Lê Thị Trang 78 12. Kỷ yếu ngày nhân sự Việt Nam, 2012, Nhà xuất bản Thông tin và Truyền thông. 13. Vũ Hoàng Mạnh Trung, 2014, Đào tạo chủ doanh nghiệp nhỏ và vừa: Thực trạng và giải pháp, Cơ sở học viện hành chính khu vực miền Trung. 14. Website - www.ieit.edu.vn - www.luanan.nlv.gov.vn - www.thuvien.kyna.vn - www.tailieu.vn - www.nqcenter.wordpress.com - www.mindgarden.com - www.jos.hueuni.edu.vn - www.academia.edu - www.eduviet.vn - www.careerbuilder.vn - www.doanhnhansaigon.vn - vnexpress.net - www.mondialhotel.com.vn TÀI LIỆU TIẾNG ANH 15. Bass, 1990, From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision, Organizational Dynamics. 16. Bass & Riggo, 2006, Transformational Leadership, Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associate. 17. Burns J.M , Leadership, New York: Harper & Row, 4, (1978), 19 – 22Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế PHỤ LỤC Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế Phụ lục 1.1: Bảng câu hỏi phỏng vấn. BẢNG CÂU HỎI PHỎNG VẤN Mã số phiếu: Chào anh chị, tôi là sinh viên K46 Quản trị nhân lực Đại học Kinh tế Huế. Tôi đang thực hiện đề tài “Tiếp cận thuyết lãnh đạo chuyển đổi nghiên cứu tác động của năng lực lãnh đạo đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại khách sạn Mondial Huế”. Anh/ chị vui lòng dành chút thời gian để trả lời các câu hỏi sau theo quan điểm của các anh/ chị. Cũng xin lưu ý không có quan điểm nào đúng hay sai, tất cả các quan điểm của anh chị đều có giá trị nghiên cứu. Anh chị hãy cho biết mức độ đồng ý về các phát biểu sau theo mức độ từ 1 đến 5, quy ước: Rất không đồng ý Không đồng ý Trung lập Đồng ý Rất đồng ý 1 2 3 4 5 Nghĩ về lãnh đạo của mình, anh/ chị cảm thấy: TT Tiêu thức Mức độ 1 Tự hào, hãnh diện khi làm việc cùng họ 1 2 3 4 5 2 Họ hy sinh sở thích cá nhân cho lợi ích tổ chức. 1 2 3 4 5 3 Họ luôn có những hành động khiến anh/ chị tôn trọng,ngưỡng mộ. 1 2 3 4 5 4 Người lãnh đạo luôn toát ra là người có quyền lực và sự tự tin 1 2 3 4 5 5 Họ luôn nói về quan điểm, niềm tin và những giá trị quantrọng nhất đối với họ 1 2 3 4 5 6 Lãnh đạo luôn chỉ cho anh/ chị thấy tầm quan trọng của việc nỗ lực hết mình để hoàn thành các nhiệm vụ, mục tiêu 1 2 3 4 5 7 Họ coi trọng anh chị dù anh/ chị làm việc ở bất cứ bộ phận, vịtrí nào 1 2 3 4 5 8 Họ luôn nhấn mạnh tầm quan trọng của những quyết định cótính đạo đức. 1 2 3 4 5 9 Họ luôn nói với anh chị một cách lạc quan về tổ chức 1 2 3 4 5 10 Họ luôn truyền đạt kinh nghiệm nhiệt tình cho anh/ chị 1 2 3 4 5 11 Họ luôn tin tưởng những mục tiêu, kế hoạch đề ra chắc chắn sẽ đạt được 1 2 3 4 5 12 Người lãnh đạo luôn đưa ra những phần thưởng để khuyếnkhích những nỗ lực của nha/ chị 1 2 3 4 5 13 Họ luôn tìm kiếm những cách giải quyết vấn đề khác nhau 1 2 3 4 5 Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế 14 Họ khuyên anh chị nên nhìn vấn đề từ nhiều góc cạnh 1 2 3 4 5 15 Người lãnh đạo luôn đưa ra những phương pháp mới cho những vấn đề cũ 1 2 3 4 5 16 Họ luôn ghi nhớ, học hỏi từ những sai phạm 1 2 3 4 5 17 Họ luôn hướng dẫn, tư vấn cho anh/chị 1 2 3 4 5 18 Cấp trên luôn đối xử với anh/ chị như một cá nhân hơn làgiữa cấp trên với cấp dưới 1 2 3 4 5 19 Họ luôn quan tâm đến nhu cầu (nghỉ ngơi, giải trí,) khảnăng và mong muốn của anh/ chị 1 2 3 4 5 20 Họ luôn hỗ trợ để anh/ chị phát huy những điểm mạnh của mình và có cơ hội thăng tiến trong công việc 1 2 3 4 5 Đối với khách sạn, anh/ chị cảm thấy: TT Tiêu thức Mức độ 1 Khách sạn này như là ngôi nhà thứ hai của anh/ chị 1 2 3 4 5 2 Vui mừng để chọn khách sạn này làm việc 1 2 3 4 5 3 Nếu được lựa chọn lại nơi làm việc anh/ chị vẫn lựa chọnkhách sạn này 1 2 3 4 5 4 Khách sạn này là nơi tốt nhất để anh/ chị làm việc 1 2 3 4 5 5 Thỏa mãn với môi trường làm việc hiện tại 1 2 3 4 5 ---------------------- Anh/chị vui lòng cho biết thêm một số thông tin cá nhân: Họ và tên :................................................................................................ Bộ phận làm việc: 1. Giới tính của anh/ chị?  Nam  Nữ 2. Anh/ chị đã làm việc tại khách sạn bao nhiêu năm?  < 1 năm  3-5 năm  1-3 năm  >5 năm 3. Vị trí  Nhân viên kinh doanh  Lái xe, bảo vệ  Kế toán  Nhân viên buồng phòng, vệ sinh  Nhân viên lễ tân  Khác Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế 4. Anh/ chị cho biết anh/ chị thuộc nhóm tuổi nào dưới đây?  Dưới 22 tuổi  Từ 30 – 40 tuổi  Từ 22 – 30 tuổi  Trên 40 tuổi 5. Trình độ văn hóa của anh/ chị?  Lao động phổ thông  Đại học  Trung cấp, cao đẳng  Cao học trở lên  Khác Phụ lục 2.1: Kiểm định độ tin cậy Cronbach alpha.  Thang đo năng lực lãnh đạo: - Yếu tố lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất. Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items ,826 4 Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted IA1 11,20 4,110 ,638 ,786 IA2 11,45 4,333 ,594 ,805 IA3 11,26 4,292 ,685 ,767 IA4 11,34 3,993 ,691 ,761 - Yếu tố lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi. Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items ,779 4 Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted IB1 11,79 2,865 ,544 ,747 IB2 11,75 2,888 ,614 ,711 IB3 11,66 3,076 ,543 ,746 IB4 11,68 2,570 ,642 ,694 - Yếu tố lãnh đạo truyền cảm hứng Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items ,746 4 Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted IM1 11,32 3,904 ,548 ,683 IM2 11,40 4,091 ,473 ,724 IM3 11,38 3,671 ,524 ,700 IM4 11,32 3,804 ,626 ,642 - Yếu tố lãnh đạo kích thích sự thông minh Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items ,792 4 Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted IS1 10,83 4,356 ,587 ,749 IS2 11,06 4,072 ,649 ,718 IS3 10,96 4,473 ,556 ,763 IS4 10,54 3,701 ,628 ,731 Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế - Yếu tố lãnh đạo quan tâm đến cá nhân Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items ,749 4 Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted IC1 10,83 3,489 ,595 ,662 IC2 10,88 3,487 ,573 ,674 IC3 10,80 3,710 ,516 ,707 IC4 10,99 3,908 ,493 ,718  Thang đo sự thỏa mãn Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items ,744 5 Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted JS1 14,33 4,640 ,508 ,700 JS2 14,01 4,658 ,527 ,693 JS3 14,29 4,841 ,412 ,738 JS4 14,73 4,850 ,573 ,680 JS5 14,15 4,761 ,541 ,688 Phụ lục 2.2: Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA.  Thang đo năng lực lãnh đạo KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. ,785 Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 842,849 df 190 Sig. ,000 Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế Total Variance Explained Component Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Rotation Sums of Squared Loadings Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % 1 5,031 25,157 25,157 5,031 25,157 25,157 2,606 13,028 13,028 2 2,392 11,961 37,118 2,392 11,961 37,118 2,600 12,999 26,027 3 2,019 10,095 47,214 2,019 10,095 47,214 2,477 12,383 38,410 4 1,860 9,301 56,514 1,860 9,301 56,514 2,424 12,119 50,529 5 1,175 5,873 62,387 1,175 5,873 62,387 2,372 11,858 62,387 6 ,801 4,003 66,391 7 ,779 3,897 70,287 8 ,731 3,655 73,943 9 ,715 3,573 77,516 10 ,617 3,083 80,599 11 ,592 2,958 83,557 12 ,520 2,602 86,160 13 ,462 2,312 88,472 14 ,428 2,140 90,612 15 ,392 1,960 92,572 16 ,350 1,751 94,322 17 ,342 1,710 96,033 18 ,293 1,466 97,498 19 ,268 1,338 98,836 20 ,233 1,164 100,000 Extraction Method: Principal Component Analysis. Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo Rotated Component Matrixa Component 1 2 3 4 5 IA4 ,813 IA3 ,764 IA1 ,716 IA2 ,696 IS4 ,816 IS1 ,769 IS2 ,766 IS3 ,678 IB4 ,796 IB3 ,757 IB2 ,739 IB1 ,723 IM4 ,774 IM3 ,757 IM1 ,734 IM2 ,610 IC1 ,798 IC2 ,772 IC3 ,736 IC4 ,694 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 6 iterations.  Thang đo sự thỏa mãn KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. ,788 Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 123,447 df 10 Sig. ,000 Communalities Initial Extraction JS1 1,000 ,490 JS2 1,000 ,532 JS3 1,000 ,359 JS4 1,000 ,589 JS5 1,000 ,541 Extraction Method: Principal Component Analysis. Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo Total Variance Explained Component Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % 1 2,510 50,195 50,195 2,510 50,195 50,195 2 ,789 15,779 65,973 3 ,679 13,577 79,551 4 ,546 10,912 90,463 5 ,477 9,537 100,000 Extraction Method: Principal Component Analysis. Component Matrixa Component 1 JS4 ,767 JS5 ,736 JS2 ,729 JS1 ,700 JS3 ,599 Extraction Method: Principal Component Analysis. a. 1 components extracted. Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo Phụ lục 2.3: Kết quả hồi quy Ma trận tương quan Correlations IA IB IM IS IC JS IA Pearson Correlation 1 ,377** ,483** ,394** ,112 ,637** Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,222 ,000 N 121 121 121 121 121 121 IB Pearson Correlation ,377** 1 ,183* ,204* ,103 ,268** Sig. (2-tailed) ,000 ,044 ,025 ,261 ,003 N 121 121 121 121 121 121 IM Pearson Correlation ,483** ,183* 1 ,294** -,002 ,522** Sig. (2-tailed) ,000 ,044 ,001 ,982 ,000 N 121 121 121 121 121 121 IS Pearson Correlation ,394** ,204* ,294** 1 ,053 ,509** Sig. (2-tailed) ,000 ,025 ,001 ,565 ,000 N 121 121 121 121 121 121 IC Pearson Correlation ,112 ,103 -,002 ,053 1 ,080 Sig. (2-tailed) ,222 ,261 ,982 ,565 ,383 N 121 121 121 121 121 121 JS Pearson Correlation ,637** ,268** ,522** ,509** ,080 1 Sig. (2-tailed) ,000 ,003 ,000 ,000 ,383 N 121 121 121 121 121 121 **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). Variables Entered/Removeda Model Variables Entered Variables Removed Method 1 IS, IB, IM, IAb . Enter a. Dependent Variable: JS b. All requested variables entered. Model Summaryb Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate 1 ,727a ,529 ,513 ,37453 a. Predictors: (Constant), IS, IB, IM, IA b. Dependent Variable: JS Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo ANOVAa Model Sum of Squares df Mean Square F Sig. 1 Regression 18,276 4 4,569 32,573 ,000b Residual 16,272 116 ,140 Total 34,548 120 a. Dependent Variable: JS b. Predictors: (Constant), IS, IB, IM, IA Coefficientsa Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients t Sig. Collinearity Statistics B Std. Error Beta Tolerance VIF 1 (Constant) ,699 ,314 2,226 ,028 IA ,329 ,065 ,406 5,066 ,000 ,632 1,581 IB ,015 ,068 ,015 ,214 ,831 ,854 1,171 IM ,206 ,063 ,242 3,301 ,001 ,754 1,326 IS ,225 ,057 ,275 3,928 ,000 ,827 1,209 a. Dependent Variable: JS Collinearity Diagnosticsa Model Dimension Eigenvalue Condition Index Variance Proportions (Constant) IA IB IM IS 1 1 4,935 1,000 ,00 ,00 ,00 ,00 ,00 2 ,022 15,017 ,01 ,02 ,07 ,08 ,93 3 ,020 15,785 ,06 ,10 ,33 ,41 ,00 4 ,015 18,043 ,09 ,79 ,01 ,32 ,00 5 ,008 24,952 ,84 ,10 ,59 ,20 ,06 a. Dependent Variable: JS Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo Phụ lục 2.4. Sự hài lòng của nhân viên khách sạn Mondial. Statistics JS N Valid 121 Missing 2 Mean 3,5901 Mode 3,60 JS Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid 1,60 3 2,4 2,5 2,5 1,80 3 2,4 2,5 5,0 2,40 1 ,8 ,8 5,8 2,60 1 ,8 ,8 6,6 2,80 2 1,6 1,7 8,3 3,20 4 3,3 3,3 11,6 3,40 14 11,4 11,6 23,1 3,60 38 30,9 31,4 54,5 3,80 30 24,4 24,8 79,3 4,00 17 13,8 14,0 93,4 4,20 4 3,3 3,3 96,7 4,40 4 3,3 3,3 100,0 Total 121 98,4 100,0 Missing System 2 1,6 Total 123 100,0 Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdftiep_can_thuyet_lanh_dao_chuyen_doi_danh_gia_tac_dong_cua_nang_luc_lanh_dao_den_su_thoa_man_trong_co.pdf
Luận văn liên quan