Luận văn Chiến lược cạnh tranh dịch vụ khoan của liên doanh Việt – Nga Vietsovpetro đến năm 2020

1.1. Câu hỏi: Các anh chị vui lòng cho biết những khó khăn và thuận lợi nào của Vietsovpetro trong công tác làm dịch vụ ngoài? Trả lời: Thuận lợi là chúng ta có thể cung cấp được nhiều loại hình dịch vụ khác nhau, mức lương của người lao động thấp hơn một số đơn vị khác nên giá thành rẻ hơn, lãnh đạo quan tâm nên có nhiều thuận lợi trong các thủ tục hành chính như là phê duyệt các báo cáo nhanh. Khó khăn là một số người vừa tham gia công tác phục vụ cho sản xuất vừa tham gia làm dịch vụ nên họ không thể làm tốt đồng thời cả hai nhiệm vụ. Các qui định và qui chế cũng như pháp luật nhà nước cũng gây ra nhưng khó khăn trong quá trình thực hiện. 1.2. Câu hỏi: Theo các anh chị, các gói thầu mà chúng ta không trúng thầu là do những nguyên nhân nào? Trả lời: Có nhiều nguyên nhân khác nhau nhưng chủ yếu là do không đáp ứng yêu cầu kỹ thuật của đầu bài. Bởi vì thời gian qui định chuẩn bị hồ sơ dự thầu ngắn không đủ cho chúng ta lập bộ hồ sơ hoàn hảo. Tinh thần làm việc nhóm cũng chưa được chuyên nghiệp. Các thiết bị còn lạc hậu và con người thuộc một số ngành đặc biệt như thợ hàn chưa có các chứng chỉ đáp ứng yêu cầu về chuyên môn cũng như an toàn theo yêu cầu của chủ đầu tư nên hồ sơ dự thầu của chúng ta chưa qua được bước đánh giá kỹ thuật. 1.3. Câu hỏi: Các anh chị có kiến nghị gì không? Trả lời: Cần có chính sách thưởng nhiều hơn cho những người thực hiện hai nhiệm vụ cùng lúc là phục vụ sản xuất và dịch vụ ngoài để khích lệ tinh thần làm việc của họ và công bằng hơn. Ngoài việc phải nâng cấp cơ sở kỹ thuật, thiết bị, Vietsovpetro cần tăng cường công tác marketing để tìm kiếm thêm công việc, tìm hiểu thị trường cũng như đối thủ cạnh tranh và đối tác để hợp tác nhằm đạt hiệu quả hơn trong đấu thầu và thực hiện công việc.

doc114 trang | Chia sẻ: tienthan23 | Ngày: 04/12/2015 | Lượt xem: 1283 | Lượt tải: 8download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Luận văn Chiến lược cạnh tranh dịch vụ khoan của liên doanh Việt – Nga Vietsovpetro đến năm 2020, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
+ O1, O3, O5: Nâng cao hệ thống điều hành và quản lý W1 + T1, T3: Phát triển công nghệ và đầu tư thiết bị W3, W4, W5 + T1, T2, T5: Phát triển nguồn nhân lực W2 + T1, T2, T3: Nâng cao hệ thống điều hành và quản lý Nguồn: Nghiên cứu của tác giả Tổng hợp lại có 2 chiến lược là: 1) Chiến lược chi phí thấp nhất trong ngành khoan dầu khí, 2) Chiến lược khác biệt hóa dịch vụ khoan dầu khí; và 4 nhóm giải pháp để thực hiện các chiến lược là: 1) Phát triển công nghệ và đầu tư thiết bị, 2) Phát triển nguồn nhân lực, 3) Nâng cao hệ thống điều hành và quản lý, 4) Các giải pháp hỗ trợ khác. 3.1.3. Lựa chọn chiến lược – Ma trận QSPM Sau khi đưa vào ma trận QSPM phân tích thì cả 2 chiến lược này đều được lựa chọn vì đều có độ hấp dẫn cao (xem bảng 3.2). Như vậy có 2 chiến lược được đề xuất là “chiến lược chi phí thấp nhất trong ngành khoan dầu khí” và “chiến lược khác biệt hóa dịch vụ khoan dầu khí”. Chiến lược chi phí thấp trong ngành khoan dầu khí là chiến lược để Vietsovpetro cạnh tranh bằng cách tạo ra dịch vụ khoan dầu khí có chi phí thấp thông qua các biện pháp như tạo quy mô cung ứng dịch vụ lớn để phát huy lợi thế theo quy mô; đổi mới công nghệ, thiết bị và nâng cao trình độ cho người lao động để nâng cao năng suất lao động; tối ưu hóa quá trình quản lý hàng tồn kho để giảm chi phí cung ứng dịch vụ Chiến lược khác biệt hóa dịch vụ khoan dầu khí là chiến lược để Vietsovpetro cạnh tranh bằng cách tạo ra dịch vụ khoan dầu khí có có chất lượng cao, dịch vụ độc đáo, khác biệt, có khả năng đáp ứng kịp thời mà đối thủ cạnh tranh không có thông qua các biện pháp như đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu và triển khai để nắm bắt nhu cầu, đổi mới công nghệ, chú trọng phát triển nguồn nhân lực, cung cấp dịch vụ khoan trọn gói để đáp ứng nhanh yêu cầu của khách hàng. Bảng 3.2: Ma trận QSPM cho Vietsovpetro Số TT Các yếu tố quan trọng Phân loại Chiến lược chi phí thấp Chiến lược khác biệt hóa AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong 1 Có uy tín được ngành lựa chọn 4 4 16 4 16 2 Đội ngũ người lao động có nhiều kinh nghiệm thực tế và có khả năng làm việc sáng tạo 3 3 9 3 9 3 Chi phí lao động của Vietsovpetro ở mức thấp 3 4 12 2 6 4 Nguồn vốn lớn, tình hình tài chính lành mạnh 4 3 12 4 16 5 Có nhiều đơn vị thành viên hỗ trợ dịch vụ 3 3 9 3 9 6 Có thương hiệu trong ngành khoan dầu khí 4 4 16 4 16 7 Nhiều loại thiết bị còn lạc hậu, chưa có khả năng đáp ứng những yêu cầu đặc biệt 3 3 9 2 6 8 Cơ cấu tổ chức trong việc điều hành công tác dịch vụ ngoài còn chưa hợp lý. 3 3 9 2 6 9 Đội ngũ lao động có độ tuổi chưa phù hợp 3 3 9 4 12 10 Khả năng thích nghi với môi trường cạnh tranh của người lao động còn hạn chế 2 3 6 3 6 11 Chính sách đãi ngộ thu hút lao động có chất lượng cao còn hạn chế 3 3 9 3 9 Các yếu tố bên ngoài 12 Nhu cầu dịch vụ khoan và thăm dò cho ngành dầu khí ngày càng tăng. 4 4 16 4 16 13 Kỹ thuật và công nghệ cho dịch vụ dịch vụ khoan dầu khí ngày càng tiên tiến 3 3 9 3 9 14 Có sự hỗ trợ đầu tư của Petrovietnam và Zarubezneft 3 3 9 3 9 15 Có nhiều cơ sở đào tạo chuyên môn cho ngành khoan dầu khí 2 3 6 3 6 16 Môi trường kinh tế và chính trị pháp luật tương đối ổn định 2 3 6 3 6 17 Cạnh tranh trong lĩnh vực khoan dầu khí ở Việt nam ngày càng gay gắt. 3 4 12 4 12 18 Chảy máu chất xám với lao động có tay nghề cao 2 2 4 3 6 19 Môi trường kinh tế vĩ mô còn tiềm ẩn những rủi ro, bất thường 2 2 4 2 4 20 Chi phí đầu tư trang thiết bị khoan cao, đòi hỏi nguồn vốn lớn 3 3 9 2 6 21 Sự khác biệt về văn hóa, ngôn ngữ, luật lệ trong kinh doanh toàn cầu 2 2 4 2 4 Tổng cộng 195 189 Nguồn: Nghiên cứu của tác giả 3.2. Giải pháp thực hiện chiến lược cạnh tranh dịch vụ khoan cho Vietsovpetro Trên cơ sở nghiên cứu và phân tích trên, có thể nhận thấy rằng các yếu tố của môi trường bên trong và bên ngoài có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Vietsovpetro cũng như ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh trong quá trình thực hiện cung cấp dịch vụ khoan cho các công ty bên ngoài Vietsovpetro. Hơn thế nữa, việc nhận diện được các điểm mạnh của Vietsovpetro để duy trì và phát triển, các điểm yếu để khắc phục, điều chỉnh và cải thiện, các cơ hội để tận dụng và nguy cơ để phòng ngừa, né tránh sẽ giúp Vietsovpetro nâng cao sức cạnh tranh và hiệu quả hoạt động kinh doanh cung cấp dịch vụ của mình. Để thực hiện chiến lược cạnh tranh và đạt kết quả trong công tác dịch vụ khoan, Vietsovpetro cần phải hiểu rằng đây là một sự thay đổi lớn đối với Vietsovpetro bởi vì Vietsovpetro phải làm việc trong một môi trường cạnh tranh thực tế, khác hẳn với môi trường mà họ đã từng làm việc trong một thời gian dài trước đây. Có nghĩa là họ phải thay đổi rất nhiều từ cách suy nghĩ và hành động, cơ cấu tổ chức và văn hóa doanh nghiệp đến thiết bị, công nghệ và nguồn nhân lực. Từ đó, một vấn đề được đặt ra là: làm thế nào để điều hành hiệu quả sự thay đổi này? Dễ nhận thấy rằng, với nguồn nhân lực, thiết bị, công nghệ và hệ thống quản lý hiện tại thì Vietsovpetro rất khó có thể đạt được kết quả trong môi trường dịch vụ khoan nếu như Vietsovpetro không có một chiến lược rõ ràng và hợp lý, không điều chỉnh những điểm chưa phù hợp trong hệ thống quản lý, điều hành, không chuẩn bị và nâng cấp chất lượng thiết bị, công nghệ và nguồn nhân lực kịp thời. Từ kết quả khảo sát cùng với việc phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài và bên trong ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh cung cấp dịch vụ khoan Vietsovpetro, có thể đưa ra một số giải pháp sau đây nhằm tăng khả năng cạnh tranh và mang lại thành công cho Vietsovpetro trong việc thực hiện dịch vụ khoan này: 3.2.1. Phát triển công nghệ và đầu tư thiết bị Thiết bị và công nghệ là các yếu tố quan trọng và cần thiết để đạt kết quả của bất kỳ một doanh nghiệp nào không phân biệt là nhà sản xuất hay cung cấp dịch vụ. Sự phát triển cơ sở hạ tầng kỹ thuật và công nghệ sẽ tạo được cơ hội nắm bắt thông tin trong quá trình hoạch định kinh doanh, điều chỉnh kế hoạch hoặc hủy bỏ khi cần thiết. Kỹ thuật và công nghệ sẽ làm giảm chi phí trong kinh doanh bởi vì những yếu tố này sẽ tối ưu hóa việc sử dụng thời gian, nguồn nhân lực và vật lực của công ty. Cơ sở vật chất và việc áp dụng những tiến bộ trong khoa học, kỹ thuật và các biện pháp công nghệ tiên tiến sẽ tạo ra sự khác biệt của sản phẩm và dịch vụ, làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Nhiều thiết bị và công nghệ đang sử dụng tại Vietsovpetro thuộc thế hệ cũ và lạc hậu làm giảm năng suất lao động. Do đó, Vietsovpetro cần phải đầu tư để cải thiện chất lượng thiết bị và công nghệ của mình để rút ngắn thời gian thực hiện công việc khoan, giảm thiểu chi phí và nâng cao chất lượng dịch vụ. Để thực hiện giải pháp này một cách hiệu quả, Vietsovpetro cần phải làm rõ, đánh giá những loại thiết bị và công nghệ nào là chính và thiết yếu nhất để quyết định đầu tư. Một vấn đề khác cũng không kém phần quan trọng trong việc đầu tư mới thiết bị và công nghệ là phải ưu tiên cho những thiết bị hoặc công nghệ mới mà có thể kết hợp sử dụng với các thiết bị và hệ thống công nghệ hiện có của Vietsovpetro nhằm nâng cao hiệu quả đầu tư và sử dụng nguồn vật lực hiện tại. Hiện nay, Vietsovpetro đang sở hữu bốn giàn khoan tự nâng. Việc đầu tư thiết bị và công nghệ trên diện rộng cho tất cả các giàn khoan này cùng một lúc là không hợp lý và khó khăn nên Vietsovpetro cần phải chọn từ một đến hai trong số các giàn khoan này để đầu tư nâng cấp. Như đã phân tích trên đây, có thể nhận thấy rằng khả năng cạnh tranh của Vietsovpetro trong dịch vụ khoan ở vùng biển sâu hơn 120 mét là không có. Trong khi, trữ lượng dầu ở những vùng biển nông đang dần bị cạn kiệt và các nhà đầu tư khai thác ngày càng mở rộng thăm dò và khai thác ở những vùng biển sâu. Khi nhận diện được cơ hội này, Vietsovpetro cần cân nhắc việc đầu tư mới một giàn khoan nửa nổi nửa chìm (Semi-submersible drilling rig) để có thể thực hiện dịch vụ khoan ở bất kỳ độ sâu nào của nước. Tuy dịch vụ khoan là đặc biệt và có nhiều điểm khác biệt so với các loại hình dịch vụ khác nhưng qui trình thực hiện công tác tham gia đấu thầu có nội dung giống nhau cho nên cần thực hiện việc tổng hợp và nghiên cứu các kết quả và kinh nghiệm từ những dự án Vietsovpetro đã tham gia để có thể đưa ra được các giải pháp hoàn hảo và chính xác hơn. Ngay từ bây giờ, Vietsovpetro cần tổng hợp dần các tài liệu và thông số kỹ thuật của các dụng cụ và thiết bị trên giàn khoan hoặc được sử dụng trong công các khoan hiện có để tạo ra một cơ sở dữ liệu tốt. Ngoài ra, việc chuẩn bị hồ sơ dự thầu phần kỹ thuật hoặc để giải thích, làm rõ các vấn đề kỹ thuật một cách chính xác, đầy đủ và kịp thời khi có yêu cầu của chủ đầu tư là hết sức cần thiết và hữu ích. Lý do của đề xuất này là trong bất kỳ cuộc đấu thầu cung cấp dịch vụ khoan nào thì hồ sơ đề xuất kỹ thuật cũng đóng vai trò quan trọng và quyết định bởi vì chủ đầu tư không thể lựa chọn một nhà thầu có hồ sơ dự thầu không đáp ứng các yêu cầu kỹ thuật để giao thầu, mặc dù hồ sơ ấy có giá dự thầu thấp nhất. Nói một cách khác, nếu đề xuất này được thực hiện tốt thì Vietsovpetro sẽ nâng cao chất lượng và khả năng phù hợp của hồ sơ dự thầu cũng như nâng cao khả năng cạnh tranh của mình. Trường hợp ngược lại, Vietsovpetro sẽ phải đối mặt với nhiều khó khăn, khả năng cạnh tranh và trúng thầu sẽ rất thấp. Ngoài ra, việc đảm bảo tình trạng sẵn sàng của thiết bị để vận hành và cung cấp dịch vụ cũng tạo ra lợi thế cho doanh nghiệp để nâng cao chất lượng dịch vụ, đáp ứng nhu cầu của khách hàng và đạt được lợi nhuận trong kinh doanh. Vì vậy, Vietsovpetro phải thường xuyên kiểm tra, bảo dưỡng kỹ thuật các thiết bị để đảm bảo các thiết bị luôn luôn trong tình trạng tốt nhất để cung cấp dịch vụ khi có nhu cầu của khách hàng. Tóm lại Vietsovpetro phải nâng cấp chất lượng thiết bị và công nghệ bằng cách thay thế các thiết bị quá cũ và công nghệ lạc hậu, đồng thời phải thường xuyên kiểm tra, bảo trì thiết bị để thiết bị luôn luôn trong tình trạng vận hành tốt bởi vì thiết bị và công nghệ có thể giúp Vietsovpetro nâng cao tốc độ khoan thương mại, làm giảm thời gian hoàn thành công việc, tiết kiệm chi phí tài chính của khách hàng cũng như để mang lại cho khách hàng những lợi ích khác. Phương án đầu tư thêm một giàn khoan nửa nổi nửa chìm để nâng cao khả năng cạnh tranh trong điều kiện khoan ở vùng nước sâu hơn 90 mét cũng là giải pháp được tác giả đề xuất cho Vietsovpetro xem xét. 3.2.2. Phát triển nguồn nhân lực Có thể nói rằng nguồn nhân lực luôn luôn đóng vai trò quan trọng và quyết định trong sự thành công và phát triển của bất kỳ doanh nghiệp nào bởi vì con người xác định mục tiêu của doanh nghiệp, lập kế hoạch, chiến lược và thực hiện các chiến lược liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp, con người sử dụng vật tư, thiết bị, kỹ thuật, công nghệ và chính sức lao động của doanh nghiệp để giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu kỳ vọng của mình. Thực vậy, nếu nguồn nhân lực của công ty phù hợp với hình thức kinh doanh và yêu cầu của công việc thì hiệu quả sử dụng vật tư, thiết bị, công nghệ trong công việc sẽ được cải thiện rất nhiều. Hơn thế nữa, niềm say mê công việc, sự hy sinh vì công việc cũng như nguyên tắc làm việc của người lao động cũng ảnh hưởng nhiều đến kết quả kinh doanh. Những người quản lý có kinh nghiệm và năng lực là yếu tố vô cùng quan trọng của nguồn nhân lực góp phần cơ bản cho sự thành công của Vietsovpetro. Tuy nhiên, theo kết quả phân tích SWOT thì hầu như lực lượng quản lý và đội ngũ chuyên gia có trình độ và giàu kinh nghiệm của Vietsovpetro trong chuyên ngành khoan sắp đến tuổi nghỉ hưu trong khi những người trẻ chưa có đủ kiến thức và kinh nghiệm thực tế để đảm trách công việc ở một số vị trí. Sự thiếu hụt này trong nguồn nhân lực sẽ ảnh hưởng nhiều đến hoạt động hiện tại cũng như việc cung cấp dịch vụ khoan trong tương lai của Vietsovpetro. Để giải quyết vấn đề này, Vietsovpetro phải đánh giá và xác định những vị trí chủ chốt trong lĩnh vực kỹ thuật và công nghệ khoan để tuyển chọn càng sớm càng tốt. Bên cạnh đó, việc đưa ra những mức lương cao và những điều kiện ưu đãi đặc biệt để thu hút và nâng cao kết quả tuyển dụng cũng cần được áp dụng. Để có một nguồn nhân lực mạnh, Vietsovpetro phải thiết lập tiêu chí tuyển dụng nhân sự rõ ràng để chọn lựa những ứng cử viên phù hợp. Điều này có nghĩa là Vietsovpetro phải xác định rõ những yêu cầu cần thiết đối với những chức danh để từ đó có thể tuyển dụng được những người có đủ trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, kiến thức và sức khỏe để thực hiện tốt nhiệm vụ của mình. Quyết định cuối cùng trong việc tuyển dụng và lựa chọn phải được dựa trên kiến thức, khả năng và kỹ năng làm việc của người lao động. Hạn chế sự ảnh hưởng những mối quan hệ cá nhân và các yếu tố khác trong việc quyết định tuyển dụng nguồn nhân lực. Người được tuyển dụng phải là người tốt nhất trong tất cả các ứng cử viên để họ có thể nhanh chóng thích nghi với điều kiện và môi trường làm việc mới, hoàn thành nhiệm vụ với chất lượng tốt, đáp ứng yêu cầu của công việc. Thu hút nhân tài, những người có chuyên môn cao và nhiều kinh nghiệm cũng là một cách mà các doanh nghiệp thường sử dụng để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của mình cũng như để nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp. Cách làm này giúp doanh nghiệp không phải mất thời gian đào tạo, sau khi tuyển dụng là có thể thu được kết quả làm việc cao. Để thực hiện chiến lược này, Vietsovpetro cần phải đưa ra những quyền lợi và ưu tiên đặc biệt đối với những chức danh quan trọng để giữ và thu hút thêm những người có chuyên môn và năng lực cao làm mạnh thêm nguồn nhân lực của mình. Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Vietsovpetro, cần phải tìm hiểu thông tin về chính sách và mức lương cụ thể của các đối thủ cạnh tranh để xây dựng cho Vietsovpetro một chính sách lương phù hợp để giữ và thu hút người tài. Một tình huống mà cả người lao động và người sử dụng lao động đều không muốn nó xảy ra đó là sa thải nhân viên và chấm dứt hợp đồng lao động trước thời hạn nhưng Vietsovpetro cũng cần phải rà soát, kiểm tra và cương quyết thực hiện trong những trường hợp cần thiết và kịp thời tuyển dụng người phù hợp thay thế để đảm bảo nguồn nhân lực đáp ứng cho nhu cầu của công việc. Một số công ty xem kinh phí sử dụng cho công tác đào tạo là chi phí nên các công ty này rất hạn chế trong việc thực hiện đào tạo. Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của mình, Vietsovpetro cần phải xem đào tạo là một khoản đầu tư cho tương lai và tăng cường gửi những người thuộc những vị trí cần thiết đến những trung tâm đào tạo có uy tín trong và ngoài nước để học tập, cập nhật những kiến thức và công nghệ mới hoặc để đạt được những chứng chỉ hành nghề quốc tế đối với một số chuyên ngành đặc biệt nhằm đáp ứng yêu cầu cao của khách hàng. Bên cạnh việc thực hiện đào tạo tại những trung tâm đào tạo chuyên nghiệp, việc đào tạo tại chỗ theo hình thức truyền đạt kinh nghiệm từ người nhiều có kinh nghiệm sang người ít kinh nghiệm, từ người đã quen với công việc sang người mới được tuyển dụng. Hình thức đào tạo này là rất hiệu quả và tiết kiệm được kinh phí. Chẳng hạn như, có những tình huống kỹ thuật khó khăn và phức tạp xảy ra trong quá trình khoan, những tình huống này không có trong chương trình đào tạo của các trường và trung tâm đào tạo nhưng Vietsovpetro đã khắc phục và giải quyết thành công thì cần phải được tổng hợp, tổ chức những hội thảo và phổ biến rộng rãi đến những cán bộ kỹ thuật liên quan nhằm nâng cao kinh nghiệm trong quá trình thực hiện công việc. Vietsovpetro cần phải thực hiện việc đánh giá chất lượng thực hiện công việc của người lao động một cách nghiêm túc theo những tiêu chí được đưa ra rõ ràng và hợp lý đối với từng chức danh hay nhóm chức danh cụ thể. Vietsovpetro cần tuyển chọn những kỹ sư, chuyên gia trẻ, có năng lực và trình độ chuyên môn cao để bổ nhiệm vào những chức danh quan trọng thay cho những người không đủ năng lực đáp ứng nhu cầu thực tế công việc. Phương pháp này sẽ khuyến khích được người lao động tích cực hơn, hăng say hơn và làm việc có trách nhiệm hơn để đạt hiệu quả cao hơn. Tóm lại, Vietsovpetro phải xây dựng tiêu chí đánh giá mức độ và chất lượng thực hiện công việc đối với người lao động và thực hiện việc đánh giá này thường xuyên và nghiêm túc để xác định khả năng của nguồn nhân lực của mình, đồng thời phải tuyển dụng nhân viên mới có chất lượng, giữ những người tài giỏi, sắp xếp bố trí nhân lực đúng vị trí và phù hợp với năng lực của từng cá nhân. Giải pháp này sẽ làm mạnh thêm lực lượng lao động của Vietsovpetro, tạo ra điều kiện tốt và cơ hội cho người lao động phát huy những kỹ năng, kiến thức và kinh nghiệm của mình trong công việc để đạt được hiệu quả cao trong công việc. Hơn nữa, Vietsovpetro cần phải xem việc đào tạo và phát triển là khoản đầu tư cho tương lai để tăng cường việc đào tạo và phát triển chất lượng nguồn nhân lực của mình. 3.2.3. Nâng cao chất lượng hệ thống điều hành và quản lý Vietsovpetro cần phải điều chỉnh lại cơ cấu tổ chức để nâng cao hiệu quả trong quá trình xử lý công việc bằng cách xem xét, hiệu chỉnh những qui định nội bộ nhằm giảm thiểu thời gian thực hiện các thủ tục hành chính, văn thư cũng như giao quyền và trách nhiệm cho các đơn vị trực tiếp thực hiện dịch vụ nhiều hơn nhằm tránh trường hợp phải lấy ý kiến từ quá nhiều các bộ phận liên quan để giải quyết một công việc bình thường mà các đơn vị thực hiện dịch vụ hoàn toàn có thể tự giải quyết. Sơ đồ tổ chức phù hợp với việc cung cấp dịch vụ ngoài được đề xuất ở Hình 3.3 sau đây. Với mô hình này đơn vị thực hiện dịch vụ có thể nhận và giải quyết những yêu cầu và vấn đề kỹ thuật đơn giản của khách hàng. Đối với những vấn đề phức tạp thì đơn vị thực hiện dịch vụ có thể lấy ý kiến của các bộ phận chức năng và phê duyệt của ban lãnh đạo. Tất cả các vấn đề không thuộc lĩnh vực kỹ thuật như pháp luật, thương mại, tài chính và các điều kiện khác sẽ được chuyển đến phòng Tiếp thị và Dịch vụ làm đầu mối để phối hợp với các bộ phận chức năng liên quan giải quyết. Nếu mô hình này được áp dụng thì mọi công việc sẽ được giải quyết nhanh hơn, chất lượng dịch vụ sẽ cao hơn, khả năng đáp ứng yêu cầu của khách hàng sẽ tăng cao. Ban giám đốc Các phòng chức năng và đơn vị nội bộ Phòng tiếp thị và dịch vụ Đơn vị chính thực hiện dịch vụ Khách hàng Nguồn: Nghiên cứu của tác giả Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức đề xuất cho công tác dịch vụ ngoài của Vietsovpetro Tất cả các hệ thống báo cáo và hồ sơ liên quan trong công tác khoan cần phải được thực hiện bằng tiếng Anh. Bước đầu, Vietsovpetro phải thực hiện đồng thời cả hai hệ thống báo cáo bằng tiếng Anh và tiếng Việt hoặc tiếng Nga để cho những người thực hiện có thời gian làm quen dần với hệ thống báo cáo mới. Sau đó, sẽ chuyển sang thực hiện công việc báo cáo công tác khoan bằng tiếng Anh như là một qui định bắt buộc phải áp dụng trong nội bộ Vietsovpetro. Tiếp thị là một yếu tố quan trọng để đạt được kết quả trong kinh doanh. Thực tế, tiếp thị không đơn thuần chỉ là quảng cáo để giới thiệu và bán sản phẩm hay dịch vụ mà nó được biết đến như là “Tất cả các hoạt động liên quan đến việc xác định những nhu cầu của khách hàng trong một thị trường mục tiêu và cố gắng để thỏa mãn các nhu cầu của khách hàng đó ở mức độ tốt hơn đối thủ cạnh tranh”. Tuy nhiên, hoạt động tiếp thị của Vietsovpetro hiện nay vẫn còn yếu kém, hiệu quả còn thấp. Vì vậy, Vietsovpetro phải chú trọng nhiều hơn đến việc xây dựng một đội ngũ nghiên cứu và thực hiện công tác tiếp thị chuyên nghiệp. Ngoài việc cần nghiên cứu năng lực và khả năng của đối thủ cạnh tranh như là số lượng giàn khoan đang hoạt động trong những thị trường sẽ hướng đến, giá dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh, Vietsovpetro cần phải tìm kiếm thông tin về kế hoạch khoan thăm dò và khai thác của các công ty trong lãnh thổ Việt nam cũng như các nước khác trong khu vực. Việc tiếp cận và khảo sát để có được những thông tin phản hồi từ các khách hàng là một việc làm quan trọng để nâng cao chất lượng dịch vụ và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Có thể khẳng định rằng, một sự chuẩn bị chu đáo và kỹ lưỡng sẽ mang lại những kết quả tốt trong kinh doanh. Do đó, Vietsovpetro cần thiết lập một hệ thống nhà cung cấp có uy tín và đáng tin cậy để đảm bảo rằng những vật tư và thiết bị luôn luôn trong tình trạng sẵn sàng phục vụ. Để đạt được điều này, Vietsovpetro phải ký các hợp đồng nguyên tắc với các nhà sản xuất hoặc nhà phân phối độc quyền của các nhà sản xuất. Cách làm này có những ưu điểm là giảm được thời gian trong khâu tổ chức mua hàng hóa và giảm chi phí tài chính trong việc lưu kho hàng hóa và tồn kho. Tóm lại, Vietsovpetro cần phải điều chỉnh và nâng cấp hệ thống quản lý và điều hành bởi vì yếu tố này có ảnh hưởng không nhỏ đến khả năng cạnh tranh, kết quả và hiệu quả hoạt động kinh doanh của Vietsovpetro. Đối với giải pháp này, tác giả cho rằng Vietsovpetro cần phải xây dựng một cơ cấu tổ chức cho việc cung cấp dịch vụ ngoài đơn giản và gọn nhẹ (trong đó có dịch vụ khoan) để có thể xử lý nhanh hiệu quả hơn các yêu cầu hay vấn đề phát sinh từ phía khách hàng. Hơn thế nữa, Vietsovpetro cũng cần áp dụng hệ thống báo cáo kỹ thuật của công việc khoan bằng tiếng Anh càng sớm càng tốt để làm quen dần, đến khi làm dịch vụ khoan thực tế sẽ dễ dàng, chính xác và kịp thời. Ngoài ra, Vietsovpetro nên chú trọng nhiều hơn vào vấn đề nghiên cứu thị trường, tìm hiểu các thông tin cần thiết về nhu cầu của khách hàng cũng như thế mạnh của các đối thủ cạnh tranh. 3.2.4. Một số giải pháp hỗ trợ khác Ngoài những giải pháp chính để thực hiện chiến lược cạnh tranh nêu trên, còn một số vấn đề khác sau đây cũng cần được quan tâm để nâng cao khả năng cạnh tranh và đạt kết quả trong quá trình thực hiện chiến lược: Thứ nhất, nâng cao năng lực và công tác quản trị tài chính nhằm nâng cao chất lượng quản trị phục vụ cho mục tiêu ổn định và phát triển dài lâu, cũng như đảm bảo nguồn lực cho các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh. Việc nâng cao hiệu quả công tác quản trị tài chính tập trung vào những vấn đề cơ bản như sau: Một là, nâng cao chất lượng công tác hoạch định tài chính trong ngắn hạn và dài hạn. Trên cơ sở nghiên cứu mục tiêu chiến lược, mô hình quản lý, điều kiện hiện tại và các yếu tố dự đoán trong tương lai, Vietsovpetro cần xây dựng kế hoạch tài chính theo hướng linh hoạt hơn, có tính đến các yếu tố quản trị rủi ro cả trong ngắn hạn và dài hạn. Về kế hoạch tài chính dài hạn cần phải kết nối, phản ánh được toàn bộ mọi hoạt động của Vietsovpetro, bao gồm hoạt động tại Lô 09-1, hoạt động cung cấp dịch vụ cho bên ngoài và các hoạt động dầu khí tại các lô khác. Trong đó, điều quan trọng là phải tiên liệu được một cách khoa học, chính xác các chỉ tiêu về sản lượng, doanh thu, chi phí dự kiến ở mỗi một lĩnh vực hoạt động, để từ đó xác định được mô hình phát triển phù hợp trong tương lai, giúp quản trị tài chính xây dựng tối ưu kế hoạch dòng tiền tổng thể, nhu cầu vốn hoạt động và khả năng tìm kiếm nguồn vốn tài trợ. Hai là, cải tiến các quy trình thực hiện quyết định tài chính phù hợp với kế hoạch ngắn và dài hạn đã hoạch định. Trong đó cần chú ý đến việc phân tích các yếu tố tác động lên quy trình thực hiện quyết định cả bên trong và bên ngoài Vietsovpetro nhằm đầu tư hiệu quả hơn. Đặc biệt, Vietsovpetro cần chủ động tiếp cận với thị trường vốn và các định chế tài chính, xây dựng các phương án huy động vốn linh hoạt phục vụ cho nhu cầu hoạt động và đầu tư trên cơ sở phát huy tối đa năng lực tài chính nội tại để giảm thiểu chi phí sử dụng vốn. Ba là, tăng cường công tác giám sát tài chính cả về mặt cơ chế giám sát và tiêu chí giám sát. Cần nâng cao chất lượng công tác thanh tra nội bộ, đưa hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị tài chính vào công tác thanh tra, xây dựng quy trình thanh tra và cơ chế phản hồi nhanh chóng để kịp thời khắc phục những hạn chế, cảnh báo và ngăn chặn rủi ro có thể xảy ra. Thứ hai, nhiều công ty quốc tế đến Việt nam để cung cấp dịch vụ trong lĩnh vực dầu khí, do phải huy động nguồn nhân lực từ nước ngoài nên chi phí nhân công rất cao và lợi nhuận của họ cũng bị giảm đáng kể. Việc sử dụng nguồn nhân lực của nước sở tại đang là vấn đề được các công ty này quan tâm. Vietsovpetro cần tận dụng triệt để cơ hội này để phát triển dịch vụ cho thuê nhân lực hoặc một số thiết bị phụ trợ khác cần thiết cho việc thực hiện dịch vụ của các công ty nước ngoài tại Việt nam. Thực hiện chiến lược này không chỉ có thể mang lại cho Vietsovpetro nguồn doanh thu lớn mà còn tạo cơ hội cho Vietsovpetro tiếp cận với thiết bị và công nghệ mới cũng như học tập được phong cách, văn hóa làm việc của các công ty quốc tế. Điều này đồng nghĩa với việc kinh nghiệm làm việc của người lao động sẽ được nâng cao, hiệu quả công việc sẽ tốt hơn, giá thành sản phẩm dịch vụ được hạ xuống và kết quả cuối cùng là chiến lược cạnh tranh dẫn đạo chi phí thấp có thể thành công. Thứ ba, chiến lược liên minh, liên kết cũng là một giải pháp tốt để Vietsovpetro chọn lựa bởi vì ngày càng nhiều các dự án lớn được giao cho các công ty quốc tế và Vietsovpetro có thể làm nhà thầu phụ của các các công ty này để thực hiện một phần công việc của dự án phù hợp với khả năng của mình và đáp ứng được yêu cầu về tiêu chuẩn chất lượng của công việc. Đây là chiến lược mà Vietsovpetro có thể thực hiện hiệu quả nên cần phải quan tâm thực hiện và phát triển càng sớm càng tốt. Giải pháp này làm giảm bớt số lượng đối thủ cạnh tranh và áp lực cạnh tranh để Vietsovpetro thực hiện tốt chiến lược cạnh tranh của mình. Thứ tư, giảm thiểu chi phí và nâng cao tính cạnh tranh với sản xuất tinh gọn là một nhóm phương pháp, nhằm loại bỏ lãng phí và những bất hợp lý trong quy trình sản xuất, để có chi phí thấp hơn và tính cạnh tranh cao hơn là giải pháp quan trọng và thiết yếu cho việc áp dụng chiến lược cạnh tranh dẫn đạo chi phí thấp. Vietsovpetro cần phải cải thiện năng suất lao động bằng cách vừa giảm thời gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất trong thời gian làm việc thông qua việc bố trí sắp xếp công việc phù hợp với năng lực của mỗi người, số lượng nhân công không dư thừa so với nhu cầu của công việc. Ngoài ra, việc thiết lập hệ thống nhà cung cấp đáng tin cậy bằng việc ký các hợp đồng nguyên tắc dài hạn với các nhà sản xuất để đảm bảo nguồn vật tư, phụ tùng cho bảo dưỡng, sửa chữa thiết bị và giảm chi phí lưu kho và giá trị hàng tồn kho cũng đồng nghĩa với việc tăng khả năng cạnh tranh của Vietsovpetro. Tóm lại, Vietsovpetro cần tăng cường kết hợp với các nhà thầu nước ngoài để trở thành nhà thầu phụ hoặc liên kết để cùng thực hiện các dự án dịch vụ nhằm nâng cao kinh nghiệm, giảm đối thủ cạnh tranh, áp lực cạnh tranh và chia sẻ rủi ro trong kinh doanh. Đồng thời, Vietsovpetro cũng cần quan tâm đến việc giảm chi phí sản xuất thông qua việc bố trí, sắp xếp công việc phù hợp với năng lực và trình độ mỗi người cũng như số lượng nhân công không dư thừa so với nhu cầu của công việc. Một vấn đề khác cũng có thể mang lại sức mạnh cạnh tranh cho Vietsovpetro và khả năng thành công trong vấn đề cung cấp dịch vụ khoan là xây dựng một hệ thống các nhà cung cấp giúp Vietsovpetro luôn trong tình trạng sẵn sàng cung cấp dịch vụ và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng đồng thời giảm được chi phí lưu kho và giá trị hàng tồn kho. 3.3. Kiến nghị Để thành công trong việc thực hiện chiến lược cạnh tranh cung cấp dịch vụ khoan, ngoài việc Vietsovpetro phải cố gắng nhận biết và sử dụng triệt để những lợi thế từ môi trường bên trong nhằm duy trì và phát triển những điểm mạnh, khắc phục những điểm yếu thì việc tìm kiếm và tận dụng triệt để sự hỗ trợ từ Nhà nước và các bên tham gia liên doanh cũng rất quan trọng. 3.3.1. Kiến nghị đối với Nhà nước Việt Nam Với vai trò là một đơn vị chủ lực, đầu tàu của Tập đoàn dầu khí Việt Nam, Vietsovpetro đã và đang đóng góp không nhỏ vào nguồn thu NSNN, góp phần bảo đảm an ninh năng lượng, an ninh lương thực, tạo điều kiện ổn định và phát triển kinh tế- xã hội của đất nước. Vietsovpetro cũng là công ty dầu khí có kinh nghiệm nhất trong việc tìm kiếm thăm dò trên thềm lục địa Việt Nam, với một đội ngũ CBCNV năng lực và một cơ sở hạ tầng tương đối đầy đủ. Để tạo điều kiện cho sự phát triển ổn định và lâu dài của Vietsovpetro cũng như tăng cường năng lực cạnh tranh và thành công trong việc cung cấp dịch vụ khoan, Nhà nước cần: Tiếp tục duy trì các chính sách ưu tiên, ưu đãi về thuế nhập khẩu để tăng thêm cơ hội nâng cao chất lượng cơ sở vật chất kỹ thuật và công nghệ của Vietsovpetro nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh. Tăng cường quan hệ ngoại giao và hợp tác để tạo điều kiện thuận lợi cho Vietsovpetro thực hiện có hiệu quả công tác cung cấp dịch vụ nói chung và dịch vụ khoan dầu khí nói riêng ra thị trường quốc tế. Hoàn thiện hệ thống pháp luật cũng như xây dựng hành lang pháp lý phù hợp để thu hút ngày càng nhiều các nhà đầu tư nước ngoài trong lĩnh vực thăm dò và khai thác dầu khí nhằm tăng cơ hội cung cấp dịch vụ cho các nhà đầu tư nước ngoài hoạt động trong lĩnh vực dầu khí trên thị trường Việt nam. - Tiếp tục có cơ chế, chính sách hỗ trợ Vietsovpetro để đảm bảo đúng vai trò một công ty liên doanh cấp nhà nước, tình hữu nghị Việt – Nga, cũng như liên doanh trong ngành dầu khí – một trong những ngành kinh tế then chốt có vai trò quyết định trong việc đảm bảo an ninh năng lượng quốc gia. 3.3.2. Kiến nghị đối với Petrovietnam và Zarubezhneft Để nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ khoan dầu khí và đạt được hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh của Vietsovpetro, với chức năng, quyền hạn và nhiệm vụ của người đại diện phần vốn góp vào Vietsovpetro của 2 Nhà nước, Petrovietnam và Zarubezneft cần: Duy trì và đẩy mạnh hơn nữa việc ưu tiên sử dụng khả năng và nội lực trong ngành để giao thầu cho PV Drilling và Vietsovpetro đối với các gói thầu thuê dịch vụ khoan của các công ty là thành viên của Petrovietnam nhằm giảm bớt sức ép cạnh tranh từ các nhà thầu nước ngoài. Cập nhật và cung cấp thông tin liên quan đến các hoạt động trong lĩnh vực thăm dò và dầu khí thường xuyên và kịp thời để Vietsovpetro nắm bắt được các cơ hội trong kinh doanh cũng như phòng tránh những rủi ro. Định hướng và tạo điều kiện để Vietsovpetro có nguồn ngân sách đảm bảo việc nâng cao chất lượng cơ sở vật chất kỹ thuật và nguồn nhân lực để nâng cao năng lực cạnh tranh trong thị trường cung cấp dịch vụ khoan dầu khí. 3.4. Tóm tắt chương 3 Trên cơ sở hệ thống cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược cạnh tranh trong doanh nghiệp ở chương 1 và kết quả phân tích, đánh giá môi trường kinh doanh của Vietsovpetro ở chương 2, chương 3 luận văn đã nêu ra định hướng và mục tiêu phát triển dịch vụ khoan của Vietsovpetro đến năm 2020. Từ đó phân tích SWOT để hình thành chiến lược cạnh tranh và lựa chọn chiến lược cạnh tranh qua ma trận QSPM. Theo đó có 2 chiến lược mà Vietsovpetro cần theo đuổi là: 1) Chiến lược chi phí thấp trong ngành khoan dầu khí; 2) Chiến lược khác biệt hóa dịch vụ khoan dầu khí. Các giải pháp để thực hiện chiến lược được nhóm thành 4 nhóm cơ bản đó là: 1) Phát triển thiết bị và công nghệ; 2) Phát triển nguồn nhân lực; 3) Nâng cao chất lượng hệ thống quản lý và điều hành và 4) Một số giải pháp hỗ trợ khác khác. Bên cạnh đó, chương 3 luận văn cũng đề xuất các kiến nghị với Nhà nước Việt Nam và và các bên tham gia liên doanh (Petrovietnam và Zarubezhneft) để hỗ trợ Vietsovpetro thực hiện các chiến lược cạnh tranh của mình. KẾT LUẬN Trong tình hình kinh tế trong nước và thế giới hiện nay, việc hoạch định chiến lược nói chung và hoạch định chiến lược cạnh tranh dịch vụ khoan cho Vietsovpetro đến năm 2020 là hết sức cần thiết để Vietsovpetro không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần, phát triển nhanh, bền vững và sử dụng các nguồn lực một cách hiệu quả. Bằng các phương pháp nghiên cứu khoa học, luận văn đã thực hiện được những kết quả chủ yếu sau đây: Thứ nhất, hệ thống cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược cạnh tranh trong doanh nghiệp qua các nội dung khái quát về cạnh tranh; nghiên cứu về chiến lược và các loại chiến lược cạnh tranh; nghiên cứu về quy trình hoạch định chiến lược và các công cụ để hoạch định chiến lược cạnh tranh làm cơ sở lý luận và khung lý thuyết để phân tích môi trường hoạt động của Vietsovpetro và hoạch định chiến lược cho Vietsovpetro. Thứ hai, phân tích môi trường kinh doanh của Vietsovpetro qua các yếu tố môi trường bên trong và các yếu tố môi trường bên ngoài (môi trường vĩ mô, môi trường ngành). Qua đó rút ra được 6 điểm mạnh cần phát huy và 5 điểm yếu cần cải thiện, cũng như 5 cơ hội cần tận dụng và 5 nguy cơ, thách thức cần né tránh đối với Vietsovpetro trong việc xây dựng chiến lược cạnh tranh dịch vụ khoan dầu khí của mình. Thứ ba, phân tích SWOT để hình thành chiến lược cạnh tranh và lựa chọn chiến lược cạnh tranh qua ma trận QSPM. Theo đó có 2 chiến lược mà Vietsovpetro cần theo đuổi là: 1) Chiến lược chi phí thấp trong ngành khoan dầu khí; 2) Chiến lược khác biệt hóa dịch vụ khoan dầu khí. Trên cơ sở đó đề ra 4 nhóm giải pháp để thực hiện chiến lược là: 1) Phát triển thiết bị và công nghệ; 2) Phát triển nguồn nhân lực; 3) Nâng cao chất lượng hệ thống quản lý và điều hành và 4) Một số giải pháp hỗ trợ khác. Thứ tư, chương 3 luận văn cũng đề xuất các kiến nghị với Nhà nước Việt Nam và và các bên tham gia liên doanh (Petrovietnam và Zarubezhneft) để hỗ trợ Vietsovpetro thực hiện các chiến lược cạnh tranh của mình. Với những kết quả trên đây, luận văn đã đáp ứng được mục tiêu nghiên cứu và giải quyết được các nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài đã đề ra và có thể coi là một tài liệu quan trọng để Vietsovpetro tham khảo. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng việt: Báo cáo thường niên 2011-2013 của Vietsovpetro. Các báo cáo tổng kết hoạt động sản xuất của XNK&SG từ 2000-2013. Dương Ngọc Dũng - Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết Michael Porter, NXB Tổng hợp TP. HCM. Fred R.david (2006), “Khái luận về Quản trị Chiến Lược”, NXB Thống Kê, TP. Hồ Chí Minh. Michael E. Porter (1985), “Lợi thế cạnh tranh”, NXb Trẻ. Michael E. Porter (2009) “Chiến lược cạnh tranh”, NXB Trẻ. Nguyễn Đồng Khôi – Đồng Thị Thanh Phương (2007), “quản trị chiến lược” NXB Thống kê. Nguyễn Thị Liên Diệp – Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và chính sách kinh doanh”, NXB Lao động – Hà Nội. Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2004), “Thị trường chiến lược, cơ cấu: Canh tranh về giá trị gia tăng, Định vị và phát triển doanh nghiệp”, NXB TP. HCM. Vũ Trọng Lâm (2006), “ Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế”, NXB chính trị quốc gia, Hà nội – 2006. Chính phủ (2006), “Quyết định 386/QĐ-TTg ngày 09/3/2006 phê duyệt chiến lược phát triển ngành Dầu khí Việt Nam đến năm 2015 và định hướng đến năm 2025”. Chính Phủ (2007), “Chiến lược phát triển năng lượng quốc gia của Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2050”. Ban chấp hành Trung ương Đảng khóa X (2007), “Nghị quyết số 09-NQ/TW ngày 09/2/2007” Quy chế về thể thức cung cấp dịch vụ bên ngoài của Vietsovpetro (09/12/2010). Internet và website: pvn.vn: Tập đoàn dầu khí quốc gia Việt nam LD Việt Nga Vietsovpetro Tổng cục thống kê Cục thống kê TP. Hồ Chí Minh PHỤ LỤC 1: CÂU HỎI VÀ KẾT QUẢ KHẢO SÁT Kính chào anh/chị. Tôi tên là: Võ Khánh Hường đang làm việc tại Phòng kế toán của Trung tâm Y tế Vietsovpetro. Tôi đang làm luận văn thạc sĩ với đề tài “Chiến lược cạnh tranh dịch vụ khoan của Vietsovpetro đến năm 2020”. Để có thêm các ý kiến làm cơ cở cho việc hoàn thiện luận văn của mình, tôi rất mong anh/chị giúp tôi trả lời các câu hỏi khảo sát sau đây và chuyển lại cho tôi theo đường công văn nội bộ của Vietsovpetro đến địa chỉ “Võ Khánh Hường, Phòng kế toán của Trung tâm Y tế Vietsovpetro”. Xin chân thành cảm ơn sự nhiệt tình và hỗ trợ của anh/chị. 1. Câu hỏi khảo sát: Anh/chị làm gì? Công nhân Kỹ sư Chuyên gia Quản lý Độ tuổi của anh/chị? 55 Giới tính của anh/chị? Nam Nữ Anh/chị có hài lòng với công việc và mức lương hiện tại không? Có Không Anh/chị có chọn Vietsovpetro để làm việc lâu dài không? Có Không Không biết Theo anh/chị, vấn đề bố trí công việc và phát triển con người ở Vietsovvpetro có hợp lý không? Có Không Anh/chị có sẵn sàng làm việc ở nước khác khi được yêu cầu hay không? Có Không Không biết Anh/chị chọn giải pháp nào cho vấn đề dư thừa công suất giàn khoan trong tương lai? Làm dịch vụ khoan Tăng cường khoan thăm dò để tìm kiếm những vùng mỏ mới. Theo anh/chị, điểm yếu của Vietsovperto trong cạnh tranh khi làm dịch vụ khoan là gì? Kinh nghiệm Sản phẩm Hiểu biết thị trường Yếu tố nào là quan trọng nhất mà Vietsovpetro cần giải quyết để nâng cao khả năng cạnh tranh? Nguồn nhân lực Thiết bị và công nghệ Điều hành Vietsovpetro cần làm gì để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực? Tuyển mới Đào tạo và phát triển Sắp xếp lại Vietsovpetro cần làm gì để nâng cao chất lượng thiết bị và công nghệ? Thay mới Cải tiến nâng cấp Thuê Theo anh/chị, Vietsovpetro nên chọn loại hình dịch vụ nào sau đây? Cho thuê giàn khoan Làm dịch vụ khoan Khoan và các dịch vụ liên quan Anh/chị có tin vào sự thành công của Vietsovpetro trong việc phát triển dịch vụ khoan? Có Không Không biết 2. Kết quả khảo sát: No. Câu hỏi Trả lời 1 Anh/chị làm gì? Kỹ sư: 25 (43.10%) Chuyên gia: 21 (36.20%) Người quản lý: 12 (20.70%) 2 Độ tuổi của anh/chị? <35: 4 (6,89%) 35-55: 48 (82,77%) >55: 6 (10,34%) 3 Giới tính của anh/chị? Nam: 55 (94,83%) Nữ: 03 (5,17%) - 4 Anh/chị có hài lòng với công việc và mức lương hiện tại không? Có: 48 (82.76%) Không: 10 (17.24%) Không biết: 0 5 Anh/chị có chọn Vietsovpetro để làm việc lâu dài không? Có: 40 (68.97%) Không: 05 (8.62%) Không biết: 13 (22.41%) 6 Theo anh/chị, vấn đề bố trí công việc và phát triển con người ở Vietsovvpetro có hợp lý không? Có: 43 (74.14%) Không: 15 25.86%) - 7 Anh/chị có sẵn sàng làm việc ở nước khác khi được yêu cầu hay không? Có: 30 (51.72%) Không: 09 (15.52%) Không biết: 19 (32.76%) 8 Anh/chị chọn giải pháp nào cho vấn đề dư thừa công suất giàn khoan trong tương lai? Làm dịch vụ: 38 (65.52%) Tăng cường khoan thăm dò để tìm kiếm những vùng mỏ mới: 20 (34.48%) 9 Theo anh/chị, điểm yếu của Vietsovperto trong cạnh tranh khi làm dịch vụ khoan là gì? Kinh nghiệm: 02 (3.45%) Sản phẩm: 08 (13.79%) Hiểu biết thị trường: 48 (82.76%) 10 Yếu tố nào là quan trọng nhất mà Vietsovpetro cần giải quyết để nâng cao khả năng cạnh tranh? Nguồn nhân lực: 18 (31.03%) Thiết bị công nghệ: 22 (37.94%) Điều hành: 18 (31.03%) 11 Vietsovpetro cần làm gì để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực? Tuyển mới: 15 (25.86%) Đào tạo phát triển: 26 (44.83%) Sắp xếp lại: 17 (29.31%) 12 Vietsovpetro cần làm gì để nâng cao chất lượng thiết bị và công nghệ? Thay mới: 30 (51.72%) Cải tiến nâng cấp: 11 (18.97%) Thuê: 17 (29.31%) 13 Theo anh/chị, Vietsovpetro nên chọn loại hình dịch vụ nào sau đây? Cho thuê giàn khoan: 22 (37.93%) Làm dịch vụ khoan: 26 (44.83%) Khoan và các dịch vụ liên quan:10 (17.24%) 14 Anh/chị có tin vào sự thành công của Vietsovpetro trong việc phát triển dịch vụ khoan? Có 38 (65.52%) Không 03 (5.17%) Không biết 17 (29.31%) PHỤ LỤC 2: NỘI DUNG CÂU HỎI VÀ TRẢ LỜI PHỎNG VẤN CHUYÊN GIA Để có thông tin và cơ sở cho việc phân tích những yếu tố thuận lợi và khó khăn của Vietsovpetro trong việc cung cấp dịch vụ khoan nhằm đưa ra nhưng giải pháp hợp lý để tăng khả năng cạnh tranh của Vietsovpetro trong thị trường cung cấp dịch vụ khoan và các dịch vụ phụ trợ liên quan, tác giả đã thực hiện việc lấy ý kiến và tư vấn của một số cán bộ quản lý trong Vietsovpetro theo phương pháp phỏng vấn trực tiếp. Nội dung phỏng vấn và kết quả đạt được như sau: Phỏng vấn ông Lê Quang Nhạc: Giám đốc Xí nghiệp khoan và sửa giếng, đã tốt nghiệp trường Đại học dầu khí Ba Cu thuộc nước Cộng hòa A-déc-bai-zan. Câu hỏi: Thưa ông, Ông vui lòng cho biết sự ảnh hưởng của việc khoan đến sản lượng dầu khai thác hàng năm của Vietsovpetro và ngược lại? Trả lời: Việc khoan và khai thác dầu ảnh có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Số lượng mét khoan và giếng khoan càng tăng thì cơ hội tăng sản lượng dầu khai thác cũng tăng theo. Tuy nhiên, khi sản lượng dầu khai thác giảm thì công việc khoan có thể xảy ra theo hai hướng khác biệt tùy thuộc vào chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Thông thường, khi sản lượng dầu khai thác giảm, ngoài việc áp dụng nhưng biện pháp công nghệ tiên tiến để gia tăng sản lượng khai thác và hệ số thu hồi dầu, thì doanh nghiệp sẽ tăng cường công tác khoan thăm dò để tìm kiếm những mỏ dầu tiềm năng mới. Nhưng khi việc đầu tư cho công tác khoan thăm dò không mang lại hiệu quả thì doanh nghiệp có thể thay đổi chiến lược hoạt động sang một hướng mới. Chẳng hạn như cho thuê giàn khoan hoặc đi khoan thuê. Câu hỏi: Với việc sụt giảm sản lượng dầu khai thác của Vietsovpetro như hiện nay, theo ông, Vietsovpetro nên tập trung và tăng cường khoan để phát hiện những mỏ dầu tiềm năng mới hay cho thuê giàn khoan hoặc đi khoan thuê? Trả lời: Theo tôi, Vietsovpetro nên thực hiện đồng thời cả hai nhiêm vụ. Đó là tiếp tục đầu tư khoan thăm dò song song với việc tìm kiếm đối tác để cung cấp dịch vụ khoan thuê. Không nên chỉ cho thuê giàn khoan vì làm như vậy sẽ tạo ra sự dư thừa nhân lực dẫn đến thất nghiệp và những khó khăn, thậm chí là những hậu quả khác. Câu hỏi: Thưa ông, là một lãnh đạo của Xí nghiệp khoan và sửa giếng, ông nhận thấy những thuận lợi và khó khăn nào khi chúng ta thực hiện cung cấp dịch vụ khoan? Trả lời: Gần 35 năm, chúng ta đã khoan hơn 500 giếng khoan các loại với hơn 2 triệu mét khoan thuộc các vùng mỏ có cấu tạo địa chất khác nhau nên chúng ta tích lũy được nhiều kinh nghiệm. Đây là một thuận lợi đáng kể. Khó khăn là nhiều thiết bị và công nghệ thuộc thế hệ cũ và lạc hậu nên hiệu quả thi công giếng khoan thấp. Ngoài ra, rất nhiều lực lượng kỹ sư và công nhân mới tuyển dụng còn yếu về chuyên môn và kinh nghiệm thực tế cũng là một khó khăn cần được quan tâm và giải quyết. Câu hỏi: Ông có những giải pháp nào để khắc phục những điểm bất lợi mà ông vừa nêu? Trả lời: Cần phải đầu tư mới thiết bị và công nghệ nhưng tất nhiên phải tính đến hiệu quả kinh tế. Vấn đề này đôi khi cũng khó thực hiện vì có một số thiết bị không thể mua được do các nhà sản xuất không bán ra thị trường với lý do họ cũng là nhưng nhà cung cấp dịch vụ và muốn độc quyền trong lĩnh vực này. Vấn đề con người thì cần phải đào tạo. Ngoài việc đào tạo nâng cao kiến thức, trình độ chuyên môn tại các trung tâm đào tạo chuyên nghiệp thì phương pháp đào tạo tại chỗ truyền đạt kinh nghiệm và hướng dẫn trực tiếp của người nhiều kinh nghiệm cho người ít kinh nghiệm hơn, người mới cho người cũ cũng rất hiệu quả về kinh tế và chất lượng cao. Phỏng vấn ông Nguyễn Ngọc Đức: Trưởng phòng Thương mại và Dịch vụ Xí nghiệp khoan và Sửa giếng, đã tốt nghiệp trường Đại học tổng hợp kinh tế tài chính St. Peterburg thuộc nước Cộng hòa Liên bang Nga. Câu hỏi: Thưa ông, ông đánh giá thế nào về khả năng thành công trong việc cung cấp dịch khoan của Vietsovpetro trong tương lai? Trả lời: Tôi hoàn toàn tin vào sự thành công của Vietsovpetro trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ khoan cho các đối tác bên ngoài. Tuy nhiên, chúng ta cần phải đánh giá khả năng, điểm mạnh, điểm yếu của mình để có bước chuẩn bị ngay từ bây giờ bởi vì cung cấp dịch vụ là một hoạt động kinh doanh phức tạp trên thị trường. Mà nói đến thị trường chúng ta phải nói đến qui luật cung cầu, sự cạnh tranh. Muốn thành công thì phải chiến thắng các đối thủ cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm dịch vụ và mức độ hài lòng của khách hàng. Câu hỏi: Ông vui lòng cho biết cơ sở của nhận định nêu trên? Trả lời: Xét về kinh nghiệm trong việc làm dịch vụ thì chúng ta chưa có nhưng kinh nghiệm trong chuyên môn kỹ thuật khoan thì chúng ta đã tích lũy được nhiều sau hơn 30 năm hoạt động. Mà kinh nghiệm là một yếu tố quan trọng góp phần tạo nên sự thành công. Đúng như câu nói “trăm hay không bằng tay quen”. Một số giàn khoan và nhiều thiết bị của chúng ta đã khấu hao rất nhiều. Đây là một lợi thế để Vietsovpetro cạnh tranh về giá. Tuy nhiều thiết bị mà Vietsovpetro đang sử dụng thuộc thế hệ cũ nhưng nhờ vào nguồn tài chính hùng mạnh nên Vietsovpetro có thể nâng cấp hệ thống thiết bị và công nghệ của mình. Câu hỏi: Như ông đã nói là chất lượng sản phẩm dịch vụ và mức độ hài lòng của khách hàng là yếu tố quan trọng trong kinh doanh dịch vụ. Vậy Vietsovpetro cần làm gì để đạt được điều này? Trả lời: Đạt được mục tiêu này là một thành công lớn, không chỉ Vietsovpetro mà bất kỳ doanh nghiệp nào cũng kỳ vọng. Vietsovpetro cần phải chú ý đến các vấn đề sau đây: Cần phải xác định cung cấp dịch vụ khoan cũng là một nhiệm vụ chính và quan trọng như nhiệm vụ thăm dò khai thác dầu khí. Không được xem việc cung cấp dịch vụ khoan chỉ là tận dụng sự nhàn rỗi của các nguồn lực. Đối với con người cần phải thay đổi tư duy và ý thức của họ cho phù hợp điều kiện cung cấp dịch vụ. Tuyển dụng và thu hút nhân tài bằng những chế độ ưu đãi đối với những chức danh quan trọng. Phải nâng cấp cơ sở thiết bị công nghệ để nâng cao tốc độ khoan. Xí nghiệp khoan và sửa giếng cần được giao quyền nhiều hơn để có thể chủ động giải quyết một số vấn đề phát sinh trong khả năng của mình nhằm giảm bớt các thủ tục hành chính, tốn thời gian vì những qui định không hợp lý. Câu hỏi: Xin ông cho biết thêm một số giải pháp cụ thể hơn để thành công trong công tác dịch vụ này. Trả lời: Phải ưu tiên phát triển cung cấp dịch vụ cho khách hàng là các công ty thuộc Petrovietnam thuộc thị trường trong nước để giảm thiểu ảnh hưởng do yếu kém về ngoại ngữ, khác biệt văn hóa và sử dụng triệt để các dịch vụ phụ trợ của chính Vietsovpetro nhằm giảm giá thành và tăng khả năng cạnh tranh về giá. Cần xây dựng một hệ thống các nhà cung cấp đáng tin cậy để chủ động và đảm bảo phụ tùng cho sửa chữa thiết bị đồng thời giảm được chi phí và giá trị hàng tồn kho. Phỏng vấn ông Vũ Việt Kiều: Trưởng phòng Cán bộ của Vietsovpetro, Thạc sĩ chuyên ngành quản trị kinh doanh. Câu hỏi: Xin ông cho biết những chính sách của Vietsovpetro trong vấn đề phát triển nguồn nhân lực? Trả lời: Với sự suy giảm sản lượng dầu như hiện nay thì chúng ta sẽ phải đối mặt với nhiều vấn đề khó khăn trong tương lai không xa, trong đó có vấn đề dư thừa nguồn nhân lực. Do đó, Vietsovpetro cần hạn chế tuyển dụng người mới, chủ yếu là luân chuyển người từ vị trí đang dư thừa sang vị trí thiếu kết hợp với việc đào tạo thêm để họ có thể thực hiện được những công việc mới. Câu hỏi: Có một số ý kiến cho rằng Vietsovpetro cần phải thực hiên cung cấp dịch vụ khoan để giải quyết tình trạng dư thừa công suất các giàn khoan và tránh tình trạng thất nghiệp đối với những người đang làm việc trong lĩnh vực này. Chuyên ngành khoan là một ngành kỹ thuật đặc biệt, nếu không tuyển người mới có trình độ chuyên môn phù hợp thì làm thế nào để phát triển và thành công trong công việc này? Trả lời: Đây là một vấn đề đã được đặt ra cho lãnh đạo của Vietsovpetro. Trước mắt, chúng tôi tăng cường đào tạo đội ngũ trẻ để thay thế dần các chức danh chuẩn bị nghỉ hưu theo chế độ bao gồm chức danh kỹ thuật và quản lý. Đối với các vị trí quan trọng, nếu chưa có người thay thế thì Vietsovpetro có thể kéo dài thời gian làm việc của họ thêm một thời gian nhất định để họ tiếp tục đào tạo, truyền đạt kiến thức, kinh nghiệm thực tế cho người chuẩn bị thay thế họ. Đây là hậu quả của việc không tuyển người cho chuyên ngành khoan trong một thời gian dài trước khi Hiệp định đầu tiên kết thúc. Câu hỏi: Ông có ý kiến gì trong vấn đề bố trí con người và đánh giá mức độ hoàn thành công việc cũng như năng lực hiện tại của người lao động trong Vietsovpetro? Trả lời: Việc bố trí sắp xếp và sử dụng nguồn nhân lực của Vietsovpetro, theo tôi là hiệu quả và hợp lý. Tuy nhiên, cũng có một số chức danh vẫn chưa phát huy được năng lực của họ mà nguyên nhân là do yếu tố khách quan của môi trường bên ngoài và điều kiện làm việc. Chúng ta cần phải nghiên cứu thêm để điều chỉnh cho hiệu quả hơn. Về vấn đề đánh giá năng lực con người thông qua các tiêu chí và hình thức đánh giá mức độ hoàn thành công việc thì chúng ta chưa áp dụng triệt để và kết quả chưa tốt. Một số nơi việc đánh giá chỉ làm theo hình thức là chính nên chưa khuyến khích được tinh thần và hiệu quả công việc. Phỏng vấn nhóm làm việc của Phòng tiếp thị và dịch vụ gồm: Nguyễn Thu Huyền (chuyên viên), Cao Thị Huế (kỹ sư) và Đỗ Văn Tứ (kỹ sư). Câu hỏi: Các anh chị vui lòng cho biết những khó khăn và thuận lợi nào của Vietsovpetro trong công tác làm dịch vụ ngoài? Trả lời: Thuận lợi là chúng ta có thể cung cấp được nhiều loại hình dịch vụ khác nhau, mức lương của người lao động thấp hơn một số đơn vị khác nên giá thành rẻ hơn, lãnh đạo quan tâm nên có nhiều thuận lợi trong các thủ tục hành chính như là phê duyệt các báo cáo nhanh. Khó khăn là một số người vừa tham gia công tác phục vụ cho sản xuất vừa tham gia làm dịch vụ nên họ không thể làm tốt đồng thời cả hai nhiệm vụ. Các qui định và qui chế cũng như pháp luật nhà nước cũng gây ra nhưng khó khăn trong quá trình thực hiện. Câu hỏi: Theo các anh chị, các gói thầu mà chúng ta không trúng thầu là do những nguyên nhân nào? Trả lời: Có nhiều nguyên nhân khác nhau nhưng chủ yếu là do không đáp ứng yêu cầu kỹ thuật của đầu bài. Bởi vì thời gian qui định chuẩn bị hồ sơ dự thầu ngắn không đủ cho chúng ta lập bộ hồ sơ hoàn hảo. Tinh thần làm việc nhóm cũng chưa được chuyên nghiệp. Các thiết bị còn lạc hậu và con người thuộc một số ngành đặc biệt như thợ hàn chưa có các chứng chỉ đáp ứng yêu cầu về chuyên môn cũng như an toàn theo yêu cầu của chủ đầu tư nên hồ sơ dự thầu của chúng ta chưa qua được bước đánh giá kỹ thuật. Câu hỏi: Các anh chị có kiến nghị gì không? Trả lời: Cần có chính sách thưởng nhiều hơn cho những người thực hiện hai nhiệm vụ cùng lúc là phục vụ sản xuất và dịch vụ ngoài để khích lệ tinh thần làm việc của họ và công bằng hơn. Ngoài việc phải nâng cấp cơ sở kỹ thuật, thiết bị, Vietsovpetro cần tăng cường công tác marketing để tìm kiếm thêm công việc, tìm hiểu thị trường cũng như đối thủ cạnh tranh và đối tác để hợp tác nhằm đạt hiệu quả hơn trong đấu thầu và thực hiện công việc.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docchien_luoc_canh_tranh_dich_vu_khoan_cua_lien_doanh_viet_nga_vietsopetro_den_nam_2020_2212.doc
Luận văn liên quan