Luận văn Lập kế hoạch kinh doanh cho sản phẩm tôm Nobashi tại thị trường Nhật Bản của công ty chế biến thủy sản Út Xi giai đoạn 2008 - 2010

gia các chương trình đào tạo như: đào tạo tay nghề, nâng cao trình độ kỹ thuật chế biến (chẻ cỡ, cắt đốt, bảo quản,...) đồng thời thuê các chuyên gia đến Công ty trực tiếp đào tạo về nội dung các hệ thống quản lý chất lượng như: HACCP, ISO 9001-2000, ISO 14001-2004... Gởi nhân viên tham dự các khóa học chuyên ngành như: “ Sử dụng phụ gia trong chế biến sản phẩm thủy sản giá trị gia tăng”; “ Kỹ năng tập huấn cho cán bộ quản lý trong doanh nghiệp chế biến thủy sản”;… 4.2.5 Hoạt động sản xuất chế biến sản phẩm tôm Nobashi Phòng kinh doanh của tổng công ty bàn hợp đồng với khách hàng Nhật Bản. Tính toán chi phí, giá cả. Gởi thông báo đến bộ phận lãnh đạo Hoàng 45 Phong. Lên kế hoạch sản xuất đảm bảo đúng tiến bộ giao hàng. Tiếp nhận nguyên liệu từ bộ phận thu mua, tiến hành sản xuất theo đúng quy cách trong hợp đồng đã kí kết, được phòng kinh doanh xuất nhập khẩu đã giao. Hoàn thành khâu chế biến, chuyển vào kho bảo quản và tiến hành xuất hàng theo đúng hạn định. Bảng 9: THỐNG KÊ SẢN LƯỢNG GIÁ TRỊ NGUYÊN LIỆU SẢN XUẤT TÔM NOBASHI (2005 – 2007) Năm Sản lượng nguyên liệu (Kg) Giá trị nguyên liệu (USD) % tăng so với năm trước 2005 3.077.625,92 18.455.244,88 - 2006 5.075.115,57 27.933.361,00 51,36 2007 4.844.667,65 25.651.460,52 -8,17 (Nguồn: Ban Giám Đốc – X í nghiệp chế biến Hoàng Phong) Trong thời gian gần đây công ty đã chú trọng nhiều đến nguồn nguyên liệu. Để đảm bảo được một nguồn nguyên liệu chất lượng, Út Xi đã tự xây dựng cho mình một nguồn nguyên liệu sạch ngay tại địa phương, chỉ thu mua từ đại lý ở những thời kỳ cao điểm. Không chỉ đảm bảo hơn về mặt chất lượng mà còn giúp doanh nghiệp giảm được chi phí tôm nguyên liệu tạo được lợi thế cạnh tranh về giá. Trong năm 2005 do công ty chưa mở rộng được diện tích nuôi tôm nên phải thu mua nguyên liệu từ các đại lý do đó giá nguyên liệu vẫn tương đối cao so với thời gian sau này, khi phần lớn nguyên liệu được nuôi ngay tại xí nghiệp. 4.2.6 Hoạt động kinh doanh * Khách hàng Hiện nay số lượng khách hàng Nhật Bản nhập khẩu tôm Nobashi của công ty ngày một gia tăng sau hơn 7 năm hoạt động. Các khách hàng đó là: SCFood, Marubeni, Nichiro, Daiho, Mitsui, Hanwa, MTF, Minami, Nichirei, 3 Star, Eiger Food, Fuji, Nichirei Amanda, S. Ishimitsu and Co.ltd, Eagle Seafoods... Giá trị kim ngạch nhập khẩu tôm Nobashi của các khách hàng này thường chiếm hơn 50% tổng kim ngạch xuất khẩu của công ty Út Xi. 46 * Phân tích kết quả kinh doanh sản phẩm tôm Nobashi tại thị trường Nhật Bản (2005-2007) Bảng 10: GIÁ TRỊ, SẢN LƯỢNG TÔM NOBASHI XUẤT KHẨU SANG NHẬT CỦA CÔNG TY ÚT XI (2005 – 2007) Năm Sản lượng (Kg) Chênh lệch so với năm trước Giá trị (USD) Chênh lệch so với năm trước 2005 2.286.656,66 - 24.853.696,70 - 2006 3.770.778,88 64,90 % 33.860.986,26 36,24 % 2007 3.599.557,53 -4,54 % 34.193.190,37 0,98 % (Nguồn: Phòng kinh doanh – Công ty CP CBTS Út Xi) Sau gần 3 năm đi vào hoạt động, Út Xi đã tạo được uy tín trên thị trường Nhật và thiết lập được mối quan hệ hợp tác lâu dài với một số khách hàng Nhật (như Nordic, Nichiro, Nichirei, Mitsu…). Chính vì vậy cho đến năm 2005 giá trị xuất khẩu tôm Nobashi sang Nhật bắt đầu tăng mạnh vào mùa cao điểm và dần đi vào ổn định. Đến năm 2006 sản lượng xuất khẩu sang thị trường Nhật của Út Xi đã đạt gần 3.800 tấn, giá trị kim ngạch gần 34 triệu USD, chiếm 66% tổng doanh thu xuất khẩu của Út Xi. Bước sang năm 2007, ngành thủy sản Việt Nam gặp nhiều khó khăn khi xuất khẩu sang Nhật, Út Xi cũng chịu nhiều ảnh hưởng trong tình hình chung đó. Nhật Bản tăng cường kiểm soát chất lượng thủy sản của Việt Nam khi nhập khẩu. Đặc biệt kiểm tra dư lượng kháng sinh và hóa chất trong sản phẩm tôm. Đã có những thời điểm việc kiểm tra này là vô cùng gắt gao, gần như 100% các lô hàng có nguồn gốc từ Việt Nam đều phải trải qua một quá trình kiểm tra chặt chẽ trước khi tiếp cận người tiêu dùng. Trong tình hình chung đó, việc kinh doanh của Út Xi tại thị trường này cũng chịu nhiều ảnh hưởng, tổng sản lượng xuất khẩu sang Nhật Bản đã giảm so với năm 2006 là 4,5%. Tuy nhiên nhờ có sự tăng giá xuất khẩu nên giúp cho giá trị kim ngạch không bị sụt giảm như sản lượng, vẫn tương đối ổn định so với năm trước. 47 Bảng 11: LỢI NHUẬN TỪ VIỆC XUẤT KHẨU TÔM NOBASHI CỦA CÔNG TY CP CBTS ÚT XI Đvt: USD Chỉ tiêu 2005 2006 2007 Doanh thu bán hàng 24.853.696,7 33.860.986,3 34.193.190,4 - Giá vốn hàng bán 19.443.604,9 20.064.636,8 21.571.825,6 - Chi phí bán hàng 636.917,6 6.512.576,7 7.058.655,5 - Chi phí quản lý doanh nghiệp 305.246,9 550.590,3 417.250,3 Tổng chi phí 20.385.769,5 27.127.803,8 29.047.731,4 Lợi nhuận từ bán hàng 4.467.927,2 6.733.182,5 5.145.459,0 (Nguồn: Phòng kinh doanh – Công ty CP CBTS Út Xi) Nhận xét: Năm 2006 có thể được xem là một năm kinh doanh khá hiệu quả của Út Xi khi tốc độ tăng chi phí (33,7%) thấp hơn tốc độ tăng doanh thu (36,24%) và lợi nhuận (50,7%). Tuy nhiên, đến năm 2007 mặc dù doanh thu có tăng (0,98%) so với năm trước nhưng do tốc độ tăng chi phí lớn hơn khá nhiều (7,08%) đã làm cho lợi nhuận của năm 2007 giảm (-23,58%) so với năm trước đó. Chính vì điều này đã đặt ra nhiều vấn đề mà Út Xi cần phải xem xét như giá cả nguyên liệu, định mức sản xuất, chất lượng quản lý… Điều đó sẽ giúp công ty cải thiện tình hình và kinh doanh hiệu quả hơn trong thời gian tới. 4.2.7 Hoạt động kinh doanh định hướng vào khách hàng Theo quan điểm kinh doanh hiện đại cũng như áp dụng tiêu chuẩn ISO 22000 trong kinh doanh, công ty luôn xem việc tạo ra chuỗi giá trị cho khách hàng là mục tiêu kinh doanh của mình. Do đó, công ty luôn theo dõi các thông tin từ khách hàng, lắng nghe và cải tiến phù hợp với yêu cầu khách hàng, định hướng sản xuất, kinh doanh qua qui trình phân tích thống kê của Công ty. Các thông tin về sự thỏa mãn của khách hàng, khiếu nại khách hàng, tiến độ giao hàng, đánh giá nhà cung cấp, sản lượng xuất khẩu... sẽ được bộ phận kinh doanh thu thập lại. Phòng Kinh doanh - Xuất nhập khẩu sẽ chịu trách nhiệm liên lạc với khách hàng thu thập các thông tin về mức độ thỏa mãn, tổng hợp tất cả các ý kiến 48 của khách hàng, làm rõ vấn đề có liên quan đến việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Việc thăm dò ý kiến khách hàng là cách để Công ty đo lường sự thỏa mãn của khách hàng và cũng dựa vào đó để cải tiến và giảm thiểu mức độ không thỏa mãn của khách hàng và nhằm giữ khách hàng cũ cũng như thu hút khách hàng mới. Bảng 12: KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ SỰ THỎA MÃN CỦA KHÁCH HÀNG NHẬT BẢN ĐỐI VỚI CÔNG TY CP CBTS ÚT XI Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 - Chất lượng hàng hóa Tốt Tốt Tốt - Giá so với các công ty khác Trung bình Rẻ Rẻ - Thái độ phục vụ Tốt Tốt Tốt - Tay nghề công nhân Tốt Rất tốt Rất tốt - Bao Bì Đạt Đạt Đạt - Giao hàng Nhanh Nhanh Nhanh - Sử dụng dịch vụ vận chuyển Tốt Tốt Tốt - Lập CT và chuyển đi Nhanh Nhanh Nhanh - Tốc độ giao dịch chung Nhanh Nhanh Nhanh - Đánh giá chung Tốt Tốt Tốt Xếp loại: Tốt Tốt Tốt (Nguồn: Phòng kinh doanh – Công ty CP CBTS Út XI Ngoài ra, từ website của công ty, khách hàng cũ và mới dễ dàng tìm hiểu các thông tin về Út Xi, đối với khách hàng quen thuộc, khi hợp tác Công ty sẽ mô tả chuỗi thông tin liên lạc trước và dựa vào đó sẽ dễ dàng liên hệ các vấn đề liên quan bằng email, fax, điện thoại hoặc gặp trực tiếp bộ phận kinh doanh theo chuỗi thông tin. Các thông tin của khách hàng luôn được trả lời nhanh chóng. Cách thực hiện việc giải quyết khiếu nại khách hàng để thỏa mãn khách hàng khi 49 có những vấn đề liên quan đến chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ bán hàng của Công ty nhằm xây dựng mối quan hệ hợp tác kinh doanh lâu dài. Các thông tin hữu ích từ khách hàng hoặc thông tin của ngành luôn được phòng kinh doanh xem xét và phổ biến cho nhân viên, các phòng ban có liên quan. Để nắm bắt tình hình chung và các thông tin của các đối thủ trong ngành, Út Xi luôn theo dõi thông tin từ Internet hoặc từ các thông tin thương mại thủy sản hoặc thông tin từ tạp chí của Vasep, Bộ Thủy sản… Công ty luôn phát triển sản phẩm mới và cập nhật các tiêu chuẩn mới của ngành để đảm bảo tạo ra sản phẩm đạt chất lượng thu hút các đối tác mới. Để tạo sự gần gũi hơn với khách hàng, lãnh đạo Công ty cũng thường xuyên liên hệ trực tiếp với khách hàng. Hàng năm, Lãnh đạo đều có các chuyến tham quan các cơ sở của khách hàng ở Nhật nói riêng và ở nước ngoài nói chung. Đối với việc xúc tiến bán hàng, hàng năm công ty đều tham gia các hoạt động quảng bá sản phẩm tại Hội chợ thủy sản ở Nhật Bản... là một cơ hội để công ty quảng bá sản phẩm cũng như thương hiệu của mình tại thị trường này. Bên cạnh đó, định kỳ công ty đều gởi các catalogue, brochure về kiểu dáng sản phẩm, các thông tin mới về công ty liên tục được cập nhật đến các khách hàng. Hoạt động kinh doanh luôn lấy khách hàng là định hướng đã mang lại những tín hiệu khả quan không chỉ thông qua kết quả điều tra sự thỏa mãn của khách hàng, mà còn thể hiện ở việc các khiếu nại của khách hàng đã giảm đi đáng kể. Đặc biệt các khiếu nại của các khách hàng Nhật Bản đã giảm thiểu qua các năm theo chiều hướng giảm bớt các khiếu nại tối đa. Đây là sẽ là một lợi thế không nhỏ của Út Xi trong việc cạnh tranh, khi đã dần thiết lập được uy tín với khách hàng, tạo được sự tin tưởng. Đồng thời tiến đến mục tiêu triệt để khắc phục hoàn toàn các khiếu nại có thể xảy ra sau khi xuất hàng. 50 Bảng 13: THỐNG KÊ KẾT QUẢ KHIẾU NẠI CỦA KHÁCH HÀNG NHẬT BẢN ĐỐI VỚI CÔNG TY CP CBTS ÚT XI Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Các nội dung khiếu nại Tất cả KH Thị trường NB Tất cả KH Thị trường NB Tất cả KH Thị trường NB Tạp chất 30 12 21 8 5 2 Qui cách 39 16 14 5 3 1 Chất lượng 32 11 40 14 2 0 An toàn SP 13 5 17 5 5 2 - Kim loại 6 2 6 2 2 1 - Vi sinh 6 1 9 2 1 1 - Kháng sinh 1 2 2 1 2 0 Tổng 114 44 92 32 15 5 (Nguồn: Phòng kinh doanh công ty CP CBTS Út Xi) 0 2 4 6 8 10 12 14 16 Tạp chất Qui cách Chất lượng An toàn sản phẩm 2005 2006 2007 Hình 10: Biểu đồ so sánh các nội dung khiếu nại của khách hàng Nhật Bản đối với công ty CP CBTS Út Xi 51 4.2.8 Hoạt động Marketing Do đặc điểm của ngành nghề kinh doanh nên hoạt động Marketing của công ty tại thị trường Nhật nói riêng và tại các thị trường nước ngoài khác vẫn còn nhiều hạn chế. Trong lĩnh vực xuất khẩu tôm, công ty đã chưa thật sự chủ động tìm kiếm khách hàng ngay tại thị trường nước ngoài, mà chủ yếu là thông qua các công ty trung gian, các đại lý của khách hàng ngay tại Việt Nam. Không phải riêng Út Xi mà các công ty xuất khẩu thủy sản khác tại Việt Nam đều kinh doanh trong môi trường tương tự như vậy. Thông qua các nhà đại diện, các nhà nhập khẩu trung gian, công ty sẽ thiết lập và duy trì sự hợp tác kinh doanh với khách hàng. Cùng với một số lý do khác như hiện công ty chưa thành lập bộ phận chuyên biệt về Marketing và hạn chế về vốn để thực hiện Marketing tại nước sở tại, do đó lĩnh vực Marketing của công ty chưa thật sự mạnh, mà chủ yếu là thực hiện một số hoạt động Marketing truyền thống. Đó là: gởi catalogue, brochure…đến khách hàng, tham gia hội chợ, quảng cáo qua website…Những biện pháp này chưa thật sự tối ưu giúp cho công ty thâm nhập thị trường Nhật Bản, và tiếp cận trực tiếp với người tiêu dùng tại Nhật. 52 4.2.9 Văn hóa doanh nghiệp Bảng 14: BẢNG ĐÁNH GIÁ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA CÔNG TY CP CBTS ÚT XI NĂM 2007 Phân cấp STT Yếu tố Trọng số Yếu 1 T.bình 2 Khá 3 Mạnh 4 Tổng điểm 1 Kiến trúc của doanh nghiệp 0,335 3 1,005 2 Sản phẩm 0,551 3 1,653 3 Máy móc, công nghệ 0,335 3 1,005 4 Các nghi lễ 0,551 4 2,204 5 Giai thoại 0,551 4 2,204 6 Biểu tượng 0,734 2 1,468 7 Ngôn ngữ, khẩu hiệu 0,734 2 1,468 8 Phong cách giao tiếp 0,734 3 2,202 9 Sứ mạng, triết lý kinh doanh 0,734 3 2,202 10 Tri thức của doanh nghiệp 0,734 3 2,202 11 Quy trình, thủ tục, biểu mẫu 0,551 4 2,204 12 Phong cách lãnh đạo 0,551 3 1,653 13 Sự phân chia quyền lực 0,335 3 1,005 14 Tính cách của doanh nghiệp 0,734 3 2,202 15 Lý tưởng 0,551 3 1,653 16 Niềm tin 0,734 4 2,936 17 Chuẩn mực đạo đức 0,551 3 1,653 TỔNG CỘNG 3,0919 (Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính) 53 Văn hóa doanh nghiệp đã được hình thành ngay từ thời gian đầu thành lập doanh nghiệp. Các yếu tố đánh giá trên không phải hình thành trong một thời gian ngắn, hoặc đồng thời một lúc, mà dựa trên cơ sở của những nền tảng về tri thức, công nghệ, giai thoại,… từng bước phát triển cùng với sự phát triển của doanh nghiệp. Dựa vào kết quả phân tích của bảng “Đánh giá điểm phân cấp văn hóa doanh nghiệp” trên thì việc xây dựng văn hóa của công ty đã được một kết quả khả quan với số điểm là : 3,0919. 4.2.10 Phương thức quản lý Công ty luôn tạo môi trường làm việc thoải mái cho nhân viên, mạnh dạn trao đổi với lãnh đạo khi có vấn đề cần trình bày. Lãnh đạo thường xuyên tổ chức giáo dục về phẩm chất đạo đức cho công nhân viên tại công ty. Thường kết hợp với các Sở, ban ngành địa phương để hướng dẫn các vấn đề về lối sống, sinh hoạt cũng như pháp luật cho công nhân định kỳ hàng năm. Tổ chức tham dự luân phiên cho tất cả công nhân viên, cho tham gia viết bài tìm hiểu về pháp luật, tệ nạn xã hội do các Cơ quan, ban ngành trong Tỉnh phát động. Vấn đề đạo đức cá nhân là một trong những vấn đề quan trọng được công ty ghép vào việc khen thưởng cho từng nhân viên. Hàng tháng, từng tổ sản xuất sẽ báo cáo kết quả đánh giá xếp loại về đạo đức và công việc của từng cá nhân gởi về Ban khen thưởng tổng hợp hàng tháng để đánh giá năm. Để một công ty phát triển bền vững thì ở đó cần phải có môi trường làm việc tốt. Do đó ban lãnh đạo luôn tạo điều kiện để từng cá nhân phát triển khả năng làm việc của mình một cách thoải mái. Tạo không khí làm việc vui vẽ từ lãnh đạo đến nhân viên. Luôn chú trọng nâng cao kiến thức cho nhân viên, hàng năm Phòng Tổ chức Hành chính - Ban đào tạo của Công ty đều gởi phiếu thu thập thông tin đến từng cá nhân để nắm rõ tâm tư nguyện vọng của từng người và nhu cầu cần được nâng cao kiến thức phù hợp cho công việc của họ. Đồng thời tổ chức đánh giá năng lực của từng nhân viên qua thực tế và lãnh đạo bộ phận để có hướng đào tạo lâu dài, tạo đội ngũ kế thừa sẳn có với nhiều kinh nghiệm . Liên hệ với các tổ chức đào tạo bên ngoài để cập nhật các lớp học cần thiết cho nhân viên. Hàng năm, vào các ngày kỷ niệm của các xí nghiệp Công ty đều tổ chức tiệc liên hoan, văn nghệ ngoài trời cho tất cả nhân viên cùng tham gia, tổ chức 54 hội thao toàn Công ty, đó là dịp để lãnh đạo và nhân viên Công ty gần gũi nhau hơn tạo sự gắn bó lâu dài với Công ty. Lãnh đạo cùng tham gia các phong trào với công nhân không phân biệt bộ phận, giai cấp giữa lãnh đạo đến công nhân sản xuất do đó, giữa nhân viên trong Công ty luôn có tình cảm tốt với nhau. Tổ chức công đoàn của Công ty cũng thường xuyên thăm hỏi các gia đình công nhân viên có chuyện buồn và thăm hỏi động viên từng cá nhân khi bị bệnh, hay giúp đỡ công nhân khi bị tai nạn lao động cả về vật chất lần tinh thần. 55 Chương 5: CÁC KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN KINH DOANH 5.1 MÔI TRƯỜNG KINH DOANH 5.1.1 Nhà cung ứng - Các nhà cung ứng chính, phục vụ cho các hoạt động chủ yếu của Út Xi: * Nhà cung cấp nguyên liệu: hiện Út Xi có hơn 60 đại lý cung cấp nguồn nguyên liệu trong và ngoài tỉnh, đảm bảo nguồn nguyên liệu luôn được đáp ứng kịp thời. * Nhà cung cấp thiết bị và bão dưỡng kỹ thuật: phần lớn thiết bị sản xuất trong các nhà máy đều mua từ các nhà cung cấp Anritsu và nhà cung cấp Searifico. Các nhà cung cấp thiết bị này đều có bố trí nhân viên tư vấn và hỗ trợ tại Công ty trong quá trình sử dụng thiết bị. * Các nhà cung cấp bao bì, phụ gia, hóa chất: các nhà cung cấp dịch vụ này đều cung cấp cho các đối thủ cạnh tranh của Công ty, nhưng Út Xi vẫn xây dựng mối quan hệ thân thiết và đôi bên cùng có lợi. * Các nhà xây dựng cơ sở hạ tầng: các công trình xây dựng cơ sở hạ tầng của Út Xi đa số do Công ty TNHH Xây dựng và thương mại Minh Châu thực hiện. Ngành nghề chính của công ty Út Xi là chế biến tôm xuất khẩu, do đó tôm nguyên liệu có sự ảnh hưởng trực tiếp đến sản phẩm của công ty khi xuất khẩu. Do đó việc kiểm soát nguyên liệu đầu vào ngay từ vùng nuôi cũng như thiết lập mối quan hệ chặt chẽ với các đại lý là rất cần thiết đối với hoạt động kinh doanh của công ty. Với một điều kiện hết sức thuận lợi về mặt vị trí địa lý đó là Công ty được đặt tại vùng nuôi tôm chính và dồi dào của tỉnh, nên ngoài việc thu hoạch tại chính ao nuôi của công ty, thì nguyên liệu đầu vào của Công ty chủ yếu được thu mua tại địa phương. Vùng nguyên liệu thu mua chủ yếu là các huyện Vĩnh Châu, Long Phú, Mỹ Xuyên. Vùng nguyên liệu nuôi của công ty chủ yếu là ở huyện Mỹ Xuyên. 56 Với những điều kiện thuận lợi đó đã phần nào đáp ứng khả năng cung ứng kịp thời và đủ số lượng cho hoạt động sản xuất của công ty ngay cả trong mùa cao điểm. 5.1.2 Khách hàng + Khái quát về thị trường - Diện tích : 377.864 Km2 - Dân số : 127,7 triệu người (theo số liệu thống kê năm 2006 của Liên Hiệp Quốc) - GDP: 4.677.099 triệu đô la - GDP/ đầu người :36.958,5 đôla. Nhật Bản có nền kinh tế thị trường tự do, công nghiệp hoá lớn thứ 2 thế giới mặc dù nghèo tài nguyên. Nền kinh tế này có hiệu lực và sức cạnh tranh cao trong khu vực liên quan đến thương mại quốc tế. Là quốc gia khai thác thuỷ sản lâu đời nhất thế giới, có thói quen ăn thuỷ sản từ thời khai quốc nên Nhật Bản coi thuỷ sản là nguồn thực phẩm chính của họ. Vì vậy, nghề cá Nhật Bản đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp, quản lý và tái thiết nguồn lợi thuỷ sản, đảm bảo sự ổn định bền vững nguồn thực phẩm trong nước. + Qui mô thị trường Nền kinh tế Nhật Bản đang có những cải thiện nhất định, tuy nhiên trong những năm gần đây xã hội nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp như: việc thất bại trong các chương trình phúc lợi công cộng đã khiến người dân có tâm lý không an tâm về một triển vọng không ổn định và không rõ ràng. Giá cả hàng hóa đều có xu hướng giảm, độ tuổi của dân số ngày càng già hơn. Những yếu tố trên đã ảnh hưởng rất lớn đến sức mua chung đối với nhiều mặt hàng thực phẩm trong đó có thủy sản. 57 Nhà bán buôn chuyên doanh Nhà bán buôn trung gian Nhà chế biến Nhà nhập khẩu (các công ty thuỷ sản và các công ty thương mại) Nhà bán buôn Nhà bán buôn Siêu thị/ Cửa hàng bán lẻ Người tiêu dùng Các nhà hàng Giá bán tôm trong nước đang giảm dần, sự chệnh lệch về giá đang bị thu hẹp theo từng năm. Các nhà nhập khẩu không còn mua với khối lượng lớn để tích lũy hàng. Tăng cường nhập khẩu các sản phẩm tôm giá trị gia tăng, ví dụ như tôm PTO, tôm duỗi PTO, tôm Nobashi, các sản phẩm chín và tôm sushi, các sản phẩm tôm bao bột và chiên sẵn. + Kênh phân phối sản phẩm tôm nhập khẩu: Hình 11: Kênh phân phối sản phẩm thủy sản nhập khẩu của thị trường Nhật Bản Hiện nay, kênh bán hàng phục vụ người tiêu dùng cuối cùng, trước đây phục vụ hai đối tượng tiêu thụ chính là nấu tại nhà (bán ra ở các quầy thủy sản, siêu thị) và phục vụ nhà hàng (hệ thống nhà hàng và cửa hàng ăn nhanh). Hiện nay, thủy sản còn được bán ra ở các cửa hàng tiện dụng với món ăn chế biến sẵn để mua về hoặc loại ăn liền, chế biến thành các món đặc sản bán tại các siêu thị. Kênh bán hàng – nhà nhập khẩu và trung gian, gần đây khu vực tiêu thụ cuối cùng như các hệ thống siêu thị và nhà hàng lớn đang cố gắng mua trực tiếp từ các nhà nhập khẩu hoặc từ chính các nhà chế biến và xuất khẩu ở nước cung 58 cấp nhằm đảm bảo nguồn cung cấp thường xuyên và có giá cạnh tranh hơn. Các mặt hàng nhập khẩu thường theo yêu cầu của khu vực tiêu thụ cuối cùng vì vậy các nhà nhập khẩu có thể có lãi ít hơn nhưng chắc chắn có lợi nhuận không chịu nhiều rủi ro như trước. + Tình hình tiêu thụ sản phẩm tôm tại Nhật Bản * Tổng khối lượng nhập khẩu tôm của Nhật Bản Thủy sản gần như là loại thực phẩm chính trong các bữa ăn của người Nhật Bản, bên cạnh các loại thủy sản được khai thác tại địa phương như cá chình, cá ngừ, mực ống… thì tôm là một sản phẩm rất được ưa chuộng tại đây. Hằng năm giá trị nhập khẩu tôm vào Nhật Bản khoảng hơn 2 tỷ USD. Tuy nhiên trong những năm gần đây mức tiêu thụ thuỷ sản Nhật Bản nói chung và tiêu thụ tôm nói riêng đã giảm một cách rõ rệt, phần lớn là do nền kinh tế suy yếu, thu nhập của các hộ gia đình người Nhật giảm. Bảng 15: THỐNG KÊ GIÁ TRỊ TÔM NHẬP KHẨU CỦA NHẬT BẢN NĂM 2004 ĐẾN NĂM 2007 Năm Giá trị tôm nhập khẩu (triệu USD) So với năm trước (%) 2004 2965,95 _ 2005 2140,64 -1,39 2006 2018,66 -1,06 2007 1987,13 -1,02 (Nguồn : Infofish Trade New, No4/2005, No.3/2006) 59 * Giá trị nhập khẩu tôm từ Việt Nam vào Nhật Bản Nhật Bản thật sự là một thị trường nhập khẩu chủ lực đối với tôm Việt Nam khi chiếm khoảng 33% tổng giá trị xuất khẩu tôm Việt Nam vào cao hơn hẳn các thị trường khác như Hoa Kỳ, EU… (Nguồn: www.vasep.com.vn) Hình 12: Tỷ trọng xuất khẩu tôm của Việt Nam sang các thị trường năm 2007 Mặc dù khối lượng tôm xuất khẩu sang Nhật Bản giảm nhưng tỉ lệ nhập khẩu tôm từ Việt Nam vẫn chiếm khá lớn trong tổng cơ cấu nhập khẩu tôm ở thị trường này đạt gần 25% (năm 2007). Điều này đã chứng tỏ mặc dù sức mua có sự sụt giảm nhưng thị trường Nhật Bản vẫn là một khách hàng lớn, nhiều tiềm năng cho tôm Việt Nam, đặc biệt là các mặt hàng tôm truyền thống của Nhật Bản, và mang lại giá trị gia tăng cho các công ty xuất khẩu ở Việt Nam. Các nước khác 11,20% Nhật 32,60% Hoa Kì 31,90%EU 10,50% Hàn Quốc 5,40% Úc 4%Canada 4,30% 60 Bảng 16: SẢN LƯỢNG, GIÁ TRỊ XUẤT KHẨU THỦY SẢN CỦA VIỆT NAM SANG THỊ TRƯỜNG NHẬT BẢN (2006 – 2007) Chỉ tiêu 2006 2007 So với 2006 (%) Khối lượng xuất khấu (tấn) 64.708 56.366 -14,8 Giá trị xuất khẩu (triệu USD) 567,51 492,2 -15,3 (Nguồn: www.vasep.com.vn) Bảng 17: GIÁ TRỊ NHẬP KHẨU THỦY SẢN TỪ VIỆT NAM CỦA THỊ TRƯỜNG NHẬT BẢN (2006 – 2007) Năm Tổng giá trị nhập khẩu (triệu USD) Nhập khẩu từ Việt Nam (triệu USD) % so với tổng giá trị nhập khẩu 2006 2018,66 567,5 28,1 2007 1987,13 492,2 24,9 (Nguồn : Trung tâm Tin học - Bộ Thuỷ sản ) * Bình quân lượng tiêu thụ thủy sản trên người: Mức tiêu thụ thuỷ sản bình quân theo đầu người của Nhật Bản luôn đứng đầu thế giới. Năm 2005, mức tiêu thụ tính theo đầu người về thuỷ sản là 67,8 kg, gấp 5 lần mức trung bình của thế giới (13,4 kg/người.năm). Trong giai đoạn 2006 - 2007, tiêu thụ thuỷ sản theo đầu người của Nhật Bản đạt mức cao nhất là 70,4 kg/người.năm, lớn hơn nhiều so với Mỹ (20,9 kg/người.năm).Hằng năm, mỗi hộ gia đình Nhật Bản chi tiêu khoảng 37.000 yên cho thực phẩm thuỷ sản, chiếm khoảng 13% tổng tiêu cho thực phẩm. Trong đó mức chi tiêu mỗi năm đối với việc tiêu thụ sản phẩm làm từ tôm là khoảng 1.900 yên mỗi cá nhân. - Xu hướng tiêu dùng tôm tại Nhật Bản: Thị hiếu tiêu dùng của người Nhật Bản khá đa dạng nhưng rất tinh tế, vừa mang nhiều nét văn hoá Á Đông truyền thống, vừa có tính hiện đại nên họ chú ý nhiều về hình thức sản phẩm và đưa ra những quy định ngặt nghèo về chất lượng, kích cỡ, cách đóng gói, hình thức bao bì. Bao gói hàng cần nhỏ, phù hợp với túi tiền người tiêu dùng và bữa ăn hàng ngày của gia đình ít người. 61 Ngoài ra, người tiêu dùng Nhật hiện nay ưa chuộng tôm thịt và tôm chế biến sẵn hơn là tôm nguyên con. Kể cả món tôm tempura truyền thống cũng không còn là lựa chọn hàng đầu cho chế biến tại các hộ gia đình Nhật mà thay vào đó là tôm duỗi và sơ chế. Mặt khác, nhu cầu đối với tôm Nobashi để đuôi khá tốt, cao hơn năm ngoái, nhất là các cỡ lớn từ 8-12 đến 16-20, trong đó khu vực phân phối là người tiêu thụ chính. Nhu cầu đối với nobashi ở khu vực dịch vụ thực phẩm tăng trên 10% so với năm ngoái. Khả năng cung cấp đảm bảo về chất lượng và ổn định về khối lượng của các nhà sản xuất và xuất khẩu cũng là đòi hỏi quan trọng nhất đối với các nhà nhập khẩu và các hệ thống tiêu thụ tại Nhật Bản.Yếu tố quan trọng để người tiêu thụ cuối cùng quyết định chọn mua hàng là điều kiện cung cấp tốt và tính ổn định liên tục của nguồn hàng. Khách hàng thích mua các mặt hàng luôn có sẵn khi có nhu cầu. Điều lưu ý nổi bật khác của khách hàng thủy sản Nhật Bản là việc chú trọng đặc biệt đến độ tươi của sản phẩm, tính bổ dưỡng và một số loại thực phẩm chức năng. Người Nhật thường đòi hỏi rất khắt khe về chất lượng sản phẩm bao gồm cả vấn đề vệ sinh, hình thức và dịch vụ hậu mãi, mức độ tiện lợi của sản phẩm. Là một trong những nước đưa ra nhiều qui định về bảo vệ môi trường, người tiêu dùng Nhật luôn có ý thức và quan tâm nhiều đến vấn đề môi trường nguồn lợi, nguồn gốc của sản phẩm. Điều kiện không thể thiếu khi thâm nhập thị trường Nhật Bản là các sản phẩm phải đa dạng về chủng loại, phong phú về mẫu mã và có chiến lược giá cả thích hợp vì người Nhật cũng rất nhạy cảm với giá tiêu dùng hàng ngày. Người Nhật rất chú trọng chữ tín, nên các doanh nghiệp xuất khẩu thuỷ sản vào Nhật Bản cần tuân thủ hợp đồng và thực hiện giao hàng đúng thời hạn. - Những thách thức tại thị trường Nhật Bản Các mặt hàng thực phẩm nhập khẩu vào Nhật Bản phải đáp ứng đủ các quy định và thủ tục kiểm tra nghiêm ngặt mới được phép nhập khẩu. Các nhà xuất khẩu phải chứng minh được các mặt hàng này không gây hại đến các loài động, thực vật trong nước của Nhật Bản theo các quy định cụ thể của luật đối với từng mặt hàng. 62 Do dân số Nhật Bản ngày càng giảm và già hơn vì vậy sức tiêu thụ thực phẩm nói chung sẽ giảm (dự đoán năm 2030 sẽ giảm 100 tỷ USD). Thị trường sẽ khó chấp nhận việc tăng giá hàng hoặc giá chỉ có thể tăng khi nguồn cung cấp thiếu nghiêm trọng. Giá tôm thực sự sẽ phụ thuộc vào nguồn cung cấp tôm chân trắng, bên cạnh một số yếu tố khác như tỷ giá hối đoái và nguồn cung cấp thịt bò từ Mỹ. Nguồn cung cấp tôm chủ yếu là từ các nước Thái Lan, Việt Nam, Ấn Độ và Trung Quốc. Hiện tại, các sản phẩm chế biến giá trị gia tăng khó có thể tăng thêm thị phần vì đã khối lượng cung cấp đã quá đủ. Đặc biệt đối với sản phẩm là tôm Nobashi, giá nhập khẩu đối với sản phẩm này của Ấn Ðộ và Việt Nam là bằng nhau nhưng sản phẩm tôm của Việt Nam bị kiểm tra dư lượng kháng sinh gắt gao hơn. 5.1.3 Đối thủ cạnh tranh + Trong nước: Ngành thủy sản Việt nam ngày càng có những bước phát triển mạnh mẽ, kinh doanh theo khoa học và hiệu quả, đã thành lập các hiệp hội nhằm đoàn kết chặt chẽ cho sự phát triển của ngành (tổ chức Vasep) đồng thời chính các thành viên trong tổ chức ấy cũng là những đối thủ cạnh tranh lẫn nhau. Do đó lượng đối thủ cạnh tranh trong nước của Út Xi là khá lớn. Ngay tại địa phương đã có đến 5 công ty thủy sản khá mạnh, cũng với mặt hàng chủ lực là tôm. Đó là các công ty: Phương Nam, Fimex, Stapimex, Thái Tân, Kim Anh. Các công ty này đều là những công ty ra đời trước Út Xi, đồng thời đã gây dựng được uy tín đối với các khách hàng. Đặc biệt đối với Fimex và Stapimex thì thị trường khách hàng chủ lực của họ cũng là thị trường Nhật Bản. Riêng với Fimex thì thế mạnh là sản xuất tôm Nobashi. Nhưng trong những năm gần đây Fimex lại có những định hướng chuyển hướng kinh doanh, khi họ đang bắt đầu xây dựng nhà máy và vùng nguyên liệu về cá da trơn. Còn đối với công ty Stapimex thì sản phẩm xuất khẩu sang Nhật chủ yếu là các mặt hàng tôm sơ chế hơn là mặt hàng GTGT. Theo số liệu thống kê 100 doanh nghiệp đạt kim ngạch xuất khẩu thủy sản cao nhất năm 2007 của Tạp chí “Thông tin thương mại chuyên ngành thủy sản - số ra ngày 12/02 đến 26/02/2007” thì Út Xi đứng hàng thứ 08 so với cả nước, 63 đứng sau Công ty Nam Việt, Công ty Minh Phú, Công ty Thủy sản Cà Mau, Công ty Thủy sản Minh Hải, Công ty TNHH Phương Nam, Công ty Nam Hải. Các Công ty trên có mặt thuận lợi là nằm trong vùng nuôi nguyên liệu dồi dào và sản xuất nhiều mặt hàng như mực, cá. Với Út Xi thì mặt hàng chủ lực là tôm đông lạnh. Trong tỉnh thì Út Xi đứng sau công ty Kim Anh và công ty Phương Nam, do hai công này này xuất khẩu cá và tôm, Út Xi chỉ xuất khẩu tôm. + Ngoài nước: Các đối thủ cạnh tranh nước ngoài của công ty chủ yếu là đến từ các nước như Thái Lan, Trung Quốc, Ấn Độ và Indonesia. Với mỗi nước đều có những lợi thế nhất định của riêng mình. Thái Lan với lượng tôm thẻ chân trắng dồi dào đủ sức cạnh tranh với tôm sú Việt Nam, với kĩ thuật công nghệ tiên tiến thủy sản Thái Lan đang đáp ứng được nhu cầu chất lượng mà người dân Nhật Bản chú trọng. Đồng thời Ấn Độ là quốc gia đang có mức giá xuất khẩu cạnh tranh với chúng ta. 5.1.4 Đối thủ cạnh tranh tiềm năng Ngành thủy sản là ngành có nhiều tiềm năng phát triển, với các điều kiện đảm bảo cho sự thành công của ngành như điều kiện thiên nhiên thuận lợi, trình độ nhân công cho ngành, trình độ công nghệ và thị trường xuất khẩu cũng như trong nước. Tốc độ tăng trưởng ngành thủy sản, đặc biệt lĩnh vực chế biến thủy sản xuất khẩu đạt mức tăng trưởng bình quân cao, 19% trong giai đoạn 1999 đến 2006. Theo thống kê của Bộ Thủy sản, tính đến hết tháng 05/2007, kim ngạch xuất khẩu thủy sản cả nước ước đạt 1,095 tỉ USD, bằng 39,12% kế hoạch và tăng 25,48% so với cùng kỳ. cho thấy thủy sản Việt Nam là ngành kinh doanh chủ lực đầy hấp dẫn, khi kim ngạch xuất khẩu tăng nhanh, mang lại lợi nhuận cao. Nhất là ở khu vực ĐBSCL với điều kiện tự nhiên là một lợi thế để phát triển ngành thủy sản, chính vì bên cạnh các đối thủ cạnh tranh hiện nay doanh nghiệp có thể gặp phải sự cạnh tranh từ các đối thủ tiềm năng trong tương lai “nhảy” vào kinh doanh mặt hàng truyền thống nhưng có lợi nhuận cao này. 64 Tuy nhiên, việc gia nhập ngành cũng vướng phải một số “rào cản” nhất định: + Nguồn vốn: việc kinh doanh xuất khẩu đòi hỏi phải có một nguồn vốn để thành lập là tương đối lớn, để xây dựng phân xưởng, công nghệ, kho vận… (thông thường từ 30 tỷ trở lên). + Các yêu cầu về tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm, môi trường: Thông thường khi kinh doanh thủy sản các doanh nghiệp cần phải đạt được những tiêu chuẩn cơ bản trong ngành thực phẩm nói chung và thủy sản nói riêng. Để đạt được các tiêu chuẩn như hệ thống HACCP, ISO về chất lượng và cả môi trường, SQF, VSATTP đòi hỏi phải có thời gian khá dài cùng với sự đồng bộ giữa các bộ phận, đòi hỏi phải có nguồn vốn đủ mạnh, tay nghề lao động, kinh nghiệm quản lý, công nghệ chế biến, công nghệ xử lý nước thải… + Hệ thống công nghệ như: máy móc, băng chuyền, thiết bị phân cỡ, máy hút chân không, hệ thống cấp đông, kho lạnh… Tất cả phải đảm bảo tiêu chuẩn chất lượng, đồng bộ, phần lớn phải nhập khẩu từ nước ngoài. + Lao động: * Đối với lao động phổ thông: cần có những công nhân thông thạo tay nghê vì chế biến thủy sản đặc biệt đối với chế biên sản phẩm GTGT đòi hỏi hơn về sự cẩn thận và am hiểu phương cách gia công, chế biến. Vì vậy nếu là lao động mới thì cần phải có nhiều thời gian quan sát theo dõi, hướng dẫn đào tạo tay nghề từ cấp quản lý. * Đối với cấp quản lý: đòi hỏi phải có những nhà quản lý có kinh nghiệm, cũng như trình độ chuyên môn vững vàng trong lĩnh vực thủy sản. => Đây thật sự là những rào cản tương đối khó khăn đối với các doanh nghiệp mới khi thực hiện kế hoạch gia nhập ngành, nhưng nó không phải là hạn chế tuyệt đối, vì nhà nước ta luôn ủng hộ cho việc phát triển ngành hàng này, các ngân hàng thương mại luôn là đối tác hỗ trợ tích cực cho các dự án có triển vọng. Vì vậy nguy cơ gia nhập ngành cũng là một thách thức tiềm năng mà doanh nghiệp phải luôn quan tâm theo dõi, để có những giải pháp giữ vững vị thế của mình. Đồng thời đứng trước nguy cơ gia nhập ngành như thế doanh nghiệp có thể phải đối phó với vấn đề các nhân viên có kinh nghiệm, công nhân có tay nghề dễ dàng bị lôi kéo, làm ảnh hưởng đến năng suất cũng như chất lượng quản lý. 65  Những vấn đề ở trên là vấn đề chung để đánh giá mức độ khó khăn cho các doanh nghiệp có kế hoạch xâm nhập vào ngành thủy sản. Đặc biệt, đối với ngành xuất khẩu tôm Nobashi mà công ty đang xem là sản phẩm mục tiêu công ty trong thời gian tới. Thị trường Nhật Bản được xem như là vị khách hàng “khó tính”, để có thể hợp tác kinh doanh với họ các công ty đều phải mất một thời gian để thiết lập quan hệ kinh doanh, tạo sự tin cậy từ phía khách hàng. Ngoài ra trong quá trình hợp tác kinh doanh khách hàng Nhật Bản thường là phía chủ động tìm kiếm nhà cung cấp sản phẩm cho mình. Chủ yếu họ dựa vào những thông tin mà mình có được cũng như mức độ tin cậy của các doanh nghiệp mà họ đã và đang hợp tác. Ngoài ra trong môi trường ngành thủy sản thì các rào cản gia nhập ngành cũng tương đối khó khăn như sự đòi hỏi khá lớn về vốn, trình độ công nghệ, tay nghề lao động, kinh nghiệm cũng như trình độ quản lý… Chính vì những lý do trên do đó công ty dự đoán trong thời gian ngắn từ 2-3 năm đến nguy cơ xuất hiện các đối thủ cạnh tranh tiềm năng trên thị trường là không lớn lắm. 5.1.5 Sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế đầy tiềm năng đối với mặt hàng tôm sú Nobashi là tôm thẻ chân trắng của Thái Lan. Mặt hàng này ngày càng gia tăng kim ngạch xuất khẩu tại các thị trường tiêu thụ lớn, đang được người tiêu dùng rất ưa chuộng do giá cả tương đối rẻ hơn so với tôm sú đồng thời sản lượng cung cấp ổn định. Tuy nhiên, tôm sú vẫn có những ưu thế nhất định của nó như màu sắc mẫu mã đẹp bắt mắt. Đồng thời hiện nay có một tín hiệu vui cho các doanh nghiệp thủy sản đó là ngày 25/1/2008 Bộ NN & PTNT đã ban hành chỉ thị số 228 về việc phát triển nuôi tôm chân trắng tại các tỉnh đông Nam Bộ và ĐBSCL. Đây là một quyết định đáp ứng nguyện vọng của nhiều người dân nuôi tôm muốn tận dụng thế mạnh của tôm chân trắng về tỷ suất đầu tư, về sức sống và khả năng đáp ứng thị trường quốc tế. Tôm chân trắng là một nguồn cung cấp nguyên liệu bổ sung khá tiềm năng cho chế biến trong những năm tới, mặc dù trước mắt năm 2008, sản lượng còn hạn chế. Chính vì thế trong tương lai tôm thẻ chân trắng của Thái Lan cũng không hẳn là một mối đe dọa “nguy hiểm” cho tôm sú Việt Nam. Đồng thời tôm sú Nobashi cũng là một mặt hàng dễ chuyển đổi sang các loại sản phẩm GTGT khác như tôm tẩm bột. Do đó khi gặp vấn đề khó khăn với 66 sản phẩm Nobashi thì bộ phận sản xuất có thể chuyển sản phẩm này sang hình thức tôm tẩm bột và sẽ tiếp tục xuất khẩu sang thị trường Nhật cũng như các thị trường khác. Đây cũng là một điểm thuận lợi cho công ty trong quá trình sản xuất kinh doanh. 5.2 MA TRẬN SWOT Kết hợp các vấn đề được phân tích từ môi trường bên trong và môi trường bên ngoài doanh nghiệp, để đưa ra ma trận SWOT. Đây là cơ sở để công ty đưa ra mục tiêu cũng như xây dựng kế hoạch kinh doanh cho mình. 67 S W 1. Cty không thuộc diện bắt buộc kiểm tra khi xuất hàng đi thị trường Nhật Bản. 2. Áp dụng hệ thống CB an toàn khép kín, truy xuất nguồn gốc từ bàn ăn đến ao nuôi 3. Nguồn nhân lực dồi dào, có trình độ chuyên môn; Năng lực quản lý cao, có kinh nghiệm. 4. Hiệu quả hoạt động kinh doanh ngày càng gia tăng. Sản phẩm đảm bảo chất lượng phù hợp yêu cầu khách hàng. 5. Khả năng sản xuất lớn sẵn sàng cung cấp khi có yêu cầu, tạo được quan hệ tốt với khách hàng. 1. Chưa có chiến lược Marketing tốt tại thị trường Nhật Bản. 2. Qui mô lớn, chi phí cố định tương đối lớn. 3. Đôi lúc còn thiếu sự đồng bộ trong việc phối hợp thực hiện sản xuất, ảnh hưởng đến tiến độ sản xuất và giao hàng. O S/O W/O 1. Khách hàng Nhật Bản ưa chuộng sản phẩm tôm GTGT 2. Nhu cầu tôm Nobashi (để đuôi, size lớn) ngày càng gia tăng. 3. Kỹ thuật nuôi trồng chế biến ngày càng hiện đại phục vụ tốt cho cả nuôi trồng lẫn chế biến * S1, S2, S4 + O1, O2 => Đảm bảo chất lượng sản phẩm phù hợp yêu cầu khách hàng. Đảm bảo uy tín duy trì khách hàng cũ và thu hút khách hàng mới. * S3, S5 + O3 => Đẩy mạnh hoạt động sản xuất, cải tiến sản phẩm nâng cao, mẫu mã để thu hút khách hàng. * W2 + O1, O2 => Chú trọng chế biến sản phẩm cỡ lớn phù hợp với xu hướng thị trường NB. * W3 + O3 => Ứng dụng công nghệ tiến tiến vào chế biến. Tăng cường khả năng quản lý kiểm soát chất lượng nguyên liệu và sản phẩm. T S/T W/T 1. Áp lực của khách hàng ngày càng lớn (giá cả, chất lượng SP, mẫu mã, bao bì) 2. Nhật Bản kiểm tra gay gắt dư lượng kháng sinh, hóa chất trong sản phẩm. 3. Có nhiều đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước. 4. Nguyên liệu chưa được đảm bảo hoàn toàn không bị nhiễm dư lượng kháng sinh. 5. Cạnh tranh giá xuất khẩu với Ấn Độ * S5 + T3, T5 => Tận dụng lợi thế qui mô sản xuất lớn, định giá sản phẩm hợp lý. * S1, S2 + T1 => Tìm hiểu yêu cầu thị trường, đưa ra các chính sách phù hợp nhu cầu người tiêu dùng. * S2, S3 + T4 => Tăng khả năng kiểm soát nguồn nguyên liệu tại ao nuôi. Thực hiện chiến lược hợp nhất về phía sau. * W1 + T1, T5 => Thực hiện điều nghiên thị trường, điều chỉnh chiến lược Marketing. * W3 + T3 => Quản lý chặt chẽ đồng bộ quá trình sản xuất chế biến sản phẩm và giao hàng. 68 5.3 MỤC TIÊU KINH DOANH 5.3.1 Dự báo kết quả kinh doanh đối với thị trường Nhật Bản Cơ sở dự báo: dựa trên tốc độ tăng trưởng trung bình của doanh thu và lợi nhuận qua các năm. Việc tính tốc độ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận bình quân dựa vào kết quả kinh doanh và lợi nhuận của 2 năm gần đây là 2006-2007. Vì kết quả kinh doanh trong 2 năm này là ở các xí nghiệp trực thuộc đang bắt đầu đi vào ổn định. Ở các năm trước thì chỉ có xí nghiệp Hoàng Phương sản xuất cho tất cả các thị trường khách hàng, còn trong những năm tới sẽ có 3 xí nghiệp cùng lúc hoạt động sản xuất trong đó Hoàng Phong chuyên sản xuất hàng cho thị trường Nhật Bản (với công suất 6.500 tấn/năm). Do đó Ban lãnh đạo công ty Út Xi hoàn toàn tin tưởng khả năng doanh nghiệp sẽ đáp ứng được kế hoạch kinh doanh dự báo. Căn cứ theo doanh thu đạt được khi xuất khẩu sang thị trường Nhật trong 3 năm 2005 -2006 -2007, tính được tốc độ tăng trưởng bình quân là: Tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân: Tốc độ tăng 2006/2005 + Tốc độ tăng 2007/2006 36,24% + 0,98% = = 18,61% 2 2 Kết quả dự báo trong 3 năm tới là: Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Doanh thu dự báo (USD) 40.556.941,28 48.105.060,34 57.057.972,25 Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận bình quân: Tốc độ tăng 2006/2005 + Tốc độ tăng 2007/2006 50,7% + (-23,58)% = = 13,56% 2 2 Kết quả lợi nhuận dự báo đạt được trong 3 năm tới: Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Lợi nhuận dự báo (USD) 5.843.177,57 6.635.506,04 7.535.273,37 69 5.3.2 Mục tiêu kinh doanh đối với thị trường Nhật Bản - Căn cứ theo điều kiện cũng như khả năng về cơ sở vật chất về thực lực của công ty hiện nay, mục tiêu chiến lược chính của Út Xi là đạt được kim ngạch xuất khẩu cũng như mức lợi nhuận đối với thị trường Nhật Bản theo kết quả dự báo ở trên. - Tối thiểu hóa các lô hàng không đúng quy cách, hoặc bị nhiễm hóa chất, dư lượng kháng sinh cao. Đáp ứng được yêu cầu của người tiêu dùng tại Nhật Bản, đảm bảo uy tín cho công ty, giữ vững được tỷ trọng xuất khẩu và tăng lợi nhuận đối với thị trường này. - Xây dựng, cải thiện vùng nguyên liệu có chất lượng và kích cỡ tôm phù hợp với yêu cầu của thị trường Nhật. - Thực hiện chính sách mới đối với người lao động. Khuyến khích, động viên người lao động tích cực làm việc. Thường xuyên kiểm tra, đào tạo nâng cao trình độ tay nghề, đảm bảo thực hiện đúng qui trình sản xuất đáp ứng yêu cầu chất lượng. - Tăng cường liên kết với các công ty trong và ngoài nước (Nhật Bản) trong việc tìm kiếm thêm các khách hàng mới. 5.4 CÁC KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN KINH DOANH 5.4.1 Kế hoạch kinh doanh * Kế hoạch khách hàng: Để tạo mối quan hệ ngày càng chặt chẽ hơn với khách hàng cũ và thu hút thêm khách hàng mới cũng như khách hàng từ các đối thủ cạnh tranh, Công ty bắt đầu thành lập phòng nghiên cứu thị trường, giữ vững chất lượng sản phẩm, hỗ trợ giá cho khách hàng. Đối với những khách hàng là các nhà cung cấp nguyên liệu, Công ty có quỹ hỗ trợ vốn, đầu tư. Hàng năm, đều có đánh giá xếp loại từng khách hàng, có bằng khen và phần thưởng là hiện vật có giá trị để tạo mối quan hệ tốt. Công ty luôn chú ý đến vấn đề giá cả hợp lý cho khách hàng, tạo sự tin cậy, luôn linh hoạt trong phương thức giao hàng để đảm bảo chất lượng và đôi bên cùng có lợi. Từng qui trình công nghệ chuyển giao của mỗi khách hàng đều được bảo mật và an ninh về thông tin. Thiết lập, áp dụng và duy trì các tiêu chuẩn quản lý chất lượng, an toàn thực phẩm đang thực hiện tại Công ty. 70 * Giá cả sản phẩm Giá cả là một trong những nguyên nhân có thể thu hút khách hàng và có thể cũng là nguyên nhân làm mất khách hàng. Hiện nay, vấn đề chống phá giá của các nước nhập khẩu cũng ảnh hưởng rất nhiều đến việc tạo giá cả của Công ty. Ngoài ra, yêu cầu nguồn nguyên liệu sạch cũng ảnh hưởng rất nhiều đến giá cả. Tuy nhiên, lãnh đạo đã thấy được vấn đề này, cho nên định hướng kinh doanh ngay từ đầu Công ty đã mạnh dạn đầu tư khép kín từ nuôi trồng đến chế biến. Vì thế, vấn đề về giá cả nguyên liệu Út Xi đảm bảo có thể cạnh tranh được. Các vấn đề định mức trong chế biến cũng được Ban lãnh đạo xem xét lại để làm sao hạ giá thành cho chi phí sản xuất nhằm hỗ trợ trong việc tạo giá. 5.4.2 Kế hoạch nhân sự Để đảm bảo các mục tiêu chiến lược đã đặt ra, ngay từ đầu Công ty đã có kế hoạch về nguồn nhân lực. Củng cố và sắp xếp cơ cấu tổ chức, nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn kỹ thuật cho công nhân viên. Nâng cao đời sống tinh thần và các khoản thu nhập cho người lao động trong toàn Công ty. Ban lãnh đạo luôn nhận thấy yếu tố con người là quan trọng, song song với công tác mở rộng sản xuất, Công ty cần thực hiện tốt các chính sách có liên quan đến người lao động đã được qui định trong Thỏa ước lao động tập thể được ký giữa Lãnh đạo Công ty với đại diện Công đoàn cơ sở Công ty. Thực hiện chính sách mới đối với người lao động như xét nâng lương và xây thêm 02 dãy nhà tập thể cho công nhân viên (chi phí xây dựng dự kiến là 200 triệu đồng). 71 Bảng 18: KẾ HOẠCH VỀ LỰC LƯỢNG LAO ĐỘNG CỦA XÍ NGHIỆP HOÀNG PHONG NĂM 2008 Chỉ tiêu Số lượng (người) Dự kiến cuối năm 2008 (người) Tổng số công nhân viên 1205 1333 - Công nhân viên nam 174 190 - Công nhân viên nữ 1031 1143 - Trình độ Đại học, cao đẳng 37 40 - Trình độ trung cấp 54 64 - Công nhân có tay nghề 895 954 (Nguồn: Tác giả tự tổng hợp) Bảng 19: KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO NHÂN SỰ CỦA XÍ NGHIỆP HOÀNG PHONG NĂM 2008 Chỉ tiêu Chi phí dự kiến (đồng) Đào tạo nội bộ 1234 lượt Chi phí đào tạo nội bộ 15.000.000 Đào tạo bên ngoài 35 lượt Chi phí đào tạo bên ngoài 30.200.000 Lương bình quân 1.850.000 (Nguồn: Tác giả tự tổng hợp) 5.4.3 Kế hoạch sản xuất * Nguyên liệu: Xây dựng vùng nguyên liệu và thu mua nguyên liệu phục vụ cho sản xuất. Để đảm bảo nguồn nguyên liệu cung cấp đầy đủ cho các xí nghiệp của công ty, kế hoạch cần tập trung thực hiện: Tập trung vào các ao nuôi hiện nay do xí nghiệp Nuôi trồng trực thuộc công ty liên kết với các nhà nuôi tôm có kinh nghiệm quản lý, hoặc các trang trại có uy tín, nhằm xây dựng các ao nuôi thí điểm: vừa phục vụ cho việc áp dụng các 72 Tiêu chuẩn GAP cho vùng nuôi, vừa tạo điều kiện mở rộng các ao nuôi trong khu vực. Tổ chức quản lý và phát triển các hợp đồng tiêu thụ thủy sản với những hộ nuôi tôm có mối quan hệ tốt với công ty trong những năm trước. Thắt chặt các mối quan hệ với các đại lý truyền thống, nơi cung cấp ổn định nguồn nguyên liệu to lớn và đảm bảo chất lượng. Tiếp tục hoàn thiện các hồ sơ truy xuất nguồn gốc nguyên liệu, ở các hộ nuôi và đại lý chưa thực hiện trước đây, thường xuyên giám sát và kiểm tra việc sử dụng hóa chất cấm, thức ăn dùng trong nuôi tôm, nhằm ngăn chặn kịp thời dư lượng kháng sinh theo qui định. Tổ chức thu mua nguyên liệu một cách khoa học, ngoài việc tổ chức thu mua tại chỗ (ngay Phân xưởng thu mua và các xí nghiệp của Công ty) bố trí cho các Tổ thu mua đến tận cơ sở, các ao nuôi để thu mua, tổ chức các trạm thu mua tại vùng nuôi. Các chỉ tiêu sản xuất dự kiến: Bảng 20: KẾ HOẠCH GIÁ BÁN VÀ DOANH THU DỰ KIẾN ĐỐI VỚI THỊ TRƯỜNG NHẬT BẢN CỦA CÔNG TY CP CBTS ÚT XI (2008 – 2010) Giá bán dự kiến (USD/kg) Sản lượng XK dự kiến (Kg) Doanh thu dự kiến (USD) Năm 2008 10,05 4.036.014,53 40.556.941,28 Năm 2009 10,63 4.525.393,24 48.105.060,34 Năm 2010 11,24 5.074.110,56 57.057.972,25 (Nguồn: Tác giả tự tổng hợp) 73 Bảng 21: KẾ HOẠCH SẢN LƯỢNG, GIÁ TRỊ NGUYÊN LIỆU CẦN THU MUA (2008 – 2010) Sản lượng XK dự kiến (kg) Sản lượng nguyên liệu dự kiến thu mua (kg) Giá trị nguyên liệu dự kiến (USD) Năm 2008 4.036.014,53 5.432.097,94 28.761.776,01 Năm 2009 4.525.393,24 6.090.755,89 32.249.226,46 Năm 2010 5.074.110,56 6.829.278,06 36.159.540,60 (Nguồn: Tác giả tự tổng hợp) Bảng 22: LỢI NHUẬN DỰ KIẾN KHI XUẤT KHẨU TÔM NOBASHI SANG THỊ TRƯỜNG NHẬT BẢN (2008 – 2010) Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Doanh thu bán hàng 40.556.941,28 48.105.060,34 57.057.972,25 - Giá vốn hàng bán 29.750.136,06 33.237.586,51 37.147.900,65 - Chi phí bán hàng 4.413.037,40 7.548.037,59 11.557.528,08 - Chi phí quản lý doanh nghiệp 550590,2501 683930,1983 817270,1465 Tổng chi phí 34.713.763,71 41.469.554,30 49.522.698,88 Lợi nhuận từ bán hàng 5.843.177,57 6.635.506,04 7.535.273,37 (Nguồn: Tác giả tự tổng hợp) 74 Chương 6: KẾT LUẬN & KIẾN NGHỊ 6.1 KẾT LUẬN Nhật Bản là khách hàng chủ lực của Út Xi trong suốt thời gian qua, do đó đây có thể được xem như một thị trường mục tiêu trong hoạt động kinh doanh của công ty. Thúc đẩy xuất khẩu tôm Nobashi sang thị trường Nhật là nhằm giúp Út Xi hoàn thành trọn vẹn sứ mệnh của mình, đó là gia tăng lợi nhuận – tạo lợi thế cạnh tranh – gia tăng lợi ích, hiệu quả kinh tế cho các nhà đầu tư. Để đạt được mục tiêu kinh doanh đề ra, công ty cần có sự chuẩn bị hoàn thiên và kiểm soát chặt chẽ từ khâu nuôi trồng nguyên liệu đến việc chế biến, bảo quản và xuất khẩu hàng hóa. Ngoài ra, kế hoạch kinh doanh còn giúp công ty việc phân bổ và hợp tác các nguồn lực trong nội bộ doanh nghiệp, như việc hoạch định năng lực sản xuất, nhu cầu nhân sự lao động cũng như nhân viên văn phòng, kế hoạch đào tạo nâng cao năng lực cho độ ngũ nhân viên, kế hoạch chi phí nguyên vật liệu, sản xuất cùng với các hoạt động xúc tiến kinh doanh. Sau khi phân tích nội bộ kết hợp với việc phân tích môi trường tác nghiệp sẽ mang đến cho công ty cái nhìn toàn diện hơn về điểm mạnh, điểm yếu của mình đồng thời nhận diện được các cơ hội và nguy cơ trong môi trường kinh doanh mà công ty có thể phải đối mặt. Từ đó đề ra các chiến lược thích hợp để đối phó với các vấn đề. Đó thật sự là một sự chuẩn bị hiệu quả cho việc xuất khẩu tôm của công ty. Tạo thêm niềm tin và động lực cho ban giám đốc cũng như toàn thể các nhân viên trong công ty phấn đấu hoàn thành mục tiêu và sứ mệnh kinh doanh của Út Xi. 6.2 KIẾN NGHỊ Trong những năm qua, việc xuất khẩu tôm Nobasshi sang thị trường Nhật Bản của công ty Út Xi đã có những bước phát triển vững vàng và ổn định. Tuy nhiên, đây là một khách hàng “khó tính” với những yêu cầu ngày càng nghiêm ngặt về chất lượng và kiểu dáng sản phẩm. Công ty Út Xi với những nỗ lực không ngừng về vấn đề chế biến, truy xuất nguồn gốc sản phẩm, nâng cao trình độ tay nghề, quản lý…ngày càng được các khách hàng Nhật Bản đánh giá cao. Để đảm bảo và nâng cao uy tín, phấn đấu đạt được các mục tiêu kinh doanh tại 75 thị trường Nhật Bản nói riêng, và các thị trường khác nói chung Ban lãnh đạo công ty cần có rất nhiều việc phải làm, như: + Đảm bảo được nguồn vốn để đầu tư đổi mới dây chuyền công nghệ, để đảm bảo chất lượng sản phẩm khi xuất khẩu và nâng cao năng suất. + Chú trọng đào tạo lực lượng nhân sự với tay nghề trình độ chuyên môn phù hợp với yêu cầu sản xuất. Nâng cao năng lực quản lý đối với đội ngũ cấp cao. + Thực hiện truy xuất nguồn gốc tôm, đảm bảo chu trình kiểm soát chặt chẽ nguồn gốc của nguyên liệu. Xúc tiến các biện pháp, đầu tư công nghệ kiểm tra dư lượng hóa chất, kháng sinh trong nguồn nguyên liệu để đảm bảo chất lượng thành phẩm. + Phát triển công nghệ nuôi trồng nguyên liệu gắn với bảo vệ môi trường. Kết hợp với các hộ nuôi trồng để kiểm soát được chất lượng tôm nguyên liệu ngay tại ao nuôi. + Chú trọng đến việc thành lập bộ phận Marketing riêng biệt, đảm bảo chức năng Marketing cụ thể cho từng thị trường. + Thực hiện các cuộc điều nghiên thị trường Nhật Bản, khảo sát xu hướng tiêu dùng của khách hàng để ngày càng tiếp cận và đáp ứng được nhu cầu của họ. 76 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. MBA. Hoàng Cửu Long (2007). Lập kế hoạch kinh doanh, Nhà xuất bản thống kê, Thành phố Hồ Chí Minh. 2. MBA. Nguyễn Anh Ngọc (2007). Giáo trình Chiến lược kinh doanh, Tủ sách Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh, Thành phố Hồ Chí Minh. 3. TS. Lê Chí Sỹ (2006). Giáo trình Văn hóa doanh nghiệp, Nhà xuất bản Quốc gia, Thành phố Hồ Chí Minh. 4. Th.S Đỗ Thị Tuyết (2006). Giáo trình Quản trị chiến lược, Tủ sách Đại học Cần Thơ, Thành phố Cần Thơ. 5. www.fistenet.gov.vn 6. 7. gov.vn/NewsDetail.asp%3FMsg%3D1206%26id%3D394%26id1%3D0+G MP&hl=vi&ct=clnk&cd=2&gl=vn&lr=lang_vi 8. 9. /vietnam/files/tapsankhoahoc/2006/PDF/So%252001%2520(7)/tskh7_page 19_26.PDF+ISO+22000&hl=vi&ct=clnk&cd=1&gl=vn&lr=lang_vi 10. /VN/HACCP_VN/haccp%2520intro_vn.html+HACCP&hl=vi&ct=clnk&c d=3&gl=vn 11. angiang.gov.vn/xemnoidung.asp%3Fmaidtt%3D1603+BRC&hl=vi&ct=cln k&cd=2&gl=vn&lr=lang_vi 12. sachantoan.com.vn/chungchi/Lists/chungchi/Default.aspx%3FID%3D7+SS OP&hl=vi&ct=clnk&cd=1&gl=vn&lr=lang_vi 13. www.vasep.com.vn 14. /news000099.aspx+ISO+14000&hl=vi&ct=clnk&cd=2&gl=vn&lr=lang_vi 15. www.utxi.com.vn