Luận án Các nhân tố tác động tới cam kết với tổ chức của nhân viên tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ngành dịch vụ

Hơn thế, trong ngành dịch vụ, cam kết của nhân viên đem lại sự phát triển ổn định của doanh nghiệp. Việc nhân viên có cam kết thể hiện ở ngay thái độ phục vụ, mối quan hệ với khách hàng trực tiếp và ảnh hưởng tới chất lượng dịch vụ của ngành. Những lợi ích ngắn hạn mà doanh nghiệp được hưởng thể hiện ngay ở việc chất lượng cung cấp dịch vụ của nhân viên. Đặc biệt trong quy mô doanh nghiệp vừa và nhỏ, việc đầu tư để phát triển cho nhân viên đem lại lợi ích trước mắt và lâu dài nhưng không tốn kém bằng những chi phí để tuyển đi tuyển lại một nhân viên mới thay thế, chi phí về thời gian và công sức để tuyển dụng, chưa kể là những chi phí khác mà doanh thu bị ảnh hưởng trong quá trình tuyển dụng người thay thế. Đó là một trong những khuyến nghị mang tính vĩ mô mà tác giả nhận thấy cần được quan tâm, chú trọng để tăng cường ba thành tố cam kết của nhân viên với tổ chức, đó là cam kết dựa trên cảm xúc, cam kết dựa trên tính toán và cam kết dựa trên chuẩn mực.

pdf198 trang | Chia sẻ: builinh123 | Ngày: 01/08/2018 | Lượt xem: 249 | Lượt tải: 4download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Luận án Các nhân tố tác động tới cam kết với tổ chức của nhân viên tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ngành dịch vụ, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
) cho rằng Sự hài lòng với chế độ chi trả lương/thưởng có tác động thuận chiều tới Cam kết tổ chức. Như đã phân tích ở trên, kết quả cho thấy Sự hài lòng với chế độ lương/thưởng có sig = 0,000< 0,05 và β18 = 0.355 > 0. Như vậy H18 đã được khẳng định. Kết luận này trùng với kết luận của tác giả Heneman và Schwab (1985); tác giả Christian Vanderberghe (2008) khi cho rằng nhân viên hài lòng với chế độ lương/thưởng thì họ sẽ càng gắn kết với tổ chức hơn, họ sẽ yên tâm cống hiến ở lại với công ty hơn. 161 Giả thuyết thứ mười chín (H19) cho rằng Sự phù hợp giữa cá nhân với tổ chức có tác động thuận chiều tới Cam kết tổ chức. Như đã phân tích ở trên, kết quả cho thấy Sự phù hợp giữa cá nhân với tổ chức có sig = 0,000< 0,05 và β19 = 0.173 > 0. Như vậy H19 đã được khẳng định. Kết luận này trùng với kết luận của tác giả Esra và cộng sự (2013). Như đã trình bày ở trên, một người lao động khi tìm được sự phù hợp với tổ chức đó, họ sẽ gắn kết lâu dài. Họ sẽ có một tinh thần thoải mái, yên tâm và hơn thế, họ có động lực để làm việc, để gắn kết hơn với tổ chức. Người lao động sẽ không tìm thấy bất kỳ lý do gì thuyết phục hơn để rời bỏ tổ chức đó, bởi không dễ dàng tìm được sự phù hợp giữa cá nhân với tổ chức. 5.3. Một số đề xuất và kiến nghị 5.3.1. Một số đề xuất cho các nhà quản trị Một trong những yếu tố quan trọng nhất giúp doanh nghiệp đạt được thành công trong hoạt động của mình trước hết đều phải chú trọng đến vai trò của nguồn nhân lực - yếu tố con người. Tổ chức là do con người quản lý và gây dựng lên. Không có con người, tổ chức không tồn tại và phát triển. Con người là chủ thể, là nguồn lực chủ yếu và là mục tiêu của sự phát triển. Đội ngũ nhân sự của doanh nghiệp có ổn định, có cam kết với tổ chức và trung thành với tổ chức thì doanh nghiệp đó mới ổn định phát triển, mới phát huy tối đa nội lực và giảm thiểu chi phí đáng kể cho việc tuyển dụng người thay thế. Khi nhân viên gắn kết với tổ chức sẽ tạo ra một lực lượng lao động ổn định có tinh thần trách nhiệm cao đối với công việc từ đó sẽ góp phần quan trọng đối với sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Do vậy việc xác định được các yếu tố tác động tới cam kết của nhân viên với tổ chức là điều vô cùng quan trọng đối với các nhà quản trị doanh nghiệp. Với quy mô và điều kiện còn nhiều hạn chế, các doanh nghiệp vừa và nhỏ cần xác định được rõ các nhân tố tác động tới cam kết của nhân viên với tổ chức, đặc biệt là tới từng thành tố cam kết (loại hình cam kết nào) để từ đó xác định được các giải pháp hữu hiệu và phù hợp nhằm tăng cường sự gắn kết của nhân viên. Mỗi người thể hiện mức độ cam kết khác nhau với những biểu hiện khác nhau của ba thành tố cam kết này hoặc có thể kết hợp cả ba thành tố cam kết đó. Nhưng việc xác định rõ được 162 từng thành tố cam kết sẽ giúp cho các nhà quản trị xác định rõ được các biện pháp nhằm đáp ứng được nhu cầu đích thực của họ để từ đó tăng cường sự gắn kết của nhân viên với tổ chức một cách phù hợp nhất. Theo kết quả nghiên cứu, Phong cách lãnh đạo, Sự hài lòng với mức độ chi trả lương/thưởng, Sự phù hợp giữa cá nhân và tổ chức và Môi trường làm việc là những nhân tố tác động tới Cam kết của nhân viên với tổ chức. Trong đó: (i) Phong cách lãnh đạo; Sự hài lòng về mức độ chi trả lương/thưởng; và Sự phù hợp giữa cá nhân với tổ chức có tác động tới Cam kết dựa trên tình cảm. Môi trường làm việc không tác động tới Cam kết dựa trên tình cảm; (ii) Phong cách lãnh đạo; Sự hài lòng về mức độ chi trả lương/thưởng; và Sự phù hợp giữa cá nhân với tổ chức và Môi trường làm việc đều tác động tới Cam kết dựa trên tính toán và Cam kết dựa trên chuẩn mực. Do đó, dựa vào kết quả nghiên cứu, tác giả đề ra một số giải pháp vi mô nhằm tăng cường cam kết của nhân viên với tổ chức, cụ thể như sau: (i) Để tăng cường cam kết dựa trên cảm xúc của nhân viên với tổ chức, các nhà quản trị cần: - Có chính sách lương thưởng phù hợp để khuyến khích và tạo động lực cho nhân viên; tạo cho nhân viên cảm giác yên tâm về các chế độ lương thưởng và phúc lợi để có những gắn kết và đóng góp cho công ty. Tiền lương luôn được coi là một trong những vấn đề quan trọng để thu hút và giữ được nhân tài. Mức lương cũng có thể là thước đo về giá trị của nhân viên trên thị trường. Tiền lương có thể ảnh hưởng đến hành vi và nó đóng một vai trò quan trọng trong quá trình thực hiện công tác nhân sự. Tuy nhiên, không hẳn là lương cao, hấp dẫn mới khuyến khích được nhân viên; sự hài lòng với mức độ chi trả lương/thưởng ở đây chính là sự hài lòng với một chế độ chi trả minh bạch, đúng cam kết về thời điểm chi trả, công bằng về chế độ, về cơ sở thanh toán với tất cả mọi người, một chế độ phúc lợi phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp nhưng rõ ràng và chuẩn mực thì người lao động sẽ có niềm tin vào doanh nghiệp và sẽ gắn bó với doanh nghiệp. Trên thực tế, bản thân lương không phải là yếu tố then chốt và là yếu tốt tiên quyết giữ chân được nhân viên. Trả lương thấp đồng nghĩa với việc tiễn nhân viên ra khỏi tổ chức nhưng không nhất 163 thiết phải trả lương cao để giữ chân họ. Doanh nghiệp cần chú trọng các giá trị khác cao hơn mà công việc đó tạo ra để hỗ trợ cuộc sống của nhân viên như các sáng kiến về cân bằng cuộc sống - công việc và các cách sắp xếp công việc linh hoạt cũng đóng vai trò quan trọng không kém. Đó là những lợi ích ngoài lương, những phần thưởng tinh thần và chúng đóng vai trò quan trọng góp phần tạo nên sự hài lòng với tiền lương. Khen thưởng cũng là một trong những yếu tố thuộc chế độ lương/thưởng. Nhân viên có xu hướng ở lại với tổ chức khi họ cảm thấy khả năng của mình, nỗ lực và sự đóng góp của họ được công nhận và đánh giá cao. Nhân viên sẽ ở lại nếu họ được khen thưởng và ghi nhận kịp thời và đúng cách. Khen thưởng ở đây không hẳn là ý nghĩa vật chất, bởi với quy mô và điều kiện của doanh nghiệp vừa và nhỏ, rất khó cho doanh nghiệp để xây dựng một quỹ khen thưởng như các doanh nghiệp lớn khác có nguồn vốn ổn định hơn. Khen thưởng ở đây là mang yếu tố tinh thần. Nhân viên cần được khen thưởng kịp thời ngay khi có sáng kiến nào đó hoặc khi thực thi tốt/xuất sắc một nhiệm vụ được giao. Khen thưởng kịp thời là quan trọng song cũng cần yếu tố nữa là khen đúng cách trên các kênh thông tin phù hợp. Doanh nghiệp cần truyền thông kịp thời và hiệu quả để làm nổi bật những tấm gương nhân viên suất sắc. Ngoài tác dụng khuyến khích, động viên nhân viên, đây cũng là giải pháp gia tăng tỷ lệ quy hồi vốn của các khoản đầu tư cho nguồn vốn con người của tổ chức đó. Nếu không làm được như vậy sẽ dẫn đến tình trạng hiệu suất làm việc của nhân viên suy giảm hoặc nhân viên chủ chốt sẽ rời bỏ tổ chức. Khen thưởng nếu được thực hiện tốt sẽ trợ giúp cho công tác quản lý nhân tài. Và đây chính là cách để tăng cường cam kết dựa trên cảm xúc của nhân viên với tổ chức. - Doanh nghiệp cần có những phương thức chuyển tải định hướng phát triển của công ty tới người lao động một cách minh bạch và tại những thời điểm phù hợp để người lao động hiểu rõ được định hướng phát triển của công ty và xây dựng được định hướng phát triển cho bản thân tại tổ chức đó. Mục tiêu phát triển nghề nghiệp của nhân viên gắn liền với mục tiêu phát triển của doanh nghiệp thì người lao động sẽ gắn kết hơn với tổ chức. Đây chính là yếu tạo nên sự phù hợp giữa cá nhân với tổ 164 chức. Nó còn thể hiện ở niềm tin của cá nhân với tổ chức. Sự phù hợp giữa cá nhân với tổ chức chính là tinh thần sẵn sàng hợp tác và sự cam kết của một cá nhân trong một tổ chức. Sự phù hợp này cần được xem xét ngay từ lúc đánh giá đầu tiên trong quá trình tuyển dụng và lựa chọn nhân sự. Doanh nghiệp cần xem xét sự phù hợp giữa con người với công việc, thể hiện ở việc xem xét trình độ, bằng cấp và đánh giá các kiến thức, kĩ năng hoặc khả năng, và nhận diện các đặc điểm của cá nhân ứng viên xem các yếu tố đó có phù hợp với vị trí công việc sẽ được tuyển dụng hay không. Đặc biệt trong ngành dịch vụ, cam kết thể hiện ngay ở thái độ phục vụ. Nó quyết định đến chất lượng cung cấp dịch vụ của nhân viên. Thái độ công việc là vô cùng quan trọng. Nếu người lao động thiếu kỹ năng, kinh nghiệm thì doanh nghiệp hoàn toàn có thể đào tạo họ phát triển được, nhưng người nào có thái độ không phù hợp thì sẽ khó để tác động họ thay đổi được thái độ và hành vi. Trong ngành dịch vụ, đa phần các vị trí cần người lao động có đặc điểm là phải biết tương tác, có khả năng giao tiếp tốt và một thái độ ham học hỏi, tích cực. Công tác tuyển chọn nhân viên cần phải xem xét đến tính phù hợp giữa các giá trị của ứng viên với văn hóa của tổ chức. Sự phù hợp giữa cá nhân với tổ chức có vai trò quan trọng trong việc tạo nên sự hài lòng trong công việc của nhân viên. Vì vậy, những người không phù hợp với công việc hoặc tổ chức thường có nhiều khả năng rời bỏ tổ chức hơn những ai phù hợp khăng khít giữa con người và công việc, cá nhân và tổ chức. Các tổ chức không nên chỉ điều hòa phù hợp giữa các yêu cầu công việc với kiến thức, kĩ năng và năng lực của cá nhân mà còn nên cẩn trọng điều hòa cho phù hợp giữa các đặc điểm và giá trị cá nhân với các giá trị và văn hóa của tổ chức. Hiện nay, vì mức độ phức tạp của công việc ngày càng gia tăng, các tổ chức cần sử dụng nhiều phương pháp tuyển chọn khác nhau để có thể nắm bắt được năng lực nào của ứng viên phù hợp với vị trí công việc. Việc chú trọng tới sự phù hợp giữa cá nhân và tổ chức là một yếu tố khiến cho nhân viên luôn cảm thấy họ thuộc về tổ chức này, tổ chức này thực sự có ý nghĩa đối với họ và từ đó họ gắn kết hơn với tổ chức. Do đó, ngay từ khâu tuyển dụng, tuyển chọn, nhà quản trị cần phải chú trọng tới yếu tố này để giúp sàng lọc những người có thái độ và mục tiêu phát triển phù hợp với định hướng và đặc điểm của doanh nghiệp ngành dịch vụ. 165 - Doanh nghiệp cần chú trọng tới những chương trình đào tạo phù hợp nâng cao kỹ năng quản lý cho các cán bộ quản lý cấp trung trở lên. Các cán bộ quản lý và lãnh đạo cần nhận thức được vai trò của mình, có ý thức trở thành người biết truyền cảm hứng, biết dẫn dắt nhân viên dưới quyền đạt được mục tiêu chung của tổ chức. Người quản lý cần tin tưởng nhân viên, biết trao quyền cho nhân viên để nhân viên được chủ động trong công việc nhằm thực thi công việc một cách hiệu quả nhất. Khi nhân viên được trao quyền, họ sẽ luôn cảm thấy vấn đề của tổ chức này chính là vấn đề của họ, họ sẽ hành động có trách nhiệm hơn và đây chính là tăng cường cam kết dựa trên tình cảm của nhân viên với tổ chức. Ngoài ra, người lãnh đạo trong doanh nghiệp cần phải có tầm ảnh hưởng tới nhân viên và đặc biệt phải đảm bảo sự thống nhất xuyên suốt trong cách ra quyết định của mình. Người lãnh đạo như đầu tàu kéo toàn bộ các toa đi đúng đường ray và đạt tới đích một cách hiệu quả và an toàn nhất. Người lãnh đạo cần thể hiện được rõ vai trò của một minh chủ, biết dẫn dắt toàn bộ nhân viên và trao quyền cho nhân viên thực thi công việc trong phạm quyền hạn và trách nhiệm của mình. Người lãnh đạo tôn trọng cảm xúc của mỗi cá nhân và hơn nữa phải luôn biết phát triển tinh thần và thái độ làm việc nhóm cho nhân viên. Khi người lãnh đạo tạo được sự ảnh hưởng tích cực tới các nhân viên, nó sẽ có ảnh hưởng tới các kết quả tổ chức, cụ thể là ý định rời bỏ tổ chức giảm đi và hành vi tổ chức tăng lên và điều này dẫn đến sự gắn bó với tổ chức chặt chẽ hơn. Do đó, có thể thấy rằng các hành vi lãnh đạo tác động theo chiều hướng tích cực đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức và thay đổi các ý định rời bỏ tổ chức. Đây chính là cách để tăng cường cam kết dựa trên cảm xúc của nhân viên với tổ chức. (ii) Để tăng cường cam kết dựa trên tính toán và cam kết dựa trên chuẩn mực cho nhân viên, các nhà quản trị cần chú trọng tới cả bốn nhân tố là Phong cách lãnh đạo; Sự hài lòng về mức độ chi trả lương/thưởng; Sự phù hợp giữa cá nhân với tổ chức và Môi trường làm việc. - Tại Việt Nam, môi trường làm việc là một trong những yếu tố có ảnh hưởng quan trọng và tích cực tới cam kết của nhân viên. Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt và với nội lực còn nhiều khó khăn (đặc biệt là vấn đề vốn ở các 166 doanh nghiệp vừa và nhỏ), doanh nghiệp cần chú trọng tới cạnh tranh bằng những yếu tố vô hình khác như môi trường làm việc. Doanh nghiệp cần tạo nên một môi trường làm việc mà ở đó người lao động được cảm thấy được tôn trọng và thoải mái nhất để phát huy năng lực của bản thân, đóng góp cho sự phát triển của doanh nghiệp. Một môi trường lành mạnh và là nơi mà nhân viên có thể chủ động thực hiện công việc bằng sự phán xét của cá nhân họ trong phạm vi quyền hạn của họ sẽ thúc đẩy hiệu quả cao. Một môi trường làm việc lành mạnh, thân thiện, cân bằng, trong đó mỗi nhân viên đều được đối xử tôn trọng, họ luôn cảm thấy mình chính là một thành viên trong gia đình, họ sẽ có trách nhiệm đóng góp cho sự phát triển của doanh nghiệp đó. Đó chính là cách tăng cường cam kết dựa trên tính toán và cam kết dựa trên chuẩn mực của nhân viên với tổ chức. Nhân viên ở lại với tổ chức bởi vì họ được tham gia, được theo đuổi những gì họ đam mê, được thử thách bởi chính công việc; đó là những cái khiến họ gắn kết với tổ chức hơn. - Ngoài ra, môi trường làm việc ở đây là cách doanh nghiệp nhìn nhận, đánh giá nhân viên một cách công bằng và minh bạch. Khi người lao động được ghi nhận những đóng góp và được đối xử đúng mức, công bằng, người lao động sẽ không muốn rời bỏ tổ chức đó, bởi họ tìm thấy sự hài lòng trong công việc, những công sức họ bỏ ra là xứng đáng và đó chính là gia tăng cam kết dựa trên tính toán của người lao động với tổ chức. - Như đã phân tích ở trên, một doanh nghiệp có đội ngũ quản lý và lãnh đạo có tầm nhìn, biết truyền cảm hứng cho những người khác bằng kế hoạch của họ trong tương lai và dẫn dắt người khác bởi hành động chứ không phải lời nói, nhân viên sẽ có được niềm tin vào tổ chức. Khi đó, mặc dù họ rất muốn rời bỏ tổ chức này nhưng họ sẽ thấy thực sự khó khăn. Họ tự thấy cần phải có nghĩa vụ để duy trì công việc với tổ chức hiện tại. Họ tự cảm nhận được rằng doanh nghiệp này xứng đáng với lòng trung thành của họ. Đây chính là cam kết dựa trên tính toán và cam kết dựa trên chuẩn mực của nhân viên với tổ chức. Do đó, doanh nghiệp cần thúc đẩy những phong cách lãnh đạo như thế. 167 - Khi doanh nghiệp có được chính sách lương thưởng và phúc lợi phù hợp, ổn định, người lao động thấy được lợi ích của họ trong đó, đây chính là giải pháp tăng cường cam kết dựa trên tính toán của nhân viên với tổ chức, đồng thời cũng tăng cường cam kết dựa trên chuẩn mực của nhân viên với tổ chức bởi vì nhân viên cảm thấy họ đang nợ tổ chức một điều gì đó, họ sẽ thấy khó khi rời bỏ tổ chức này bởi vì có thể doanh nghiệp khác không có được sự ổn định và minh bạch về chế độ cũng như các chính sách khích lệ, động viên nhân viên như ở tổ chức này. - Bằng cách để cho nhân viên hiểu và nắm được những mục tiêu phát triển của mình, doanh nghiệp cũng sẽ tạo ra sự gắn kết dựa trên tính toán và cam kế dựa trên chuẩn mực của nhân viên với tổ chức. Cụ thể là khi đó, nhân viên sẽ nghĩ rằng chuẩn mực giá trị của họ phù hợp với tổ chức này. Nhân viên sẽ thấy nếu họ rời bỏ tổ chức này họ sẽ có ít cơ hội nghề nghiệp cho mình. - Ngoài ra, trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, các doanh nghiệp phải đối mặt với chính sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thương trường. Do đó, các doanh nghiệp vừa và nhỏ cần phải chủ động tái cơ cấu hoạt động doanh nghiệp mình nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động, từng bước nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp; cụ thể như các doanh nghiệp cần ưu tiên ổn định sản xuất, tập trung vào lĩnh vực chính, lĩnh vực cốt lõi và giảm các hoạt động đầu tư đa ngành, tránh kiểu đầu tư dàn trải, tập trung phát triển chiến lược trọng tâm, tránh kiểu “chiến lược quả mít” - thấy doanh nghiệp khác đầu tư gì cũng “bắt chước” hoặc “thử nghiệm” theo. Bên cạnh đó, cần phải tự đánh giá lại tiềm lực để xây dựng chiến lược kinh doanh mới phù hợp với điều kiện thực tế nhất là khi tình hình giá dầu thế giới đang giảm, đây có thể là cơ hội tốt để doanh nghiệp tái cơ cấu lại doanh nghiệp, giảm chi phí sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm trước khi giá dầu phục hồi trở lại. Khi các doanh nghiệp phát triển ổn định và bền vững và có định hướng chiến lược rõ ràng, người lao động sẽ yên tâm và có những mục tiêu lâu dài gắn kết với doanh nghiệp đó. Đây chính là vấn đề cốt lõi để thu hút và tăng cường cam kết dựa trên tính toán và cam kết dựa trên chuẩn mực cho người lao động làm việc trong khối doanh nghiệp vừa và nhỏ. Bản thân người lao động nhận thấy rằng định hướng phát triển của doanh nghiệp phù hợp với mục tiêu phát triển của họ, 168 những chi phí họ đã bỏ ra với doanh nghiệp là có ý nghĩa và đem lại giá trị thì họ sẽ gắn kết hơn và cống hiến hơn cho doanh nghiệp. Tóm lại, với đặc điểm quy mô của các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam, đặc biệt trong ngành dịch vụ, nguồn nhân lực đặc biệt là đội ngũ nhân tài đóng vai trò vô cùng quan trọng đối với sự thành bại của tổ chức đó. Vì vậy, các doanh nghiệp cần tìm ra những biện pháp phù hợp và hữu hiệu để thu hút, phát triển và giữ chân những người có tài năng để đảm bảo sự duy trì và phát triển của mình. Có rất nhiều yếu tố tác động đến việc thu hút và giữ chân người có tài năng, trong đó Phong cách lãnh đạo là một trong những yếu tố quan trọng nhất. Ngoài ra, việc lựa chọn đúng người, bố trí đúng vị trí công việc đảm bảo sự phù hợp giữa tổ chức và con người, giữa con người và công việc; có chế độ trả lương và khen thưởng thích đáng với năng lực, trình độ và những đóng góp của cá nhân đối với tổ chức; đào tạo, phát triển nghề nghiệp của các cá nhân trong tổ chức; và tạo cơ hội để mỗi cá nhân, đặc biệt là những người có năng lực (người tài) được cơ hội thử sức mình với những việc làm khó, đầy thách thức, v.v là những yếu tố quan trọng trong nhóm yếu tố nguồn nhân lực mà các tổ chức cần quan tâm. Đồng thời, doanh nghiệp cần tạo ra một môi trường làm việc phù hợp là những điều kiện cực kỳ quan trọng đối với việc thu hút, giữ chân những người có tài năng mà các doanh nghiệp cần đặc biệt chú ý trong quá trình xây dựng và phát triển. Phần giải pháp này đã trả lời cho câu hỏi nghiên cứu số 7 và số 8 của luận án. 5.3.2. Một số kiến nghị vĩ mô Trong bối cảnh kinh tế Việt Nam hội nhập sâu rộng với kinh tế quốc tế (tham gia TPP, Hiệp định Thương mại tự do Việt Nam - EU (VEFTA) và Hiệp định Thương mại tự do Việt Nam - Hàn Quốc (VKFTA), ngoài những kì vọng đây sẽ là bước đệm giúp kinh tế Việt Nam tăng trưởng mạnh mẽ, mở ra nhiều cơ hội thương mại và đầu tư cho các doanh nghiệp Việt Nam, sẽ có những thay đổi từ môi trường bên ngoài và sẽ tác động không nhỏ tới nền kinh tế trong nước. Để giúp các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ hoạt động và sản xuất kinh doanh 169 ổn định, trước hết, Chính phủ cần phải xây dựng khung pháp lý cho hoạt động đầu tư và sản xuất, kinh doanh phù hợp với thông lệ quốc tế. Luật Doanh nghiệp 2014 và Luật Đầu tư 2014 là một trong những khung pháp lý quan trọng để trợ giúp cho các Doanh nghiệp Việt Nam trong đó có các Doanh nghiệp vừa và nhỏ hoạt động và sản xuất kinh doanh ổn định hiệu quả hơn, thu hút đầu tư nhiều hơn. Các giải pháp cho đề xuất này đó là Nhà nước cần (i) thực hiện tốt các giải pháp hướng tới ổn định kinh tế vĩ mô, tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp phát triển; (ii) đồng bộ và nhất quán các chính sách hỗ trợ các doanh nghiệp vừa và nhỏ, hiện thực hóa các chính sách bằng các chương trình hành động cụ thể; (iii) tăng cường hoàn thiện hệ thống văn bản pháp luật liên quan đến doanh nghiệp với mục tiêu tạo hành lang pháp lý minh bạch, thông thoáng cho doanh nghiệp phát triển. Khi Luật Doanh nghiệp và Luật Đầu tư sửa đổi sẽ tạo sân chơi bình đẳng cho tất cả các loại hình doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ. Việc tham gia và rút lui khỏi thị trường của doanh nghiệp sẽ dễ dàng hơn. Do đó, số lượng doanh nghiệp vừa và nhỏ sẽ gia tăng do những quy định nới lỏng trong việc cấp phép đăng ký kinh doanh. Bên cạnh đó, doanh nghiệp được tự do kinh doanh những ngành mà pháp luật không cấm, được bảo hộ quyền sở hữu về tài sản và thu nhập hợp pháp. Tất cả những điều này sẽ tạo môi trường kinh doanh minh bạch và thuận lợi hơn cho các doanh nghiệp, tạo điều kiện cho các nhà đầu tư tham gia vào thị trường. Khi Doanh nghiệp phát triển ổn định và bền vững thì sẽ giúp cho người lao động yên tâm làm việc và cống hiến hơn. Doanh nghiệp có hướng đi rõ ràng, thể hiện định hướng cho xã hội, người lao động thấy những hoạt động của doanh nghiệp có ý nghĩa với xã hội, đem lại những giá trị cho xã hội thì họ sẽ tăng cường cam kết của họ và đây chính là cam kết dựa trên chuẩn mực và cam kết dựa trên cảm xúc. Một trong những chính sách có tác động và ảnh hưởng lớn nữa đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ đó là Luật Bảo hiểm xã hội. Chi phí đóng BHXH, BHYT, BHTN cho người lao động chiếm một phần không nhỏ trong chi phí của doanh nghiệp, nó trở thành gánh nặng đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Hiện tượng các Doanh nghiệp, đặc biệt các doanh nghiệp vừa và nhỏ chậm đóng hoặc 170 không đóng bảo hiểm cho người lao động đã ngày càng trở nên phổ biến hơn. Điều này làm ảnh hưởng trực tiếp tới người lao động, tới quyền lợi của họ. Nhà nước cần có cơ chế và chính sách để giám sát chặt chẽ việc các doanh nghiệp phải thực hiện nghĩa vụ đóng bảo hiểm cho người lao động từ đó đảm bảo được lợi ích và quyền lợi cho người lao động. Điều này không chỉ tốt cho người lao động mà còn tốt cho chính doanh nghiệp khi tạo được niềm tin và hình ảnh với người lao động để giúp cho người lao động thấy chế độ phúc lợi của họ ổn định, họ có lợi ích và họ sẽ gắn bó với doanh nghiệp hơn. Đây chính là thúc đẩy cam kết dựa trên tính toán của người lao động. Hiện nay có rất nhiều chính sách của chính phủ khuyến khích phát triển các chương trình khởi nghiệp. Đây là dấu hiệu tốt cho sự phát triển các ý tưởng sáng tạo, những phát minh ứng dụng mang tính thực tiễn trong đời sống và thúc đẩy những nhà quản trị trẻ tài năng. Tuy nhiên, số lượng những nhà quản trị tài năng tương lai sẽ chỉ chiếm tỷ lệ nhỏ trong hàng trăm nghìn lao động khác. Không phải ai sinh ra cũng trở thành người lãnh đạo, người quản lý. Ngoài việc đào tạo kiến thức, đào tạo về kỹ năng cho các sinh viên và người lao động, Chính phủ và Doanh nghiệp cần có những chương trình đào tạo (có thể đưa vào các chương trình giáo dục cấp đại học, hay đào tạo nghề, hoặc đào tạo tại chỗ ở các doanh nghiệp) để xây dựng và phát triển nhân viên có ý thức trở thành một nhân viên tốt, nhân viên giỏi, một kỹ sư lành nghề; cần đào tạo về thái độ trong công việc, thái độ gắn kết và đóng góp cho công ty, một thái độ nghề nghiệp chuẩn mực. Nếu một doanh nghiệp chỉ toàn có lãnh đạo, không có nhân viên giỏi, có cam kết thì doanh nghiệp đó cũng không tồn tại được bởi không có người thực hiện các hoạt động, không có người triển khai các mục tiêu của doanh nghiệp. Nếu một nhân viên không có tố chất và điều kiện để trở thành một nhà lãnh đạo giỏi, hãy đào tạo họ trở thành một nhân viên tốt, nhân viên xuất sắc. Đây là một khoảng trống lớn trong công tác đào tạo nguồn nhân lực ở mọi cấp. Nhân viên cần được đào tạo ý thức biết cống hiến hết mình, biết “cho đi” rồi mới “nhận”, biết “đừng hỏi tổ quốc làm gì cho ta” mà hãy hành động và trả lời câu hỏi “ta sẽ làm gì cho tổ quốc”! Một nhân viên có thái độ tốt 171 sẽ đem lại những giá trị vô hình cho doanh nghiệp. Một trong những nhận định thực tế thấy rằng một nhân viên có kinh nghiệm và trình độ kém một chút, người ta có thể đào tạo được, nhưng một nhân viên có thái độ tồi thì rất khó để đào tạo họ thay đổi được hành vi. Khi nhân viên được phát triển trở thành một nguồn lực quan trọng mang tính cốt lõi, góp phần tạo ra giá trị cho tổ chức thì doanh nghiệp sẽ đạt được những mục tiêu của mình. Bản thân người lao động cũng thấy họ là một phần không thể thiếu trong tổ chức đó, họ “nợ” tổ chức đó bởi họ đã được đầu tư trở thành những nhân viên cốt lõi, những người thợ lành nghề. Điều này sẽ thúc đẩy cam kết dựa trên cảm xúc, cam kết dựa trên tính toán và cam kết dựa trên chuẩn mực. Khuyến nghị này cũng rất phù hợp với doanh nghiệp ở quy mô vừa và nhỏ, khi mà nguồn lực doanh nghiệp còn hạn chế thì việc đầu tư vào đào tạo thái độ nghề nghiệp chuẩn mực cho nhân viên thông qua công việc, thông qua những hoạt động mang tính xây dựng văn hóa doanh nghiệp thì sẽ giảm chi phí hơn là đầu tư vào trang thiết bị, cơ sở vật chất hay một chế độ lương thưởng hấp dẫn để thu hút và giữ chân nhân viên. Hơn thế, trong ngành dịch vụ, cam kết của nhân viên đem lại sự phát triển ổn định của doanh nghiệp. Việc nhân viên có cam kết thể hiện ở ngay thái độ phục vụ, mối quan hệ với khách hàng trực tiếp và ảnh hưởng tới chất lượng dịch vụ của ngành. Những lợi ích ngắn hạn mà doanh nghiệp được hưởng thể hiện ngay ở việc chất lượng cung cấp dịch vụ của nhân viên. Đặc biệt trong quy mô doanh nghiệp vừa và nhỏ, việc đầu tư để phát triển cho nhân viên đem lại lợi ích trước mắt và lâu dài nhưng không tốn kém bằng những chi phí để tuyển đi tuyển lại một nhân viên mới thay thế, chi phí về thời gian và công sức để tuyển dụng, chưa kể là những chi phí khác mà doanh thu bị ảnh hưởng trong quá trình tuyển dụng người thay thế. Đó là một trong những khuyến nghị mang tính vĩ mô mà tác giả nhận thấy cần được quan tâm, chú trọng để tăng cường ba thành tố cam kết của nhân viên với tổ chức, đó là cam kết dựa trên cảm xúc, cam kết dựa trên tính toán và cam kết dựa trên chuẩn mực. 172 5.4. Hạn chế của nghiên cứu và gợi ý cho nghiên cứu tiếp theo Tuy đã đạt được những kết quả cụ thể nêu trên nhưng luận án cũng không tránh khỏi một số hạn chế nhất định cần được các nghiên cứu tiếp theo bổ sung, hoàn thiện. 5.4.1. Hạn chế của nghiên cứu - Phạm vi nghiên cứu mới chỉ được thực hiện tại Hà Nội. Một số vùng miền khác như miền trung, miền nam với những văn hóa khác nhau thì nghiên cứu có thể sẽ có kết quả khác biệt, những nhân tố tác động tới cam kết của nhân viên có thể sẽ khác nhau và mức độ tác động cũng có thể khác nhau. Đây sẽ mở ra một hướng nghiên cứu mới trong tương lai. - Dịch vụ là một ngành rộng, nghiên cứu chưa đi sâu vào từng ngành dịch vụ để có thêm được những nhận định về các yếu tố tác động tới ba thành tố cam kết ở từng ngành như thế nào. Nghiên cứu này chưa đủ độ sâu để kiến nghị theo từng ngành. 5.4.2. Gợi ý cho nghiên cứu tiếp theo Từ kết quả nghiên cứu của luận án, các nghiên cứu tiếp theo có thể đi theo các hướng: - Mở rộng phạm vi nghiên cứu trên phạm vi địa lý rộng hơn như nghiên cứu các nhân tố tác động tới cam kết của nhân viên trong doanh nghiệp vừa và nhỏ ngành dịch vụ tại miền trung/miền nam; - Có thể nghiên cứu sâu các nhân tố tác động tới cam kết của nhân viên ở một ngành đặc thù nào đó như ngành tài chính ngân hàng, y tế giáo dục (khu vực dịch vụ công) xem có gì khác biệt hay không; - Có thể nghiên cứu đến những hệ quả khác của cam kết tổ chức như “chia sẻ tri thức” trong ngành dịch vụ hoặc nghiên cứu về sự “thỏa mãn của khách hàng”; hoặc nghiên cứu về mối quan hệ giữa cam kết tổ chức và “chất lượng của dịch vụ”. - Ngoài ra, các nghiên cứu tiếp theo có thể đề cập đến phân tích mối quan hệ giữa các nhân tố tác động tới cam kết của nhân viên (mối quan hệ giữa chính các 173 nhân tố ở biến độc lập có tác động với nhau như thế nào – mối quan hệ tuyến tính). Trong chương 5, tác giả trình bày tóm tắt về các kết quả nghiên cứu. Từ đó, tác giả thảo luận ý nghĩa của các kết quả nghiên cứu. Cũng từ kết quả nghiên cứu, chương 5 đã đề xuất một số giải pháp vĩ mô và vi mô giúp doanh nghiệp vừa và nhỏ ngành dịch vụ có được những cách thức giữ chân nhân viên, tăng cường các loại hình/các thành tố cam kết của nhân viên đó là cam kết dựa trên cảm xúc, cam kết dựa trên tính toán và cam kết dựa trên chuẩn mực. Kết quả nghiên cứu cũng bộc lộ một số hạn chế về phạm vi và nội dung nghiên cứu. Từ những hạn chế này, tác giả đã đề xuất một số hướng nghiên cứu tiếp theo nhằm giải quyết được một số vấn đề mà trong phạm vi nghiên cứu này tác giả chưa thực hiện được. 174 DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CỦA TÁC GIẢ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI LUẬN ÁN 1. Nguyễn Thị Hồng Hà (2015), “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng tới cam kết của nhân viên với tổ chức tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ngành dịch vụ tại Hà Nội, Tạp chí Kinh tế Châu Á – Thái Bình Dương, Số 458, 12/2015. 2. Nguyễn Thị Hồng Hà (2015), Các yếu tố tác động tới cam kết tổ chức của nhân viên tại Công ty Cổ phần Giải pháp Phần mềm Hanel (Hanelsoft), Tạp chí Khoa học và Công nghệ, số 31 – 2015. 3. Nguyễn Thị Hồng Hà (2014), “Review on organizational commitment”, The 12th IFEAMA International Conference Proceeding, 2014. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1 A.Senthamil Raja, Dr. P. Palanichamy (2014), 'Leadership styles and its impact on Organizational Commitment', The Journal of Commerce. Vol. 3, No. 4. 2 Aaron Cohen (2007), 'Commitment before and after: An evaluation reconceptualization of organizational commitment'. Human Resources Management, Vol 17, Issue 3. 3 Adams, J.S., (1963), 'Towards an understanding of inequity', Journal of Abnormal and Social Psychology, 67: 422-436. 4 Ahmad, A & Omar,Z. (2010), 'Perceived family-supportive work culture, affective commitment, and turnover intention of employees', Journal of American Sciences, Vol. 6 (12). Pp.839-846. 5 Alexander JA, Bloom J R & Nichols B A. (1994), 'Nursing Turnover & Hospital efficiency: an Organizational level analysis', Industrial Relations, Vol 33. Pp. 505-520. 6 Amy L. Kristof, (1996), 'Person-Organization fit: An intergrative review of its conceptualizations, measurement and implications', Personnel Psychology Volume 49, Issue 1, pages 1–49. 7 Angle, H.L., and J.L. Perry, (1981), 'An empirical assessment of organizational commitment and organizational effectiveness', Administrative Science Quarterly 26: 1-13. 8 Azman Ismail và cộng sự, (2011), 'Fan empirical study of the relationship between assignment practices in training programs and training motivation', Studies in Business and Economics, Vol 12, 45-56. 9 Azman Ismail và cộng sự, (2015), 'The relationship between stress and job satisfaction : An evidence from Malaysian peacekeeping mission', Mediterranean Journal of Social Sciences, Vol. 6, p. 647-655. 10 Balzer et all, (1997), User’s manual for the Job Descriptive Index (JDI; 1997 Revision) and the Job in General (JIG) Scales. Bowling Green State University. United States. 11 Bandura, (1986), 'Social foundations of thought and action: A social cognitive theory'. Prentice-Hall series in social learning theory. xiii 617 pp. 12 Bass B. M. (1985), Leadership and performance beyond expectations, New York: Free Press. 13 Becker, H. S. (1960), 'Notes on the Concept of Commitment'. American Journal of Sociology, Vol. 66 (32). 14 Bryant, (2007), 'The power stroke of myosin VI and the basis of reverse directionary', Proc. Nati.Acad.Sci.USA. Vol. 104 (2007), Pp. 772-777 15 Buchanan, B. (1974), 'Building organizational commitment: the socialization of managers in work organizations', Administrative Science Quaterly, Vol. (19). Pp. 533-546 16 Burns J. M. (1978), Leadership, New York: Harper & Row, New York. 17 Cable và Judge, (1996), 'Person–Organization Fit, Job Choice Decisions and Organizational Entry', Organizational behavior and human decision processes, Vol. 67, No. (3), pp. 294–311. 18 Campion, Michael A, (1991), 'Meaning and measurement of turnover: Comparison of alternative measures and recommendations for research', Journal of Applied Psychology, Vol 76(2), p199-212. 19 Caplan, (1987), 'Person-environment fit theory and organizations', Journal of Vocational Behavior, Vol 31, Issue 3, December 1987, Pages 248-267. 20 Christian Vandenberghe, Michel Tremblay, (2008), 'The Role of Pay Satisfaction and Organizational Commitment in Turnover. J Intentions: A Two-Sample Study'. J. Bus Psychol , Vol 22:275-286. 21 Dabke, S., Salem, O., Genaidy, A., and Daraiseh, N, (2008), 'Job Satisfaction of Women in Construction Trades', J. Constr. Eng. Management., 205-216. 22 Dess GD and Shaw JD, (2001), 'Voluntary Turnover - social capital and organizational performance', Academy of Management Review. Vol 26 (3). Pp. 446-456. 23 Duane Akroyd và cộng sự năm, (2008), 'Factors that Impact Clinical Laboratory Scientists Commitment to Their Work Organizations', Journal of Clinical Laboratory Sciences, V21, 167-174. 24 Edwards, J. R, (1991), The measurement of Type-A behavior pattern: An assessment of criterion-oriented validity, content validity, and construct validity. New York: Wiley, New York. 25 Eisenberger, R. and Cameron, J., (1996), 'Detrimental effects of reward: reality of myth'? American Psychologist, Vol.51, pp. 1153-1166. 26 Esra A, Umit A, Serhat E, Kultigin A., (2013), 'Does person-organization fit moderate the effects of affective commitment and job satisfaciton on ternover intentions'?. Procedia - Social and Behavioral Sciences,Volume 99, Pages 274-281 27 Fiedler, F.E. (1967), A theory of leadership effectiveness. New York: McGraw- Hili. 28 Fleishman, (1953), 'The measurement of leadership attitudes in industry', Journal of Applied Psychology, Vol 37(3), 153-158. 29 Gellatly, I. R. (1995), 'Individual and group determinants of employee absenteeism: Test of a causal model'. Journal of Organizational Behavior, 16, 469 – 485. 30 Glazer, S., Daniel, S. C., & Short, K. M, (2004), 'A study of the relationship between organizational commitment and human values in four countries', Human Relations, Vol. 57. Pp. 323-345 31 Glissmeyer, M., Bishop J. W., & Fass, R. D., (2008), 'Role conflict, role ambiguity and intention to quit the organization: The case of law enforcement', Academy of Management Journal, 40(1), 82-111. 32 Glisson & Durick 1988. Glisson, C. and Durick, M., (1988), 'Predictors of Job Satisfaction and Organisational Commitment in Human Service Organizations' Administrative Science Quarterly, 33, 61-68. 33 Greenberg, (1987), 'Toward an Integration of Cognitive and Motivational Perspectives on Social Inference: A Biased Hypothesis-Testing Model', Advances in Experimental Social Psychology, Volume 20, Pages 297–340. 34 Griffeth, Hom, & Gaertner, (2000), 'A Meta-Analysis of Antecedents and Correlates of Employee Turnover: Update, Moderator Tests, and Research Implications for the Next Millennium' Journal of Managmenent. P463-469. 35 Griffin, R.W. and T.S. Bateman, (1986), Job Satisfaction and Organizational Commitment. International Review of Industrial and Organizational Psychology, edited by C.L.Cooper and I. Pp. 157-188. 36 Hackman, J. R., & Oldham, G. R., (1980), Work redesign. Reading, Mass: Addison-Wesley. Schein, E. A. (1987). Process Consultation (vol. II) . Reading, Mass: Addison-Wesley. 37 Hair, J., Anderson, R., Tatham, R., & Black, W., (1998), Multivariate Data Analysis with Readings (5th Ed.). Prentice- Hall International, Inc. United States. 38 Heneman, H. G. III, & Schwab, D. P., (1985), 'Pay satisfaction: Its multidimensional nature and measurement', International Journal of Psychology, 20, 129-142. 39 Herzberg, (1959), 'Herzberg's theory of motivation and maslow's hierarchy of needs', Practical Assessment, Research & Evaluation, 5(11). 40 Homans, G., (1961), Social behavior: Its elementary forms,New York: Harcourt Brace. 41 House R. J., (1977), Theory of charismatic leadership, Southern Illinois University Press. 42 House, R.J., (1971), 'A path-goal theory of leader effectiveness' Administrative Science Quarterly, 16, 321-339 43 House, R.J. and Mitchell, T.R., (1974), 'Path-goal theory of leadership', Contemporary Business, 3, Fall, 81-98 44 Hsu, Y.C,G. Chen, S. Tong and H.X. Li., (2003), 'Integrated fuzzy modeling and adaptive control for nonlinear systems. Inform. Sci. Vol. 153. Pp. 217-236. 45 Iverson, R.D,. and Buttigieg, D. M, (1999), 'Affective, normative, and continuance commitment: can the "right kind" of commitment be managed'?. Journal of Management Studies. Vol. 36 (3). 46 Janet Cheng Lian Chew, (2004), 'The influence of human resource management practices on the retention of core employees of Australian organisations: an empirical study'. PhD thesis, Murdoch University. 47 John P. Meyer, (2010), 'Employee commitment and well-being: A critical review, theoretical framework and research agenda', Journal of Applied Psychology. 77, 323–337. 48 Joplin.R.W., & Daus, C., (1997), 'Challenges of Leading a Diverse Workforce', Academy of Management Executive,11 (3), 32-47. 50 Kaldenberg, Becker và Zvonkovic, (1995), 'Work and Commitment Among Young Professionals: A Study of Male and Female Dentists', Human Relations, 48, 1355-1378. 51 Kanter, R. M., (1968), 'Commitment and Social Organization: A Study of Commitment Mechanisms in Utopian Communities', American Sociological Review 33(4): 499. 52 Katz, Maccoby, & Morse, (1950), 'Productivity, supervision, and morale in an office situation', Institute for Social Research, vii pp 84. 53 Koh, H.C., & Goh, C.T., (1995), 'An analysis of the factors affecting the turnover intention of non-managerial clerical staff: A Singapore study', International Journal of Human Resource Management,6, 103–25. 54 Koopman, (1991), 'Between Control and Commitment: Management and Change as the Art of Balancing, Leadership & Organization Development Journal, Vol. 12 Iss: 5, pp.3 - 7 55 Kovach, K.A., (1987), 'What motivates employees? Workers and supervisors give different answers', Business Horizons, vol. 30. Pp. 58-65. 56 Lawler, E. E. III, (1971), 'Pay and organizational effectiveness', New York: McGrawHill. 57 Leckie, Betcherman & Newton, (1981), 'The determinants of voluntary separation rates', Industrial Relations Journal, Volume 12, Issue 2, pages 72–76. 58 Lee, T. W, Mitchell, T. R, Holtom, B. C., & McDaniel, L.S., (1999), 'The unfolding model of voluntary turnover: A replication and extension', Academy of Management Journal, 42, 450- 462. 59 Likert, (1967), The Human Organization: Its Management and Value, Mc Graw- Hill, New York, NY. 60 Likert, R. (1961), New Pattern of Management, McGraw-Hil, New York, NY. 61 Lum, L., Kervin, J., Clark, K., Reid, F., Sirola, W., (1998), 'Explaining nursing turnover intent: Job satisfaction, pay satisfaction, or organizational commitment'? Journal of Organizational Behavior, 19, 305-320. 62 Luthans, (1998), 'A contingency matrix approach to IHRM', Human Resource Management, Vol 19, 120-137. 63 Maertz & Campion, (1998), 'Longitudinal assessment of applicant reactions to employment testing and test outcome feedback', Journal of Applied Psychology, Vol 83(6), 892-903. 64 Marina N. Astakhova, (2015), 'Understanding the work passion–performance relationship: The mediating role of organizational identification and moderating role of fit at work', Human relations,Volume 68, Issue 8, p 1315-1346. 65 Marsh, R.M., & Mannari, H., (1977), 'Organizational commitment and turnover', Comparative International Development, Volume 12, Issue 1, pp 122–122. 67 Mathieu, J.E., & Zajac, D.M., (1990), 'A review and meta- Analysis of the Antecedents, Correlates, and Consequences of Organizational Commitment', Psychological Bulletin, 108(2): 171-194. 68 Mc Gregor, (1960), Theory X and Y, truy cập ngày 12 tháng 8 năm 2014, từ cơ sở dữ liệu từ trang 69 Meichenbaum, (1977), 'Cognitive Behaviour Modification', Scandinavian Journal of Behaviour Therapy, Volume 6, Issue 4. 70 Meyer, J. P.; Allen, N. J., (1991), 'A three-component conceptualization of organizational commitment', Human Resource Management Review, 1: 61. 71 Meyer, J.P, and Allen, N.J, (1993), 'Commitment to organization and occupations: Extension of a three-component model', Journal of Applied Psychology, 78 (4), 538-551. 72 Meyer, J.P, and Allen, N.J, (1997), Commitment in the workplace. Thousand Oaks, CA: Sage Publications. 73 Miceli, M. P., & Lane, M. C., (1991), 'Antecedents of pay satisfaction: A review and extension', in K. Rowland & G.R. Ferris (Eds.), Research in Personnel and Human Resources Management. (pp 235-309). Greenwich, CT: JAI Press. 74 Milkovich and Newman, (2008), 'Achieving task and extra-task-related behaviors: A case of gender and position differences in the perceived role of rewards in the hotel industry', International Journal of Hospitality Management, Volume 27, Issue 4, Pages 491–503. 75 Mobley et all, (1979), 'Review and conceptual analysis of the employee turnover process', Psychological Bulletin, Vol 86(3), 493-522. 76 Morris, J.H and J.D. Sherman, (1981), 'Generalizability of an Organizational Commitment Model', Academy of Management Journal, 24: 512-526. 77 Morrow & McElroy, (1987), 'Work Commitment and Job Satisfaction over Three Career Stages', Journal of Vocational Behavior, v30 n3 p330-46. 78 Morrow, (1983), 'On assessing measures of work commitment', Journal of Organizational Behavior, Volume 7, Issue 2, pages 139–145. 79 Mottaz 1988. J. Mottaz, (1988), 'Determinants of Organizational Commitment', Human Relations, 41(1988):467-482 80 Mowday, R., Steers, R., & porter, L., (1979), 'The measurement of organizational commitment', Journal of Vocational Behavior, 14:224-247. 81 Mowday, Richard T; Porter, Lyman W; Steers, Richard M, (1982), Employee- organization linkages: The psychology of commitment, absenteeism, and turnover, New York: Academic Press. 82 Muchinsky & Monahan, (1987), 'What is person-environment congruence? Supplementary versus complementary models of fit', Journal of Vocational Behavior, Volume 31, Issue 3, Pages 268-277. 83 Muharrem Tuna et all, (2011), 'Transformational Leadership and Organizational Commitment: The Case of Turkey's Hospitality Industry', Advanced Management Journal,10-25,2. 84 Newstrom, J. W., (2007), Organizational behavior: Human behavior at work (12th ed.). New York, NY: McGraw-Hill/Irwin. 85 Niehoff, B. P., & Moorman, R. H., (1993), 'Justice as a mediator of the relationship between methods of monitoring and organizational citizenship behavior', Academy of Management Journal, 36: 527–556. 86 Ogbonna and Harris, (2000), 'Leadership style, organizational culture and performance: empirical evidence from UK companies', International Journal of Human Resource Management, Volume 11, Number 4, pp. 766-788(23). 87 O'Reilly, C.A. and D.F. Caldwell, (1981), 'The Commitment and Job Tenure of New Employees: Some Evidence of Postdecisional Justification', Administrative Science Quarterly 26: 597-616. 88 Organ D. W., & Ryan, K., (1995), 'A meta-analytic review of attitudinal and dispositional predictors of organizational citizenship behavior', Personnel Psychology, 48, 775-802. 89 Osterman, (1987), 'Choice of Employment Systems in Internal Labor Markets. Industrial Relations', A Journal of Economy and Society,Volume 26, Issue 1, pages 46–67. 90 Parasuraman, S., (1982), 'Predicting turnover intentions & turnover behavior. A Multivariate analysis', Journal of Vocational Behavior, 21, 111-121. 91 Pfeffer, J. and J. Lawler., (1980), 'Effects of Job Alternatives, Etrinsis Rewards, and Behavioral Commitment on Attitude Toward the Organization: A Field Test of the Insufficient Justification paradigm', Administrative Sciense Quarterly, 25: 38-56. 7 Phạm Kim Oanh, (2012), 'Employee Commitment and Behavior at PetroVietnam Construction Joint Stock Corporation (PVC)', MBA Thesis, Đại học Kinh tế Quốc dân. 92 Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Moorman, R. H., & Fetter, R. (1990), 'Transformational leader behaviors and their effects on followers’ trust in leader, satisfaction, and organizational citizenship behaviors', Leadership Quarterly, 1: 107–142. 93 Podsakoff, P.M , MacKenzie, S.B, Lee, Y & Podasakoff, N.P, (2003), 'Commen method biases in behavioral research: A critical review of the literature and recommended remedies', Journal of Applied Psychology, 88, 879-903. 94 Poon, J. M. L., (2004), 'Effects of performance appraisal politics on job satisfaction and turnover intention', Emerald Group Publishing, 33(3), 322 - 334. 96 Porter, L.W., Steers, R.M., (1973), 'Organizational, work, and personal factors in employee turnover and absenteeism', Psychological Bulleting, 80, 151-176. 97 Porter, L.W., Steers, R.M. Mowday, R.T,& Boulian, P.V., (1974), 'Organiational commiement, Job satisfaction, and turnover among psychiatric technicians', Joynal of Applied Psychology, 59, 603-609. 98 Ramsey Smith G., (2004), 'Employee Turnover - The real cost', Strategic HR Review,Vol 3 No4, p7. 99 Ranya Nehmeh., (2009), What is organizational commitment, why should managers want it in their workforce and is there any cost effective way to secure it? Swiss Management Center. 100 Reichers, A.E., (1985), 'A Review and Reconceptualization of Organizational Commitment, Academy of Management Review, 10: 465-476. 101 Robbins, P. et al, (2013), Fundamentals of Management, th8th ed. London, PEARSON. 102 Salancik, G.R., (1977), 'Commitment and the Control of Organizational Behavior and Belief.' Pp. 1-54 in New Directions in Organizational Behavior, edited by B.M. Staw and G.R. Salancik. Chicago: St.Clair press. 103 Sarminah S., (2006), 'The contribution of demographic variables: Job characteristics and job satisfaction on turnover intentions', Journal of International Management, Studies, Vol.1, No. 1. 104 Scholl, R.W., (1981), 'Differentiating Commitment From Expectancy as a Motivating Force', Academy of Management Review, 6: 589-599 105 Sheard và Kakabadse, (2002, 2004), 'A process perspective on leadership and team development', Journal of Management Development.p 27-89. 106 Silverthorn, (2001), Human Physiology: An Integrated Approach, Prentice Hall, The New York. 107 Staw,B.M., (1977), Two Sides of Commitment,Paper presented at the annual meeting of the Academy of Management, Orlando, F. 108 Steers, (1979), 'The measurement of organizational commitment', Journal of Vocational Behavior, Volume 14, Issue 2, Pages 224-247. 109 Steers, R.M., (1977), 'Antecedents and Outcomes of Organizational Commitment', Administrative Science Quarterly 22: 46-56. 110 Tett & Meyer, (1993), 'Job satisfaction, organizational commitment, turnover intention, and turnover: Path analyses based on meta-analytic findings', Personnel Psychology, Volume 46, Issue 2, pages 259–293. 111 Vroom V H, (1964), Work and motivation. New York: Wiley, 331 p. 112 Wahn, J.C., (1998), 'Sex differences in the continuance component of organizational commitment', Group and Organizational Management, 23(3), 256-267. 113 Wanous, J. P., (1980), Organizational entry: Recruitment, selection and socialization of newcomers. MA: Addison-Wesley, the Untied States. 114 Weber, (1946), 'Science as a Vocation', from H.H. Gerth and C. Wright Mills (Translated and edited), from Max Weber: Essays in Sociology, pp. 129-156, New York: Oxford University Press, 1946. 115 Weiner, Y, (1982), 'Commitment in organizations: A Normative view', Acadamic of Management Review; 418-428 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO TIẾNG VIỆT 1 Đỗ Phú Trần Tình cùng nhóm nghiên cứu, (2012), 'Phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới cam kết lâu dài của nhân viên trẻ với doanh nghiệp', Tạp chí Phát triển và Hội nhập, Số 7 (17) - Tháng 11-12/2012. 2 Đỗ Thụy Lan Hương, (2008). Ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên làm việc trong các doanh nghiệp ở thành phố Hồ Chí Minh, Luận văn Thạc sỹ, Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh. 4 Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc, (2008), Phân tích dữ liệu với SPSS, Nhà xuất bản Hồng Đức. 5 Lê Thị Mỹ Linh, (2009), Phát triển nguồn nhân lực trong Doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế, Luận án tiến sỹ, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân. 6 Nguyễn Đình Thọ, Nguyễn Thị Mai Trang, (2007), Nghiên cứu khoa học Marketing - Ứng dụng mô hình cấu trúc tuyến tính SEM, Nhà xuất bản Đại học quốc gia TP. Hồ Chí Minh. 7 Nguyễn Hồng Sơn, Nguyễn Mạnh Hùng, (2010), Phát triển Ngành dịch vụ, Xu hướng & Kinh nghiệm quốc tế, Nhà xuất bản Đại học Quốc gia Hà Nội. 8 Nguyễn Thị Hải Ninh (2012), Doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt nam trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế toàn cầu, Luận văn Thạc sỹ, Đại học Quốc gia Hà Nội. 9 Nguyễn Văn Thắng, (2003), 'Managing change in Vietnamese state-owned enterprises: What is the best strategy?' Human Resource Management Review 13, pp 423-438. 10 Nguyễn Văn Thắng, (2015), Một số lý thuyết đương đại về Quản trị Kinh doanh (ứng dụng trong nghiên cứu. Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân. 11 Trần Kim Dung, Nguyễn Ngọc Lan Vy, (2011), 'Thang đo động viên nhân viên', Tạp chí Phát triển Kinh tế số 244. 12 Võ Quốc Hưng và Cao Hào Thi, (2010), 'Các yếu tố ảnh hưởng tới dự định nghỉ việc của công chức – viên chức nhà nước', Tạp chí Phát triển KH&CN, Tập 13, Số Q1.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdfcac_nhan_to_tac_dong_toi_cam_ket_voi_to_chuc_cua_nhan_vien_tai_cac_doanh_nghiep_vua_va_nho_nganh_dic.pdf
Luận văn liên quan