Luận văn Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tiêu thụ sản phẩm công ty dệt 19-5 Hà Nội

tiêu thụ là rất cần thiết và có ý nghĩa về mọi mặt trong hoat đông sản xuất kinh doanh của công ty. Qua phân bố địa lí cho thấy các đơn vị này chủ yếu nằm ở khu vực phía Nam ( chiếm 70% tổng sản lượng tiêu thụ ) và một số ít nằm ở khu vực phía Bắc. Sản lượng tiêu thụ qua các năm cho thấy các thị trường này vẫn chưa đựơc khai thác triệt để, còn bỏ ngỏ. Đặc biệt là khu vực thị trường miền Bắc là nơi rất gần công ty song khối lượng tiêu thụ còn khiêm tốn. Đối với các công ty may những năm vừa qua là thời điểm thăng hoa trong các hoạt động tiêu thụ trong nước cũng như xuất khẩu. Nhu cầu vải công nghiệp của các đơn vị này khá lớn, trung bình 18 triệu m mỗi năm để sản xuất áo khoác hai lớp, áo jắc két, quần ka ki… Tuy nhiên các bạn hàng thuộc thành phần này của công ty rất ít, chỉ có dệt may công nghiệp Hà Nội và dệt 8/3 là hai bạn hàng lâu năm của công ty. Với những đặc tính riêng, do khác biệt của vải làm áo hai lớp, áo jắc két, quần ka ki …, so với vải bạt để sản xuất giầy 30 nên những sản phẩm của công ty hiện nay chỉ có thể đáp ứng nhu cầu của các đơn vị sản xuất giầy và quốc phòng là chủ yếu. Điều này giải thích tại sao các đơn vị may mặc không nằm trong danh mục khách hàng của công ty. Các đơn vị quốc phòng như cục quân khí, công ty 26, công ty 32 là những bạn hàng quen thuộc trong đó cục quân khí tiêu thụ với số lượng rất lớn. Còn công ty 26, công ty 32 thì tiêu thụ với số lượng ít hơn. Tuy nhiên so với nhu cầu vải bạt của các đơn vị quốc phòng mỗi năm trong nước trung bình là 5 triệu m thì với sản lượng tiêu thụ như vậy quả là ít. Nhu cầu sử dụng vải chéo, vải lọc đường của các công ty sản xuất bánh kẹo, rượu bia hàng năm vào khoảng 1,5 triệu m. Các bạn hàng thuộc thành phần này của công ty bao gồm các đơn vị ở khu vực phía Bắc là chủ yếu như: bánh kẹo Hải Hà, rượu bia Hà Nội, công ty mía đường Lam Sơn và một số cơ sở tư nhân khác. Sản lượng tiêu thụ loại mày hàng năm chiếm tỷ lệ nhỏ trong cơ cấu tổng sản lượng tiêu thụ: vải lọc trung bình chiếm 0,87%, vải chéo trung bình chiếm 0,9%; tức chiếm khoảng 7% thị phần cả nước. Như vậy thị trường vải này ở khu vực miền Bắc chưa được khai thác triệt để, thị trường miền Nam còn bỏ ngỏ chưa khai thác. Tóm lại, công ty đã đáp ứng được khá đa dạng nhu cầu của các bạn hàng, thị trường tiêu thụ phân bố khá rộng, song chưa đồng đều ở các vị trí địa lý và số lượng tiêu thụ. Dung lượng tiêu thụ còn nhỏ, chưa hình thành thị trường trọng điểm. Thị trường quốc tế rộng lớn và đầy tiềm năng, nhưng trong điều kiện hiện nay công ty chưa tiến hành hoạt động tiêu thụ sản phẩm ra nước ngoài. Những cố gắng và nỗ lực của công ty chuẩn bị để đưa sản phẩm ra tiêu thụ ở nước ngoài trong thời gian gần đây như xây dựng thành công hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001, triển khai xây dựng phòng thí nghiệm chất lượng cao, nâng cao ý thức, trình độ lao động và quản lý của công nhân, cán bộ công ty. Điều này cho thấy công ty đã có sự chuẩn bị toàn diện về mọi mặt cho bước tiến xa hơn này. 31 Với chính sách đa dạng hoá sản phẩm mà công ty đã áp dụng hiện nay đã đáp ứng được khá rộng nhu cầu sản xuất của các bạn hàng. Tuy nhiên số lượng tiêu thụ còn nhỏ và chưa hình thành thị trường trọng điểm. Thị trường quốc tế rộng lớn và đầy tiềm năng, tuy nhiên trong điều kiện hiện nay, công ty chưa tiến hành các hoạt động tiêu thụ ra nước ngoài mà mới chỉ dừng lại ở thị trường nội địa. Hoạt động xuất khẩu chủ yếu là các sản phẩm may ở khu liên doanh với nước bạn Singapore. Nhưng với sản phẩm thêu là sản phẩm mới của công ty đã gợi mở ra một tiềm năng xuất khẩu rất lớn trong vài năm tới. 4. Thực trạng công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty dệt 19/5 Hà Nội 4.1. Tình hình tiêu thụ theo khách hàng Khách hàng là một nhân tố quan trọng đối với bất cứ doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nào, chỉ khi nào có được khách hàng thì doanh nghiệp mới tiêu thụ được sản phẩm, từ đó mới thực hiện được mục tiêu kinh doanh của mình mà mục tiêu quan trọng nhất là lợi nhuận. Bảng số 11: Tình hình tiêu thụ vải theo khách hàng TT Khách hàng Năm 2003 Năm 2004 So với năm 2003 Sản lượng (m) Giá trị (tr.đ) Giá trị (tr.đ) Giá trị (tr.đ) % tăng or giảm Giá trị (tr.đ) 1 Cty Đăng Khoa Bags 2.656 38,292 2.787 41,299 5% 3 2 Cty Đường Sông Lam 2.812 40,544 3.006 44,558 7% 4 3 Cty 26 1.103 15,906 1.352 20,039 22% 4,1 4 Cty 32 2.786 40,169 2.857 42,342 2,5% 2,2 5 Cty Bình Tiên 1.620 23,363 1.862 27,601 15% 4,3 6 Cty CP Giầy Sài gòn 765.490 11.035,2 771.264 11.431,1 0,75% 396 7 Cty cao su Hà Nội 17.620 254,014 18.052 267,556 2,4% 13.5 8 Cty DOMOKO 47.623 686,523 49.260 730,092 3,4% 44 9 Cty Giầy An Lạc 273.562 3.943,96 281.560 4.173,06 2,9% 231 10 Cty Giầy Bình Định 86.550 1.247,69 89.212 1.322,23 3% 74 11 Cty Giầy Cần thơ 39.005 562,287 41.562 615,999 5,6% 54 12 Cty Giầy Chí Linh 82.263 185,886 84.256 248,776 2,4% 63 32 13 Cty Giầy Phước Bình 132.465 1.909,58 150.460 2.229,13 13,6% 320 14 Cty Giầy Thăng Long 16.569 238,855 15.626 231,596 - 6% -7,2 15 Cty May Thăng long 305.400 4.402,58 321.560 4.765,91 5,3% 364 16 Cty giầy Thái Bình 17.213 248,138 18.564 275,141 7,8% 27 17 Cục quân khí 316.620 4.564,32 325.689 4.827,10 2,8% 263 Nguồn: Phòng KH TT- Công ty dệt 19/5 Hà Nội Bảng số 12: Tình hình tiêu thụ sợi theo khách hàng TT Khách hàng Năm 2003 Năm 2004 So với năm 2003 Sản lượng (tấn) Giá trị (tỉ.đ) Sản lượng (tấn) Giá trị (tỉ.đ) % tăng or giảm Giá trị (tỉ.đ) 1 Cty Dệt MayHà Nội 270 9.7 287 11 6,3% 1,3 2 Cty Dệt Minh Khai 334 12 363 14 8,7% 2 3 Cty Dệt Trí Hường 110 4 94 3.6 15% 0,4 Nguồn: Phòng KH TT- Công ty dệt 19/5 Hà Nội Đối với công ty dệt 19/5 Hà Nội, một công ty đã có mặt từ lâu trên thương trường, cho đến nay đã tạo lập được nhiều khách hàng truyền thống như giầy Sài gòn, Giầy An lạc, Giầy Phước Bình, Giầy Cần thơ, Giầy Bình định, Giầy Chí linh… Đây là những khách hàng mua với số lượng rất lớn và thường xuyên, nhưng có thể thấy là các công ty này đều nằm ở khu vực phía Nam. Còn khách hàng ở khu vực phía Bắc như: Giầy Thượng Đình, Công ty Cao su Hà nội, Giầy Thái Bình….mua với số lượng không nhiều và cũng không thường xuyên. Có thể nói ở khu vực phía Bắc còn rất nhiều khách hàng tiềm năng mà công ty cần tạo được mối quan hệ lâu dài và dần biến họ thành những khách hàng truyền thống của mình. Mặt khác, nếu khu vực phía Bắc là nơi tiêu thụ sợi rất lớn của công ty như năm 2004: dệt may Hà nội 287 tấn tương đương với doanh thu là 11 tỷ đồng, dệt Minh khai 363 tấn tương đương với doanh thu là 14 tỷ đồng, Dệt Trí hường 94 tấn tương đương với doanh thu là 3,6 tỷ đồng…thì khu vực phía Nam là một thị trường rất mới và đầy tiềm năng đối với sản phẩm này. 33 Nhìn chung năm 2004 là năm phát triển đối với công ty dệt 19/5 Hà Nội, sản lượng tiêu thụ theo khách hàng hầu hết là tăng so với năm 2003. Đối với sản phẩm vải các loại thì khách hàng là tương đối nhiều như: Công ty cao su Hà nội 18.052m tương đương với 267,552 triệu đồng tăng 15% so với năm 2003 ( tăng 13,5 triệu ), Công ty DOMOKO 49.260m tương đương với 730,092 triệu đồng tăng 3,4% tức 44 triệu so với năm 2003, Giầy Bình Định 89.212m tương đương với doanh thu là 1.322,23 triệu tăng 3% tức 74 triệu so với năm 2003, Công ty giầy Cần thơ 41.562m tương đương với doanh thu là 615,990 triệu tăng 2,4% tức 63 triệu so với năm 2003… Đặc biệt đối với một số khách hàng lớn thì chỉ cần tăng một tỷ lệ phần trăm nhỏ cũng làm cho doanh thu tăng lên rất nhiều như: Giầy Phước Bình tăng 13,6% tương đương với 320 triệu đồng, May Thăng Long tăng 5,3% tương đương với 364 triệu đồng, Cục quân khí tăng 2,8% tương đương với 263 triệu đồng, Giầy An Lạc tăng 2,9% tương đương với 231 triệu đồng, Giầy Sài Gòn tăng 0,75% tương đương với 396 triệu đồng…so với năm 2003. Bên cạnh những kết quả đã đạt được thì năm 2004 một số khách hàng của công ty đã mua ít hơn hoặc chuyển sang tìm nhà cung ứng khác. Nguyên nhân chính là do họ mua với số lượng không nhiều như khách hàng truyền thống nên công ty ít quan tâm đến các chính sách bán hàng như giảm giá. Mặt khác một số khách hàng chưa biết nhiều đến sản phẩm của công ty do hình thức quảng cáo, giới thiệu sản phẩm chưa được quan tâm nên đã bỏ lỡ rất nhiều khách hàng. 4.2. Tình hình tiêu thụ theo mùa vụ Do sản phẩm của công ty là nguyên liệu cung ứng cho các ngành sản xuất khác, đặc biệt là vải và sợi là sản phẩm theo mùa vụ, mùa tiêu dùng chủ yếu là mùa đông và mùa xuân khi thời tiết đang rét. Bảng số 13: Tình hình tiêu thụ vải theo quý năm 2004 Quý Lượng sản phẩm sản xuất ( m ) Số lượng sp tiêu thụ năm 2004 ( m ) Tỷ lệ % thực hiện KH tiêu thụ Hệ số tiêu thụ hàng hoá KH TH KH TH 34 I 320.000 250.000 271.050 108,42% 0,78 0,85 II 350.000 270.000 290.800 107,7% 0,77 0,83 III 850.000 760.000 830.530 109,3% 0,89 0,98 IV 1.350.000 1.000.000 1.193.100 119,31% 0,74 0,88 Tổng 2.870.000 2.280.000 2.585.480 113,4% 0,79 0,90 Nguồn: Phòng KH TT- Công ty dệt 19/5 Hà Nội Bảng số 14: Tình hình tiêu thụ sợi theo quý năm 2004 Quý Lượng sản phẩm sản xuất ( tấn ) Số lượng sp tiêu thụ năm 2004 ( tấn ) Tỷ lệ % thực hiện KH tiêu thụ Hệ số tiêu thụ sản phẩm KH TH KH TH I 150 135 140 103,7% 0,90 0,93 II 155 140 150 107,1% 0,90 0,96 III 240 225 233 103,5% 0,94 0,97 IV 260 240 257 107,1% 0,92 0,98 Tổng 805 740 780 105,4% 0,92 0,97 Nguồn: Phòng KH TT- Công ty dệt 19/5 Hà Nội Nhìn chung tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty đều đạt được kế hoạch đã đề ra. Do những sản phẩm này có tính chất mùa vụ nên có thể nhận thấy là số lượng sản phẩm vải và sợi tiêu thụ trong hai quý đầu thường thấp hơn nhiều so với hai quý cuối. Đối với sản phẩm vải nếu hai quý đầu tiêu thụ là 271.050 và 290.800m thì hai quý sau là 830.530 và 1.193.100m, tăng gấp 3,6 lần so với hai quý đầu. Nếu trong hai quý đầu cho thấy bình quân 84% sản phẩm sản xuất ra đã tiêu thụ được và tăng 7,9% so với kế hoạch quý, thì trong hai quý cuối, đặc biệt là quý 4 số lượng vải tiêu thụ rất mạnh. Trong hai quý này số lượng sản phẩm sản xuất ra tiêu thụ được tới 93% và tăng 14% so với kế hoạch quý. Điều này có thể giải thích rằng khách hàng của công ty chủ yếu 35 là các công ty sản xuất giầy vải, do đó khi thời tiết thay đổi và chuyển dần sang mùa đông thì nhu cầu vải để may giầy của những khách hàng này là rất lớn và thường tập trung vào hai quý cuối. Có thể thấy số lượng tiêu thụ của quý 3 tăng 2,8 lần so với quý 2 và tăng 9,3% so với kế hoạch, sản lượng tiêu thụ của quý 4 tăng 1,4 lần so với quý 3 và tăng 19,3% so với kế hoạch. Bên cạnh việc tiêu thụ vải cho các công ty sản xuất giầy thì tình hình tiêu thụ sợi cũng có xu hướng tiêu thụ như vậy. Cũng do tính thời vụ nên số lượng sợi tiêu thụ cũng tăng mạnh vào hai quý cuối. Nếu hai quý đầu số lượng sợi tiêu thụ được là 140 và 150 tấn thì hai quý sau là 233 và 257 tấn, tăng 1,68 lần so với hai quý đầu. Số lượng sản phẩm sản xuất ra năm 2004 tiêu thụ được tới 97% và tăng 5,4% so với kế hoạch. Điều này có thể giải thích như sau: sản phẩm sợi của công ty chủ yếu là bán cho các công ty dệt, do đó nó cũng có tính thời vụ như công ty dệt 19/5 Hà Nội và nhu cầu của họ cũng tăng mạnh vào hai quý cuối. Có thể nhận thấy rất rõ là tính thời vụ của công ty dệt 19/5 Hà Nội trong vài năm gần đây đã thay đổi so với trước. Sở dĩ có sự thay đổi này là do thị trường của ngành giầy đang giảm sút, do đó ảnh hưởng đến tình hình tiêu thụ của công ty. Nếu như trước đây số lượng sản phẩm của công ty tiêu thụ mạnh vào quý 4 của năm và quý 1 của năm sau thì nay lại tiêu thụ mạnh và hai quý cuối của năm. Hy vọng rằng trong thời gian tới khi thị trường ngành giầy ổ định và phát triển thì nó còn tạo ra một thị trường tiêu thụ rộng lớn hơn nữa cho các công ty trong ngành dệt nói chung và công ty dệt 19/5 Hà Nội nói riêng. 5. Đánh giá thực trạng công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty 5.1. Những thành tựu đạt được Mặc dù trong thời gian qua công ty dệt 19/5 Hà Nội đã phải đối mặt với nhiều khó khăn do: sức ép của các đối thủ cạnh tranh, thị trường ngành giầy đang giảm sút, thời gian gia nhập vào WTO, AFTA đang đến gần… Song bằng sự nỗ lực không mệt mỏi của toàn thể cán bộ công nhân viên, công ty đã 36 đạt được những thành tựu đáng kể trong hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và hoạt động tiêu thụ sản phẩm nói riêng. + Doanh thu vượt kế hoạch đề ra 15%, tăng 25% so với cùng kì năm trước. + Đã mở rộng được thị trường tiêu thụ sợi, điển hình là hai khách hàng sợi mới như : Dệt may Thành Công Thái Bình và Dệt may Hà Nội. + Từng bước ổn định sản phẩm may, tay nghề lao động được nâng cao, thích ứng nhanh với các mã hàng mới, doanh thu không ngừng tăng và vượt 4% so với kế hoạch. + Mở rộng sản xuất cho ra đời phân xưởng thêu và đã đi vào ổn định tay nghề. + Bổ sung và chuyển đổi mặt hàng vải cho thị trường ngoài ngành giầy để bù đắp phần doanh thu thị trường giầy giảm sút. + Ổn định và tăng giá hàng bán, giá bán của vải và sợi tăng trung bình khoảng 6% đối với vải, sợi tăng 14% so với cùng kì và cân bằng với mức giá nguyên liệu bông tăng trong năm. + Ổn định và duy trì được các khách hàng truyền thống, họ luôn là khách hàng của công ty kể cả trong điều kiện khó khăn nhất của thị trường. Có thể nói công ty đạt được những kết quả đáng kể như vậy là do một số nguyên nhân sau: - Công ty không ngừng đầu tư, đổi mới máy móc thiết bị hiện đại, phù hợp với tình hình thực tế của mình, không ngừng đào tạo nâng cao tay nghề của công nhân từ đó tạo điều kiện nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm. - Công ty luôn chú trọng giữ vững uy tín, chất lượng sản phẩm, luôn cải tiến, hoàn thiện sản phẩm ngày càng phù hợp với nhu cầu thị trường. Từ đó đã mở rộng thị trường tiêu thụ trong và ngoài nước. 37 - Thực hiện đa dạng hoá sản phẩm, loại bỏ những sản phẩm đang ở giai đoạn cuối của chu kì sống và thay thế bằng những sản phẩm mà thị trường có nhu cầu. - Thực hiện tốt công tác nghiên cứu, tìm hiểu nhu cầu của thị trường, tìm hiểu rõ đối thủ cạnh tranh từ đó công ty đã đáp ứng được yêu cầu của khách hàng một cách tốt hơn. 5.2. Những hạn chế, tồn tại cần khắc phục Bên cạnh những kết quả đã đạt được, thì trong thời gian qua công ty vẫn gặp phải một số khó khăn trong công tác tiêu thụ sản phẩm. Nguyên nhân chính của nó là: Công ty chưa chú trọng vào công tác nghiên cứu và dự báo nhu cầu thị trường nên vẫn còn thiếu thông tin về khách hàng, về thị trường, về đối thủ cạnh tranh mà đây lại là những cơ sở quan trọng cho việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh. Trong điều kiện khoa học kĩ thuật phát triển như hiện nay, thông tin đã trở thành một tài nguyên quan trọng. Một doanh nghiệp mà không nắm bắt được chính xác, đầy đủ, kịp thời các thông tin về thị trường thì doanh nghiệp đó sẽ mất các cơ hội kinh doanh về tay các đối thủ của mình. Điều này đã từng xảy ra đối với công ty vào những năm 1990, khi đó sản phẩm của công ty vẫn làm từ nguyên liêu truyền thống là sợi bông trong khi nhu cầu về sản phẩm này không còn nữa. Do thông tin về thị trường còn hạn chế, công ty đã không nhận thấy được điều này nên đã chậm chân trong việc đổi mới sản phẩm và đã để cho các đối thủ khác xâm lấn vào thị trường của công ty. Có thể nói việc tổ chức bán hàng còn thụ động, mang nặng tư tưởng trông chờ khách hàng đến. Do chính sách phân phối của công ty chủ yếu là phân phối qua kênh trực tiếp, hoạt động giao dịch với khách hàng thường diễn ra tại công ty. Khách hàng tìm đến công ty nhiều hơn là công ty tìm đến khách hàng. Chính vì thế mà công ty khó tìm kiếm thêm được nhiều khách hàng mới, khai thác tốt được thị trường hiện tại, còn đối với những khách hàng 38 nhỏ, ở xa, mua số lượng ít thường ngại tới công ty do việc giao dịch mua bán, đi lại không thuận tiện. Mặt khác chính sách giá bán chưa được xác định rõ, giá bán chưa thể hiện được là một công cụ cạnh tranh quan trọng. Hiện nay công ty chưa xây dựng được một chính sách giá bán mà việc bán hàng dựa trên sự “ mặc cả ”, “ thuận mua, vừa bán ” là chủ yếu. Công ty chưa biết sử dụng hiệu quả công cụ giá bán để làm tăng sản lượng tiêu thụ từ đó tăng doanh thu và lợi nhuận như việc dùng giá để giữ khách hàng truyền thống. Ngoài ra do giá thành sản phẩm của công ty còn cao nên cũng làm giảm khả năng cạnh tranh về giá của công ty. Chất lượng sản phẩm chưa đồng đều, có nhiều khiếm khuyết như: khoảng cách sợi không đều, kích thước vải chưa đa dạng, màu sắc nhiều khi không đáp ứng được yêu cầu của khách hàng. Một hạn chế mà không thể không kể đến đó là sự thiếu hụt nhân sự cả về số lượng lẫn chất lượng. Đôi khi do sự thiếu hụt này mà nhiều lúc việc vận chuyển sản phẩm đến tay khách hàng bị nhầm lẫn gây tốn kém chi phí vận chuyển, thời gian và uy tín. Hy vọng rằng trong thời gian tới công ty dệt 19/5 Hà Nội không ngừng phát huy những mặt mạnh và hạn chế những điểm yếu để công ty ngày càng có chỗ đứng và khẳng định được vị trí của mình trên thương trường. 5.3. Nguyên nhân * Nguyên nhân khách quan Do công ty hoạt động trong tình trạng khó khăn chung của ngành dệt, trước sự cạnh tranh không cân sức với hàng nhập lậu, trốn thuế của các cơ sở tư nhân. Mặt khác nguyên liệu đầu vào của công ty là bông xơ lại phần lớn nhập từ nước ngoài do đó chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố như: thuế nhập khẩu, sự thay đổi của tỷ giá hối đoái, thông lệ quốc tế….Chính nguồn nguyên liệu cung cấp không ổn định về chủng loại, giá cả đã gây ra những biến động bất thường trong giá thành sản phẩm của công ty. 39 Sản phẩm của công ty lại là nguyên liệu đầu vào cho các ngành sản xuất khác nên tình hình sản xuất cũng như tiêu thụ phụ thuộc vào các ngành đó, điều này gây nên tình trạng bị động cho công ty. Khách hàng chủ yếu của công ty là những công ty chuyên sản xuất giầy vải, hiện nay thị trường ngành giầy đang giảm sút do đó đã ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động sản xuất và tiêu thụ của công ty dệt 19/5 Hà Nội. * Nguyên nhân chủ quan - Hệ thống dây chuyền sản xuất, máy móc thiết bị quá cũ kĩ và không đồng bộ, phần lớn là nhập từ những năm 60, 80 và do Trung Quốc sản xuất. Điều này dẫn đến việc tiêu hao nhiều nguyên liệu và chất lượng sản phẩm không ổn định. - Trình độ chuyên môn, tay nghề của công nhân còn thấp, cùng với máy móc lạc hậu đã ảnh hưởng đến năng suất và chất lượng của sản phẩm sản xuất ra. - Công tác thiết kế sản phẩm còn yếu, cán bộ kĩ thuật chưa đi sâu vào việc nghiên cứu, thiết kế ra những sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng, do đó chủng loại sản phẩm của công ty chưa thực sự phong phú, chưa có sức hút mạnh đối với khách hàng. - Sự quản lý, giám sát và ý thức tiết kiệm trong sản xuất còn chưa được quán triệt và gây ra nhiều lãng phí. Điều này góp phần làm tăng giá thành sản phẩm. - Công tác nghiên cứu và dự báo nhu cầu thị trường chưa được quan tâm, đầu tư thích đáng. Cụ thể là chưa có bộ phận marketing để đảm nhiệm công tác này. Mặt khác phòng kế hoạch thị trường hiện nay đang thiếu hụt nhân sự cả về số lượng lẫn chất lượng. - Công tác tiêu thụ sản phẩm mới chỉ dừng lại ở hình thức phân phối trực tiếp, chưa có các đại lý, cửa hàng giới thiệu sản phẩm ở các tỉnh, thành phố lớn. Đội ngũ bán hàng thiếu nghiêm trọng. 40 - Sự phối hợp giữa các bộ phận trong công ty để thực hiện công tác tiêu thụ còn thiếu đồng bộ, kịp thời. Các bộ phận chỉ chú tâm vào công việc riêng của mình mà thiếu sự phối hợp với các bộ phận khác như phòng kĩ thuật chậm cải tiến các loại sản phẩm theo yêu cầu của thị trường. - Tác phong công nghiệp, sự linh hoạt trong việc đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng chưa thể hiện đồng nhất giữa các bộ phận và thành viên của công ty dẫn đến giảm hiệu quả hoạt động. 41 CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TIÊU THỤ SẢN PHẨM CÔNG TY DỆT 19/5 HÀ NỘI I. Định hướng phát triển công ty dệt 19/5 Hà Nội trong thời gian tới 1. Định hướng phát triển đến năm 2010. Định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới là: + Tiếp tục ổn định và phát triển sản xuất tối đa sản phẩm dệt và sợi. + Tiếp tục ổn định sản phẩm may, thêu, phát huy hết công suất hiện có. + Nhập máy móc của Nhật, Hàn Quốc, EU; đẩy mạnh xúc tiến thị trường xuất khẩu. + Dự kiến doanh thu trong những năm tới là: Năm 2005 doanh thu đạt 105 tỷ Năm 2006 doanh thu đạt 120 tỷ Năm 2007 – 2010 doanh thu đạt từ 150- 300 tỷ + Năm 2010 số lao động dự kiến của công ty là 3000 người. + Dự kiến trong những năm tới thu nhập bình quân lao động từ 1,2 – 1,5 triệu đồng/ người/ tháng. + Xúc tiến hơn nữa hoạt động nghiên cứu thị trường để củng cố và mở rộng thị trường. + Xây dựng thương hiệu mạnh nhằm tăng uy tín và hình ảnh của công ty. + Tiến hành cổ phần hoá để huy động vốn từ bên ngoài, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. 2. Cơ hội Trong những năm qua nền kinh tế nước ta có sự phát triển với tốc độ cao và tương đối ổn định. Cùng với sự tăng trưởng kinh tế của đất nước thì ngành dệt cũng có mức tăng trưởng cao và sẽ tiếp tục tăng trong nhiều năm tới. Đây cũng chính là một điều thuận lợi, một cơ hội đối với công ty dệt 19/5 Hà Nội nói riêng và đối với ngành dệt may nói chung. Thời cơ là một trong những yếu tố khá quan trọng trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh cũng như trong việc ra các quyết định của ban lãnh 42 đạo. Điều quan trọng hơn cả là công ty cần đánh giá, nhận định được thời cơ và cơ hội kinh doanh mà thị trường và môi rường kinh doanh mang lại. Đối với công ty dệt 19/5 Hà Nội thì thời cơ kinh doanh hiện nay là khá rõ ràng, tuy nhiên công ty cần đánh giá đúng vai trò của các cơ hội, phân tích và lựa chọn cơ hội thích hợp nhất với mình để hoạch định chiến lược kinh doanh cho phù hợp. Có thể thấy được khá nhiều cơ hội kinh doanh mới đang mở ra không chỉ đối với các doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng mà cả với các doanh nghiệp cung cấp nguyên liệu cho các ngành khác. Hiện nay công ty dệt 19/5 Hà Nội đang đứng trước rất nhiều cơ hội:  Với chính sách mở cửa của nền kinh tế và khuyến khích tất cả các thành phần kinh tế tham gia vào quá trình sản xuất. Hiện nay các công ty ra đời ngày càng nhiều, thu hút được nhiều lao động làm cho thu nhập của người dân ngày càng cao, nó tạo ra sức mua sắm và tiêu dùng rất lớn; từ đó tạo động lực cho các công ty phát triển. Sản phẩm của công ty chủ yếu phục vụ cho các ngành sản xuất khác do đó khi các ngành sản xuất khác phát triển nó sẽ kéo theo cơ hội phát triển cho công ty.  Xu hướng toàn cầu hoá ngày càng rõ ràng hơn, cơ hội gia nhập vào AFTA, WTO đã mở ra thị trường khá rộng lớn và ngày càng phát huy được lợi thế của ngành dệt may nói chung, của công ty dệt 19/5 Hà Nội nói riêng. Thứ nhất, Với sự gia nhập này thị trường đầu ra của công ty sẽ được mở rộng, không chỉ còn là thị trường trong nước mà công ty có thể xâm nhập và các thị trường khác trên thế giới với mức thuế thấp, do đó sẽ tăng được khả năng cạnh trạnh của sản phẩm. Mặt khác, hiện nay có khả năng nhiều quốc gia phát triển đang chuyển từ việc sản xuất các mặt hàng dệt sang các mặt hàng khác có mức lợi thế so sánh cao hơn và họ thường thuê các nước đang phát triển gia công cho họ. Điều 43 này đã giúp các nước đang phát triển có cơ hội mở rộng sản xuất kinh doanh, mở rộng thị trường tiêu thụ. Với hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001, hệ thống quản lý chất lượng toàn diện TQM và các chứng nhận ISO 14000, SA 8000 sẽ là những tấm vé thông hành giúp doanh nghiệp cạnh tranh tốt hơn trên thị trường quốc tế. Thứ hai, Bên cạnh việc mở rộng thị trường đầu ra cho sản phẩm thì thị trường nguyên vật liệu cũng được mở rộng khi công ty ra nhập và AFTA, WTO. Sở dĩ có điều này là do nguyên vật liệu bông trong nước chỉ đáp ứng được 20% cho sản xuất, còn lại 80% bông xơ phải nhập từ nước ngoài. Khi thị trường đầu vào được mở rộng, lúc đó công ty sẽ có nhiều cơ hội để lựa chọn nhà cung ứng có giá rẻ nhưng vẫn đảm bảo được chất lượng. Chính vì vậy công ty càng có cơ hội để giảm giá thành và tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường. Thứ ba, Với sự phát triển không ngừng của cuộc cách mạng khoa học kĩ thuật công nghệ trên thế giới, hàng năm đã có không biết bao nhiêu máy móc thiết bị, dây chuyền sản xuất hiện đại ra đời để phục vụ cho sản xuất. Đây cũng chính là một cơ hội để công ty dệt 19/5 Hà Nội tiếp xúc với những máy móc thiết bị hiện đại và là cơ sở để công ty lựa chọn cho mình máy móc phù hợp nhất. Không những thế đây còn là một cơ hội để kêu gọi vốn đầu tư nước ngoài nhằm tận dụng được lợi thế về công nghệ hiện đại, trình độ quản lý, phong cách làm việc mới cũng như nâng cao được trình độ tay nghề của công nhân nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của mình.  Với chủ trương từ nay đến năm 2010 công ty sẽ tiến hành xong cổ phần hoá. Điều này sẽ tạo điều kiện để công ty nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của mình và cũng là điều kiện để công ty có thể tham gia vào thị trường chứng khoán. Đây là một hình thức huy động vốn phổ biến trong những năm tới. 3. Thách thức 44 Có thể nói việc gia nhập vào AFTA, WTO là một cơ hội đối với bất kì một doanh nghiệp nào không chỉ riêng đối với công ty dệt 19/5 Hà Nội. Nhưng đối với công ty đây cũng chính là một thách thức lớn nhất hiện nay do các bước đi vào là chưa đạt yêu cầu cả về con người và máy móc thiết bị. Hầu hết hệ thống máy móc thiết bị cũ kĩ, lạc hậu đang ở trong tình trạng trung bình tiên tiến. Cụ thể là dây chuyền sản xuất dệt là từ những năm 60, 80, còn máy sợi là hoàn toàn của Trung Quốc. Bên cạnh đó trình độ quản lý nói chung hầu hết là chưa đạt yêu cầu về chuyên môn, tay nghề, kĩ năng, kinh nghiệm… Trình độ lao động trực tiếp còn chưa đáp ứng được yêu cầu của sản xuất, lao động tay nghề cao thì quá ít, chính những điều này đã làm ảnh hưởng tới năng suất lao động và chất lượng của sản phẩm sản xuất ra là chưa đạt yêu cầu của thị trường. Từ đó làm giảm khả năng cạnh tranh của sản phẩm. Nguyên nhân chính của những vấn đề trên là thiếu vốn, vì thế để giải quyết được vấn đề trên thì phải giải quyết được vấn đề về vốn. Mặt khác giá cả nguyên vật liệu đầu vào tăng rất mạnh ( hầu hết tăng từ 10% đến 20% ), trong khi giá bán lại không tăng hoặc tăng rất chậm. Phần lớn nguyên vật liệu lại nhập từ nước ngoài do đó còn bị chịu ảnh hưởng rất lớn sự biến động của thị trường quốc tế. Ngoài ra sự thay đổi chính sách thuế của Nhà nước đối với đất đã làm cho tiền thuê đất của công ty tăng từ 200 triệu/ năm lên 1 tỷ/ năm ( tức tăng từ 4 cho đến 5 lần so với trước đây ). Tóm lại, với sự gia nhập vào AFTA, WTO cùng với những máy móc thiết bị lạc hậu, trình độ quản lý chưa đạt yêu cầu, giá cả nguyên vật liệu tăng mạnh, sự thay đổi chính sách của Nhà nước….đang là những thách thức đối với công ty hiện nay. Nhất là khi chúng ta thâm gia vào các tổ chức đó thì hàng hoá nước ngoài sẽ tự do tràn vào nước ta với mức thuế thấp hoặc không có thuế. Khi đó sản phẩm của công ty cạnh tranh trên thị trường trong nước đã khó chứ chưa nói đến thị trường ở nước ngoài. 45 II. Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tiêu thụ sản phẩm công ty dệt 19/5 Hà Nội 1. Nâng cao chất lượng sản phẩm 1.1. Nội dung biện pháp Qua quá trình tìm hiểu thực tiễn hoạt động của công ty dệt 19/5 Hà Nội, em thấy rằng chất lượng sản phẩm không ổn định, giá thành sản phẩm còn cao so với đối thủ cạnh tranh. Như vậy, đây là điều rất bất lợi với công ty. Để giải quyết được điều này, công ty cần thực hiện các biện pháp sau: Thứ nhất, Nên kết hợp giữa cải tiến máy móc thiết bị với đầu tư mua sắm máy móc thiết bị mới. Qua phân tích đánh giá năng lực thiết bị của công ty, ta thấy rằng hầu hết máy móc chính của công ty đã cũ kĩ, lạc hậu, phần lớn được sản xuất vào những năm 60, 80 mà chủ yếu là do Trung Quốc sản xuất. chính vì vậy công ty cần tiến hành phân loại máy móc thiết bị, kiểm tra đánh giá lại số lượng, chất lượng theo yêu cầu thực tế sử dụng. Từ việc phan loại đánh giá, kiểm tra đó công ty xác định được máy móc thiết bị nào còn tiếp tục sử dụng được, thiết bị nào cần phải thanh lý và thiết bị nào muốn sử dụng thì phải cải tiến. Bên cạnh đó công ty nên phát động phong trào phát huy sáng kiến, cải tiến kĩ thuật và có chế độ đãi ngộ thích hợp. Cuối cùng công ty phải đầu tư mua sắm máy móc thiết bị mới. Việc đầu tư mua sắm này cần căn cứ vào việc nghiên cứu và dự báo thị trường trên cơ sở chính sách sản phẩm mà công ty hoạch định. Máy móc thiết bị mua về không nhất thiết phải là hiện đại nhất mà cơ bản phải phù hợp về mặt kĩ thuật, kinh tế và khả năng tài chính của công ty. Thứ hai, Thực hiện triệt để tiết kiệm trong sản xuất kinh doanh. Việc giá thành sản phẩm của công ty còn cao không chỉ do máy móc, thiết bị lạc hậu mà còn do công ty sử dụng lãng phí nguyên vật liệu. Muốn vậy công ty cần phải nâng cao ý thức tiết kiệm của người lao động, cách tốt nhất là sử dụng khoán chi phí sản xuất hay thưởng trong sản xuất do tiết kiệm vật tư. Tuy 46 nhiên mức thưởng này không được vượt quá mức nguyên vật liệu tiết kiệm được. Thứ ba, Nâng cao tay nghề của người lao động. Người lao động có tay nghề cao sẽ sản xuất ra nhiều sản phẩm có chất lượng tốt với mức tiêu hao nguyên vật liệu thấp nhất. Công ty nên tổ chức các lớp tập huấn kĩ thuật để nâng cao tay nghề cho người lao động. Có thể thuê chuyên gia giỏi từ bên ngoài hướng dẫn cho một số người chủ chốt, sau đó những người này sẽ hướng dẫn lại cho những người khác. Các lớp tập huấn này nên diễn ra vào lúc tình hình công ty không bận rộn để duy trì sản xuất kinh doanh diễn ra bình thường. Bên cạnh đó công ty nên có chế độ đãi ngộ thích hợp với người lao động có tay nghề cao và tổ chức thường xuyên hội thi thợ giỏi nhằm phát động phong trào nâng cao tay nghề trong toàn doanh nghiệp. Thứ tư, Tăng cường công tác quản lý chất lượng. Quản lý chất lượng ở đây không chỉ đơn thuần là kiểm tra sản phẩm cuối cùng mà nó diễn ra trong tất cả các khâu của quá trình sản xuất. Xu hướng ngày nay là không cần đến kiểm tra chất lượng sản phẩm nữa mà biến dần quản lý chất lượng thành tự quản lý. Rõ ràng trong điều kiện cạnh tranh hiện nay, thực hiện quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO không chỉ giúp doanh nghiệp đảm bảo chất lượng cho sản phẩm mà nó còn là tấm giấy thông hành giúp doanh nghiệp thâm nhập vào thị trường khu vực và thế giới. 1.2. Lợi ích do thực hiện biện pháp đưa lại Hiện nay sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh đang có lợi thế về chất lượng, giá cả so với sản phẩm cảu công ty. Việc nâng cao chất lượng, hạ giá thành sẽ giúp công ty tăng cường sức cạnh tranh của sản phẩm, giành lại thị phần đã mất từ đó đẩy nhanh khối lưưọng sản phẩm tiêu thụ của công ty. 1.3. Điều kiện thực hiện - Phải có một số vốn nhất định để đổi mới cải tiến máy móc thiết bị, thực hiện quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 47 - Phải có kinh phí thường xuyên cho việc đào tạo nâng cao tay nghề của công nhân, đồng thời nâng cao ý thức của người lao động. 48 2. Tăng cường công tác nghiên cứu và dự báo nhu cầu thị trường 2.1. Nội dung biện pháp Qua xem xét cơ cấu tổ chức của công ty ta thấy công tác tiêu thụ sản phẩm là chức năng của phòng kế hoạch thị trường. Vì vậy theo em công ty nên thành lập một bộ phận marketing thuộc phòng kế hoạch thị trường và chuyên đảm nhận công tác nghiên cứu thị trường. Bộ phận này có các chức năng sau: - Xác định nhu cầu thị trường về sản phẩm của công ty - Phân tích các thông tin về đối thủ cạnh tranh trên thị trường như chính sách sản phẩm, chính sách giá cả… để có phản ứng kịp thời. - Xác định vị thế cạnh tranh của từng loại sản phẩm của công ty trên thương trường. - Cung cấp các thông tin cần thiết cho các bộ phận liên quan. - Dự báo nhu cầu thị trường trong thời gian tiếp theo Để cụ thể hoá các chức năng này công ty cần tiến hành các nội dung sau: + Xác định phương pháp nghiên cứu thị trường thích hợp với đặc điểm sản phẩm mà công ty sản xuất. Công ty nên kết hợp phương pháp nghiên cứu trực tiếp ( điều tra trực tiếp khác hàng ) và phương pháp nghiên cứu gián tiếp ( sử dụng những dữ liệu thứ cấp ). Có thể lấy ví dụ cho việc dự báo nhu cầu tiêu dùng sợi theo tháng năm 2005 ( giả sử nhu cầu tiêu thụ năm 2005 là 800 tấn ). 49 Bảng số 19: Dự báo nhu cầu tiêu thụ sợi theo tháng năm 2005 Đơn vị: tấn Tháng Nhu cầu thực Nhu cầu bq tháng Nhu cầu bq tháng giản đơn Chỉ số mùa vụ Dự báo nhu cầu năm 2005 Năm 2003 Năm 2004 1 45 48 46,5 63,75 0,729 48,627 2 48 50 49 63,75 0,769 51,242 3 50 51 50,5 63,75 0,792 52,810 4 55 58 56,5 63,75 0,886 59,085 5 57 60 58,5 63,75 0,918 61,176 6 58 60 59 63,75 0,925 61,699 7 62 65 63.5 63,75 0,996 66,405 8 70 73 71,5 63,75 1,122 74,771 9 70 73 71,5 63,75 1,122 74,771 10 75 78 76,5 63,75 1,200 80,000 11 75 77 76 63,75 1,192 79,477 12 85 87 86 63,75 1,349 89,935 Tổng 750 780 765 800 Nhu cầu bq tháng i năm 2005 = Nhu cầu thực tháng i năm 2004 + Nhu cầu thực tháng i năm 2004 2 Nhu cầu bq tháng giản đơn = Tổng nhu cầu bq tháng 12 Chỉ số mùa vụ = Nhu cầu bq tháng Nhu cầu bq tháng giản đơn Dự báo nhu cầu tháng i = 800* Chỉ số mùa vụ 50 năm 2005 12 + Công ty nên thường xuyên điều tra sự thoả mãn khách hàng và tổ chức các hội nghị khách hàng để lắng nghe ý kiến đóng góp của họ. Ngoài ra để có được thông tin phản hồi thường xuyên từ khách hàng công ty nên củng cố hơn nữa mối quan hệ với khách hàng. Mặt khác công ty nên thường xuyên tham gia hội chợ hàng công nghiệp để khuyếch trương sản phẩm và thu nhận thông tin từ thị trường. 2.2. Lợi ích do thực hiện biện pháp đưa lại + Qua công tác nghiên cứu thị trường, công ty sẽ biết chính xác sản phẩm của mình đang ở giai đoạn nào trong chu kì sống của nó để có những ứng phó kịp thời. + Nghiên cứu và dự báo thị trường một cách chín h xác sẽ giúp công ty xây dựng được kế hoạch sản xuất phù hợp, tránh lãng phí các nguồn lực, giảm hàng tồn kho…. Hiện nay với hàng tồn kho thì chi phí là khoảng 3 – 4% giá thành. Có thể tính khoản tiền tiết kiệm từ việc giảm chi phí lưu kho năm 2004 của sản phẩm sợi như sau: Tháng Tồn kho Dự trữ cần thiết Giá thành Tỷ lệ phí lưu kho Lượng chi phí tiết kiệm được 1 2000 1500 38.461 3% 576.915 2 2200 1200 38.461 3% 1.153.830 3 2050 1500 38.461 3% 749.990 4 1900 1000 38.461 3% 1.038.447 5 1500 800 38.461 3% 807.681 6 1800 700 38.461 3% 1.269.213 7 1900 800 38.461 3% 1.269.213 8 2300 1500 38.461 3% 923.064 9 2500 1600 38.461 3% 1.038.447 10 2000 1500 38.461 3% 576.915 11 1850 1500 38.461 3% 403.841 12 2000 1500 38.461 3% 576.915 51 Tổng 24000 15000 10.384.470 Lượng chi phí tiết kiệm nhờ giảm hàng tồn kho = {Tồn kho - Dự trữ cần thiết }x giá thành đơn vị x tỷ lệ chi phí lưu kho. - đối với sản phẩm sợi là: ( 24.000 – 15.000 ) x 38.461 x 3% = 10,38 tr.đ. Vậy công ty đã tiết kiệm được một khoản chi phí là 10,38 trđ chỉ riêng đối với sản phẩm sợi. 2.3. Điều kiện thực hiện + Thành lập một bộ phận marketing thuộc phòng kế hoạch thị trường và chuyên đảm nhận công tác nghiên cứu thị trường. + Có kinh phí cho công tác nghiên cứu và dự báo nhu cầu thị trường. 3. Lập kế hoạch tiêu thụ gắn với thị trường 3.1. Nội dung biện pháp Căn cứ vào tình hình kết quả tiêu thụ sản phẩm năm trước để biết ứng với mỗi mặt hàng thì số lượng tiêu thụ và doanh thu đạt được là bao nhiêu. Căn cứ vào kết quả dự báo nhu cầu thị trường để biết được nhu cầu của thời gian tới là bao nhiêu. Ngoài ra còn phải căn cứ vào khả năng sản xuất của công ty xem có đáp ứng được yêu cầu của sản xuất hay không. Từ đó cân đối giữa nhu cầu và khả năng để lập kế hoạch tiêu thụ cũng như kế hoạch sản xuất cho đúng. Bên cạnh những kế hoạch dài hạn công ty cần phải tiến hành chi tiết các kế hoạch ngắn hạn để chủ động trong sản xuất. Kế hoạch ngắn hạn thường là kế hoạch năm và trong kế hoạch năm phải chi tiết từng tháng. 52 Bảng số 20: Kế hoạch tiêu thụ năm 2005 Đơn vị:tỷ đồng Tháng Tổng Sợi Vải sản xuất May, thêu Khác KD Tổng hợp Mai động Hà Nam Cộng 1 6.7 2 1.5 1.5 1 0.2 0.5 2 6.8 2 1.5 1.5 1 0.3 0.5 3 7.3 2 1.5 1.5 1.5 0.3 0.5 4 7.8 2.5 1.5 1.5 1.5 0.3 0.5 5 7.8 2.5 1.5 1.5 1.5 0.3 0.5 6 7.8 2.5 1.5 1.5 1.5 0.3 0.5 7 13.8 2.5 2.5 2 4.5 1.5 0.3 0.5 8 14.6 3 2.5 2 4.5 1.5 0.6 0.5 9 18.35 4 3 2 5 1.5 0.6 2.25 10 18.35 4 3 2 5 1.5 0.6 2.25 11 17.35 3 3 2 5 1.5 0.6 2.25 12 15.35 3 2 2 4 1.5 0.6 2.25 Cả năm 105.00 33 25 12 37 5.0 5.0 13.0 3.2. Lợi ích do thực hiện biện pháp đưa lại Lập kế hoạch tiêu thụ gắn với thị trường là cơ sở để lập kế hoạch sản xuất phù hợp với yêu cầu của khách hàng. bởi nếu lập kế hoạch tiêu thụ mà không gắn với thị trường thì dẫn đến việc sản xuất quá nhiều hoặc sản xuất quá ít. Điều này cũng sẽ dẫn tới việc một làm cho chi phí lưu kho tăng hoặc không đủ để cung cấp cho khách hàng. 3.3. Điều kiện thực hiện + Kết quả dự báo nhu cầu tiêu thụ phải chính xác + Đội ngũ cán bộ lập kế hoạch phải có trình độ và kinh nghiệm 53 4. Hoàn thiện chính sách sản phẩm 4.1. Nội dung biện pháp 4.1.1. Ứng dụng mô hình ma trận B.C.G để xác định vị trí các sản phẩm. Để xác định vị rí sản phẩm một cách chính xác thì phải dựa vào một số căn cứ sau: - Sản phẩm đang ở giai đoạn nào trong chu kỳ sống của nó - Tình hình tiêu thu trên thị trường - Khả năng sinh lời của sản phẩm - Đánh giá của khách hàng về sản phẩm - So sánh với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh - Máy móc, thiết bị chế tạo ra sản phẩm Sau khi xác định được các yếu tố trên, công ty có thể xác định được vị trí của sản phẩm thông qua mô hình ma trận B.C.G như sau: Khả quan - Khả năng sinh lời lớn - Có nhiều triển vọng - Rủi ro trung bình Nghi vấn - Khả năng sinh lời không cao - Nhu cầu vốn lớn - Rủi ro lớn Sinh lời - Sinh lời cao - Không có nhu cầu vốn lớn - Rủi ro ít - Triển vọng ít vì gần giai đoạn bão hoà Báo động - Sinh lời kém, thậm chí lỗ - Nhu cầu vốn ít - Rủi ro trung bình - Không có triển vọng phát triển 54 Sơ đồ ma trận B.C.G áp dụng cho sản phẩm vải của công ty dệt 19/5 Hà Nội. Khả quan - Vải tẩy nhuộm - Vải phin Nghi vấn - Vải bạt 10 Sinh lời - Vải bạt 3 - Vải bạt 8 Báo động - Vải lọc - Vải chéo - Vải bạt 2  Đối với các sản phẩm ở ô khả quan: đây là sản phẩm có thế mạnh vì thế công ty tiếp tục áp dụng chiến lược thâm nhập thị trường, phát triển thị trường.  Đối với sản phẩm ở ô sinh lời: đây là những sản phẩm có vị trí thống lĩnh nhưng trên thị trường tăng trưởng chậm, các sản phẩm đang bị già đi nhưng tạo ra nhiều nguồn lực.. Công ty cũng nên áp dụng chiến lược thâm nhập thị trường, phát triển thị trường.  Đối với sản phẩm ở ô nghi vấn: đây là những sản phẩm có tốc độ tăng trưởng mạnh nhưng thị phần còn khá nhỏ. Vị trí của nó không cho phép tạo nên nhiều nguồn lực mà đòi hỏi nguồn lực tài chính bổ xung. Công ty phải có sự xem xét vì nếu giữ lại phải tiếp tục đầu tư vốn để trở thành ô khả quan. Chiến lược áp dụng là từ bỏ hoặc phân đoạn thị trường hoặc duy trì tình trạng có thể tòn tại.  Đối với sản phẩm ở ô báo động: tốc độ tăng trưởng của sản phẩm là rất chậm, thậm chí không tăng, không có vị trí trên thị trường mặc dù cân đối về nguồn lực. Chiến lược áp dụng là cắt giảm chi phí hoặc loại bỏ sản phẩm này ra khỏi danh mục sản phẩm của công ty. 4.1.2. Hoàn thiện cơ cấu sản phẩm theo hướng chuyên môn hoá kết hợp với đa dạng hoá. 55 Việc lựa chọn sản phẩm nào để đưa vào sản xuất chuyên môn hoá và sản phẩm nào cần loại bỏ ra khỏi danh mục cần phải căn cứ vào ma trận trên. Do đó công ty nên chọn sản phẩm sau để sản xuất chuyên môn hoá: vải tẩy nhuộm, vải phin. Vì đây là những sản phẩm rất có ưu thế của công ty. Ngoài ra công ty cần phải kết hợp với đa dạng hoá các sản phẩm như: vải bạt 3, 8, 10. Việc tiến hành đa dạng hoá có thể tiến hành theo các hướng sau: - Đa dạng hoá sản phẩm theo chiều sâu: bằng cách nâng cao chất lượng sản phẩm, thay đổi kiểu dáng, mẫu mã, kích thước… - Đa dạng hoá theo chiều rộng: thêm những sản phẩm mới vào danh mục sản phẩm của công ty. 4.2. Lợi ích do thực hiện biện pháp đưa lại Việc hoàn thiện chính sách sản phẩm theo các giải pháp nêu trên là xác định vị trí các sản phẩm, kết hợp chuyên môn hoá và đa dạng hoá sản phẩm, loại bỏ những sản phẩm đang trong giai đoạn suy thoái và phát triển sản phẩm mới có thế mạnh sẽ giúp công ty chiếm lĩnh được thị trường và giảm rủi ro kinh doanh. 4.3. Điều kiện thực hiện + Công tác nghiên cứu và dự báo thị trường phải được tiến hành thật tốt để có được những thông tin cần thiết. + Phải có đội ngũ nhân viên kĩ thuật có trình độ và kinh nghiệm để có thể tạo ra những sản phẩm theo yêu cầu của bộ phận nghiên cứu thị trường. 5. Hoàn thiện mạng lưới tiêu thụ sản phẩm 5.1. Nội dung biện pháp Do đặc điểm sản phẩm của công ty chủ yếu là nguyên liệu cho các ngành công nghiệp khác nên việc tiêu thụ sản phẩm phụ thuộc trực tiếp vào tình hình sản xuất kinh doanh của khách hàng. Vì vậy, phương thức bàn hàng chủ yếu công ty là qua kênh tiêu thụ trực tiếp. Trong môi trường cạnh tranh quyết liệt như hiện nay, việc đưa sản phẩm tới tận tay khách hàng một cách nhanh nhất, kịp thời nhất, thuận tiện và hiệu quả nhất là một yêu cầu rất quan trọng. Để 56 đáp ứng được yêu cầu đó thì việc không ngừng phát triển và hoàn thiện mạng lưới tiêu thụ sản phẩm là nhiệm vụ cần thiết và cấp bách hiện nay đối với công ty. Hiện tại, công ty có hai khu vực thị trường chính là khu vực phía Bắc và khu vực phía Nam. Tuỳ theo đặc điểm của từng khu vực thị trường mà công ty có thể thiết lập mạng lưới ttiêu thụ cho phù hợp. Khu vực phía Bắc có số lượng khách không nhiều nhưng chủ yếu là các bạn hàng truyền thống và phân bố gần công ty. Vì vậy đối với khu vực phía Bắc, công ty không cần thiết phải thiết lập bất bì khâu trung gian phân phối nào. Tuy nhiên, điều quan trọng là công ty phải chủ động hơn trong mối quan hệ với khách hàng. Còn đối với khu vực phía Nam, do khoảng cách địa lí tương đối xa cho nên bên cạnh việc áp dụng kênh phân phối trực tiếp, công ty nên thiết lập thêm kênh phân phối gián tiếp để đáp ứng kịp thời cho nhu cầu của khách hàng. Tuy nhiên, việc công ty xác định giá bán cho các trung gian phân phối phải vừa đảm bảo cho các trung gian này bán được hàng, thu được lợi nhuận nhưng cũng giúp cho bản thân doanh nghiệp mở rộng và chiếm lĩnh được khu vực thị trường phía Nam. 5.2. Lợi ích do thực hiện biện pháp đưa lại Hiện nay, việc tiêu thụ sản phẩm của công ty được tiến hành chủ yếu qua kênh trực tiếp. Bên cạnh việc phát triển và hoàn thiện kênh trực tiếp thì việc phát triển và hoàn thiện kênh gián tiếp sẽ giúp công ty tiếp cận được với các khách hàng nhỏ lẻ từ đó đẩy mạnh khối lượng sản phẩm bán ra. 5.3. Điều kiện thực hiện - Công ty cần tiến hành nghiên cứu và xác định rõ ưu, nhược điểm của từng kênh phân phối hiện nay của công ty để từ đó có các biện pháp thích hợp. - Xác định rõ các thị trường tiềm năng mà công ty cần khai phá. - Lựa chọn được các trung gian phân phối phù hợp với yêu cầu của công ty. 6. Những kiến nghị với nhà nước 57 Là ngành kinh tế có vị trí quan trọng trong nề kinh tế quốc dân và thu hút nhiều lao động, tuy nhiên hiện nay ngành dệt – may Việt Nam đang phải đối đầu với một cuộc cạnh tranh gay gắt, khốc liệt không chỉ trong nước mà cả ở ngoài nước. Để có thể tồn tại và phát triển trong cuộc cạnh tranh gay gắt, khốc liệt này ngoài sự nỗ lực của chính ngành dệt – may Việt Nam thì sự hỗ trợ của nhà nước là vô cùng cần thiết và quan trọng. Sau đây là một số kiến nghị đối với nhà nước để khuyến khích cho ngành dệt – may phát triển. 6.1. Giảm thuế Hiện nay nguyên liệu sản xuất cho các doanh nghiệp dệt – may nói chung và công ty dệt 19/5 Hà Nội nói riêng chủ yếu vẫn phải nhập từ nước ngoài. Trong khi đó thuế nhập khẩu các nguyên liệu này vẫn còn cao, cộng thêm với thuế VAT 10%. Mặt khác, thuế thu nhập đối với các doanh nghiệp nhà nước như công ty là 32%, còn đối với các doanh nghiệp nước ngoài tại Việt Nam là 25%. Như vậy, vô hình chung là kéo theo giá bán sản phẩm của ngành dệt may sẽ cao và do các doanh nghiệp nước ngoài phải chịu thuế thu nhập là 25% mà họ có thể cắt giảm giá bán để cạnh tranh trực tiếp với các doanh nghiệp trong ngành bằng giá. Vì vậy, xin được kiến nghị với nhà nước: - Giảm thuế VAT của ngành dệt – may xuống còn 5% - Giảm thuế thu nhập doanh nghiệp xuống còn 25% bằng thuế thu nhập của các doanh nghiệp nước ngoài hoạt động tại Việt Nam 6.2. Chính sách khuyến khích cho xuất khẩu Nhà nước cần có các biện pháp hỗ trợ các doanh nghiệp mở rộng thị trường ra nước ngoài như: - Cung cấp những thông tin về thị trường cho các doanh nghiệp, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp tìm kiếm thị trường và lựa chọn đối tác kinh doanh. - Tiếp tục cải cách, đổi mới các thủ tục của ngành hải quan nhất là tệ hành chính giấy tờ để giảm thời gian hàng hoá nằm lâu ở của khẩu, giảm chi phí kinh doanh cho doanh nghiệp. - Đẩy nhanh tiến độ gia nhập vào AFTA, WTO để mở rộng thị trường xuất khẩu. 6.3. Đầu tư thoả đáng cho ngành dệt – may 58 Hiện nay, sản phẩm của ngành dệt - may Việt Nam sản xuất ra còn có chất lượng chưa ổn định, giá thành sản phẩm còn cao. Điều này sẽ là một bất lợi rất lớn cho ngành không chỉ cạnh tranh trên thị trường ngoài nước mà ngay cả ở thị trường trong nước nhất là khi thời gian nước ta gia nhập vào AFTA, WTO đã đến gần. Nguyên nhân chủ yếu của tình trạng này là do máy móc thiết bị lạc hậu. Vì vậy nhà nước cần tăng cường vốn đầu tư cho ngành dệt – may đổi mới máy móc công nghệ như cho vay vốn dài hạn với lãi suất ưu đãi, tạo điều kiện cho các công ty cho thuê tài chính… KẾT LUẬN Công ty dệt 19/5 Hà Nội hoạt động trong bối cảnh thị trường đang diễn ra sự cạnh tranh khốc liệt, các sản phẩm cung ứng trên thị trường ngày càng nhiều. Nhất là khi nền kinh tế nước ta đã chuyển sang cơ chế thị trường, lúc đó không chỉ phải cạnh tranh với các công ty trong nước mà sự có mặt của các công ty nước ngoài vào Việt Nam đã làm cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty gặp không ít khó khăn. Đứng trước tình hình đó, nhờ có năng động, sáng tạo, đổi mới tư duy kịp thời, dám nghĩ, dám làm, tập thể cán bộ công nhân viên có một tinh thần của dệt 19/5: bền bỉ, chịu khó, không sợ khó khăn…Công ty đã đứng vững và ngày càng phát triển, bước đầu giành được thắng lợi, tạo được nhiều công ăn việc làm cho người lao động, nâng cao đời sống cán bộ công nhân viên. Công ty đã góp phần vào sự phát triển chung của nền kinh tế và thực hiện công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước.Trong những thành công đó có sự đóng góp không nhỏ do hiệu quả của công tác tiêu thụ mang lại. Với việc đổi mới trang thiết bị, nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng cường công tác nghiên cứu thị trường, hoàn thiện chiến lược sản phẩm, hoàn thiện mạng lưới tiêu thụ sản phẩm đã giúp cho công ty có được chỗ đứng trên thị trường. . 59 60 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Marketting căn bản, Philip Kotler – NXB Thống kê năm 1995. 2. Giáo trình Quản trị marketing PGS .TS Trần Minh Đạo chủ biên- NXB Thống kê năm 1999. 3. Giáo trình Marketing công nghiệp – NXB thống kê. 4. Giáo trình Quản trị doanh nghiệp – NXB Thống kê năm 2000. 5. Giáo trình Phân tích hoạt động kinh doanh – NXB Thống kê năm 2001. 6. Giáo trình Quản trị hoạt động thương mại của doanh nghiệp công nghiệp – NXB Giáo dục năm 1996 7. Giáo trình Quản trị sản xuất và tác nghiệp – NXB Thống kê năm 2002. 8. Tạp chí Dệt – May các số năm 2004. 9. Thời báo kinh tế Việt Nam các số năm 2003, 2004. 10. Luận văn các khoá 41, 42 11. Số liệu thực tế ở công ty dệt 19/5 Hà Nội. 61 PHỤ LỤC Công ty dệt 19/5 Hà Nội PHIẾU ĐIỀU TRA THOẢ MÃN KHÁCH HÀNG *********** Công ty dệt 19/5 Hà Nội xin chân thành cảm ơn sự cộng tác kh của quý công ty trong thời gian qua. Để ngày càng nâng cao chất lượng sản phẩm, thoả mãn yêu cầu của khách hàng và nâng cao uy tín của công ty, chúng tôi kính mong quý công ty góp ý để sản phẩm của công ty dệt 19/5 Hà Nội ngày càng tốt hơn thông qua các câu hỏi dưới đây. Trước hết xin quý công ty cho chúng tôi biết: - Tên của quý công ty: - Địa chỉ: - Số lượng đã mua theo biểu sau: STT Mặt hàng đã mua Số lượng đã mua trong năm 1 … … 2 … … 3 … … 4 … … … … … Câu hỏi 1: Quý công ty có hài lòng về sản phẩm của chúng tôi hay không? ( 0: nếu quý khách hoàn toàn không hài lòng, 10: nếu quý khách thấy rất hài lòng ) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 62 Câu hỏi 2: Trong số các tiêu chí dưới đây, hãy đánh dấu X vào 3 tiêu chí mà quý khách quan tâm nhất khi lựa chọn mua sản phẩm ? - Chất lượng - Giá cả - Mẫu mã - Dịch vụ - Phương thức thanh toán Câu hỏi 3: Quý khách biết đến sản phẩm của chúng tôi qua hình thức nào sau đây: - Quảng cáo - Truyền miệng - Các hình thức khác………………………………………….. Câu hỏi 4: Quý khách đánh giá như thế nào về chất lượng của sản phẩm của chúng tôi ? - Không tốt - Trung bình - Tốt - Rất tốt - Ý kiến khác…………………………………………… Câu hỏi 5: Quý khách có đánh giá như thế nào về mẫu mã và chủng loại sản phẩm của chúng tôi. - Không đa dạng - Đa dạng - Rất đa dạng - Ý kiến khác………………………………………………….. 63 Câu hỏi 6: Về dịch vụ giao hàng của chúng tôi, quý khách có nhận xét gì ? - Chậm - Đúng thời gian - Nhanh - Nhận xét khác……………………………………………… Câu hỏi 7: Quý khách có giới thiệu sản phẩm của chúng tôi với những bạn hàng khác hay không ? - Có - Không Xin chân thành cảm ơn Đại diện công ty dệt 19/5 Hà Nội