Luận văn Hoàn thiện tổ chức lao động của phân xưởng Kho Bến 3

Tiến hành tính toán số lượng CNV một cách hợp lý phù hợp với điều kiện sản xuất của đơn vị và theo thiết kế đề tài số lao động dôi ra so với thực tế là 26 người, song tác giả đã bố trí họ vào tổ đóng than tổ ong. Sắp xếp tổ chức lao động một cách khoa học, hợp lý với mục đích nâng cao trình độ chuyên môn công nhân viên, cán bộ quản lý giúp họ tự tin, an tâm hơn trong quá trình thực hiện công việc của mình. Tiến hành tổ chức ca làm việc theo chế độ, sắp xếp thời gian làm việc và nghỉ ngơi một cách khoa học, đảm bảo sức khoẻ cho người lao động.

pdf147 trang | Chia sẻ: lylyngoc | Ngày: 19/11/2013 | Lượt xem: 1788 | Lượt tải: 1download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Luận văn Hoàn thiện tổ chức lao động của phân xưởng Kho Bến 3, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
90.929.921.178 -106.859.829.889 2 Cuối kỳ 229.758.879.486 315.666.337.873 -85.907.458.687 Sau khi đã sử dụng nguồn vốn vay công ty vẫn thiếu để trang trải cho tài sản nên bắt buộc Công ty phải đi chiếm dụng vốn. Xét bảng cân đối lý thuyết thứ ba. BNV = ANV [I(1), II] = ATS[I, II, IV, V(2,3), ] + BTS (I, II, III) = ATS[III,V(1,4,5)] + BTS(IV) - ANV(I2  8 )III. Bảng cân đối III Bảng 2 -28 ĐVT: đồng Stt Diễn giải Vế trái Vế phải Chênh lệch 1 Đầu năm -106.859.829.889 -106.859.829.889 0 2 Cuối kỳ -85.907.458.687 -85.907.458.687 0 Vậy số vốn mà Công ty thực đi chiếm dụng vào thời điểm đầu năm là -106.859.829.889, cuối kỳ là -85.907.458.687, chứng tỏ mức độ đảm bảo nguồn vốn chưa cao, còn bị động. Ngoài ra để đánh giá khả năng tự đảm bảo tài chính của Công ty có thể sử dụng các chỉ tiêu sau: Tỷ suất nợ = Nợ phải trả (ANV) x 100% Tổng nguồn vốn Tỷ suất nợ tài trợ = Vốn chủ sở hữu x 100% Tổng nguồn vốn Từ số liệu đã có, qua tính toán được tập hợp trong bảng. Bảng đánh giá khái quát tình hình tài chính Công ty Tuyển than Cửa Ông Bảng 2 - 29 Stt Chỉ tiêu ĐVT Đầu năm Cuối năm 1 Nợ phải trả đồng 197.230.920.708 214.450.225.498 2 Vốn chủ sở hữu đồng 117.329.791.497 130.523.281.309 3 Tổng nguồn vốn đồng 314.560.712.205 344.972.506.807 4 Tỷ suất nợ % 62,7 62,2 5 Tỷ suất tự tài trợ 5 37,3 37,8 Qua đó nhận thấy khả năng tự đảm bảo tài chính của công ty là không cao, vì tài sản chủ yếu được đầu tư từ vay, nợ chiếm dụng. 2.6.4. Phân tích tình hình thanh toán và khả năng thanh toán của Công ty. 2.6.4.1. Phân tích tình hình thanh toán. Trong kinh doanh các khoản phải thu và các khoản phải trả cần có một khoảng thời gian nhất định mới thanh toán được. Thời gian này dài hay ngắn tuỳ thuộc vào chế độ quy định và phương pháp thanh toán áp dụng, phụ thuộc vào mối quan hệ và sự thoả thuận giữa các đơn vị kinh doanh. Tình hình thanh toán của Công ty được thể hiện qua bảng 2 - 30 Qua bảng 2 -30 cho thấy. Các khoản phải thu ở thời điểm cuối năm tăng 5.740.298.965 đồng so với thời điểm đầu năm tức là Công ty đã bị chiếm dụng vốn nhiều, khả năng thu nợ của Công ty chưa tốt vì Công ty đã trả trước cho người bán tăng 1,123,194,940 đồng so với đầu năm, khoản thuế giá trị gia tăng được khấu trừ tăng so với đầu năm là 689.202.480 đồng, các khoản phải thu nội bộ giảm 146.695.450 đồng. Bảng tình hình thanh toán của công ty Bảng 2 -30 ĐVT: đồng Stt Chỉ tiêu Đầu năn Cuối kỳ Chênh lệch Các khoản phải thu 22.971.948.508 28.712.247.473 5.740.298.965 1 Phải thu của khách hàng 19.464.046.654 18.955.383.244 -508.663.410 2 Phải trả trước cho người bán 105.916.488 1.229.111.428 1.123.194.940 3 Thuế GTGT được khấu trừ 1.118.598.719 1.807.801.199 689.202.480 4 Phải thu nội bộ 0 -146.695.450 -146.695.450 5 Các khoản phải thu khác 2.283.386.647 6.866.647.052 4.583.260.405 Các khoản phải trả 197.230.920.708 214.450.225.498 17.219.304.790 I Nợ ngắn hạn 172.390.620.916 168.242.802.394 -4.147.818.522 1 Vay ngắn hạn 41.900.000.000 53.800.000.000 11.900.000.000 2 Nợ dài hạn đến hạn trả 18.379.834.060 18.379.834.060 3 Phải trả cho người bán 103.668.516.205 60.286.402.099 -43.832.114.106 4 Người mua trả tiền trước 14.050.998 301.682.929 287.631.931 5 Thuế, các khoản phải nộp 2.703.368.725 4.994.270.238 2.290.901.513 6 Phải trả CNV 17.899.201.564 25.828.300.062 7.929.098.498 7 Phải trả các đơn vị nội bộ 2.321.819.308 1.314.297.394 -1.007.521.914 8 Phải trả phải nội khác 3.883.664.116 3.338.015.612 -545..648.504 II Nợ dài hạn 24.840.299.792 45.435.597.877 20.595.298.085 1 Vay dài hạn 24.840.299.792 45.435.597.877 20.595.298.085 Các khoản phải trả ở thời điểm cuối năm của Công ty đã tăng so với đầu năm là 17.219.304.790 đồng chứng tỏ vốn mà Công ty đi chiếm dụng các đơn vị khác đã tăng lên và nếu so sánh với số vốn mà Công ty bị các đơn vị khác chiếm dụng thì Công ty bị các đơnvị khác chiếm dụng vốn nhiều hơn là đi chiếm dụng. Đây mới chỉ là những đánh giá sơ bộ tình hình tài chính của Công ty, để đánh giá chất lượng công tác tài chính ở thời điểm trước mắt và lâu dài thì phải tiến hành phân tích khả năng thanh toán của Công ty. 2.6.4.2. Khả năng thanh toán của Công ty được đánh giá thông qua việc phân tích các chỉ tiêu. Vốn luân chuyển (VLC) Vốn luân chuyển = Vốn lưu động - Nợ ngắn hạn (đồng). Đầu năm: VLC = 160.022.084.854 - 172.390.620.916 = -37.583.730.896 đồng. Vốn luân chuyển của Công ty về cuối kỳ không đủ để thanh toán các nợ ngắn hạn. Hệ số thanh toán ngăn hạn (KNH) KNH = Tài sản lưu động = ATS Nợ ngắn hạn ANV(I) Đầu năm: KNH = 160.022.084.854 = 0,928 172.390.620.916 Cuối kỳ: KNH = 130.659.071.498 = 0,777 168.242802.394 Khả năng thanh toán các khoản nợ của Công ty đầu năm tốt hơn cuối kỳ . Hệ số thanh toán tức thời (KTT) KTT = Tiền + Đầu tư ngắn hạn + Các khoản phải thu Nợ ngắn hạn Đầu năm: KTT = 335.051.480 + 0 + 22.971.948.508 = 0,135 172.390.620.916 Cuối kỳ: KTT = 1.244.109.900 + 0 + 28.712.247.473 = 0,178 168.242.802.394 Khả năng thanh toán các khoản của Công ty đang trog tình trạng căng thẳng, khó khăn trong việc trả nợ ngắn hạn. Hệ số quay vòng các khoản phải thu (KPT) KPT = Doanh thu thuần Số dư bình quân các khoản phải thu KPT = 1.801.682.000.000 = 69,72 22.971.948.508 + 28.712.247.473 2 Số ngày của doanh thu chưa thu (NPT) NPT = Các khoản phải thu bình quân x 360 ngày Tổng doanh thu NPT = 25.842.097.990 x 360 = 5 ngày 1.801.682.000.000 Qua tinh toán trên cho thấy tốc độ chuyển đổi các khoản phải thu của Công ty thành tiền mặt là 69,72 và số ngày của doanh thu chưa thu là 5 ngày, có thể chấp nhận được Hệ số quay vòng của hàng tồn kho (KHTK) KHTK = Giá vốn hàng bán Hàng tồn kho bình quân KHTK = 1.675.474.702.596 = 14,19 118.082.017.505 Thời gian luân chuyển hàng tồn kho (NHTK) NHTK = Hàng tồn kho binh quân x 360 ngày Giá vốn hàng bán NHTK = 118.082.017.505 x 360 = 25 ngày 1.675.474.702.596 Hàng tồn kho trong năm quay vòng 14 lần, mỗi vòng kết 25 ngày chứng tỏ sự luân chuyển vốn vào hàng tồn kho chưa có hiệu quả cao đồng nghĩa với việc thu hồi vốn chậm, giảm khả năng thanh toán về lượng tiền cũng như thời gian. 2.6.5. Phân tích hiệu quả sử dụng tài sản lưu động. Hiệu quả sử dụng vốn gắn liền với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Việc phân tích cho phép đánh giá chất lượng quản lý, sản xuất kinh doanh với chi phí bỏ ra là thấp nhất. 2.6.5.1. Phân tích chung. Sức sản xuất của vốn lưu động (Ssx) Ssx = Doanh thu thuần Vốn lưu động bình quân Ssx = 1.801.682.000.000 = 12,4 160.022.084.854 + 130.659.071.498 2 Như vậy với một đồng vốn lưu động bỏ ra trong năm tham gia vào sản xuất kinh doanh đã tạo ra được 12,4 đồng doanh thu thuần. Sức sinh lời của vốn lưu động (SSL) SSL = Lợi nhuận thuần Vốn lưu động bình quân SSL = 24.779.998.628 = 0,17 160.022.084.854 + 130.659.071.498 2 Như vậy sức sinh lợi của vốn lưu động cho biết cứ một đồng vốn lưu động luân chuyển trong kỳ tạo ra 0,17 đồng lợi nhuận thuần. 2.6.5.2. Phân tích tình hình luân chuyển vốn lưu động Số vòng luân chuyển của vốn lưu động trong kỳ (KLC) KLC = Doanh thu thuần (vòng/năm) Vốn lưu động bình quân (vßng/n¨m)4,12 2 498.071.659.130854.084.022.160 000.000.682.801.1 K LC   Thời gian của một vòng luân chuyển (TLC) TLC = Thời gian kỳ phân tích , ngày/ vòng. Số vòng quay trong kỳ của vốn lưu động TLC = 360 = 29 ngày/ vòng. 12,4 Như vậy trong kỳ phân tích vốn lưu động luân chuyển được 12,4 vòng thời gian của một vòng luân chuyển là 29 ngày. Hệ số đảm nhiệm (hệ số huy động) vốn lưu động: Kđn Kđn = Vốn lưu động bình quân Doanh thu tuần Kđn = 160.022.084.854 + 130.659.071.498 = 0,08 2 1.801.682.000.000 Để tạo ra một đồng doanh thu thuần Công ty đã phải huy động 0,08 đồng vốn lưu động. 2.6.6. Phân tích khả năng sinh lời của vốn kinh doanh. 2.6.6.1. Hệ số doanh lợi của vốn kinh doanh (DVKD) DVKD = Lợi nhuận trước thuế Vốn kinh doanh bình quân DVKD = 22.001.594.493 = 0,07 314.560.712.205 + 344.973.506.807 2 Cứ một đồng vốn sản xuất Công ty bỏ ra thu được 0,07 đồng lợi nhuận trước thuế. 2.6.6.2. Hệ số doanh lợi của doanh thu thuần (DDTT) DDTT = Lợi nhuận trước thuế Doanh thu thuần DDTT = 22.001.594.493 = 0,07 1.801.682.000.000 Kết luận chương 2 Qua phân tích tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Tuyển than Cửa Ông năm 2003 có thể đưa ra một số nhận đínhau: Công ty đã hoàn thành vượt mức kế hoạch sản xuất và tiêu thụ với tỷ lệ lớn, các chỉ tiêu chủ yếu đều tăng mạnh, đặc biệt là lợi nhuận và hạ giá thành sản phẩm. Sản phẩm đã đa dạng hoá, phong phú về chủng loại, chất lượng cao hơnnăm 2002, đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của thị trường. Do đó sản phẩm sản xuất ra đảm bảo tiêu thụ đúng kế hoạch, lượng than tồn kho giảm hơn so vơi snăm 2002. Năng suất lao động tăng, thu nhập bình quân CBCNV và đời sống khá đảm bảo, có sự dịch chuyển CNV sang trực tiếp sản xuất. Công ty đang đầu tư mở rộng ngành nghề kinh doanh, chủ yếu sản xuất vật liệu, dịch vụ... phục vụ sản xuất nhằm giảm các chi phí, tạo việc làm cho cán bộ công nhân viên. Không vi phạm chính sách của nhà nước về sử dụng vốn, tài nguyên, hoàn thành nghĩa vụ nộp thuế và các khoản nộp ngân sách. Một số mặt còn tồn tại, hạnchế: Tình hình tận dụng năng lực sản xuất của MMTB vẫn chưa cao. Mặc dù sản lượng tăng, nhưng trình độ tổ chức sản xuất còn bộc lộ nhiều điểm yếu, giờ ngừng MMTB còn cao. Đầu tư TSCĐ chưa được ưu tiên đầu tư cho các MMTB công tác chủ yếu, mặc dù MMTB này quá cũ, thiếu đồng bộ. Hệ thống kho bãi chứa than chưa đáp ứng được tiêu chuẩn hiện nay, cần phải có sự đầu tư hơn nữa. Chương 3 Hoàn thiện tổ chức lao động phân xưởng kho bến 3 - Công ty Tuyển than Cửa Ông 3.1. Căn cứ lựa chọn chuyên đề. 3.1.1. Sự cần thiết của chuyê đề. Cùng với sự đổi mới của Đảng và Nhà nước, nền kinh tế Việt Nam ngày càng phát triển mạnh mẽ. Để hoà nhập với sự đổi mới của đất nước, lãnh đạo ngành than nói chung, Công ty Tuyển than Cửa Ông nói riêng cần tìm ra hướng đi đúng đắn giúp các đơn vị, phân xưởng trong công ty là làm sao cho chi phí sản xuất luôn được tiết kiệm, không ngừng tăng năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm, đem lại lợi nhuận cao, khuyến khích sáng kiến cải tiến kỹ thuật, động viên toàn bộ công nhân viên nhiệt tình và có trách nhiệm với quá trình thực hiện công việc của mình. ở nước ta trong cơ chế thị trường, các doanh nghiệp nhà nước hay tư nhân hàng ngày luôn phải đối mặt với nhiều khó khăn và quy luật nghiệt ngã của thị trường. Để phù hợp với cơ chế thị trường, các doanh nghiệp cần phải sắp xếp lại, không ngừng đổi mới công nghệ và tổ chức quản lý tiên tiến nhằm đạt được hiệu quả cao trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Đặc biệt là vấn đề tổ chức lao động. Muốn tổ chức lao động tốt cần hội đủ 3 yếu tố là: lao động, tư liệu lao động và đối tượng lao động, trong đó lao động là yếu tố chủ đạo quyết định đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Đặc biệt trong điều kiện hiện nay, trình độ cơ giới hoá, tự động hoá của Việt Nam còn thấp, đặc biệt trong các doanh nghiệp sàng tuyển và chế biến, tiêu thụ than. Do đó lao động là yếu tố được các nhà quản lý doanh nghiệp nhà nước nói chung, ngành than nói riêng hiện nay chưa thật sự hợp lý do nhièu nguyên nhân: kết cấu lao động bất hợp lý mà lao động thì lại dư thừa dẫn đến việc không đảm bảo yêu cần sản xuất. Vì vậy, muốn đạt kết quả cao trong quá trình sản xuất cần phải sắp xếp tổ chức lao động sao cho hợp lý, tận dụng triệt để thời gian lao động có ích của công nhân viên nhằm nâng cao năng suất lao động. Đối với phân xưởng kho bến 3 là phân xưởng mới thành lập năm 2002, việc bố trí sắp xếp lao động của phân xưởng sao cho phù hợp với công việc nhằm nâng cao hiệu quả kinh tế cần sớm được tiến hành nghiên cứu. Vì phân xưởng mới được thành lập, kinh nghiệm còn ít, tổ chức lao động còn nhiều bất hợp lý. Đó cũng là những tồn tại của phân xưởng cần được khắc phục. Do đó tác giả đã chọn đề tài "Hoàn thiện tổ chức lao động của phân xưởng kho Bến 3 - Công ty Tuyển than Cửa Ông" Có ý nghĩa thiết thực góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của phân xưởng trong năm nay và những năm tới. 3.1.2. Mục đích, đối tượng, nhiệm vụ và phương pháp nghiên cứu. Mục đích của đề tài là bố trí, sắp xếp lao động sao cho phù hợp với công việc, tổ chức lại ca làm việc và chế độ đảo ca để đạt năng xuất lao động, giảm chi phí lao động trong giá thành sản phẩm đáp ứng nhu cầu duy trì năng lực thiết bị của dây chuyền công nghệ. Đối tượng nghiên cứu là quá trình tổ chức lao động của phân xưởng kho Bến 3 - Công ty Tuyển than Cửa Ông. Do vậy, nhiệm vụ của đề tài là tìm hiểu công tác tổ chức sản xuất, tổ chứch lao động phân xưởng kho Bến 3. Phân tích thực trạng về tình hình sả xuất và lao động, bố trí sắp xếp lại lao động phù hợp với trình độ chuyên môn và đặc điểm dây chuyền công nghệ. Phương pháp nghiên cứu được sử dụng là các phương pháp phân tích, so sánh, tính toán theo định mức lao động , định biên.... 3.2. Cơ sở lý luận của đề tài. 3.2.1. Những quan điểm kinh tế học hiện đại về tổ chức lao động. Theo kinh tế học hiện đại thì tổ chức lao động là các biện pháp tác động sao cho phát huy được tính sáng tạo, khả năng tiềm tàng trong mỗi con người. Từ đó cho năng suất, chất lượng, hiệu quả kinh tế cao nhất đối với từng công việc họ được giao. Tổ chức lao động cần hướng tới: "Năng suất - Chất lượng - Hiệu quả" 3.2.2. Khái niệm, ý nghĩa của tổ chức lao động Tổ chức lao động là tổng thể các biện pháp tác động quá trình lao động của con người, tạo điều kiện thuận lợi cho việc tậndụng thời gian, nâng cao được năng suất lao động. Tổ chức lao động trong các doanh nghiệp công nghiệp nói chung cũng như các doanh nghiệp sản xuất than nói riêng chính là tổ chức con người lao động trong đơn vị của mình. Sức lao động là một nguồn nội lực quyết định tới những thắng lợi thành công của các doanh nghiệp. Tổ chức lao động làm tăng năng suất lao động, nhờ hợp lý hoá các công việc trong quá trình lao động và tận dụng thời gian lao động, đòi hỏi vồn đầu tư ít nhưng mang lại hiệu quả kinh tế cao, chính là mục tiêu cần phải vươn tới của công tác tổ chức lao động khoa học. 3.2.3. Nhiệm vụ của tổ chức lao động. Tổ chức tốt quá trình lao động nhằm mục tiêu tăng năng suất lao động, từ đó làm giảm giá thành sản phẩm, giảm chi phí lao động sống trong giá thành, đây là yêu tố tác động trực tiếp thông qua yếu tố tiền lương. Giảm chi phí lao động quá khứ trong giá thành nhờ tính hợp lý, tiết kiệm vật tư kỹ thuật và tăng năng suất lao động. Tổ chức lao động có nhiệm vụ tái sản xuất sức lao động cho người lao động thông qua điều kiện lao động, cải thiện các điều kiện lao động, nâng cao trình độ tay nghề, chuyên môn văn hoá, xã hội, rèn luyện ý thức tổ chức kỷ luật. Tổ chức các phong trào lao động sản xuất trong doanh nghiệp nhằm kích thích người lao động hăng say công việc, tăng năng suất lao động. 3.2.4. Nội dung chủ yếu của tổ chức lao động. Tổ chức quá trình lao động và phối hợp các quá trình công việc từ đó phân chi bố trí công việc, bố trí lao động một cách hài hoà, hợp lý, xác định các điều kiện lao động. Quy định về hao phí lao động sản xuất ra một đơn vị sản phẩm., tiến hành lập mức, sửa đổi mức, áp dụng mức một cách hợp lý, phân chi công việc phải đủ làm, đủ về thời gian lao động, đúng với chuyên môn nghiệp vụ. Thông qua tổ chức lao động, giao dục ý thức tổ chức kỷ luật, ren luyện tác phong công nghiệp, cần phải tiến tới khuyến khích tính tự giác, sáng tạo của người lao động, làm tốt công tác bảo hộ lao động, đảm bảo an toàn, vệ sinh công nghiệp. Đào tạo lao động thông qua quá trình sản xuất, tạo điều kiện cho họ phát triển về tay nghề, chuyên môn, văn hoá, kỹ thuật, nâng cao dân trí. 3.3. Thực trạng tổ chức lao động phân xưởng kho Bến 3. 3.3.1. Nhiệm vụ sản xuất của phân xưởng kho Bến 3. Phân xưởng Bến 3 có nhiệm vụ chủ yếu là đón nhận than bùn nước từ hai nhà máy Tuyển 1 và Tuyển 2 ra hồ chứa bùn. Sau khi bùn lắng đọng bơm nước trở lại để phục vụ sàng tuyển. Than bùn từ hồ chứa một mặt được chất lên ô tô chở về khu vực kho chứa để phơi khô. Sau đó chuyển về phân xưởng tuyển than 3 để pha trộn thành cám 6. Mặt khác, dùng cầu trục bốc tiêu thụ thẳng xuống phương tiện. Nhận cám từ phân xưởng tuyển than 3 ra kho chứa cám, sau đó dùng cầu trục bốc lên xe TC và RC vận chuyển bằng đường sắt ra tiêu thụ tại băng nội địa số 3. Kho chøa bï n V/c bï n b»ng « t« T.than 3 B¬m bï n HÖ thèng hå ®Êt (bï n l¾ng ®äng) N­ í c trong V /c b ïn Tr¹m b¬m tuÇn hoµn B¬m bï n B¬m bï n CÇu trôc 2CÇu trôc 1 N ­í c tro ng B¬ m n­ íc B¬ m n­ íc B¬ m n­ íc B¬ m n ­í c Tr¹m b¬m G1 Tr¹m b¬m G2 Tr¹m pha (khuÊy keo tô) N ­í c tro ng N­ í c trong N ­í c tro ng N­ í c trong Tt1, Tt2 Bï n b¬ m tõ T t 1, T t2 Hå xi m¨ng (l¾ng ®äng bï n) Hå xi m¨ng (l¾ng ®äng bï n) Trạm bơm G3 Hình 3 - 1. Sơ đồ công nghệ phân xưởng kho Bến 3. 3.3.2. Chế độ công tác và thời gian lao động của công nhân sản xuất. Với nhiệm vụ sản xuất của đơn vị, để sả xuất đựơc liên tục, tận dụng tốt năng lực của máy móc thiết bị, đồng thời đảm bảo thời gian cho công nhân nghỉ ngơi, hiện tại phân xưởng đang áp dụng chế độ công tác tuần làm việc gián đoạn. TCĐ = 300 x 3 x 8 Chế độ làm việc trong ca: Thời gian chuẩn kết TCK : 30 phút. Thời gian nghỉ tập trung TNTT : 30 phút. Thời gian làm việc TLV : 7 giờ. Với chế độ công tác hiện hành trên, liên hệ với thực tế, thời gian làm việc trong ca chỉ đạt 5 giờ, giờ hoạt động thiết bị cũng chỉ đạt 5 giờ. Với chế độ công tác trên cho thấy giờ làm việc của mỗi ca thấp, năng suất thấp, chất lượng Sửa chữa thấp, lãng phí lao động chưa tận dụng hết năng lực của máy móc thiết bị. 3.3.3. Tổ chức ca làm việc. Công ty Tuyển than Cửa Ông nói chung và phân xưởng kho Bến 3 nói riêng hiện đang thực hiện chế độ công tác đảo ca nghịch thứ tự sắp xếp ca: Ca 1  Ca 3  Ca 2 Ca 2  Ca 1  Ca 3 Ca 3  Ca 2  Ca 1 Thứ tự sắp xếp ca được thể hiện trên cơ sơ đồ hình (3 - 2) Ngày trong tuần 2 3 4 5 6 7 CN 2 3 4 5 6 7 CN 2 3 4 5 6 7 CN 2 3 4 5 Ca 1 A Ca 2 B Ca 3 C A, B, C: Thứ tự các ca sản xuất Hình 3 - 2 : Sơ đồ đảo ca của công nhân phân xưởng kho Bến 3. Quản đốc Phó Quản đốc Ca 2 Phó Quản đốc Ca 1 Tổ văn phòng Tổ vận hành cầu 1 Tổ vận hành bơm 1 Tổ vận hành van hồ 1 Tổ khai thác 1 Phó Quản đốc Cơ điện Tổ sửa chữa Điện Tổ sửa chữa Cơ Tổ kết cấu Tổ phục vụ Phó Quản đốc Ca 3 Tổ vận hành cầu 2 Tổ vận hành bơm 2 Tổ vận hành van hồ 2 Tổ khai thác 2 Tổ vận hành cầu 3 Tổ vận hành bơm 3 Tổ vận hành van hồ 3 Tổ khai thác 3 Hình 3 - 4: Sơ đồ công nghệ sản xuất theo thiết kế của phân xưởng Bến 3 Thời gian: Ca 1: thời gian làm việc từ 7 giờ đến 15 giờ. Ca 2: Thời gian làm việc từ 15h đến 23h. Ca 3: Thời gian làm việc từ 23h đến 7h. Nhiệm vụ chủ yếu của một ca sản xuất chính là: Tổ vận hành bơm: Có nhiệm vụ bơm bùn ra hồ chứa và bơm nước trong về 2 nhà máy tuyển 1 và tuyển 2. Tổ vận hành van hồ: Có nhiệm vụ mở van cho bùn chảy ra hồ chứa sao cho không để bùn tràn ra ngoài. Ngoài ra còn có nhiệm vụ tuần tra canh gác hồ và hệ thống xả bùn. Tổ vận hành cầu: Có nhiệm vụ xúc bùn lắng đọng ở hồ lên phơi và đồng thời tiệu thụ thẳng xuống phương tiện. Tổ khai thác: Có nhiệm vụ chỉ đạo bốc xúc, giao nhận than ở kho nổi cho các đơn vị trong Công ty. Với lịch sắp xếp đảo ca và thời gian nhiệm vụ sản xuất của các ca đồng thời dựa vào tình hình sản xuất thực tế của phân xưởng cho thấy sự sắp xết đó chưa thật sự hợp lý. Tại vì phân xưởng mới thành lập, số công nhân đi một ca sản xuất chính vẫn còn thiếu, nhiều khi công nhân trong ca còn phải làm kiêm việc mà số công nhân sản xuất phụ trợ thì lại động. Cho nên phân xưởng cần sắp xếp và hoàn thiện tổ chức lại ca làm việc sao cho hợp lý và khoa học. Để thấy rõ hơn nữa về thực trạng bố trí lao động trong dây chuyền sản xuất phải đi sâu phân tích nội dung sau: 3.3.4. Bố trí lao động trong dây chuyền sản xuất. Qua bảng 3 - 1 cho thấy: Phân xưởng kho bến 3 hiện có 135 người được chia làm 3 bộ phận công Bộ phận sản xuất chính: 95 người được chia làm 3 ca sản xuất, chế độ công tác 300 x 3 x 8. Trong đó công nhân kỹ thuật 51 người, công nhân lao động 40 người, giám định 4 người. Nhiệm vụ của bộ phận này như đã trình bày ở phần trên. Bộ phận sản xuất phụ trợ: 32 người, chế độ công tác 300 x 1 x 8 Bảng bố trí lao động của phân xưởng Bến 3 - năm 2003 Bảng 3 - 1 TT Tên bộ phận sản xuất trong đơn vị Tổng số lao động (người) Kết cấu % so với toàn phân xưởng Lao động trực tiếp sản xuất (người) Kết cấu % trực tiếp so với toàn phân xưởng Lao động gián tiếp sản xuất (người) Kết cấu % gián tiếp so với toàn phân xưởng I Sản xuất chính 95 70,4 95 70,4 0 - Bộ phận vận hành 51 37,8 51 37,8 0 - Bộ phận khai thác 15 11,1 15 11,1 0 - Bộ phận tiêu thụ 4 3,0 4 3,0 0 - Bộ phận tự quản 25 18,5 25 18,5 0 - II Sản xuất phụ trợ 32 23,7 24 17,8 8 5,9 Cơ điện 24 17,8 24 17,8 - - Phục vụ 8 5,9 - - 8 5,9 III Quản lý 8 5,9 - - 8 5,9 Kỹ thuật 5 3,7 - - 5 3,7 Kinh tế 3 2,2 - - 3 2,2 Tổng số 135 100 119 88,2 16 11,8 Trong đó: Công nhân phục vụ 8 người làm nhiệm vụ dọn dẹp, nấu nước, trồng cây quanh khu vực nhà xưởng và văn phòng, phục vụ chế độ ăn giữa ca cho tàn CBCNV trong đơn vị. Công nhân phụ trợ 24 người được chia làm 3 tổ (tổ cỏ, tổ điện và tổ kết cấu) có nhiệm vụ xây dựng và thực hiện các kế hoạch kiểm tra, bảo dưỡng, sửa chữa tiểu tu máy móc thiết bị theo chế độ quy định của phòng Cơ điện Công ty. Giải quyết nhanh các sự cố về MMTB, thường trực 3 ca sản xuất, thường xuyên kiểm tra bảo dưỡng bơm mỡ, xiết chặt toàn bộ hệ thống dây chuyền công nghệ đơn vị quản lý. Bộ phận quản lý có 8 người. 1 quản đốc: điều hành, quản lý hoạt động sản xuất của toàn đơn vị. 4 phó quản đốc và 3 nhân viên kinh tế. Qua số liệu phân tích ở bảng (3 - 1) cho thấy số công nhân trực tiếp tham gia sản xuất là 119 người chiếm 88,2% tổng số công nhân toàn phân xưởng. Số công nhân gián tiếp chiếm tỷ lệ tương đối cao 11,8% so với tổng số CNV toàn đơn vị. Điều này cho thấy sự phân chia lao động và bộ máy tổ chức sản xuất tương đối cồng kềnh và phức tạp. Bộ máy tổ chức sản xuất của phân xưởng bến 3 được thể hiện trên hình (3 - 2). Đối với bộ phận sản xuất chính: sự truyền mệnh lệnh sản xuất qua các cấp (Quản đốc  phó quản đốc  tổ trưởng - công nhân) chưa được sâu sát vì phó Quản đốc đi ca không thể giám sát được toàn bộ mặt bằng trong một ca sản xuất, vì mặt bằng phân xưởng trải rộng, phức tạp. Với tình hình thực tế thì việc phân cấp quản lý từng bộ phận chưa mang tính tập trung, thống nhất mệnh lệnh giữa các khâu trong dây chuyền của một ca sản xuất chính. Đối với bộ phận phụ trợ: sự sắp xếp chưa thật sự khoa học và hợp lý. Người quản lý đội sản xuất phụ trợ vừa quản lý công tác kỹ thuật lại vừa quản lý đội phục vụ. Điều này sẽ dẫn tới sự giám sát, đôn đốc, quản lý chất lượng công việc và ngày giờ công sẽ kém hiệu quả. Đối với đội ngũ công nhân viên: vẫn còn ở trình độ thấp, chưa được đào tạo về nghiệp vụ chuyên môn cũng như tay nghề. Trong sự nghiệp Công nghiệp hoá - Hiện đại hoá với mô hình sản xuất như hiện nay. Phân xưởng cần phải sắp xếp, kiện toàn tổ chức cho phù hợp để hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị được kết quả cao. Bảng phân tích thời gian hoạt động của MMTB phân xưởng kho bến 3 năm 2003 Bảng 3 - 2 STT Tên thiết bị Số lượng Ca máy làm việc Giờ máy làm việc Giờ máy LV theo C.độ Tổng giờ ngừng Giờ ngừng chế độ Giờ ngừng trong ca Tiểu tu bảo dưỡng Dự phòng cộng Giao ca Ăn cơm Nguyên nhân khác Tổng I Trạm G1 6 3.357 50.760 96.612,2 45.852,15 856 22.994 23.850 836,5 1.673 19.492,65 22.002,15 II Trạm G2 6 4.329 52.992 98.014,2 45.022,15 888 17.364 18.252 1.076,3 2.152,5 23.557,45 26.786,15 III Trạm G3 4 3.021 35.328 63.074,5 27.746,45 416 10.664 11.080 759,25 1.518,5 14.388,7 16.666,45 IV Bơm chuyển tiếp 3 1.032 26.496 48.176 21.680 592 17.696 18.288 258,75 517,5 2.615,75 3.392 V Bơm thuyền 1 912 8.736 12.061,5 3.325,5 96 1.344 1.440 228 456 1.201,5 1.885,5 VI Bơm tuần hoàn 3 1.248 25.752 50.322,9 24.570,9 256 16.385 16.641 308,5 617 7.001,4 7.929,9 VII Trạm pha 7 6.846 61.824 88.220,5 26.369,5 448 6.672 7.120 1.711,5 3.423 14.071 19.205,5 VIII Băng 3 1 6 8.832 17.646 8.814 144 8.640 8.784 2 4 24 30 IX Cầu trục 3 1.999 26.496 43.715,7 17.219,7 1.064 9.440 10.504 498,75 997,5 5.219,5 6.715,7 Tổng cộng 34 22.750 297.216 476.573,4 179.357,45 4.760 111.199 115.960 5.677,5 11.359 87.575 104.613,4 3.3.5. Phân tích năng suất lao động và các nhân tố ảnh hưởng. Trong các năm 2002, 2003 nền kinh tế đất nước nói chung và ngành than đã có sự chuyển mình hội nhập quốc tế, nhu cầu than phục vụ sản xuất và tiêu dùng trong nước cũng như thế giới ngày càng tăng mạnh. Phân xưởng bến 3 tuy mới thành lập tháng 7 năm 2002 nhưng hoạt động sản xuất của phân xưởng phát triển theo chiều hướng tốt. Sản lượng không ngừng được nâng cao, đáng chú ý là sản lượng tiêuthụ của phân xưởng năm 2003 là 515.016 tấn, sản lượng khai thác năm 2003 là 781.908 tấn vượt chỉ tiêu kế hoạch Công ty giao. Nhưng nhìn chung năng suất và thời gian làm việc vẫn còn rất thấp so với thiết kế. Để phân tích cụ thể và khắc phục vấn đề này phải dựa vào bảng sử dụng thời gian MMTB (bảng 3 - 2) và bảng thống kê sản lượng thực hiện sản lượng phân xưởng bến 3 năm 2003 (bảng 3 - 3) để thấy: Tổng số giờ ngừng của các MMTB còn quá lớn: đối với các trạm bơm G1, G2, G3, chuyển tiếp, tuần hoàn, tổng số giờ ngừng chiếm 46,2% so với giờ làm việc chế độ. Băng nội địa 3: giờ ngừng chiếm 50%, giờ ngừng của cầu trục là 39,4% so với giờ làm việc chế độ. Chỉ có trạm bơm thuyền và trạm pha giờ ngừng tổng số là dưới 30 so với giờ làm việc chế độ. Sản lượng tiêu thụ bình quân của phân xưởng năm 2003 là 42.918 tấn. Nói chung là vượt mức kế hoạch 115.016 tấn (tăng 28,8%), sản lượng khai thác tăng so với kế hoạch là 181.908 tấn (tăng 30,3%). Nhưng sản lượng khai thác của phân xưởng là sản lượng tiêu thụ tăng chưa được đồng đều, vẫn còn để ứ đọng, tồn kho nhiều nguyên nhân chủ yếu là: Chất lượng sửa chữa kém nên MMTB thường xuyên phải dừng do sự cố. Do phân xưởng mới được thành lập chưa ổn định nên thời gian chờ việc chiếm tương đối cao. Máy móc thiết bị mới nhưng chưa sử dụng hết công suất. Ngoài ra còn một số những nguyên nhân khách quan sau: do không chủ động về phương tiện lấy than, kế hoạch tiêu thụ hay thay đổi làm sản lượng tiêu thụ cũng thay đổi, không nâng cao hơn nữa để đồng đều với sản lượng khai thác. Biện pháp hạn chế các nguyên nhân chủ quan: Chủ động hơn nữa MMTB cho sản xuất: xây dựng kế hoạch sửa chữa, cần có sự phối hợp chặt chẽ đảm bảo nhịp nhàng giữa các bộ phận khai thác và tiêu thụ. Bảng sản lượng thực hiện phân xưởng bến 3 năm 2003 Bảng 3 - 3 Tháng Sản lượng khai thác (tấn) Sản lượng tiêu thụ (tấn) Kế hoạch Thực hiện Chênh lệch % Kế hoạch Thực hiện Chênh lệch % 1 35.000 37.949 2.949 108,4 30.000 38.371 8.371 127,9 2 35.000 42.022 7.022 120,1 29.000 29.188 188 100,6 3 40.000 58.029 18.029 145,1 30.000 38.627 8.627 128,8 4 40.000 55.168 15.168 137,9 30.000 34.514 4.514 115 5 50.000 63.005 13.005 126 30.000 40.554 10.554 135,2 6 50.000 53.164 3.164 106,3 30.000 39.355 9.335 131,1 7 50.000 81.583 31.583 163,2 30.000 40.120 10.120 133,7 8 50.000 45.793 -4.207 91,6 32.000 47.370 15.370 148 9 55.000 59.657 4.657 108,5 38.000 47.834 9.834 125,9 10 60.000 82.160 22.160 136,9 40.000 49.791 9.791 124,5 11 65.000 113.901 48.901 175,2 40.000 51.895 11.895 129,7 12 70.000 109.472 39.472 156,4 41.000 57.397 16.397 140  600.000 781.908 181.908 130,3 400.000 515.016 115.016 128,8 3.3.6. Đánh giá tình hình tổ chức nơi làm việc của phân xưởng bến 3 Một trong những nội dung của tổ chức lao động là tổ chức quá trình lao động của công nhân tại nơi làm việc nhằm hoàn thành nhiệm vụ tạo ra sản phẩm cao nhất. Do đặc điểm, tính chất của hệ thống dây chuyền công nghệ được lắp đặt trên diện tích không gian rộng, mặt bằng phân xưởng rất phức tạp, đường đi lối lại rất bẩn và bụi làm ảnh hưởng tới sức khoẻ của người lao động. Trong công tác phục vụ nơi làm việc hiện nay, đơn vị mới chỉ chú trọng chủ yếu tới công tác trang bị phòng hộ lao động, còn về các yếu tố khác chưa được quan tâm. Độ rung, độ ồn của thiết bị, độ bụi... Để tạo điều kiện thuận lợi cho nơi làm việc của người lao động đơn vị cần phải có giải pháp: lắp đặt hệ thống chống bụi, thiết bị có độ chính xác cao để giảm độ rung... vì những biện pháp tăng năng suất lao động đều dựa trên cơ sở tổ chức lao động hợp lý được thực hiện ở nơi làm việc. Tổ chức nơi làm việc là một trong những nội dung quan trọng của tổ chức quá trình lao động. 3.3.7. Tình hình chất lượng lao động phân xưởng kho bến 3 Để hiểu rõ chất lượng của đội ngũ công nhân trong dây chuyền sản xuất: lập bảng 3 - 4 để phân tích. Qua bảng số liệu (3 - 4) cho thấy về số lượng và chất lượng công nhân còn tương đối thấp. Để đánh giá chất lượng đội ngũ công nhân kỹ thuật dùng hệ số đảm bảo ngành nghề: CV bq CN bqCN DBNN C C H  (3 - 1) Trong đó: CN DBNNH : Hệ số đảm bảo ngành nghề công nhân. CN bqC : Cấp bậc bình quân cho từng loại công nhân. CV bqC : Cấp bậc bình quân theo từng ngành nghề. Do đặc điểm tính chất của hệ thống dây chuyền công nghệ chủ yếu sử dụng đối với 2 nghề: Vận hành bơm và vận hành cầu trục do đó xét hệ số đảm bảo ngành nghề đối với 2 nghề cụ thể sau: Công nhân vận hành cầu trục: 88,0 0,5 4,4 CtrôcDBNNH Bảng chất lượng lao động phân xưởng kho bến 3 năm 2003 Bảng 3 - 4 TT Chức danh ngành nghề Tổng số Trong đó Bậc thợ Văn hoá Chuyên môn Chính trị Tuổi đời Nữ ĐV 2 3 4 5 6 5/8 3/3 PTCS PTTH Sơ cấp Trung cấp C.Đẳng Đại học Sơ cấp Cao cấp Dưới 25 2535 3645 4655 I Công nhân kỹ thuật 75 30 10 7 41 19 8 23 52 70 1 4 9 10 41 20 4 1 Vận hành cầu 17 3 11 4 5 7 10 17 1 3 13 3 1 2 Vận hành bơm 25 17 2 6 14 5 6 19 25 2 4 15 6 3 Vận hành băng 8 7 3 4 1 6 2 6 3 3 2 4 Vận hành tời 1 1 1 1 1 1 5 Thợ sửa chữa 24 5 5 2 12 5 5 3 21 21 1 3 4 6 10 8 II Công nhân lao động 46 25 8 7 12 3 16 6 2 22 24 7 3 6 7 7 14 19 6 1 Gác + tự quản 20 5 3 2 3 3 7 5 18 2 1 3 2 3 10 5 2 Đầu đường 6 1 3 3 1 2 1 5 3 3 3 2 1 3 Môi trường 7 7 1 4 1 2 3 4 4 3 4 Thống kê 11 10 2 7 4 11 7 2 1 1 1 6 4 5 Kho vật tư 2 2 1 1 2 1 1 2 III Giám định mớn 4 3 1 1 1 1 4 3 1 3 2 2 IV Quản lý 8 3 8 4 1 2 1 8 1 7 7 1 2 5 1 1 Quản đốc 1 1 1 1 1 1 1 1 2 Phó Quản đốc 4 4 2 2 4 4 3 3 1 3 Nhân viên kinh tế 3 3 3 1 1 3 1 2 3 2 1 V Học nghề 2 2 2 2 2 Tổng 135 90 26 21 54 25 26 6 2 45 90 80 6 17 26 1 19 59 46 11 Công nhân vận hành bơm 89,0 0,4 6,3 bomDBNNH Hầu hết đều có hệ số không đảm bảo ( CNDBNNH < 1). Đây cũng là một trong những nguyên nhân làm NSLĐ chưa được nâng cao. Do đó cần phải chú trọng hơn nữa việc nâng cao tay nghề cho nhóm thợ này. Vì đây là những người thợ trực tiếp sản xuất. Lao động phổ thông có 46 người (chiếm 34,07%) tổng số lao động toàn phân xưởng. Với chủ trương hiện nay phân xưởng cần đề nghị công ty tạo điều kiện đào tạo nghề kỹ thuật cho bộ phận này nhằm duy trì nguồn công nhân kỹ thuật kế cận trong vài năm tới cũng như để nâng cao thu nhập đời sống cho họ. 3.3.8. Phân tích tình hình sử dụng thời gian lao động Để phân tích tình hình sử dụng thời gian lao động tiến hành lập bảng (3 - 5). Bảng phân tích thời gian lao động Bảng 3 - 5 TT Chỉ tiêu ĐVT Kế hoạch 2003 Thực hiện 2003 So sánh  % Tổng số CBCNV Người 142 135 -7 1 Tổng số ngày công chế độ Công 40.082 35.990 -4.092 95,07 2 Tổng số ngày công dương lịch Công 45.230 43.070 -2.160 89,79 3 Tổng số ngày công làm việc thực tế Công 26.950 37.282 10.332 95,22 Trong đó: Thêm ca Công 4.916 138,34 4 Tổng số ngày công vắng mặt Công 2.530 3.861 1.331 Trong đó: Nghỉ phép Công 1.704 1.153 -551 152,6 Nghỉ lượt Công 325 648 323 67,66 Nghỉ đẻ Công 320 667 347 199,38 Nghỉ ốm + con ốm Công 614 614 208,44 Học, họp Công 181 727 546 Nghỉ không lý do Công 52 52 401,66 5 Hệ số sử dụng thời gian theo chế độ 0,67 1,04 0,37 155,22 6 Hệ số sử dụng thời gian theo lịch 0,60 0,87 0,27 145 Từ bảng 3 - 5 cho thấy: Tổng số ngày công làm việc thực tế so với kế hoạch tăng 10.332 công tăng tương đối là 38,34%. Mặc dù vậy tổng số ngày công vắng mặt trong ngày vượt so với kế hoạch là 1.331 công hay vượt tương đối là 52,6%. Trong khi đó số ngày công nghỉ phép theo chế độ giảm 551 công so với kế hoạch. Như vậy, cho thấy trong năm có một số CBCNV không nghỉ phép. Trong tổng số công vắng mặt trọn ngày của phân xưởng có 546 công. Nguyên nhân là do phân xưởng bố trí cho 1 số CBCNV đi học đào tạo nghề kỹ thuật phục vụ cho nhu cầu sản xuất của đơn vị. Như vậy một đặc điểm về sử dụng thời gian lao động của phân xưởng là: có những lúc phải nghỉ để chờ việc, ngược lại có những khi lại phải làm thêm ca dẫn tới tình hình biến động về thời gian lao động của phân xưởng. 3.4. Hoàn thiện tổ chức lao động phân xưởng kho bến 3: Với những kết quả phân tích thực trạng của phân xưởng Bến 3. Cần phải hoàn thiện những nội dung sau: Tổ chức lại ca làm việc, chế độ đảo ca. Bố trí công nhân theo đúng NLSX, số lượng, chất lượng công nhân, cán bộ quản lý và các khâu của 1 ca sản xuất. Xây dựng được giải pháp lâu dài cho công nhân dôi dư, đảm bảo thu nhập, chế độ và hạ giá thành sản phẩm tiêu thụ. Hoàn thiện tổ chức nơi làm việc: tạo mọi điều kiện tốt nhất cho MMTB và công nhân làm việc đảm bảo sức khoẻ và năng suất yêu cầu. 3.4.1. Tổ chức lại ca làm việc, chế độ đảo ca. 3.4.1.1. Lựa chọn chế độ công tác Như phân tích ở phần trước với chế độ công tác 300 x 8h x 3ca hiện nay cho thấy giờ làm việc của mỗi ca thấp, năng suất thấp, chất lượng sửa chữa thấp, lãng phí lao động và các chi phí khác. Vì vậy vẫn thiết lập chế độ 300 ngày x 8h x 3 ca nhưng chỉ bố trí 2 ca sản xuất chính là ca 2 và ca 3. Còn ca 1 dành riêng cho bộ phận phụ trợ sửa chữa MMTB và chuẩn bị sản xuất. 3.4.1.2. Tổ chức đảo ca Việc lựa chọn hình thức đảo ca sau mỗi tuần là rất quan trọng. quyết định thời gian nghỉ ngơi, tái tạo sức lao động sau mỗi ca làm ivệc. Ca 1 (từ 7h đến 15h): chỉ bố trí công nhân sửa chữa, phụ trợ chuyên đi ca 1, không đảo ca (trừ các sự cố bất thường). 2 ca sản xuất chính: Ca 2 (từ 15h --> 23h) Ca 3 (từ 23h --> 7h sáng) Tận dụng triệt để năng lực của MMTB đã được chuẩn bị tốt từ ca 1. Sau mỗi tuần lại đổi ca một lần. Ca 2  Ca 3  Ca 2  Ca 3. Sơ đồ đảo ca sau khi đã thiết kế như sau: Thứ Ca 2 3 4 5 6 7 CN 2 3 4 5 6 7 CN 2 3 4 5 6 7 CN 2 3 4 5 Ca 1 CĐ Ca 2 KA Ca 3 KB CĐ Công nhân cơ điện đi ca 1 KA -------- Công nhân sản xuất kíp A (đang đi ca 2) KB Công nhân sản xuất kíp B (đang đica 3) Hình 3 - 3 sơ đồ đảo ca của phân xưởng kho bến 3 Ưu điểm của phương pháp: phân xưởng ngừng 1 ca sản xuất để sửa chữa sẽ nâng cao được chất lượng sửa chữa, tránh tình trạng sửa nhanh, tạm bợ và thời gian ngừng máy gián đoạn sản xuất do sự cố vặt. Việc bố trí ca làm việc như trên cùng với máy móc thiết bị đã được chuẩn bị tốt thì với 2 ca sản xuất chính vẫn đảm bảo và có thể tăng năng suất lao động đồng thời tiết kiệm được nhân lực và các chi phí khác. Với chế độ công tác tuần làm việc gián đoạn. Ngày làm việc 2 ca, mỗi ca 8 giờ, chu kỳ đảo ca 7 ngày, khi đổi ca mỗi kíp công nhân được nghỉ ít nhất là 24 giờ. Bố trí thời gian làm việc và nghỉ ngơi trong ca. Vẫn bố trí như cũ: thời gian làm việc chế độ Tcđ = 8 giờ, TCK = 30 phút (thời gian chuẩn kết). Nhận lệnh, kiểm tra máy móc, chuẩn bị vật tư, vật liệu... vệ sinh máy móc, giao ca. Thời gian nghỉ tập trung: TTT = 30 phút. Nghỉ ngơi, ăn cơm, được bố trí vào giữa ca. Thời gian phải ngừng cho công nghệ: TCN = 1 giờ. Vậy thời gian làm việc thực tế hữu ích trong một ca sản xuất chính là 6 giờ. Thi = Tcđ - TCK - TTC - CCN = 8 - 0,5 - 0,5 - 1 = 6 giờ. 3.4.2. Tính toán lại số lượng CNV toàn phân xưởng 3.4.2.1. Tính toán số lượng công nhân viên bộ phận sản xuất chính Số lượng công nhân bộ phận sản xuất chính được tính toán theo công thức: NC = Hds x Ci x Ki; người (3 - 2) Trong đó: NC là số công nhân sản xuất chính theo danh sách (người) Ci là định mức công nhân cho 1 thiết bị hoặc 1 cụm thiết bị (người) Ki là số ca làm việc trong một ngày đêm (ca) Hds : Hệ số danh sách xét đến số lượng công nhân cần thiết để luân phiên nhau có mặt trên các vị trí máy áp dụng công thức (3 - 2) lần lượt tính được và bố trí công nhân cho 2 ca sản xuất. K: hệ số ca đã chọn theo thiết kế là: 2 ca/ngày Hds Hệ số danh sách áp dụng cho chế độ công tác gián đoạn (chọn Hds=1,1) Vậy số công nhân sản xuất trong 2 ca của dây chuyền thiết kế là: NCN = 32(người) x 1,1 x 2 (ca) = 70 người Vậy số công nhân sản xuất trong 2 ca của dây chuyền thiết kế là 70 người giảm 25 người so với trước. Với việc bố trí 2 ca sản xuất, một trong những mục đích chính của đề tài là nâng cao năng suất lao động, sử dụng thời gian hoạt động của MMTB một cách triệt để nhất. Để đạt được điều này, ngoài yếu tố thiết bị thì chất lượng tay nghề của từng công nhân là nhân tố quyết định. Do đó phải sử dụng tối đa công nhân kỹ thuật có sứckhoẻ và tay nghề, giảm tối thiểu lượng công nhân lao động phổ thông. 2.4.2.2. Tính số lượng công nhân phụ trợ. Là phân xưởng quản lý các MMTB chủ yếu, nên công nhân phụ trợ có nhiều loại như: sửa chữa điện, sửa chữa có, kết cấu, gò, hàn, nguội.... Số công nhân sửa chữa chiếm một tỷ trọng lớn trong đội ngũ công nhân phục vụ - phụ trợ. Có thể xác định số công nhân phụ trợ theo công thức. cd S S T K N  ; người (3 - 3) Trong đó: KS : Hao phí lao động cần thiết (người, ca) NS: Số công nhân sửa chữa cần có (người) Tcđ : Số giờ công nhân cần thiết theo chế độ để hoàn thành khối lượng công việc trong kỳ. Căn cứ vào quy định, chu kỳ sửa chữa (kiểm tra, bảo dưỡng, tiểu tu, trung đại tu) phòng cơ điện công ty lập kế hoạch sửa chữa. Từ bảng tổng hợp hao phí lao động cho khâu phụ trợ bảng (3 - 6). áp dụng công thức tính được số lao động phụ trợ cụ thể sau: NS = 6.900 23 (người) 300 Vậy số lượng công nhân bộ phận phụ trợ là 23 người. 3.4.2.3. Tính số lượng công nhân phục vụ Công nhân gác văn phòng + nhà xưởng = 4 người/ 3 ca. Công nhân mang cơm = 3 người/ 3 ca Công nhân quét dọn vệ sinh = 1 người chuyên đi ca 1 Như vậy tổng số lượng công nhân bộ phận phục vụ là: Npv = 4 + 3 + 1 = 8 người. Bảng hao phí lao động khâu phụ trợ Bảng 3 - 6 TT Tên và loại thiết bị Số lượng Số lần sửa chữa trong năm Số người - ca cho 1 lần sửa chữa Tổng số, người - ca Bảo dưỡng Tiểu tu Bảo dưỡng Tiểu tu BD và TT 1 Trạm bơm CT1 6 7 3 15 107 980 2 Trạm bơm CT2 6 7 3 11 111 980 3 Trạm bơm CT3 4 7 3 9 52 620 4 Trạm bơm chuyển tiếp 3 7 3 14 74 440 5 Trạm bơm thuyền 1 7 3 20 12 80 6 Trạm bơm tuần hoàn 3 7 3 12 32 440 7 Trạm pha 7 7 3 25 56 1.160 8 Băng 3 1 3 1 30 18 220 9 Cầu trục 3 9 4 30 133 1.980 Cộng 6.900 3.4.3. Bộ phận quản lý: Do đặc điễm và điều kiện làm việc, hệ thống dây chuyền công nghệ được phân bổ trên toàn diện tích rộng. Vì vậy muốn tổ chức sản xuất quản lý và điều hành thuận lợi phải bố trí lượng cán bộ quản lý và nhiệm vụ kinh tế như sau cho phù hợp với thực trạng phân xưởng. Quản đốc phân xưởng : 1 người Phó Quản đốc cơ điện : 1 người Phó Quản đốc chuẩn bị SX: 1 người Phó Quản đốc đi ca : 2 người (Ca 2 và Ca 3) Nhân viên : 3 người Cộng : 8 người Sau khi tính toán, thiết kế các tổ sản xuất và số lượng lao động cho các bộ phận sản xuất thì được kết quả tổng hợp và so sánh được thể hiện qua bảng (3 - 7). Bảng so sánh hai phương án bố trí lao động phân xưởng Bến 3 Bảng 3 - 7 TT Tên bộ phận sản xuất Thực tế Theo thiết kế So sánh Thừa Thiếu I Bộ phận sản xuất chính 95 70 + 25 II Bộ phận SX phụ trợ + phục vụ 32 31 + 1 1 Phụ trợ 24 23 + 1 2 Phục vụ 08 08 0 III Bộ phận Quản lý 08 08 0 Tổng 135 109 26 Qua bảng trên nhận thấy sau khi sắp xếp lại: Số công nhân sản xuất chính đi ca tăng nhưng giảm về tổng số là 25 người. Số công nhân cơ điện dôi ra 1 người. Như vậy lượng nhân lực cần thiêt để hoàn thành kế hoạch sản xuất năm 2003 là 109 người, tiết kiệm 26 người. Kết hợp với "bảng chất lượng lao động" của phân xưởng, tiến hành cân đối số công nhân sản xuất có tay nghề và sức khoẻ tốt. Đảm bảo đội ngũ công nhân sản xuất có đủ năng lực ở vị trí sản xuất chủ chốt. Còn số công nhân (26 người) dôi ra cần có giải pháp tìm việc làm đảm bảo thu nhập cho họ và tăng doanh thu cho phân xưởng. Biện pháp mà tác giả đưa ra là thành lập một tổ chuyên sản xuất, chế biến than tổ ong từ than bùn để phục vụ nhu cầu trên thị trường (mặt hàng này dễ tiêu thụ). Số công nhân lao động dôi ra có công ăn việc làm mà phân xưởng có thể tận thu được hết số lượng than bùn vét ở hồ. Quản đốc Tổ văn phòng Phó Quản đốc chuẩn bị SX Tổ kho than tổ ong Phó Quản đốc Cơ điện Phó Quản Kíp A Ca 2 Phó Quản đốc kíp B đi ca 3 Tổ sửa chữa Cơ Tổ sửa chữa Điện Tổ kết cấu Tổ phục vụ Tổ khai thác ca 2 Tổ vận hành bơm ca 2 Tổ vận hành van hồ ca 2 Tổ vận hành cầu ca 2 Tổ khai thác ca 3 Tổ vận hành bơm ca 3 Tổ vận hành van hồ ca 3 Tổ vận hành cầu ca 3 Hình 3 - 4: Sơ đồ công nghệ sản xuất theo thiết kế của phân xưởng Bến 3 Sau khi đã bố trí, sắp xếp lại lao động phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ của đề tài thì hàng tháng sẽ xây dựng lịch nghỉ lượt của tổ sản xuất đến từng công nhân. Đảm bảo cho mỗi công nhân được làm việc 26 công/ tháng, nghỉ 24h/tuần. Đây là thời gian hợp lý để CBCNV của phân xưởng thay nhau nghỉ ngơi tái tạo sức lao động cho sản xuất. Sau khi sắp xếp, phân tích và tính toán, tổ chức mô hình quản lý của phân xưởng bến 3 được sửa đổi và thiết kế theo sơ đồ hình (3 - 4). 3.4.4. Tổ chức hoàn thiện nơi làm việc Những biện pháp tăng năng suất lao động ở bất kỳ một doanh nghiệp, công trường, phân xưởng nào cũng đều được thực hiện ở nơi làm việc. Vì vậy, tổ chức nơi làm việc là một yếu tố rất quan trọng của tổ chức lao động, cần phải đảm bảo các vấn đề sau: Cung cấp đầy đủ và kịp thời các nhu cầu của sản xuất cho nơi làm việc: công cụ lao động, vật tư, nguyên nhiên vật liệu . Đảm bảo tính thuận tiện trong việc sử dụng công cụ lao động. Đảm bảo các điều kiện làm việc, vệ sinh công nghiệp nơilàm việc. Đảm bảo thẩm mỹ trong công việc. Ngoài tất cả những nội dung trên, việc tiến hành tổ chức công tác bảo hộ lao động cũng là vấn đề được quan tâm, nhằm tạo điều kiện thuận lợi và cảm giác an toàn cho người lao động, trong quá trình thực hiện công việc của mình. Đối với phân xưởng kho bến 3 trong quá trình làm việc người công nhân thường xuyên phải tiếp xúc với bụi than, tiếng ồn của máy móc thiết bị. Do vậy để khắc phục về độ bụi trên các tuyến đường phân xưởng cần phải lắp đặt hệ thống phun sương chống bụi. Còn để giảm tiếng ồn, phân xưởng cần quan tâm và lắp đặt các thiết bị mang tính đồng bộ và độ chính xác, đặc tính kỹ thuật cao đảm bảo cải thiện điều kiện nơi làm việc. Vấn đề quan tâm nữa là để đảm bảo thẩm mỹ công việc, có thể thực hiện bằng nhiều giải pháp tác động một cách tốt nhất đến cảm nhận về thẩm mỹ cho người công nhân trong quá trình lao động. Nên sử dụng âm thanh, màu sắc hoặc tạo dáng cho thiết bị trong dây chuyền công nghệ... Khi đó người công nhân sẽ làm việc thoải mái và hăng say hơn, tránh được mệt mỏi, chán nản trong quá trình làm việc. Công tác quy hoạch chuẩn bị kho bãi luôn đảm bảo chứa than tốt. Công tác thông tin liên lạc hiện tại hầu như chưa có, cần trang bị hệ thống máy bộ đàm cho người vận hành cầu trục. Về ánh sáng: ánh sáng phải đầy đủ, chiếu sáng tốt. Đặc biệt là các vị trí ở hồ bùn có lối đi lại nguy hiểm, khó khăn. Trang bị bảo hộ lao động cho công nhân phải đảm bảo chất lượng, đúng quy cách và thường xuyên kiểm tra đôn đốc ý thức thực hiện. Tóm lại, việc tạo điều kiện thuận lợi nơi làm việc được bố trí một cách khoa học, hợp lý sẽ mang lại cảm giác thoải mái và tinh thần phấn chấn, hăng say trong quá trình thực hiện công việc của người lao động. Giúp NSLĐ của phân xưởng ngày càng được nâng cao hơn. 3.5. Xác định hiệu quả kinh tế của các biện pháp hoàn thiện. 3.5.1. Sắp xếp lại lao động: Giảm số lao động dôi dư và tạo công ăn việc làm mới cho họ đảm bảo thu nhập cho công nhân toàn phân xưởng. Như vậy là phù hợp với yêu cầu tổ chức lao động. Tận dụng được tối đa số than bùn tận thu để sản xuất ra mặt hàng mà thị trường đang cần. Đó là một việc làm đúng. 3.5.2. Hiệu quả của biện pháp hoàn thiện tổ chức nơi làm việc Đầu tư hệ thống bộ đàm để thông tin liên lạc sản xuất: thuận tiện cho việc triển khai ngay phương án sản xuất, tiết kiệm thời gian ngừng sản xuất do phải chờ thông báo, cũng như sự phản hồi tình trạng sản xuất của MMTB... đến người quản lý điều hành. Hệ thống ánh sáng tốt thuận lợi cho công việc đi lại của CNV trong phân xưởng. Chống được ồn và độ bụi để không ảnh hưởng tới sứckhoẻ của CBCNV. 3.5.3. Hiệu quả kinh tế do số lao động dôi dư ra làm việc khác Sau khi tổ chức lại sản xuất, tổ chức cân đối lại lao động, số lao động dôi dư sẽ được tổ chức tận thu than bùn để đóng than tổ ong phục vụ dân sinh và nhu cầu thị trường. Địa điểm sản xuất: tại kho chứa trên mặt bằng phân xưởng. Nguồn than: than bùn tận thu trong các hồ chứa. Bố trí lao động: Đội trưởng : 1 người NV thống kê : 1 người Tổ đóng than : 24 người Chỉ tiêu giao khoán: 350 viên/ 1 công - người Đơn giá giao khoán: 100đ/1 viên. Số ngày công: 26 công Chỉ tiêu đạt được trong năm của tổ đóng than tổ ong là: 26 công x 24 x 12 x 350 = 2.620.800 viên. Doanh thu đạt được trong năm của tổ là: 2.620.800 x 100 = 262.080.000 đồng Như vậy là ngoài việc tính toán hiệu quả kinh tế của biện pháp mới đem lại thì bộ phận lao động dôi dư cũng đảm bảo công việc và đạt doanh thu là: 262.080.000 đồng. Kết luận chương 3 Sau khi đã phân tích, đánh giá tình hình tổ chức lao động của phân xưởng bến 3 - Công ty Tuyển than Cửa Ông. Trên cơ sở đó tìm ra những mặt yếu kém, chưa phù hợp với tình hình sản xuất hiện tại của phân xưởng, đề tài ncc tìm ra những biện pháp nhằm nâng cao NSLĐ, nâng cao sản lượng hoàn thành kế hoạch cho những năm tới. Việc tổ chức lao động theo thiết kế đề tài được tóm lược qua những nội dung chính sau: Tiến hành tính toán số lượng CNV một cách hợp lý phù hợp với điều kiện sản xuất của đơn vị và theo thiết kế đề tài số lao động dôi ra so với thực tế là 26 người, song tác giả đã bố trí họ vào tổ đóng than tổ ong. Sắp xếp tổ chức lao động một cách khoa học, hợp lý với mục đích nâng cao trình độ chuyên môn công nhân viên, cán bộ quản lý giúp họ tự tin, an tâm hơn trong quá trình thực hiện công việc của mình. Tiến hành tổ chức ca làm việc theo chế độ, sắp xếp thời gian làm việc và nghỉ ngơi một cách khoa học, đảm bảo sức khoẻ cho người lao động. Tổ chức nơi làm việc đảm bảo tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình thực hiện công việc được liên tục, nhịp nhàng. Việc hoàn thiện tổ chức lao động ở phân xưởng bến 3 đã đem lại một số hiệu quả sau: áp dụng biện pháp còn góp phần làm tăng NSLĐ, tăng tiền lương và giá trị sản phẩm. Qua đây tác giả cũng có một số kiến nghị sau: Phân xưởng cần có kế hoạch tổ chức lao động ở các bộ phận sản xuất trong đơn vị như chuyên đề đã nêu. Tăng cường kỷ luật lao động, tổ chức đào tạo nâng cao tay nghề, trình độ cho CBCNV. Có chế độ khen thưởng kịp thời đối với những CBCNV hoàn thành tốt công việc mang tính chất phức tạp, thưởng tiết kiệm chi phí, sáng kiến... để khuyến khích người lao động nhiệt tình, hăng say hơn trong quá trình thực hiện các công việc được giao. Cần có chế độ quan tâm hơn nữa công tác an toàn bảo hộ lao động cho những bộ phận làm việc có tính chất nguy hiểm. Bộ phận đào tạo của đơn vị cần có kế hoạch cho một số CBCNV đi học để nâng cao nghiệp vụ, trình độ chuyên môn để quản lý tốt giúp đơn vị sản xuất kinh doanh có hiệu quả. Kết luận chung Qua ncc phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Tuyển than Cửa Ông cho thấy trong năm 2003 Công ty đã có những cố gắng lớn duy trì và phát triển sản xuất trong điều kiện nền kinh tế thị trường, thể hiện ở việc hoàn thành và vượt mức các chỉ tiêu kế hoạch năm. Công tác sản xuất kinh doanh tương đối ổn định, đã thích ứng với thị trường. Những thành tích đạt được năm 2003 sẽ tạo tiền đè cho sự phát triển tiếp theo trong những năm tới. Tuy nhiên hiệu quả kinh tế sản xuất kinh doanh của Công ty trong năm qua vẫn còn ở mức thấp. Công ty chưa tận dụng hết năng lực sản xuất của thiết bị, con người lao động, thời gian lao động. Để khắc phục phần nào những mặt hạn chế trong kế hoạch năm 2003 của Công ty tác giả thực hiện chuyên đề "Hoàn thiện tổ chức lao động phân xưởng kho bến 3" với mục đích nâng cao NSLĐ, kiện toàn tổ chức, đồng thời tạo nên công ăn việc làm mới góp phần nâng cao thu nhập cho người lao động. Biện pháp cải tiến sẽ góp phần duy trì tốt năng lực thiết bị dây chuyền công nghệ đơn vị quản lý và sử dụng.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdfLUẬN VĂN-Hoàn thiện tổ chức lao động của phân xưởng Kho Bến 3.pdf
Luận văn liên quan