Luận văn Chiến lược xuất khẩu của công ty cổ phần dệt may thành công sang thị trường Mỹ

h việc phát triển thêm sản phẩm mới, công ty đang tập trung vào các mặt hàng có chất lượng cao mang tính chiến lược như Polo-shirt, T-shirt các loại, do thị trường Hoa Kỳ chấp nhận sản phẩm này của công ty với mức giá cao hơn các thị trường khác. Vì vậy tập trung vào sản phẩm chủ lực của mình là chiến lược phát triển, nhằm tiến đến xây dựng thương hiệu riêng cho mình trong phân khúc thị trường tại Mỹ. Tuy nhiên, sản phẩm chiến lược chỉ mang tính tương đối trong một khoảng thời gian nhất định, nó sẽ được thay đổi theo thời gian bởi sản phẩm may mặc trên thị trường mỹ thay đổi nhanh chóng với yếu tố thời trang. * Về bao bì và đóng gói: thông thường, bao bì đóng gói cho các mặt hàng xuất khẩu được thực hiện theo yêu cầu khách hàng và tùy theo đặc điểm mặt hàng. Tuy nhiên, cần lưu ý các quy định của chính phủ Mỹ về hàng dễ cháy và xử lý khử trùng, mối mọt khi sử dụng vật liệu đóng gói bằng gỗ. 3.2.2 Chiến lược mở rộng và phát triển thị trường Mỹ. Mở rộng và phát triển thị trường xuất khẩu tại Mỹ là một trong những chiến lược phát triển của công ty, phù hợp với chiến lược phát triển ngành dệt may với “mũi nhọn về xuất khẩu”. Công ty luôn chú trọng xuất khẩu vào thị trường lớn như Mỹ, EU và Nhật Bản. Hiện tại công ty có mức tăng trưởng xuất khẩu tại thị trường Mỹ từ 5-10% mỗi năm, đạt 48,2 triệu usd vào năm 2007 chiếm khỏan 74% kim ngạch xuất khẩu, công ty phấn đấu trong tương lai sẽ đạt mức từ 15-30%, đặc biệt là sau khi Việt Nam gia nhập WTO. Trong thời gian đầu, công ty tiếp tục củng cố và duy trì thị phần hiện có ở Dallas, Haslet, Buena Park, Washington, New York… thông qua các nhà nhập khẩu Mỹ như: JC Penney, Tonix, Sanmar,.. Đối tượng khách hàng mà công ty nhắm tới vẫn là những người có thu nhập trung bình. Tuy nhiên thị trường Mỹ là một thị trường rất rộng lớn với rất nhiều tầng lớp, họ tiêu dùng sản phẩm dệt may từ cấp thấp đền cao cấp, trong khi thị phần hàng dệt may Việt Nam tại thị trường Mỹ 2007 chiếm khoan 2,8%. Dây là một cơ hội, cũng như đầy - 82 - thách thức cho Việt Nam nói chung và cho công ty nói riêng. Vì vậy công ty sẽ ra sức tìm kiếm thị phần mới tại thị trường này cụ thể : công ty thiết lập mối quan hệ với các nhà bán lẻ tại thị trường Mỹ thông qua các thương nhân Việt kiều Mỹ, cộng đồng người Việt kể cả người Việt gốc Hoa, thông qua internet, hội chợ triễn lãm hàng dệt may, để thâm nhập vào thị trường. Từ đó, thiết lập các đại lý bán hàng ở Mỹ để giao hàng nhanh chóng đến tay người tiêu dùng, tạo lập mối quan hệ ngày càng gắn bó với khách hàng. Phấn đấu đến năm 2015 doanh thu xuất khấu đạt 180 triệu usd. 3.2.3 Chiến lược đào tạo phát triển nguồn nhận lực Nguồn nhân lực là tài sản vô giá, bộ mặt của công ty, đóng vai trò rất quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty, hiện công ty đang chủ động sắp xếp lại mô hình tổ chức hoạt động cho phù hợp với mô hình công ty cổ phần, phù hợp với quy mô hoạt động và chức năng của mình. Đối với các vị trí lãnh đạo chủ chốt, công ty luôn khuyến khích cán bộ công nhân viên đã gắn bó với nhiều năm lên làm. Nâng cao trách nhiệm cá nhân, hiệu quả công việc, khuyến khích tinh thần tự chủ và sáng tạo của mỗi cá nhân. Bố trí đúng người vào đúng vị trí để phát huy cao nhất năng lực công tác của người lao động và hiệu quả kinh doanh của công ty. Hiện tại công ty có người đạt trình độ sau đại học họ nắm giữ 2 chức vụ phó tổng giám đốc, 356 người có trình độ đại học, 370 người có trình độ cao đẳng trung cấp, còn lại khoản 3.750 người là công nhân kỹ thuật và các trình độ khác, phấn đấu trong thời gian tới công ty sẽ nâng trình độ sau đại học lên 10 người, đại học lên 700 người và hạn chế lao động phổ thông xuống mức thấp chừng vài chục người Tăng cường các chương trình đào tạo công nhân lành nghề, cán bộ quản lý, nhân viên thiết kế, kỹ sư chuyên ngành… bằng cách đào tạo tại chỗ hay qua các khóa học trong và ngoài nước. Tiếp tục hợp tác, tuyển dụng lao động từ trường Đại học Công nghiệp 4, sinh viên có năng lực mới ra trường từ các trường đại học khác. Duy trì và thu hút lao động là chiến lược hàng đầu của công ty nhất là trong các lĩnh vực quản lý, kinh doanh, kỹ thuật và nghiệp vụ. Ưu tiên giữ lao động có tay nghề bằng các chính sách đãi ngộ vật chất và tinh thần. Tạo môi trường và tâm lý làm việc thoải mái cho người lao động. Đối với các vị trí chủ chốt trong hoạt động marketing, bán hàng trong và ngoài - 83 - nước, công ty tuyển dung rất kỹ, thông qua các công ty săn đầu người, sẳn sàng thuê những người đã tốt nghiệp ở nước ngoài hoặc người nước ngoài để có được những ứng viên phù hợp. Công ty rất chú trọng đến việc đào tạo đội ngũ cán bộ kỹ thuật và thiết kế, hiện công ty đang xây dựng cho mình một đội ngủ nhân viên thiết kế hùng mạnh, họ không chỉ suốt ngày ngồi trên máy ví tính, mà công ty tạo điều kiện để họ đi sát với thực tế, tiếp cận nhanh với sự thay đổi của thị trường trong và ngoài nước như: tổ chức những chuyến đi du lịch trong và ngoài nước, cho họ tham gia các các chương trình ca nhạc, biễu diễn thời trang, các lẽ hội văn hóa,… Ký hợp đồng đào tạo dài hạn với các trường dạy nghề để đào tạo cho công nhân mới cũng như nâng cao tay nghề của các công nhân cũ, tổ chức thi tay nghề và phát thưởng vào các dịp lễ như 30/4, 1/5, 2/9, …để có thể đáp ứng yêu cầu xâm nhập thị và mở rộng thị trường trong và ngoài nước. 3.2.4 Chiến lược nâng cao chất lượng sản phẩm Hiện công ty đang áp dụng đúng và nghiêm ngặt hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế để tăng sức cạnh tranh và uy tín của sản phẩm trên thị trường. Chất lượng được kiểm tra chặt chẽ ngay khi nguyên phụ liệu đưa vào quá trình sản xuất. Trong thời gian tới, công ty tiến hành xây dựng chiến lược phát rất nhiều dòng sản phẩm với chất lượng khác nhau từ cấp thấp đến cao cấp để phục vụ cho nhiều đối tượng khách hàng, công ty đã ra đời sản phẩm mang thương hiệu công ty như : TCM gen X, TCM fashion,… với chất liệu và chất lương rất tốt nhưng giá thành rất khác biệt, với TCM genX công ty chào bán với giá từ 500 ngàn đến 1 triệu đồng, còn TCM fashion thì với giá từ 100 đến 200 ngàn đồng. Việc phổ biến, nâng cao ý thức trách nhiệm cho cán bộ công nhân viên về chất lượng sản phẩm, huấn luyện kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên kiểm hàng, kỹ năng chuyên sâu theo công đoạn, kỹ năng kiểm tra chất lượng sản phẩm được công ty làm hết sức nghiêm túc. Lập kế hoạch thường xuyên kiểm tra lại các khâu có lỗi tiềm ẩn, phát hiện và ngăn chặn ngay khi sản xuất, phân định trách nhiêm rõ ràng cho từng đơn vị thành viên. Thị trường Mỹ là thị trường khó tính về chất lượng, vì vậy chất lượng sản phẩm của công ty không chỉ được kiểm soát chặt trong quá trình sản xuất, kiểm tra mà còn - 84 - được công ty chú tâm đến trong khâu đóng gói, bảo quản và vận chuyển đến tay người tiêu dùng: kiểm tra kỹ qua từng công đoạn, kiểm lại khi hoàn tất, kiểm tra khi đóng gói, thực hiện khử trùng cho các sản phẩm có đóng gói bằng gỗ. Công ty đang cải tiến và hoàn thiện hệ thống tài liệu hướng dẫn kỹ thuật, hướng dẫn công việc, hướng dẫn và tăng cường kiểm tra, lập kế hoạch phúc tra chất lượng, tổ chức hội thảo để rút kinh nghiệm công tác kỹ thuật chất lượng hàng tháng, hàng quí. Xây dựng chỉ tiêu chất lượng đến từng bộ phận, định kỳ khen thưởng các đơn vị đạt và vượt chỉ tiêu. Đối với nhân viên kỹ thuật, nhân viên kiểm hàng: xây dựng kế hoạch về chuyên môn nghiệp vụ, giao trách nhiệm về chất lượng sản phẩm cuối cùng. Đối với công nhân trực tiếp sản xuất: định kỳ hàng quí tháng đánh giá chất lượng tay nghề. 3.2.5 Chiến lược giá cả Cạnh tranh về giá là một trong những vấn đề mà các công ty Việt Nam nói chung và Thành Công nói riêng luôn phải đối đầu khi tham gia vào thị trường Mỹ, đặc biệt là với đối thủ khổng lồ Trung Quốc, Ấn Độ. Thế nhưng, không phải cạnh tranh về giá là bán giá thấp bằng mọi giá, nhất là trong tình hình chính phủ Mỹ đang áp đặt chính sách giám sát lên hàng dệt may Việt Nam. Thị trường Mỹ có rất nhiều phân khúc, do khác biệt về độ tuổi, giới tính, thu nhập. Chính vì vậy, chiến lược giá cần được xây dựng hợp lý cho những phân khúc thị trường mà công ty nhắm tới. Ngoài ra, đối với các nhà nhập khẩu đặt hàng với số lượng nhiều, dài hạn, chính sách giá cho những đơn hàng này cần được ưu đãi đặc biệt. Định giá sản phẩm trên cơ sở chi phí sản xuất kết hợp với chiến lược giá phân biệt. Công ty sử dụng chiến lược giá dựa vào chi phí để đảm bảo đạt mức lợi nhuận tối thiểu. Sau đó, công ty sẽ điều chỉnh giá tăng giảm tùy theo thời điểm mùa vụ, khu vực địa lý, loại sản phẩm, khách hàng…Giá tăng tại thời điểm có nhu cầu cao, giá hạ tại thời điểm có nhu cầu thấp hay giá cao đối với khách hàng nhỏ và số lượng đơn hàng ít và giá thấp đối với khách hàng lớn quen thuộc với số lượng lớn. Trong thời gian tới công ty tiếp tục nghiên cứu cải tiến dây chuyền sản xuất thực hiện tiết kiệm trong sản xuất kinh doanh, nâng cao năng suất lao động nhằm giảm chi phí giá thành sản phẩm. Phân phối sản phẩm trực tiếp hơn đến các nhà bán lẻ, cửa hàng nhỏ ở thị trường Mỹ, từ đó mức giá đến tay người tiêu dùng tại Mỹ sẽ hợp lý hơn. - 85 - 3.2.6 Chiến lược xúc tiến thương mại và truyền thông Sau khi Hiệp Định Thương Mại Việt Mỹ được ký kết, ngành dệt may Việt Nam đã không ngừng tăng cao kim ngạch xuất khẩu sang thị trường Mỹ. Các doanh nghiệp dệt may Việt Nam đã có nhiều bước đi năng động tích cực trong việc tiếp cận với các nhà nhập khẩu Mỹ, mở rộng thị phần. Tuy nhiên, cùng với việc Việt Nam trở thành thành viên chính thức của WTO, cạnh tranh trên thị trường Mỹ càng trở nên khốc liệt. Chính vì vậy, công tác xúc tiến thương mại, truyền thông sang thị trường Mỹ được đưa lên ưu tiên hàng đầu của các doanh nghiệp doanh nghiệp dệt may Việt Nam hiện nay. Chiến lược xúc tiến thương mại cho ngành dệt may Việt Nam nói chung, công ty Cổ Phần Dệt May Thành Công nói riêng trước mắt công ty tập trung và xây dựng thương hiệu cho mình, tăng thị phần, phấn đấu doanh số xuất khẩu đến năm 2015 đạt 180 triệu usd, giảm tỷ lệ hàng xuất khẩu theo loại hình gia công. Để đạt được những mục tiêu trên, công ty cần xây dựng chiến lược xúc tiến thương mại và quảng cáo, quảng bá cho mình. Mở rộng quảng cáo, quảng bá về sản phẩm cũng như hình ảnh công ty trên các tạp chí chuyên ngành, niên giám điện thoại (Yellow Pages), sách báo phục vụ cho công tác nghiên cứu chuyên ngành. Nội dung quảng cáo cần nêu bật những ưu điểm về năng lực sản xuất, các tiêu chuẩn quốc tế,….mà công ty đã đạt được. Đẩy mạnh tham gia các kỳ hội chợ, triển lãm dệt may trong nước, quốc tế nhằm quảng bá hơn nữa hình ảnh sản phẩm, hình ảnh công ty đến với các đối tác lớn những chưa biết đến công ty, các đối tác tiềm năng. Xây dựng và phát triển hoàn thiện hệ thống website của công ty nhằm quảng bá sản phẩm, thương hiệu công ty với người tiêu dùng trong nước và trên thế giới. Một điểm cần chú ý là khi thiết kế website, công ty phải đảm bảo là khi đối tác tiềm năng sử dụng các công cụ tìm kiếm thông tin liên quan đến sản phẩm dệt may, hoặc thông tin về công ty thì trang web của công ty phải được hiển thị trong những trang đầu, khi đó khả năng có thông tin sẽ đảm bảo các đối tác tiềm năng tìm thấy. Trang web của công ty cũng cần phải hỗ trợ về thương mại điện tử (e-commerce), giúp đối tác dễ dàng liên lạc khi có nhu cầu. Công ty thường xuyên tham gia các hội chợ triển lãm được tổ chức ở Mỹ, tham gia cùng các đoàn thương mại đi công tác tại Mỹ, thông qua những thông tin của Văn Phòng đại diện Vinatex ở Newyork và qua đại sứ quán Mỹ tại Việt Nam để tìm hiểu đánh giá các đối tác Mỹ mới có quan hệ. Ngoài ra công ty còn tham gia quảng cáo trên - 86 - các website dệt may chuyên ngành phổ biến, nổi tiếng trên thế giới được nhiều đối tác dệt may truy cập: www.alibaba.com; www.fiber2fashion.com. 3.3 CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC XUẤT KHẨU CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY THÀNH CÔNG SANG THỊ TRƯỜNG MỸ Để đạt mục tiêu đến 2015, doanh thu xuất khẩu của công ty khoản 180 triệu usd ngay từ bây giờ công ty cần có những giải pháp cho riêng mình và những kiến nghị từ các cơ quan nhà nước, các hiệp hội. Từ đó thực hiện các chiến lược mà mà công ty đã đề ra. 3.3.1 Giải pháp về nguồn nhân lực Với quan niệm con người là nền tảng tạo nên sự thành công và phát triển bền vững của công ty, nhân lực đóng vai trò rất quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh cũng như sự phát triển của công ty. Hiện công đang xây dựng và củng cố nguồn nhân lực phù hợp với gian đoạn phát triển mới. * Chủ động sắp xếp lại cơ cấu tổ chức, hoạt động cho phù hợp với mô hình công ty cổ phần, phù hợp với quy mô hoạt động và chức năng của công ty: - Bố trí lại các vị trí từ lãnh đạo cho đến nhân viên cho đúng người vào đúng vị trí để phát huy cao nhất năng lực công tác của người lao động và hiệu quả kinh doanh của công ty. - Nâng cao trách nhiệm cho từng cá nhân, phòng ban, xí nghiệp, về hiệu quả công việc, khuyến khích tinh thần tự chủ và sáng tạo của mỗi cá nhân. - Trẻ hóa lực lượng lao động, khuyến khích cán bộ công nhân viên học tập nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật. Chuẩn bị lực lượng cán bộ công nhân kế thừa, tổ chức đào tào, bồi dưỡng để sẵn sàng thay thế khi cần. * Nâng cao trình độ kỹ thuật, chuyên môn, nghiệp vụ của đội ngũ cán bộ công nhân viên trong công ty: - Xây dựng các chương trình đào tạo chuyên môn cho cán bộ quản lý, đào tạo nhiệp vụ nhân viên thiết kế, kỹ sư chuyên ngành, công nhân lành nghề,…bằng cách mời các giáo viên chuyên môn từ các trường đại học, cao đăng và trung học chuyên nghiệp về đào tạo tại công ty hay qua các khóa học trong và ngoài nước. - Xây dựng chương trình tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực trẻ theo tiêu chuẩn ISO, tuyển nhân viên đúng trình độ chuyên, giỏi nghiệp vụ công tác, có hiệu quả và chất lượng cao. - 87 - - Xây dựng đội ngủ nhân viên bán hàng và marketing có trình độ và năng lực cao đặc biệt là khả năng về ngoại ngữ, ngang bằng với trình độ các nước trong khu vực. Sẳn sàng trả lương cao và tuyển nhân viên nước ngoài cho các vị trí quan trong như : giám đốc Marketing, giám đốc xuất nhập khẩu. Tuyển dụng và đào tạo thêm lực lượng trong bộ phận phân phối. Xây dựng dựng kế hoạch bán hàng và nghiên cứu dự báo dung lượng, phân khúc, nhu cầu thị trường cho chính xác. - Xây dựng và gửi đi đào tạo trong và ngoài nước đội ngũ cán bộ kỹ thuật và thiết kế mẫu mã, sản sàn thuê các nhà thiết kế nổi tiếng trong và ngoài nước đặc biệt là các nhà thiết kế am hiểu thị trường Mỹ và châu Âu. Cần phải có sự gắn bó và thông tin phản hồi giữa bộ phận thiết kế và bộ phận kinh doanh marketing để hiểu và nắm bắt được nhu cầu, thị hiếu của thị trường. Từ đó tạo ra nhiều sản phẩm mới, hợp thị hiếu người tiêu dùng trong nước và quốc tế. * Chế độ đãi ngộ và thu hút lao động - Thu hút nhân tài là chiến lược hàng đầu của công ty nhất là trong các lĩnh vực quản lý, kinh doanh, tiếp thị, kỹ thuật và nghiệp vụ. - Ưu tiên giữ lao động có tay nghề bằng các chính sách đãi ngộ vật chất và tinh thần. Tạo môi trường và tâm lý làm việc thoải mái cho người lao động như: công ty thường xuyên tổ chức các cuộc thi tay nghề, khen thưởng và khuyến kích những nhân viên giỏi đoạt giải, tổ chức các chương trình ca nhạc, du lich cho nhân viên. - Cải cách chế độ tiền lương, tiền thưởng phù hợp với thu nhập thị trường, đảm bảo cho cuộc sống, nhằm khuyến khích người lao động an tâm làm việc với năng suất cao, thu hút chất xám và người lao động có tay nghề cho công ty. - Thực hiện nghiêm túc cơ chế giám sát, kiểm tra và có cơ chế thưởng hợp lý để kích thích các bộ phận hoạt động có hiệu quả. Tạo cơ hội cho tất cả mọi người học tập, nghiên cúu để phát triển, thăng tiến trong nghề nghiệp. 3.3.2 Giải pháp về vốn Để mở rộng sản xuất kinh doanh, đầu tư thêm máy móc thiết bị, đào tạo nguồn nhân lực, nâng cao năng suất lao động, giảm giá thành, nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển xuất khẩu. Nhu cầu về vốn của công ty là rất lớn. Hiện tại, công ty đã từ chối rất nhiều đơn hàng với số lượng lớn do không đủ năng lực và máy móc thiết bị để thực - 88 - hiện. Công ty cố gắng nhận những đơn hàng lớn mà khách hàng đã gắn bó lâu dài và những khách hàng tiềm năng. Để giữ lấy khách hàng cũ và có thêm khách hàng tiềm năng buộc phải gửi đi gia công bên ngoài và nhập khẩu một số loại vải, sợi do không có máy móc thích hợp để sản xuất. Vì vậy, việc đầu tư thêm và đổi mới máy móc thiết bị và công nghệ để tăng sản lượng, chât lượng, nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường là hết sức cần thiết. Vì vậy, công ty cần có các giải pháp để có thể qui động đủ nguồn vốn cho hoạt hoạt động của mình: - Xây dựng các dự án, kế hoạch phát triển trong tương lai mang tính khả thi, qua các kế hoạch mang lại hiệu quả cao, công ty mới có thể huy động vốn từ các cổ đông, vay vốn từ ngân hàng và các tổ chức tín dụng, từ Tập Đoàn Dệt may Việt Nam, các tổ chức tài chính thế giới,… - Đối với nguồn vốn vay ngân hàng: hiện tại công ty đang có quan hệ và uy tín với các ngân hàng lớn như : ngân hàng Vietcombank, Ngân hàng Công Thương, Ngân hàng Đầu tư và Phát triển ...Công ty đang tận dụng nguồn vốn cho vay ngắn hạn và dài hạn của các tổ chức tín dụng này để đầu tư nâng cấp máy móc thiết bị, đào tạo nhân lực phát triển sản xuất và đẩy mạnh xuất khẩu. - Sử dụng có hiệu quả vốn vay: công ty chỉ sự dụng vốn vay vào các lĩnh vực thật sự cần thiết như: đầu tư nâng cấp máy móc thiết bị cho sản xuất, cơ sở hạ tầng, đào tạo nguồn nhân lực,…Thực hiện chính sách tiết kiệm giảm chi chí sản xuất và quản lý để nhanh chóng thu hòi vốn vay. Phấn đấu nâng cao vòng quay vốn cho từng hoạt động sản xuất kinh doanh. Chỉ được tồn kho theo hạn mức tối thiểu cho phép. - Rút ngắn thời gian thu hồi công nợ: việc chiếm dụng vốn trong thanh toán tiền hàng của khách hàng trong thời gian dài như hiện nay đã ảnh hưởng đến nguồn vốn lưu động của công ty. Mặt khác, công ty cần kéo dài thời hạn trả nợ cho nhà cung cấp để tranh thủ nguồn vốn cho hoạt động. 3.3.3 Giải pháp mở rộng và phát triển thị trường Mỹ Trước khi đưa ra giải pháp mở rộng phát triển sản phẩm dệt may sang thị trường Mỹ, chúng ta cần phẩm hiểu rõ hệ thống kênh phân phối hiện nay tại Mỹ như sau: - 89 - Nhà sản xuất Mỹ Nhà sản xuất nước ngoài Công ty thương mại nước ngoài Công ty bán lẻ có nhãn hiệu Công ty Thương mại Mỹ Cửa hàng nhỏ Người tiêu dùng Doanh nghiệp dệt may Công ty bán lẻ có nhãn hiệu, cửa hàng nhỏ Công ty thương mại Mỹ hoặc công ty thương mại nước ngoài Người tiêu dùng tại Mỹ Hình 3.1: Tổng quát kênh phân phối và tiêu thụ hàng dệt may tại Mỹ Nguồn: Hiệp hội dệt may Việt Nam (Vitas) Sản phẩm dệt may của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay được phân phối sang thị trường Mỹ chủ yếu như sau: - 90 - Hình 3.2: Kênh phân phối hàng dệt may của doanh nghiệp Việt Nam Nguồn: Hiệp hội dệt may Việt Nam (Vitas) Hàng dệt may Việt Nam chủ yếu được xuất qua Mỹ thông qua các công ty thương mại Mỹ hoặc các công ty thương mại nước ngoài. Chỉ có một số ít các doanh nghiệp xuất khẩu trực tiếp đến các công ty bán lẻ có nhãn hiệu tại Mỹ. Trong ngắn hạn, chiến lược phân phối hàng sang thị trường Mỹ công ty cần phải tiếp tục duy trì kênh phân phối qua các công ty thương mại trung gian lớn như tập đoàn JC Penney, Sanmar. Sử dụng hệ thống này có lợi thế là các nhà trung gian nhập khẩu này có được hệ thống khách hàng tiêu thụ, quan hệ tốt và am hiểu thị trường cũng như các biến động thị trường. Trong dài hạn, công ty phải đẩy mạnh hình thức bán hàng trực tiếp hơn cho các công ty bán lẻ có nhãn hiệu hoặc cửa hàng nhỏ, để giảm chi phí trung gian bằng nhiều hình thức: tiềm kiếm khách hàng bán lẻ thông qua các trang web thương mại tại mỹ, tham gia các hội chợ hàng dệt may tại Mỹ, tìm kiếm các khách hàng là Việt kiều Mỹ,…Từ đó công ty tiến hành sản xuất với số lượng lớn đạt được hiệu quả sản xuất kinh doanh và duy trì đảm bảo sản xuất trong thời gian dài, tập trung nghiên cứu phát triển sản phẩm. Trước mắt, công ty đang củng cố và duy trì thị phần hiện có ở các bang Dallas, Haslet, Buena Park, Washington, New York… thông qua các nhà nhập khẩu Mỹ. Đối tượng khách hàng vẫn là những người có thu nhập trung bình. Đồng thời, công ty ra sức tìm kiếm thị phần mới bằng cách thiết lập mối quan hệ với các nhà bán lẻ để thâm nhập vào thị trường. Từ đó, hàng hóa của công ty sẽ được phân phối qua hệ thống bán lẻ để dần tạo hình ảnh của mình trong lòng khách hàng. Bên cạnh đó, công ty cần thiết lập các đại lý bán hàng ở Mỹ để giao hàng nhanh chóng đến tay người tiêu dùng, tạo lập mối quan hệ ngày càng gắng bó với khách hàng, cần tìm các đại lý có uy tín và có chế độ hoa hồng thoả đáng để khuyến khích bán hàng ở các đại lý. Cộng đồng người Việt kể cả người Việt gốc Hoa ở Mỹ là kênh quan trọng - 91 - thiết lập hệ thống đại lý, giới thiệu sản phẩm của công ty ra thị trường Mỹ. Do vậy, công ty cần tìm kiếm thị trường mới tại các khu phố, siêu thị và hội chợ - nơi có cộng đồng người Việt sinh sống ở California, Boston, Washington…Nơi đây, bà con người Việt đang rất cần sản phẩm của quê hương, hàng hoá Việt Nam khi xuất sang đây chắc chắn sẽ được đón nhận. Xây dựng và phát triển thương hiệu TCM trên thị trường Mỹ. Cần bán được sản phẩm mang thương hiệu “TCM” trên thị trường. Để làm được điều này, công ty cần nghiên cứu, đầu tư công nghệ, máy móc thiết bị mới để tạo ra sản phẩm phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng Mỹ. 3.3.4 Giải pháp về quản lý sản xuất kinh doanh Để nâng cao hiệu quả trong khâu quản lý sản xuất kinh doanh, giảm giá thành sản phẩm, nâng cao năng suất lao động tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường, công ty cần có những giải pháp: * Nâng cao hiệu quả ở khâu điều hành và kế hoạch sản xuất: bố trí đúng người vào đúng vị trí để phát huy cao nhất năng lực công tác của người lao động và hiệu quả kinh doanh của công ty. - Thực hiện luân chuyển cán bộ và nhân viên các phòng nghiệp vụ để đào tạo toàn diện đội ngũ cán bộ quản lý, cán bộ chuyên môn nghiệp vụ. - Để đẩy mạnh thi đua sản xuất, phát huy hiệu quả công việc, trong trường hợp cần thiết, công ty sẵn sàng tiến hành thuê chuyên gia kỹ thuật, chuyên gia quản lý người nước ngoài. - Xây dựng đội ngũ chuyên gia quản lý, chuyên gia về công nghệ thông tin, chuyên gia tài chính, thị trường chứng khoán, chuyển giao công nghệ. * Tiết kiệm chi phí quản lý, sản xuất: - Tiến hành giao khoán chí phí về cho ngành tự quản, tự chịu trách nhiệm và đẩy mạnh sản xuất thông qua tiết kiệm, giảm chi phí ở từng công đoạn. - Xây dựng định mức tiêu hao nguyên vật liệu, theo dõi, kiểm soát và hiệu chỉnh hao phí cho phù hợp hơn. Đồng thời, kiểm soát chi phí được đặt ra ngay từ đầu, khoán chi phí, tìm vật tư thay thế với giá rẻ có chất lượng tương đương. * Nâng cao năng suất lao động: - Giao chỉ tiêu năng suất cụ thể cho từng công nhân, từng công đoạn, từng lộ trình - 92 - phát triển kèm theo chế độ khen thưởng khi đạt kế hoạch. - Áp dụng công nghệ, máy móc thiết bị mới để tăng năng suất tại một số bộ phận, một số công đoạn sản xuất. - Định kỳ rà xét quy trình công nghệ, định mức lại hao phí lao động, chuyên môn hóa theo đơn hàng, theo chuyền, theo bộ phận. * Đảm bảo thời hạn giao hàng đúng tiến độ: - Thực hiện việc kiểm tra, kiểm soát, điều độ xuyên suốt qui trình sản xuất khép kín từ ngành-xí nghiệp-chuyền may để dự báo tốt việc giao hàng, có biện pháp xử lý sớm nhất nếu gặp sự cố. - Xây dựng và dự báo kế hoạch giao hàng, nhu cầu vật tư, phân tích dự báo từ xa về nguồn cung cấp, bố trí đủ cung cấp cho sản xuất cho ít nhất ba tháng liên tiếp nếu xẩy ra khang hiếm nguồn cung. - Ký hợp đồng với vệ tinh gia công sản phẩm của công ty khi đơn hàng nhiều hoặc khi công ty gặp sự cố trong sản xuất, tuy nhiên đơn vị sản xuất vệ tinh phải đảm bảo chất lượng đặt dưới sự kiểm tra của công ty. - Kiểm soát chế độ bằng phần mềm quản lý sản xuất của ngành, duy trì và thực hiện tốt quy chế làm việc giữa các bộ phận. * Đảm bảo về chất lượng sản phẩm : - Áp dụng đúng và nghiêm ngặt hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO để đảm bảo chất lượng sản phẩm khi xuất kho, tăng sức cạnh tranh và uy tín của sản phẩm trên thị trường. - Kiểm tra chặt chẽ chất lượng nguyên phụ liệu đưa vào quá trình sản xuất, làm tốt ngay từ khâu đầu của quy trình công nghệ. Kiểm tra lại qua từng công đoạn sản xuất, loại bỏ ngay những sản phẩm bị lỗi trong sản xuât và kiểm tra kỹ khi nhập kho và xuất xưởng. - Phổ biến, nâng cao ý thức trách nhiệm cho cán bộ công nhân viên về chất lượng sản phẩm. Tuyển dụng và đào tạo kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên kiểm hàng. Lập kế hoạch thường xuyên kiểm tra lại các khâu có lỗi tiềm ẩn, phát hiện và ngăn chặn ngay khi chưa xảy ra. Xây dựng và hoàn thiện hệ thống tài liệu hướng dẫn kỹ thuật, hướng dẫn công việc, hướng dẫn và tăng cường kiểm tra. - Lập kế hoạch phúc tra chất lượng và thực hiện triệt để. Xây dựng chỉ tiêu chất lượng đến từng bộ phận, định kỳ khen thưởng các đơn vị đạt và vượt chỉ tiêu. Tổ chức - 93 - hội thảo để rút kinh nghiệm công tác kỹ thuật chất lượng. - Đối với nhân viên kỹ thuật, nhân viên kiểm hàng: xây dựng kế hoạch về chuyên môn nghiệp vụ, giao trách nhiệm về chất lượng sản phẩm cuối cùng. Đối với công nhân trực tiếp sản xuất: định kỳ 3-6 tháng đánh giá chất lượng tay nghề. * Về giá cả sản phẩm : - Do có lợi thế về quy trình công nghệ sản xuất khép kín và chủ động trong việc tìm kiếm nguồn nguyên liệu, sản phẩm sản xuất ra với giá thành sẽ hạ hơn so với đối thủ. Công ty cần xem xét và đưa ra chính sách giá hấp dẫn để thu hút khách hàng nhiều hơn. - Công ty cần thực hiện các chính sách tiết kiệm trong quản lý sản xuất từ cái nhỏ nhật như điện, nước, giấy in,…đến những nguyên vật liệu cấu thành sản phẩm. Vận đổng các cuộc thi đua tiết kiệm, lắng nghe các đóng góp ý kiến thực thành tiết kiệm, khen thưởng những ý kiến hay có thể áp dụng vào sản xuất, từ đó gía thành sản phẩm được giảm xuống nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường. - Nâng cao năng suất lao động, chuyên môn hóa từng công đoạn để từ đó tiết kiệm chi phí lao động giảm giá thành. 3.3.5 Giải pháp về marketing Thông qua các kênh ngoại giao, các chuyến làm việc của các nhà lãnh đạo, tranh thủ quảng bá hình ảnh quốc gia, của công ty mình. Ngoài ra, các kênh truyền thông khác như truyền hình, tạp chí, internet trên thị trường Mỹ cần được xem trọng trong công tác quảng bá hình ảnh cũng như sản phẩm của công ty. Hiện nay, công ty chưa có bộ phận marketing riêng biệt. Hoạt động nghiên cứu và phát triển thị trường còn yếu kém. Vì vậy, công ty cần có thành lập cơ quan chuyên trách nhằm phân tích, dự báo thị trường. Từ đó, có định hướng đúng trong việc đưa ra các chính sách phù hợp tạo thuận lợi cho xuất khẩu. Cơ quan này cũng có nhiệm vụ là cung cấp các cơ sở dữ liệu đáng tin cậy về thị trường, đối thủ cạnh tranh, các kênh phân phối nhằm giúp công ty có định hướng tốt trong sản xuất và xuất khẩu hàng hoá sang các thị trường lớn như Mỹ, EU, Nhật,…, cơ quan này để giải quyết các vấn đề sau: - Xây dựng chiến lược marketing rõ ràng, tập trung nghiên cứu các phương pháp marketing mà các đối thủ trong và ngoài nước đang thực hiện có hiệu quả. Từ đó xây dựng chiến lược và giải pháp mỏ rộng phát triển, quảng bá hình ảnh công ty trên thị trường quốc tế. - 94 - - Mở rộng thị trường truyền thống, tìm kiếm thị trường mới, đặc biệt quan tâm đến các thị trường Mỹ, chiếm gần 74% doanh thu xuất khẩu của công ty nhưng số lượng khách hàng rất ít. - Nâng cao hoạt động nghiên cứu và phát triển, nhanh chóng nắm bắt thông tin thị trường nhằm giúp công ty xây dựng chương trình cho các hoạt động tiếp thị, các chương trình xúc tiến thương mại để quảng bá thương hiệu,… - Nâng cao chất lượng tham gia hội chợ triển lãm. Bố trí và sắp xếp gian hàng có tính khoa học, đẹp mắt và thu hút được sự chú ý của khách hàng. Đào tạo đội ngũ nhân viên bán hàng giỏi, biết giao tiếp và hiểu tâm lý khách hàng đặc biệt là kỹ năng về ngoại ngữ. Đội ngũ này sẽ đại diện công ty tại các hội chợ. 3.4 CÁC KIẾN NGHỊ 3.4.1 Đối với nhà nước 3.4.1.1 Tiếp tục đổi mới cơ chế, ban hành các chính sách hỗ trợ ngành dệt may Xây dựng cơ chế phù hợp để cho các tổ chức tài chính, ngân hàng hỗ trợ hoạt động xuất khẩu hàng dệt may sang thị trường Mỹ, thông qua sự hỗ trợ tài chính này công ty có thể đổi mới máy móc thiết bị phục vụ cho sản xuất. Nhà nước cần hỗ trợ kênh phân phối nước ngoài bằng cách thông qua các cơ chế, chính sách khuyến khích người Việt tại nước ngoài tiêu dùng hàng của dân tộc mình, từ đó họ sẽ nhập khẩu hàng hoá vào nước sở tại, đặc biệt là Hoa Kỳ. Thành lập bộ phận chuyên trách nghiên cứu về các hiệp định, chính sách quốc tế có liên quan đến dệt may, đặc biệt là cơ chế, chính sách của chính phủ Mỹ nhằm đảm bảo khi có tranh chấp, kiện tụng xảy ra sẽ có cơ sở hỗ trợ tư vấn cho các doanh nghiệp dệt may. Tiếp tục đầu tư và khuyến khích các nhà đầu tư trong nước và quốc tế đầu tư giáo dục, đào tạo kỹ thuật chuyên môn, trình độ quản lý, tay nghề cho người lao động nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho ngành công nghiệp nói chung, cũng như dệt may nói riêng. Nhà nước cần tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh cho các doanh nghiệp được bình đẳng như nhau trong quá trình sản xuất kinh doanh thông qua cơ chế chính sách và luật pháp. Việc tạo lập môi trường cạnh tranh lành mạnh sẽ giúp cho các doanh nghiệp phát huy được năng lực hoạt động và cạnh tranh trong điều kiện hội nhập. Để đẩy mạnh - 95 - cạnh tranh lành mạnh, ngành dệt may cần tăng cường khả năng phối hợp đầy đủ và đồng bộ giữa các đơn vị thành viên trong Tập Đoàn Dệt may Việt Nam, xóa bỏ sự phân biệt đối xử đối với các doanh nghiệp ngoài quốc doanh, tạo điều kiện thuận lợi nhất cho các doanh nghiệp cùng nhau phát triển và đổi mới. 3.4.1.2 Hỗ trợ và cũng cố kết cấu hạ tầng phục vụ xuất khẩu Nhà nước cần ban hành các chính sách ưu đãi trong hoạt động xuất nhập khẩu,(thuế, thanh toán quốc tế,…) tạo nhiều thuận lợi cho các doanh nghiệp dệt may phát triển. Nhà nước cũng cần cải cách thủ tục hành chính, chấn chỉnh bộ máy hoạt động của cơ quan quản lý, góp phần quản lý, sử dụng và khai thác hiệu quả nguồn vốn đầu tư. Thường xuyên tổ chức hội chợ dệt may và thiết lập mạng lưới xúc tiến thương mại tại thị trường nước ngoài, đặc biệt là thị trường Mỹ, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp tham gia và có nhiều cơ hội trong việc tìm kiếm thị trường, tìm kiếm đối tác đầu tư và ký kết các hợp đồng xuất khẩu. Cần mở rộng các đối tượng tham gia cung cấp các dịch vụ hỗ trợ thương mại, xuất nhập khẩu nhất là dịch vụ logistics cho các nhà đầu tư nước ngoài có kinh nghiệm, giảm tối đa sự độc quyền trong cung cấp dịch vụ hỗ trợ thương mại. Xóa bỏ hay giảm các chi phí không chính thức của các doanh nghiệp vận tải hàng hóa, thời gian trong các giao dịch liên quan đến dịch vụ công của các cơ quan quản lý nhà nước như các thủ tục liên quan đến xây dựng, xuất nhập khẩu. Dành nguồn vốn của Nhà nước để tập trung đầu tư nâng cấp kết cấu hạ tầng phục vụ cho xuất nhập khẩu, như cải tạo hệ thống giao thông, cảng biển, vận tải nội địa, mở các tuyến đường bộ, đường sắt xuyên quốc gia, cải tạo và nâng cấp năng lực xếp dỡ, hình thành sự liên kết giữa các loại hình vận tải nhằm khai thác và tận dụng ưu thế của mỗi loại hình vận tải trong từng khu vực. 3.4.1.3 Thay đổi công tác xúc tiến thương mại Nâng cao hơn nữa vai trò xúc tiến thương mại của các đại sứ quán ở các thị trường xuất khẩu chính, trong đó có Hoa Kỳ. Đổi mới mô hình các tổ chức, cơ quan xúc tiến thương mại trực thuộc Nhà Nước theo hướng nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn kinh phí được Nhà nước cấp. - 96 - Có chính sách khuyến khích các doanh nghiệp đầu tư cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm hướng vào những mặt hàng có giá trị gia tăng cao. Đồng thời, Nhà nước cần có chính sách khuyến khích phát triển các mặt hàng thời trang phù hợp với thị trường Mỹ, nhưng đặc biệt chú ý đến vấn đề giám sát hàng dệt may của Mỹ, khống chế mức giá xuất khẩu ở mức nhất định. Đẩy mạnh phát triển các trung tâm thương mại tại các thị trường xuất khẩu chính nhằm giới thiệu sản phẩm. Có chính sách hỗ trợ sự ra đời của các công ty chuyên cung cấp hàng hoá Việt Nam vào thị trường Mỹ nhằm tạo ra kênh phân phối trực tiếp hơn đối với thị trường. Cần thành lập cơ quan chuyên trách nhằm phân tích, dự báo thị trường, từ đó có định hướng đúng trong việc ban hành các chính sách phù hợp tạo thuận lợi cho xuất khẩu dệt may trong thời gian tới. Cơ quan này cũng có nhiệm vụ là cung cấp các cơ sở dữ liệu đáng tin cậy về thị trường, đối thủ cạnh tranh, các kênh phân phối nhằm giúp các doanh nghiệp có định hướng tốt trong xuất khẩu hàng hoá sang các thị trường chính. 3.4.1.4 Đẩy mạnh cải cách thủ tục hành chính và nâng cao chất lượng dịch vụ công Đẩy mạnh cải cách các thủ tục hành chính và quy trình cung cấp dịch vụ công nhằm giảm thời gian chờ đợi cho doanh nghiệp, giảm chi phí và qua đó góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh. Để thực hiện được định hướng này, các cơ quan quản lý nhà nước cần thực hiện các giải pháp sau: Tăng cường tiếp xúc, tìm hiểu ý kiến đóng góp về thủ tục hành chính và phương thức cung cấp dịch vụ công từ phía khu vực doanh nghiệp, nghiên cứu, xử lý những ý kiến, yêu cầu của doanh nghiệp từ đó đưa ra các chính sách phù hợp với thực tế. Các cơ quan quản lý nhà nước cần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tăng cường đào tạo và đào tạo lại để đảm bảo cán bộ, công chức tiếp cận nhanh chóng với công nghệ mới, với hệ thống công nghệ thông tin, internet,… Các cơ quan quản lý nhà nước cần khẩn trương và đẩy mạnh ứng dụng thương mại điện tử và chính phủ điện tử để đảm bảo giảm chi phí hoạt động, nâng cao tính minh bạch, công khai trong quá trình tiến hành các thủ tục hành chính và cung cấp dịch vụ công. 3.4.2 Về phía Hiệp Hội Dệt May Việt Nam. Vai trò của Hiệp hội Dệt May Việt Nam được xác định là tăng cường hỗ trợ cho - 97 - hoạt động của doanh nghiệp thông qua các giải pháp sau: - Hiệp hội cần nhanh chóng kiện toàn bộ máy tổ chức, tổ chức lại mô hình hoạt động để thực hiện tốt vai trò là người hỗ trợ doanh nghiệp tìm kiếm thị trường, nguồn nguyên liệu, giúp liên kết các doanh nghiệp với nhau để mở rộng năng lực sản xuất, là đại diện hữu hiệu để phản ánh nhu cầu, yêu cầu của doanh nghiệp tới Chính phủ. - Hiệp hội cũng cần có bộ phận, nhóm tổ chức thu thập, phân tích và xử lý thông tin về thị trường, đặc biệt là thị trường Mỹ, về yêu cầu của nhà nhập khẩu, về chính sách nhập khẩu của thị trường nhập khẩu và sự biến động của chính sách nhằm cập nhật kịp thời cho doanh nghiệp, về đối thủ cạnh tranh để tư vấn, hỗ trợ doanh nghiệp trong công tác tiếp cận thị trường. Từ đó có chiến lược tổ chức sản xuất và xuất khẩu cho phù hợp. - Phân nhóm doanh nghiệp, đồng thời đề xuất những giải pháp về chuyên môn hoá nhằm giúp những doanh nghiệp có cùng ngành hàng, hoặc ngành hàng hỗ trợ liên kết với nhau thành những nhóm chia sẻ kinh nghiệm tổ chức quản lý, công nghệ, công tác xúc tiến thương mại, đào tạo nguồn nhân lực và phát triển thị trường. - Với tư cách đại diện cho các doanh nghiệp dệt may Việt Nam, Hiệp Hội Dệt May Việt Nam phải làm đầu mối tiếp xúc những tổ chức như Hiệp hội dệt may các nước trong khu vực và các thị trường xuất khẩu lớn của Việt Nam, những tổ chức dệt may của thế giới… nhằm hỗ trợ thông tin cho doanh nghiệp trên tầm vĩ mô, giúp nâng cao công nghệ sản xuất, và công nghệ quản lý của doanh nghiệp. Hiệp Hội có thể làm vai trò đầu mối để góp phần đẩy mạnh công tác xúc tiến thương mại, tổ chức các hội chợ quốc tế chuyên ngành trong và ngoài nước. Hiệp hội có thể điều phối giá gia công, giá bán sản phẩm đối với các thành viên trong Hiệp hội, tạo sức mạnh chung và đảm bảo không có sự cạnh tranh không lành mạnh giữa các doanh nghiệp trong ngành và trong hiệp hội, tránh sức ép về giá từ khác hành nước ngoài. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 Với cơ sở lý thuyết và thực trang tình hình cạnh tranh của công ty Cổ Phần Dệt May Thành Công, chiến lược và các giải pháp phát triển xuất khẩu sang thị thị trường Mỹ giai đoạn 2008-2015 đã thể hiện tại chương 3. Để đạt được mục tiêu xuất xuất khẩu sản phẩm dệt may đến 2015 như kế hoạch, và với thực lực hiện tại của công ty được - 98 - phân tích ở chương 2, công ty cần nghiêm túc thực hiện các chiến lược đã xây dựng trên cơ sở các giải pháp mà công ty đã đề ra. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1 Fredr. David (2006) “Khái luận về quản trị chiến lược” NXB Thống Kê. 2 Nguyễn Hữu Lam (chủ biên), Đinh Thái Hoàng, Phạm Xuân Lan (2007) “Quản Trị Chiến Lược ” NXB Thống Kê. 3 Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2006) “Chiến lược và sách lược kinh doanh” NXB Lao động – Xã hội. 4 Quách Thị Bửu Châu, Đinh Tiên Minh, Nguyễn Công Dũng, Đào Hoài Nam, Nguyễn Văn Trưng (2007) “Marketing căn bản” NXB Lao Động. 5 Bùi Lê Hà, Nguyễn Đông Phong, Ngô Thị Ngọc Quyền, Quách Thị Bửu Châu, Nguyễn Thị Dược, Nguyễn Thị Hồng Thu (2007) “Quản Trị Kinh Doanh Quốc Tế” NXB Thống Kê. 6 Nguyễn Hữu Thắng (2008) “Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Các Doanh Nghiệp Việt Nam Trong Xu Thế Hội Nhập Kinh Tế Quốc Tế Hiện Nay” NXB Chính Trị Quốc Gia. 7 TS. Nguyễn Vĩnh Thanh (2005) “Nâng Cao Sức Cạnh Tranh Của Các Doanh Nghiệp Thương Mại Việt Nam Trong Hội Nhập Kinh Tế Quốc Tế” NXB Lao Động – Xã Hội. 8 Nguyễn Thế Nghĩa “Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Doanh Nghiệp Trong Hội Nhập Kinh Tế Quốc Tế” Tạp chí Cộng sản số 08/2008 9 PGS.TS. Lê Công Hoa, Lê Chí Công “Đánh Giá Năng Lực Cạnh Tranh Của Doanh Nghiệp Bằng Ma Trận”. Tạp chí Cộng Sản số: 11/2006 trang 24. - 99 - 10 Chiến lược hướng tới việc gia nhập WTO (Tham Luận Của Bộ Công Nghiệp). Viện Nghiên Cứu Kinh Tế TP.HCM. 11 Tình hình kinh tế - xã hội năm 2007 và nhiệm vụ 2008 Báo Cáo của Chính Phủ do Thủ Tướng Nguyễn Tấn Dũng trình bày tại Kỳ hợp thứ 2 Quốc hội khóa XII. 12 Vấn đề - Con số. Tạp chí Cộng Sản số 13/2008 13 Thu Hằng (2007) “Dệt may đứng đầu kim ngạch xuất khẩu” Báo Thanh Niên 08/08/2008. 14 Báo thanh niên “ chào buổi sáng” ngày 29/07/2008 15 Chiến lược phát triển ngành công nghiệp dệt may Việt Nam đến 2015, định hướng đến năm 2020 của Chính Phủ theo quyết định số: 36/2008/QĐ-TTG ngày 10/03/2008. 16 Trang web: www.asset.vn (Công ty / duan/duanmoi/5057.asset) 17 Bản Công Bố thông tin, Báo Cáo Tổng Hợp của Công ty Thắng Lợi. 18 Bản Báo Cáo Thường Niên + Một số tài liệu của Công ty Cổ Phần May Phương Đông. 19 Báo Sài Gòn Giải Phóng “Giao lưu ngành Dệt May Trung Quốc và Việt Nam) số ngày: 19/09/2008. 20 Trang web: www.vietnamnet.vn/kinhte. 21 Báo cáo tài chính năm 2005,2006,2007 và một số tài liệu của công Ty Cổ Phần Dệt May Thành Công - 100 - Phụ lục 1 : Ma Trận SWOT của công ty Cổ Phần Dệt May Thành Công Cơ hội (O) 1. Kinh tế VN tăng trưởng ổn định và nằm trong khu vực phát triển năng động nhất thế giới. 2. Nhà nước đang hỗ trợ, ưu đãi đầu tư và phát triển Ngành Dệt May 3. Nguồn lao động dồi dào với giá nhân công tương đối rẻ. 4. Nguồn cung cấp nguyên vật liệu tương đối ổn định. 5. Việt Nam trở thành thành viện của WTO, không còn hạn chế bởi chế độ hạn ngạch hàng Dệt may có thể phát triển thị trường như Mỹ, EU, Canada, Nhật,… 6. Trung Quốc bị hạn chế xuất khẩu sang thị trường Mỹ đối với 28 loại sản phẩm mà Việt Nam có thế mạnh Nguy cơ (T) 1. Nguồn nhân lực chưa đáp ứng được yêu cầu của ngành, thiếu lao động có trình độ chuyên môn. 2. Nguồn nguyên liệu trong nước chưa đáp ứng đầy đủ được yêu cầu của ngành và yêu cầu đặc biệt của khách hàng 3. Sự cạnh tranh ở mặt hàng may mặc trên thị trường Mỹ rất khốc liệt trên cả các phân khúc thị trường, nhất là Trung Quốc, Ấn Độ với ưu thế về chủng loại hàng hoá giá rất rẻ,và càng khốc liệt hơn khi Việt Nam gia nhập WTO. 4. Hệ thống luật pháp của Mỹ kiểm soát rất chặt chẽ hàng hoá nhập khẩu, hiện chúng ta đang - 101 - đến năm 2008 7. Thị trường may mặc Mỹ liên tục tăng trưởng trong giai đoạn 2001- 2008 và tiếp tục tăng trưởng trong thời gian tới. Chịu cơ chế giám sát hàng dệt may xuất khẩu sang Mỹ giai đoạn hiện nay. 5. Phải chịu sự kiểm soát của nước ngoài về bảo vệ môi trường của ngành dệt may, bảo hộ lao động 6. Thị hiếu tiêu dùng trên thị trường Mỹ thay đổi rất nhanh đòi hỏi phải thích ứng kịp thời, đảm bảo tiến độ giao hàng cho các đơn hàng Điểm mạnh (S) 1. Công ty hiện có thị trường xuất khẩu lớn, kim ngạch tăng qua các năm 2. Có nhiều kinh nghiệm trong sản xuất và xuất khẩu hàng dệt may sang các thị trường lớn và khó tianh như Mỹ, EU, Nhât,.. 3. Công ty hiện có đội ngũ quản lý và lãnh đạo có năng lực, trình độ quản lý khá cao và nhiều kinh nghiệm trong ngành dệt may. 4. Công nhân có tay nghề cao, được đào tạo chuyên môn có đủ năng lực. 5. Quy trình công nghệ sản xuất khép kín. 6. Sản phẩm chủ lực chuyên với các loại vải thun rất đa dạng 7. Chất lượng sản phẩm và uy tín thương hiệu của công ty ngày Kết hợp : S-O : Tận dựng thế mạnh giành lấy cơ hội. * S1S2S3S4S5S6S7S8S9+O1O2O3O 4 Chiến lược phát triển sản phẩm * S3S4S5S6S8S9+O5O6O7 Chiến lược mở rộng và phát triển thị trường Mỹ Kết hợp : S-T : Dùng thế mạnh vượt qua khó khăn * S1S2S5S6S7S8+T1T2 Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực * S3S4S5SS6S8S9+T3T4T5T6 Chiến lược nâng cao chất lượng sản phẩm - 102 - càng được nâng cao trên trường quốc tế. 8. Khả năng tài chính tương đối mạnh, ổn định 9. Tỷ lệ nội địa hóa nguồn nguyên vật liệu ở mức cao. Điểm yếu (W) 1. Yếu kém trong khâu quản lý sản xuất 2. Chưa có bộ phận Marketing riêng biệt. 3. Công tác phân tích đánh giá tiềm năng và thị hiếu người tiêu dùng Mỹ rất yếu kém. 4. Chưa thiết lập được được hệ thống phân phối đến các công ty bán lẻ và đại lý bán hàng trực tiếp tại Mỹ 5. Thiếu vốn để đầu tư cho máy móc thiết bị mới, xây dựng cơ sở hạ tầng và đào tạo nguồn nhân lực 6. Thiếu lực lượng lao động trẻ có tay nghề 7. Đội ngủ lao động có trình độ sau đại học và đại học chiếm tỷ lệ rất thấp. Kết hợp : W-O : Khác phục điểm yếu năm láy cơ hội * W1W5W6W7 +O1O2O3O4 Chiến lược giá cả sản phẩm * W2W3W4 +O5O6O7 Chiến lược xúc tiến thương mại và truyền thông Kết hợp : W- T : Phòng thủ chặt điểm yếu, tránh nguy cơ * W1W2W3W6W7+T3T4T5T6 Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực * W3W4W5W6W7 + T1T2 Chiến lược giá cả sản phẩm - 103 - Phụ lục 2 BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TỔNG HỢP NĂM 2006 ĐVT: VNĐ STT CHỈ TIÊU Năm 2006 1 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 526.928.834.755 2 Các khoản giảm trừ doanh thu 3.454.193.808 3 Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ 523.474.640.947 4 Giá vốn hàng bán 440.782.566.032 5 Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 82.692.074.915 6 Doanh thu hoạt động tài chính 2.759.186.145 Chi phí tài chính 19.152.610.0437 Trong đó: Chi phí lãi vay 15.909.830.170 8 Chi phí bán hàng 12.281.994.122 9 Chi phí quản lý doanh nghiệp 19.735.965.617 10 Lợi nhua6n thuần từ hoạt động kinh doanh 34.280.691.278 11 Thu nhập khác 9.381.948.890 12 Chi phí khác 24.450.601.453 13 Lợi nhuận khác (15.068.652.563) 14 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 19.212.038.715 15 Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp hiện hành - 16 Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp hoãn lại - 17 Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp 19.212.038.715 18 Lãi cơ bản trên cổ phiếu 1.201 Phụ lục 3 BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TỔNG HỢP NĂM 2007 ĐVT: VNĐ STT CHỈ TIÊU Năm 2007 1 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 1.042.235.265.642 2 Các khoản giảm trừ doanh thu 9.768.807.093 3 Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ 1.032.466.458.549 4 Giá vốn hàng bán 865.504.577.282 - 104 - 5 Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 166.961.881.267 6 Doanh thu hoạt động tài chính 15.652.000.588 Chi phí tài chính 46.038.104.1497 Trong đó: Chi phí lãi vay 36.283.098.758 8 Chi phí bán hàng 21.475.254.487 9 Chi phí quản lý doanh nghiệp 46.314.284.240 10 Lợi nhua6n thuần từ hoạt động kinh doanh 68.786.238.979 11 Thu nhập khác 16.608.045.683 12 Chi phí khác 14.110.432.978 13 Lợi nhuận khác 2.497.612.705 14 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 71.283.851.684 15 Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp hiện hành - 16 Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp hoãn lại - 17 Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp 71.283.851.684 18 Lãi cơ bản trên cổ phiếu 3.838 Phụ lục 4 BÁO CÁO LƯU CHUYỂN TIỀN TỆ TỔNG HỢP (Theo phương pháp gián tiếp) Năm 2006 ĐVT: VNĐ STT CHỈ TIÊU NĂM NAY I Lưu chuyển tiền từ hoạt động kinh doanh 1 Lợi nhuận trướ thuế 19.212.038.715 2 Điều chỉnh cho các khoản: -Khấu hao tài sản cố định 38.710.980.154 -Các khoản dự phòng 5.861.411.575 -Lãi, lỗ chênh lệc tỷ giá hối đoái chưa thực hiện 273.820.324 -Lãi, lỗ từ hoạt động đầu tư (443.605.334) -Chi phí lãi vay 15.909.830.170 3 Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh trước thay đổi vốn lưu động 79.524.475.604 -Tăng, giảm các khoản phải thu (36.054.293.576) -Tăng, giảm hàng tồn kho (13.414.993.850) -Tăng, giảm các khoản phải trả (93.297.915.848) -Tăng, giảm chi phí trả trước 1.640.685.095 -Tiền lãi vay đã trả (15.909.830.170) - Thuế thu nhập doanh nghiệp đã nộp 1.929.807.992) - Tiền thu khác từ hoạt động kinh doanh 2.595.594.064 - Tiền chi khác cho hoạt động kinh doanh (3.201.147.996) Lưu chuyển tiền thuần từ hoạt động kinh doanh (80.047.234.664) - 105 - II Lưu chuyển tiền từ hoạt động đầu tư 1 Tiền chi để mua sắm, xây dựng tài sản cố định và các tài sản dài hạn khác (34.777.664.414) 2 Tiền thu từ thanh lý, nhượng bán tài sản cố định và các tài sản dài hạn khác 8.346.000.841 3 Tiền chi cho vay, mua các công cụ nợ của đơn vị khác - 4 Tiền thu hồi cho vay, bán lại các công cụ nợ của đơn vị khác - 5 Tiền chi đầu tư, góp vốn vào đơn vị khác (41.759.790.000) 6 Tiền thu hồi đầu tư, góp vốn vào đơn vị khác- - 7 Tiền thu lãi cho vay, cổ tức và lợi nhuận được chia - Lưu chuyển tiền thuần từ hoạt động đầu tư (68.191.453.573) III Lưu chuyển tiền từ hoạt động tài sản chính 1 Tiền thu từ phát hành cổ phiếu, nhập góp vốn của chủ sở hữu - 2 Tiền chi trả góp vốn cho các chủ sở hữu, mua lại cổ phiếu của doanh nghiệp đã phát hành - 3 Tiền vay ngắn hạn, dài hạn nhận được 427.650.624.546 4 Tiền chi trả nợ gốc vay (360.371.846.919) 5 Tiền chi trả nợ thuê tài chính (3.225.708.780) 6 Cổ tức, lợi nhuận đã trả cho chủ sở hữu - Lưu chuyển tiền thuần từ hoạt động tài chính 64.053.068.847 Lưu chuyển tiền thuần trong năm (84.185.619.390) Nhận số dư bàn giao từ Doanh nghiệp Nhà nước 120.571.683.301 Ảnh hưởng của thay đổi tỷ giá hối đoái quy đổi ngoại tệ - Tiền và tương đương tiền cuối năm 36.386.063.911 Phụ lục 5 BÁO CÁO LƯU CHUYỂN TIỀN TỆ TỔNG HỢP (Theo phương pháp gián tiếp) Năm 2007 ĐVT: VNĐ STT CHỈ TIÊU NĂM NAY NĂM TRƯỚC I Lưu chuyển tiền từ hoạt động kinh doanh 1 Lợi nhuận trướ thuế 71.283.851.684 19.212.038.715 2 Điều chỉnh cho các khoản: -Khấu hao tài sản cố định 61.757.400.357 38.710.980.154 - 106 - -Các khoản dự phòng (4.634.949.376) 5.861.411.575 -Lãi, lỗ chênh lệc tỷ giá hối đoái chưa thực hiện - 273.820.324 -Lãi, lỗ từ hoạt động đầu tư (2.357.388.592) (443.605.334) -Chi phí lãi vay 36.283.098.758 15.909.830.170 3 Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh trước thay đổi vốn lưu động 162.3320.012.831 79.524.475.604 -Tăng, giảm các khoản phải thu (43.996.257.145) (36.054.293.576) -Tăng, giảm hàng tồn kho (54.195.827.725) (13.414.993.850) -Tăng, giảm các khoản phải trả (19.507.584.998) (93.297.915.848) -Tăng, giảm chi phí trả trước (34.243.866.182) 1.640.685.095 -Tiền lãi vay đã trả (36.283.098.758) (15.909.830.170) - Thuế thu nhập doanh nghiệp đã nộp (3.506.230.845) 1.929.807.992) - Tiền thu khác từ hoạt động kinh doanh 310.067.973 2.595.594.064 - Tiền chi khác cho hoạt động kinh doanh (9.416.842.914) (3.201.147.996) Lưu chuyển tiền thuần từ hoạt động kinh doanh (38.507.627.763) (80.047.234.664) II Lưu chuyển tiền từ hoạt động đầu tư 1 Tiền chi để mua sắm, xây dựng tài sản cố định và các tài sản dài hạn khác (105.897.221.108) (34.777.664.414) 2 Tiền thu từ thanh lý, nhượng bán tài sản cố định và các tài sản dài hạn khác 8670.879.426 8.346.000.841 3 Tiền chi cho vay, mua các công cụ nợ của đơn vị khác - - 4 Tiền thu hồi cho vay, bán lại các công cụ nợ của đơn vị khác - - 5 Tiền chi đầu tư, góp vốn vào đơn vị khác (96.412.551.185) (41.759.790.000) 6 Tiền thu hồi đầu tư, góp vốn vào đơn vị khác- 18.510.000.000 - 7 Tiền thu lãi cho vay, cổ tức và lợi nhuận được chia - - Lưu chuyển tiền thuần từ hoạt động đầu tư (175.128.892.867) (68.191.453.573) III Lưu chuyển tiền từ hoạt động tài sản chính 1 Tiền thu từ phát hành cổ phiếu, nhập góp vốn của chủ sở hữu - - 2 Tiền chi trả góp vốn cho các chủ sở hữu, mua lại cổ phiếu của doanh nghiệp đã phát hành - - 3 Tiền vay ngắn hạn, dài hạn nhận được 427.650.624.546 427.650.624.546 4 Tiền chi trả nợ gốc vay (360.371.846.919) (360.371.846.919) 5 Tiền chi trả nợ thuê tài chính (3.225.708.780) (3.225.708.780) 6 Cổ tức, lợi nhuận đã trả cho chủ sở hữu - - - 107 - Lưu chuyển tiền thuần từ hoạt động tài chính 64.053.068.847 64.053.068.847 Lưu chuyển tiền thuần trong năm (84.185.619.390) (84.185.619.390) Nhận số dư bàn giao từ Doanh nghiệp Nhà nước 120.571.683.301 120.571.683.301 Ảnh hưởng của thay đổi tỷ giá hối đoái quy đổi ngoại tệ - - Tiền và tương đương tiền cuối năm 36.386.063.911 36.386.063.911