Luận văn Lý luận về tổ chức lực lượng bán hàng

71.832.626 8.987.564.520 10.208.759.573 Nguồn vốn quỹ 8.771.832.626 8.987.564.520 10.208.759.573 Nguồn kinh phí 0 0 0 Tổng nguồn vốn 29.448.314.741 33.685.820.886 39.765.286.655 Nhận xét: - Khoản phải thu và tồn kho là 2 nội dung cơ bản trong tổng tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn, trong đó khoản phải thu có khuynh hướng ngày càng tăng cả về giá trị tuyệt đối cũng như tỷ trọng tương đối,từ năm 2001 đến năm 2003 tăng 1,59%. Điều này chứng tỏ công ty đang mở rộng chính sách bán hàng tín dụng để tăng tính cạnh tranh làm cho công nợ tăng lên. Đây cũng là vấn đề nan giải đòi hỏi công ty phải cân nhắc để giảm rủi ro về tài chính. - Tồn kho năm 2002 giảm 0.59% so với năm 2001, chứng tỏ trong thời gian này hàng hoá của công ty bán chạy, tuy nhiên qua năm 2003 công ty phải đối mặt với nhiều đối thủ cạnh tranh và công ty đã gặp một số khó khăn trong công việc kinh doanh nên lượng tồn kho năm 2003 tăng mạnh 1,36%. - Tiền mặt năm 2002 giảm 0,40% so với năm 2001do Khoản phải thu tăng, nhưng năm 2003 tăng 1,93% so với năm 2002 do khoản phải thu giảm. - Giá trị tài sản cố định qua 3 năm liên tục không có dấu hiệu tăng đáng kể (khoảng 1%) cho thấy công tác đầu tư có phần chựng lại. Hiện công ty đang tập trung nguồn lực đủ lớn để đầu tư xây dựng lại một nhà may sản xuất bao bì, sơn dầu năm 2004. Các công tác đầu tư còn mang tính nhỏ lẻ như sửa chữa duy trì lại các máy móc thiết bị. - Nguồn vốn công ty chủ yếu được tài trợ bằng nguồn tạm thời gồm (vay ngắn hạn ngân hàng và chiếm dụng vốn của nhà cung cấp. Nguồn vốn chủ sở hữu tuy chiếm tỷ trọng không cao nhưng đang có xu hướng tăng góp phần tăng tính chủ động trong phân bổ và sử dụng nguồn lực, cụ thể năm 2002 tăng 1,02% so với năm 2001 và năm 2003 tiếp tục tăng 1,14% so với năm 2002. Đây là mặt tích cực mà công ty cần phát huy. 4. Tình hình tiêu thụ sản phẩm. Thị trường tiêu thụ của công ty hiện nay là rất lớn, địa bàn hoạt động rộng là khu vực duyên hải miền trung và tây nguyên. Đây chính là thị trường tiêu thụ chính cho sản phẩm phân bón do có diện tích đất nông nghiệp tương đối lớn. Từ khi thành lập đến nay công ty công nghiệp hoá chất Đà Nẵng đã cố gắng xây dựng cho mình một cơ cấu nghành hàng, mặt hàng kinh doanh mang nặng nét đặc trưng riêng của công ty. 4.1 Các mặt hàng của công ty. Sản phẩm của công ty rất phong phú và đa dạng như: phân bón, chất tẩy rửa… phục vụ cho mục đích tiêu dùng. Ngoài ra công ty còn nhận gia công các mặt hàng như: bột giặt, chất tẩy rửa cho các đơn vị khác. Các sản phẩm kinh doanh của công ty được chia thành 2 nhóm mặt hàng bao gồm: nhóm sản phẩm các mặt hàng chính và nhóm sản phẩm các mặt hàng phụ được thể hiện qua bảng sau: Bảng tổng hợp các mặt hàng kinh doanh tại công ty. Bảng doanh thu theo từng mặt hàng ĐVT: 1000đ Sản phẩm Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 Giá trị TT% Giá trị TT% Giá trị TT% Phân bón các loại 29.682.522 58,53 34.038.400 58,07 36.920.365 60,00 Bột giặt 8.625.000 17,01 9.200.000 16,17 8.976.000 14,59 Mặt hàng chính mặt hàng phụ Bột giặt các loại Nước rửa - Alpha - Vidan - 5 mèo - Sunny - Tino - Bạch tuyết - Alpha Kem giặt Khăn thơm các loại - Kem giặt cico - Kem giặt bạch tuyết - Kem giặt topol - Kem giặt rozan Phân bón các loại Silicate - NPK 16-16-8-13S - NPK 10-10-5 - NPK 20-20-15 - NPK 15-10-15 - NPK 8-8-2 - NPK 5-10-3 - NPK 3-5-2 - NPK 2-2-3-10 Bột giặt gia công: Omo, Viso… Bột giặt gia công 2.784.300 5,49 2.377.828 4,18 3.385.600 5,50 Kem giặt 42.000 0,08 30.522 0,05 26.740 0,04 Kem giặt gia công 165.200 0,33 24.547 0,04 112.250 0,18 Khăn thơm 783.180 1,54 847.985 1,49 950.135 1,55 Silicate 849.350 1,67 938.000 1,65 1.044.357 1,70 Các mặt hàng khác 7.781.048 15,34 10.438.179 18,35 10.116.653 16,44 Tổng cộng 50.712.600 100 57.895.461 100 61.532.100 100 Nhận xét: Qua bảng trên ta thấy, các mặt hàng chiếm tỷ trọng lớn trong kinh doanh của công ty phân bón chiếm 60 %, tiếp đến là bột giặt chiếm 14,59% (năm 2003). Đây là hai mặt hàng kinh doanh chủ yếu của công ty công nghiệp hoá chất Đà Nẵng. Vì vậy, công ty cần hoạch định, phát triển và nâng cao hơn nữa chất lượng sản phẩm, đủ sức cạnh tranh với các mặt hàng tương tự hiện có trên thị trường của các đối thủ cạnh tranh khác. 4.2 Thị trường của công ty. Là những khách hàng tiêu thụ sản phẩm của công ty, chủ yếu là thị trường nông thôn tiêu thụ các loại sản phẩm phân bón của công ty. Cụ thể, thị trường của công ty công nghiệp hoá chất được phân thành như sau: - Khu vực I: Quãng Ngãi – Bình Định - Khu vực II: Quảng Nam – Đà Nẵng - Khu vực III: T T Huế - Khu vực IV: Quảng Trị - Quảng Bình - Khu vực V: Các tỉnh tây nguyên Đây là thị trường chính của công ty công nghiệp hoá chất Đà Nẵng. Những thị trường này được công ty công nghiệp hoá chất Đà Nẵng nghiên cứu phân chia, nhằm mục đích đáp ứng được nhu cầu của khách hàng như: phân theo vùng địa lý tuỳ theo vùng địa lý khác nhau công ty có thể phân chia để tiện theo giỏi và cung cấp sản phẩm cho hợp lý ví dụ: tây nguyên đất nhiều dinh dưỡng nên họ thích loại kali màu đỏ, còn miền trung đất thường chứa nhiều chất phèn vì vậy loại kali thường có màu sẩm hơn, mỗi loại có tỷ lệ hoá chất khác nhau phù hợp với từng điều kiện thổ nhưỡng cho mỗi vùng. Công ty còn phân ra khu vực để tiện theo giỏi như khu vực Quãng Ngãi-Bình Định thường vào mùa sớm hơn các vùng khác… Ngoài ra công ty còn xuất khẩu phân bón sang thị trường Lào và nhập khẩu phân bón từ thị trường Trung Quốc để đáp ứng cho tháng đỉnh cao nhu cầu nhằm mục đích giữ khách hàng. Lợi thế cuả công ty là vừa sản xuất vừa kinh doanh vì vậy công ty có thể tận dụng triệt để những sản phẩm nhập kho từ Trung Quốc nhưng không bán được công ty có thể dùng những sản phẩm bị đen do quá trình chuyên chở hay do bao bì…chế biến lại để sản xuất phân NPK, vì công ty cho rằng phương pháp này thì chất lượng sản phẩm phân bón NPK của công ty không ảnh hưởng gì mấy, và theo cách này công ty sẽ thu được lợi nhuận cao hơn so với những công ty cùng kinh doanh khác. 4.3 Kết quả tiêu thụ sản phẩm phân bón NPK và nước rửa chén. Bảng tiêu thụ phân bón NPK ĐVT: Tấn Năm Địa bàn Năm 2001 Năm2002 Năm2003 Hà Tĩnh 1.065,60 118,90 1.230,80 Quảng Bình 951,50 999,10 1.099,00 Quảng Trị 3.536,70 3.713,50 3.936,30 TT Huế 2.429,20 2.323,10 255,40 Đà Nẵng 2.198,80 2.242,80 2.399,80 Quảng Nam 2.832,30 2.804,30 3.084,70 Quảng Ngãi 1.160,10 1.230,10 1.292,00 Bình Định 5.344,10 5.611,50 6.116,00 Đắc Lắc 3.521,20 3.385,70 3.724,30 Gia Lai 372,00 369,10 387,50 Kom Tum 388,80 396,70 416,50 Lâm Đồng 654,80 674,50 715,00 Tổng 24.465,10 24.869,30 26.953,10 Nhận xét: Sản phẩm được tiêu thụ qua các đại lý nói chung và bán trực tiếp cho người tiêu dùng với số lượng lớn sản phẩm phân bón nói riêng. Hiện nay công ty có 150 đại lý, trong đó có một số hoạt động tốt còn lại hoạt động kém hiệu quả, công nợ lớn. Công ty đang tiến hành sàn lọc lại đại lý làm ăn tốt, có quan hệ tốt. -Về giá cả cho sản phẩm đầu ra: công ty không có chính sách giá cố định mà thay đổi theo mùa vụ, cung cầu của thị trường nhưng phải có lợi nhuận cụ thể. Giá bình quân của sản phẩm phân bón tuỳ thuộc vào hàm lượng các chất Na, K, S…có trong sản phẩm, chẳng hạn hàm lượng nhỏ hơn 20 giá 600đ/kg, lớn hơn 20 nhỏ hơn 30 thì giá trung bình 1700đ/kg và hàm lượng lớn hơn 30 thì giá trung bình 2000đ/kg. -Với tình hình thị trường như trên, sản lượng các mặt hàng của công ty đã tiêu thụ tương đối ổn định đặc biệt là phân bón NPK có lượng tiêu thụ tăng rất nhanh trong khi đó các sản phẩm chất tẩy rửa đang đương đầu với sự cạnh tranh gay gắt nhưng công ty vẩn phải duy trì sản xuất, tiêu thụ và sản lượng của công ty cũng có sự tăng lên qua các năm qua. Bảng tình hình tiêu thụ nước rửa chén ĐVT: 1000 Lít Địa bàn Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 Quảng Nam 4,020 5,360 6,000 Đà Nẵng 19,815 20,022 20,877 Tổng 23,835 25,382 26,877 Nhận xét: Thị trường tiêu thụ nước rửa chén của công ty công nghiệp hoá chất Đà Nẵng chỉ tập ở 2 tỉnh địa phương đó là tỉnh Quảng Nam và thành phố Đà Nẵng, và sản lượng tiêu thụ trong 3 năm qua có tăng nhưng không đáng kể, thời gian tới công ty nên mở rộng thị trường tiêu thụ và có những biện pháp thúc đẩy tiêu thụ đối với sản phẩm này. 5. Các chính sách Marketing. Marketing-Mix bao gồm bốn yếu tố của hoạch định marketing: sản phẩm, định giá, khuyến mại và phân phối. 5.1 Yếu tố sản phẩm (Product). Trong marketing, “ sản phẩm ” bao gồm những hàng hoá và dịch vụ để thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng. Sản phẩm không chỉ có những thuộc tính vật chất như hình dáng, kích thước, bao bì, màu sắc và nhãn hiệu mà còn có những thuộc tính phi vật chất như biểu tượng, giá cả, phương thức phân phối và cách thức nó được mua. Công ty công nghiệp hoá chất Đà Nẵng thường sản xuất và bán nhiều loại hàng hoá được chia thành 2 nhóm mặt hàng, bao gồm: Nhóm sản phẩm các mặt hàng chính:  Bột giặt gồm có: alpha, vidan, 5 mèo, sunny, tino…  Kem giăt gồm có: cico (lấy theo tên thương hiệu của công ty), bạhc tuyết, topol, rozan…  Phân bón NPK bao gồm: NPK16.16.8.13s, NPK10.10.5, NPK20.20.15, NPK15.10.10, NPK8.8.2, NPK5.10.3, NPK3.5.2, NPK2.2.3.10…  Bột giặt gia công: OMO, VISO… Nhóm sản phẩm các mặt hàng phụ:  Nước rửa: bạch tuyết, alpha…  Khăn thơm các loại.  Silicate… Những mặt hàng này của công ty là những hàng hoá thông dụng vì:  Chúng thường có giá trị đơn vị thấp và có rất ít sự chênh lệch về giá cả.  Chúng cần được phân phối rộng rãi và số lượng nơi tiêu thụ phải càng được bổ sung càng tốt.  Người tiêu dùng có khuynh hướng tìm hàng hoá khác để thay thế khi sản phăm không có sẵn. Tuy vậy, nhãn hiệu, bao bì của công ty có những đặc tính riêng giúp người tiêu dùng nhận biết dễ dàng, và thường được sử dụng nhiều lần, đây là một chiến lược quảng cáo quan trọng đối với mỗi sản phẩm của công ty. 5.2 Yếu tố giá cả (Price). Việc định giá là một trong những quyết định quan trọng của công ty, khi một sản phẩm được định giá quá cao, có thể công ty bị mất nhiều khách hàng tiềm năng và nếu định giá quá thấp công ty có thể không thu được lợi nhuận. Vì vậy, định giá là một tiến trình rất năng động và thường được xác định sau khi xem xét rất cẩn thận các mục tiêu định giá của công ty. Công ty công nghiệp hoá chất Đà Nẵng có giá cả của sản phẩm tương đối ổn định, tạo ra lợi nhuận cho công ty. Giá cả các mặt hàng hiện nay của công ty được thể hiện qua bảng sau: Giá của công ty thường có thay đổi nhưng không đáng kể, giá thay đổi tuỳ theo mùa vụ, đối thủ cạnh tranh, người tiêu thụ:  Định giá theo mùa vụ: như mặt hàng phân bón thường có giá cao khi vào mùa, và giá chựng lại hay hạ xuống khi cuối mùa.  Định giá hướng vào người tiêu dùng: theo thống kê có 80% là người nghèo và bình dân có mức thu nhập thấp nên những hàng hoá của công ty được bán với những giá cả hợp lý, phù hợp với thu nhập của người tiêu dùng bình thường, tuy nhiên công ty vẫn đảm bảo lợi nhuận. Mặt hàng chính Giá cả mặt hàng phụ Giá cả Bột giặt các loại ĐVT: đ/gói Nước rửa ĐVT: đ/lít - Alpha - Vidan - 5 mèo - Sunny - Tino 5.800 5.500 5.600 5.500 8.200 - Bạch tuyết - Alpha 4.800 4.600 Kem giặt ĐVT: đ/hộp Khăn thơm các loại 550 đ/cái - Kem giặt cico - Kem giặt bạch tuyết - Kem giặt topol - Kem giặt rozan 4.200 4.200 4.200 4.200 Phân bón các loại ĐVT: đ/kg Silicate 14.000đ/lít - NPK 16-16-8-13S - NPK 10-10-5 - NPK 20-20-15 - NPK 15-10-15 - NPK 8-8-2 - NPK 5-10-3 - NPK 3-5-2 - NPK 2-2-3-10 3.200 2.100 3.900 3.120 1.600 1.600 900 780  Định giá hướng vào đối thủ cạnh tranh: công ty công nghiệp hoá chất Đà Nẵng là một trong những công ty dẫn đầu trong nghành hoá chất Việt Nam, nên công ty thường có giá bán thấp điều này có thể ngăn cản sự cắt giảm giá của đối thủ cạnh tranh. Đẻ dảm bảo lợi nhuận công ty đã không ngừng cải tiến sản xuất với một chi phí đầu vào thấp nhất.  Định giá theo sản phẩm: công ty định giá tuỳ theo từng mặt hàng về chất lượng, hàm lượng các chất và nguyên vật liệu có trong sản phẩm để định giá. Mức giá của công ty được tính bằng 10% của giá hoà vốn. 5.3 Yếu tố khuyến mại (Promotion). Khuyến mại và quảng cáo là những nổ lực của công ty để thuyết phục người tiêu dùng mua sản phẩm của mình. Những hình thức chủ yếu là: bán hàng trực tiếp, quảng cáo, cổ động bán hàng và khuyến mại tự phát hay truyền thông.  Bán hàng trực tiếp. Hiện nay, công ty công nghiệp hoá chất Đà Nẵng chưa có hệ thống bán hàng trực tiếp vì vậy trong tương lai công ty nên có những nhân viên bán hàng để trực tiếp hàng hoá của công ty đến tận tay người tiêu dùng.  Quảng cáo. Công ty còn chưa chú trọng lắm đới với hình thức này, công ty mới quảng cáo ngoài trời nên không thể trình bày chi tiết mọi nội dung và người tiêu dùng khó có thể hiểu hết nội dung của nó và những người lái xe ôtô và hành khách đi xe có rất ít thời gian để có thể quan sát kỹ mẩu quảng cáo khi qua nơi lắp đặt chúng. Ngoài ra công ty chỉ có những catologe về sản phẩm và giá cả cho các đại lý.  Cổ động bán hàng. Công ty có những quà tặng và chiết khấu, những quà tặng thường được sủ dụng hình thức giảm giá hoặc cho không, đa số công ty tặng quà kèm theo sản phẩm của công ty trong những giai đoạn nhất định. Ví dụ: khi khách hàng mua ba tấn phân bón NPK được tặng một két bột giặt. Ngoài ra, vào các dịp tết công ty còn tổ chức hội nghị các khách hàng để gặp mặt, giao lưu và những chương trình bốc thăm, sổ số với những phần thưởng có giá trị. Đây là một công cụ cổ động của công ty. 5.4 Yếu tố phân phối (Place or Distribution). Mục tiêu đầu tiên và quan trọng nhất của phân phối là tìm kiếm thị trường tiêu thụ, thị trường tiêu thụ là nơi gặp gỡ của cung và cầu của một loại hàng hoá dịch vụ nhất định. Thị trường của công ty công nghiệp hoá chất Đà Nẵng là những khách hàng tiêu thụ sản phẩm của công ty, chủ yếu là thị trường nông thôn tiêu thụ sản phẩm phân bón của công ty ở tất cả các tỉnh thành trong cả nước được phân chia thành các khu vực như sau: - Khu vực I: Quãng Ngãi-Bình Định. - Khu vực II: Quảng Nam-Đà Nẵng. - Khu vực III: TT Huế. - Khu vực IV: Quảng Trị -Quảng Bình. - Khu vực V: các tỉnh tây nguyên. Công ty chưa trực tiếp phân phối sản phẩm đến người tiêu dùng công ty chủ yếu sử dụng kênh gián tiếp. Kênh 1 cấp: Ưu điểm: Đây là loại kênh ngắn thuận tiện cho người tiêu dùng, hàng hoá lưu chuyển nhanh, nhà sản xuất được giải phóng khõichức năng bán lé. Nhược điểm: Khó đảm bảo được tính cân đối và liên tục trên toàn tuyến phân phối và chỉ thích hợp với nhà bán lẽ có quan hệ trực tiếp với nhà sản xuât. Kênh 2 cấp: Nhà sản xuất Người bán lẻ Người tiêu dùng cuối cùng Nhà sản xuất Người bán buôn Người bán lẻ Người tiêu dùng cuối cùng Đây là kênh có nhiều ưu điểm nhất và đặc trưng cho thị trường xã hội hoá đạt trình độ cao do đã phat huy được những ưu thế của tập trung chuyên môn hoá theo từng lĩnh vực, tăng nhanh năng suất lao động và vòng quay vốn lưu động…Đây là loại kênh mà công ty công nghiệp hoá chất Đà Nẵng sử dụng nhiều nhất. Kênh 3 cấp: Loại kênh này được sử dụng hữu hiệu đối với một số loại mặt hàng mới mà công ty sản xuất gạp nhiều khó khăn trong hoạt động thông tin, quảng cáo, ít có kinh nghiệm thâm nhập thị trường hoặc một số loại hàng hoá có tính chất sử dụng đặc biệt… 6. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty. Trong những năm gần đây với sự nổ lực chung của toàn thể nhân viên và công nhân lao động của công ty công nghiệp hoá chất Đà Nẵng không ngừng tìm tòi, phát triển, khai thác tìm thị trường nhằm tạo ra những sản phẩm đa dạng và phong phú để thúc đẩy việc tiêu thụ cũng như việc tăng doanh số, góp phần phát triển nguồn vốn và tăng thu nhập cho cán bộ công nhân viên trong công ty. Qua bảng kết qủa hoạt động kinh doanh hàng năm của công ty giúp cho các nhà quản trị thấy được rằng: năm qua công ty làm ăn như thế nào, lãi lỗ ra sao, do những nguyên nhân nào,… để có những biện pháp xử lý thích hợp. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty công nghiệp hoá chất Đà Nẵng trong 3 năm qua từ 2001-2003 được thể hiện qua bảng sau: Nhà sản xuất Người bán buôn Người bán lẻ Người tiêu dùng cuối cùng Môi giới trung gian Bảng báo cáo thu nhập. ĐVT: 1000đ Năm Chỉ tiêu 2001 2002 2003 Doanh thu 52.212.000 55.064.000 62.359.000 Các khoản giảm trừ 102.000 124.000 158.000 Doanh thu thuần 52.110.000 54.940.000 62.201.000 Giá vốn hàng bán 48.425.928 50.835.857 56.584.250 Lợi nhuận gộp 3.684.072 4.104.143 5.616.750 Chi phí hoạt động 2.605.500 2.747.000 3.063.890 Trả lãi 805.000 1.000.000 1.560.000 lợi nhuận trước thuế 228.572 357.143 992.860 Thuế thu nhập 73.143 114.285 278.000 Lợi nhuận sau thuế 155.429 242.858 714.859 Nhận xét: - Doanh thu có sự tăng lên, tuy nhiên tốc độ tăng chậm 1,05% năm 2002 và 1,13% năm 2003 khoản này chủ yếu hoạt động kinh doanh nội địa trong đó 60% là sản phẩm phân bón NPK. - Các khoản giảm trừ tăng 1,22% năm 2002 và 1,27% năm 2003. - Giá vốn hàng bán năm 2002 tăng 1,05% so với năm 2001 đến năm 2003 tiếp tục tăng nhẹ 0,10%. - Chi phí hoạt động tăng 1.05% trong năm 2002 và tiếp tục tăng thêm 1,12% vào năm 2003 - Trả lãi của công ty tăng cao, trong năm 2001 chỉ có 805 triệu đồng đến năm 2003 đạt 1.560 triệu đồng tăng 1,94%. Đây là một nguyên nhân làm giảm lợi nhuận, giảm doanh thu. Điều này là do công ty bán hàng tín dụng cho khách hàng trả nợ lâu ngày. Mặt khác các đại lý không chịu thanh toán đúng thời hạn dẫn đến vốn lưu động của công ty giảm nên cần phải vay vốn của ngân hàng để bổ sung nguồn vốn. - Tuy vậy, Lợi nhuận các năm cũng tăng tương đối ổn định, cụ thể tăng 1,56% trong năm 2002 so với năm 2001 qua năm 2003 tăng 2,94% so với năm 2002. Như vậy cho thấy việc kinh doanh của công ty công nghiệp hoá chất Đà Nẵng ngày càng có hiệu quả. III. Phân tích môi trường kinh doanh. 1. Môi trường Vĩ Mô. 1.1 Yếu tố kinh tế. Từ khi chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường, nền kinh tế Việt Nam đã đạt mức tăng trưởng cao, đời sống của nhân dân ngà càng được cải thiện. Nông nghiệp phát triển, công ty công nghiệp hoá chất Đà nẵng nằm ngay trung tâm của các tỉnh miền trung, các tỉnh lân cận phần lớn là làm nông nghiệp nên nhu cầu sử dụng phân bón ngày càng cao vì thế trong thời gian đến công ty có thể tận dụng cơ hội này, để duy trì và phát huy tối đa khả năng cung cấp phân bón cho người tiêu thụ. Trong kinh doanh, công ty không thể không quan tâm đến tình hình biến động của lãi suất và tỷ giá hối đoái. Trong nền kinh tế thị trường, sự cạnh tranh để tồn tại và phát triển sẽ không cho phép doanh nghiệp dừng lại ở một mục tiêu nhất định nào đó. Ngày nay nếu các doanh nghiệp thương mại có nhu cầu mở rộng thêm lĩnh vực sản xuất, làm tăng giá trị của hàng hoá, thì công ty là doanh nghiệp sản xuất thì có mong muốn đưa hàng hoá đến tận tay người tiêu dùng. Vì vậy công ty có nhu cầu cao về vốn là điều tất yếu. Quá trình vay vốn chịu sự chi phối của rất nhiều yếu tố, trong đó nhân tố quyết định chính là Lãi Suất có thể chấp nhận được. Vấn đề tỷ giá hối đoái có tác động lớn đến hoạt động xuất nhập khẩu. Ở Việt Nam, tỷ giá hối đoái là vấn đề khó khăn đối với các doanh nghiệp, giá trị VNĐ liên tục giảm làm ảnh hưởng đến hoạt động xuất khẩu của công ty. 1.2 Yếu tố chính trị, luật pháp, chính phủ. Trên phương diện quốc tế, từ một nước vừa trãi qua chiến tranh còn rất nhiều khó khăn, Việt Nam đã dần cải thiện hình ảnh của mình, trở thành một trong những quốc gia có nền chính trị ổn định, là môi trường đầu tư an toàn và tin cậy hàng đầu thế giới. Bên cạnh đó Việt Nam còn tham gia vào các tổ chức kinh tế, các khu thương mại tự do tạo điều kiện thuận lợi để hàng hoá Việt Nam thâm nhập vào thị trường thế giới. Ngoài ra Việt Nam còn có biên giới chung với các quốc gia như Trung Quốc, Campuchia, Lào tạo điều kiện giao lưu buôn bán giữa các nước với nhau bằng đường bộ và các phương tiện vận chuyển khác. Hơn nữa, chính phủ của các nước cũng đã có mối giao kết hợp tác với nước ta trên cơ sở những ưu đãi dành cho các bên tham gia. Công ty công nghiệp hoá chất Đà Nẵng có trụ sở đặt tại Đà Nẵng và có các địa bàn hoạt động có biên giới tiếp giáp với Lào, nhận thức được cơ hội đó công ty đã không ngừng đẩy mạnh các hoạt động mua bán với các doanh nghiệp Lào, Thông qua hoạt động xuất khẩu những hàng hoá có lợi thế so sánh. Trong đó nổi bật lên là mặt hàng phân bón NPK được xuất khẩu sang thị trường Lào. Đây chính là cơ hội để công ty công nghiệp hoá chất Đà Nẵng tiếp tục đẩy mạnh hoạt động kinh doanh phân bón NPK sang thị trường Lào trong những năm đến. 1.3 Yếu tố khoa học kỹ thuật công nghệ. Hầu hết các nghành đều phụ thuộc vào cơ sở công nghệ ngày càng tinh vi. Chắc chắn rằng sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến liên tục ra đời tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các nghành. Trong quá trình phát triển khoa học công nghệ, công ty nên cảnh giác đối với các công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm của công ty bị lạc hậu một cách trực tiếp hoặc gián tiếp hay là làm giảm chu kỳ sống của sản phẩm. Cuộc bùng nổ công nghệ thông tin trong những năm gần đây đã tác động rất mạnh mẻ đến mọi lĩnh vực của đời sống xã hội. đối với lĩnh vực kinh tế, sự tác động này đã đẩy nhanh tốc độ tăng trưởng của các nghành nghề. Hầu hết tất cả các nghành đều áp dụng sự tiến bộ này để phục vụ cho từng mục đích riêng. Trong lĩnh vực thương mại, thương mại điện tử đã tạo ra một bước ngoặc lớn, các hợp đồng mua bán hàng hoá giữa các thương nhân của nhiều quốc gia khác nhau được ký kết một cách nhanh chống. Quá trình này sẽ giảm được chi phí giao dich, chi phí đàm phán ký kết hợp đồng. Cùng với sự hội nhập đó, Việt Nam cũng đã nắm bắt nhanh những thành tựu mới, tạo điều kiện thuận lợi cho kinh tế Việt Nam hoà nhập với nền kinh tế thế giới. Những năm gần đây, công ty công nghiệp hoá chất Đà Nẵng chủ yếu tiến hành giao dịch với khách hàng truyền thống bằng phương tiện email, fax, điện thoại, giúp công ty tiết kiệm đáng kể các chi phí giao dịch. 1.4 Yếu tố môi trường thiên nhiên. Nguồn tài nguyên của trái đất không phải là một kho tàng vô tận. Ngày nay, khi nền công nghiệp phát triển bao nhiêu thì nguồn tài nguyên thiên nhiên càng khan hiếm bấy nhiêu. Thực tiển vài năm gần đây giá nguyên vật liệu đầu vào rất đắt đỏ, nguồn nguyên liệu trong nước không đáp ứng được nhu cầu, do đó chúng ta phải nhập khẩu để sản xuất. Khi nền công nghiệp càng phát triển bao nhiêu thì đất đai ngày càng bị ảnh hưởng bởi môi trường. Nhận thức được điều này, trong những năm tiếp theo công ty công nghiệp hoá chất Đà Nẵng sẽ có cơ hội tăng khả năng bán ra đối với mặt hàng này. 1.5 Yếu tố dân số. Việt Nam là một nước đông dân, có tốc độ tăng dân số hàng năm là 2,3%. Điều này đã mở ra cơ hội kinh doanh cho các nhà kinh tế khi nhu cầu tiêu dùng của dân chúng tăng lên theo thời gian. Quá trình tăng dân số, đồng thời tạo ra một nguồn lao động dồi dào, mở ra cơ hội lựa chọn một đội ngũ lao động có chuyên môn cao cho các nghành. Hàng năm, công ty công nghiệp hoá chất Đà Nẵng đều có bổ sung thêm những lực lượng lao động giỏi và trẻ, giúp doanh nghiệp nắm bắt nhanh những thay đổi của môi trường kinh doanh, cũng như tránh được những nguy cơ đe doạ đến hoạt động kinh doanh của công ty. 2. Môi trường Vi Mô. Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong nghành và các yếu tố bên ngoài công ty, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh của nghành kinh doanh đó. Có 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, người cung cấp,hàng thay thế và các đối thủ tiềm năng. Mối quan hệ giữa các yếu tố này được phả ánh qua hình vẽ sau: Nguy cơ các đối thủ cạnh Tranh mới Khả năng ép giá của Khả năng ép giá của người cung cấp hàng người mua Nguy cơ do các sản phẩm và dịch vụ thay thế Các đối thủ mới tiềm ẩn Người mua Người cung cấp Các đối thủ cạnh tranh trong nghành Sự cạnh tranh giữa các hãng hiện có trong nghành Hàng thay thế 2.1 Các đối thủ cạnh tranh. Các công ty trong nghành có sự cạnh tranh rất mạnh mẽ thông qua giá, chất lượng, dịch vụ khách hàng, mạng lưới phân phối, đây là những vũ khí mà các công ty dùng để đánh bại các đối thủ cạnh tranh của mình. Phân bón là mặt hàng chủ lực của công ty. Hàng năm doanh thu từ hoạt động kinh doanh phân bón chiếm 60% so với tổng doanh thu của toàn công ty. Tuy vậy, lĩnh vực kinh doanh này cũng là một trong những lĩnh vực chịu áp lực mạnh nhất về sức ép cạnh tranh. Vì vây, muốn tồn tại và đứng vững trên thị trường thì các doanh nghiệp dù lớn hay bé đều đương đầu với những đối thủ cạnh tranh. Các đối thủ cạnh tranh của công ty công nghiệp hoá chất Đà Nẵng bao gồm: - Công ty DaSo. - Công ty hoá chất Đức Giang. - Các công ty hoá chất khác trong cả nước. - Công ty phân bón hiệu con ngựa… - Ngoài ra, còn một số đối thủ cạnh tranh lớn khác như: công ty Unilever và công ty P&G… Các đối thủ cạnh tranh của công ty đều là các đối thủ mạnh trong và ngoài nước cho nên sự cạnh tranh về tất cả mọi mặt như: giá cả, mẫu mã, chất lượng,…là không tránh khỏi. Giữ được khách hàng đã khó, lôi cuốn khách hàng còn khó hơn. Do vậy trong nhiều năm qua công ty đã không ngừng cải tiến mẫu mã cũng như chất lượng phù hợp với môi trường cạnh tranh khóc liệt như hiện nay. Riêng phần giới thiệu sản phẩm ra thị trường để người tiêu dùng làm quen với sản phẩm nay, phương tiện hiệu quả nhất là quảng cáo nhưng điều này không được công ty thực hiện triệt để. Mặc dù chất lượng sản phẩm (bột giặt) không kém gì so với các sản phẩm khác nhưng vì lý do người tiêu dùng chưa quen, biết đến sản phẩm này nên họ rất ngại mua. Vì vậy cơ hội để bán được sản phẩm đã trôi qua. Đối thủ cạnh tranh của công ty không phải đánh vào những sản phẩm cấp thấp của họ mà thôi. Các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh họ không cạnh tranh nổi không phải vì công nghệ lac hậu hay trình độ tay nghề của công nhân yếu kém mà yếu tố tài chính quan trọng không kém. Công ty công nghiệp hoá chất Đà Nẵng cũng là một công ty yếu về tài chính. Chỉ tính riêng cho chi phí quảng cáo của sản phẩm OMO mỗi năm đã bằng doanh thu của công ty. Bảng xác định vị trí bột giặt của công ty. 2.2 Khách hàng. Vấn đề khách hàng là bộ phận không tách rời trong môi trường kinh doanh. Sự tín nghiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất đối với công ty. Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thoả mãn tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh. đối với mặt hàng phân bón, mặc dù nhu cầu vẫn tăng đều qua các năm và đôi khi nguồn đầu vào không đáp ứng đủ nhu cầu tiêu thụ, nhưng không phải vì thế mà công ty thể hiện được quyền lực của nhà cung cấp. Thực tế, công ty vẫn phải đối phó với những khách hàng có ưu thế trong quá trình mua nguyên vật liệu, bởi vì họ là những khách hàng lớn và có thể làm cho lợi nhuận của mặt hàng giảm bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao. 2.3 Nhà cung cấp. Tên công ty Với đối thủ cạnh tranh Chất lượng Giá cả Tình hình Tính sẵn sàng Cty CNHC Đà Nẵng Trung bình Thấp Khá Cao Cty HC Đức Giang Trung bình Thấp Khá Khá Cty DaSo Khá Trung bình Khá Cao Cty Unilever Cao Cao Tốt Cao Cty P&G Cao Cao Tốt Cao Thị trường cung cấp của công ty hiện nay trên 25 nhà cung cấp bao gồm các lĩnh vực: bao bì, hoá chất, nguyên vật liệu phân bón, vận chuyển, bốc xếp…Được thể hiện cụ thể qua bảng sau: Bảng các nhà cung cấp Bao bì Hoá chất NVL phân bón VC bốc Xếp 1. Cty SXKD XNK giấy in và bao bì Liksin 1. Cty vật tư Phú Thọ 1. Cty hoá chất Vinh 1. XN liên hợp VTKV1 2. Cty SX&DVTM Thiên Phúc 2. Cơ sở Thuận Lợi 2. Cty vật tư NN Quảng Trị 2. Cảng Đà Nẵng 3. Cty TM& Bao Bì Sài Gòn 3. Cty hoá chất Đức Giang 3. Cty TNHH Ngọc Trường 3. XN xếp dở Sông Hàn 4. Nhà máy nhựa Hóc Môn 4. Cty hoá chất Hà Nội 4. Cty phân bón Ninh Bình 4. Cty cổ phần TM Tuấn Hưng 5. Cty cổ phần nhựa Tân Đại Hưng … 5. XNSX vật liệu & XD 726 5. Cty TNHH DV&TM Hà Nam Hải Nhận xét: Công ty đang có lợi thế về nguồn cung cấp nguyên vật liệu. Hiện nay ở nước ta có nhiều nhà cung cấp hoá chất đang hoạt động cạnh tranh với nhau. Do đó, công ty đang lợi thế về giá cả và chất lượng. hầu như nhà cung cấp nào cũng mang tính sẵn sàng cao, đáp ứng nhu cầu của công ty mọi lúc mọi nơi. Vì vậy, một lợi thế nữa của công ty là: công ty chiếm dụng vốn của khách hàng để sản xuất, bằng cách có thể mua chịu lâu hơn với các nhà cung cấp… Lợi thế thứ 2 của công ty là: Đà Nẵng là thành phố cảng nên công ty sẽ tiết kiệm hơn cho chi phí vận chuyển nguyên vật liệu so với các tỉnh lân cận. 2.4 Hàng thay thế. Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, càng ngày thị phần của doanh nghiệp càng bị thu hẹp lại. Đối với mặt hàng phân bón hàng thay thế chủ yếu là phân hữu cơ và vô cơ trực tiếp không qua sản xuất. Phần lớn các sản phẩm thay thế đều là kết quả của sự phát triển vượt bậc của khoa học công nghệ, chủ yếu là các mặt hàng của đối thủ cạnh tranh. Trước nguy cơ của sản phẩm thay thế doanh nghiệp cần phải hợp tác với nhà cung cấp dể tạo ra những nguyên liệu tốt, khuyến khích họ áp dụng khoa học kỷ thuật hiện đại vào sản xuất những sản phẩm chất lượng cao, mẫu mã đẹp, từ đó có thể tìm kiếm lại vị thế của mặt hàng này. 2.5 Các đối thủ tiềm ẩn. Đi sang cơ chế kinh tế thị trường,mọi người đều có quyền tự do hoạt động kinh doanh trong khuôn khổ của pháp luật. Mọi người đều có quyền tụ do thử vận may,và điều đó có nghĩa là nguy cơ xuất hiện các đối thủ cạnh tranh tiềm năng luôn là mối đe doạ đối với các nghành. Mức hấp dẩn của mặt hàng phân bón có xu hướng phát triển mạnh trong nông nghiệp,do đó nguy cơ xuất hiện các đối thủ cạnh tranh tiềm năng là điều tất yếu xảy ra. Các đối thủ cạnh của công ty chủ yếu là các công ty lớn.Trước tình hình đó,công ty hoá chất phải đưa ra những chính sách đúng đắn trong việc tạo ra rào cản nhằm ngăn chặn các đối thủ ngoài nghành thâm nhập. Mối đe doạ này càng thấp nếu lĩnh vực kinh doanh tồn tại các giới hạn thâm nhập: - Giới hạn về lợi thế, về mặt chi phí. - Nhu cầu về vốn lớn. - Quyền tham gia vào chu trình phân phối. - Những quy định của chính phủ. - Dị biệt hoá sản phẩm. IV. Một số tồn tại của công ty công nghiệp hoá chất Đà Nẵng 1.Thuận Lợi. -Công ty công nghiệp hoá chất Đà Nẵng là một doanh nghiệp nhà nước, mặt hàng cuả công ty tham gia vào kinh doanh trên thị trường rất phong phú và đa dạng. Trong quá trình hoạt động kinh doanh công ty không ngừng cải tiến áp dụng công nghệ khoa học kỷ thuật đưa công ty vững mạnh về mọi mặt trên thị trường. - Những kết quả đã đạt được trong những năm qua đã tạo tiền đề tốt cho sự phát triển của công ty. - Công ty luôn nhận được sự giúp đở về nhiều mặt của tổng công ty hoá chất Việt Nam, đảng uỷ khối doanh nghiệp TP Đà Nẵng và chính quyền địa phương về hướng phát triển, về cơ chế chính sách tạo điều kiện cho công ty tiếp tục đứng vững và phát triển. - Công ty có đội ngũ cán bộ, công nhân có trình độ cao và tâm huyết với sự phát triển của công ty. - Công tác đầu tư phát triển sản phẩm phân bón bước đầu đã đi vào ổn định và phát huy kết quả tốt góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh chung của toàn công ty. 2. Khó khăn. - Phân bón NPK là mặt hàng công ty mới đầu tư từ tháng 10/1999 nên suốt trong thời gian qua sự phát triển sản phẩm này gặp nhiều khó khăn. Từ chổ mặt hàng không cho nhập khẩu sang cho nhập khẩu không hạn chế, từ chổ thuế nhập khẩu cao và có phụ thu điều chỉnh sang thuế nhâp khẩu thấp và bỏ phụ thu. Một số nông sản tiếp tục giảm giá và tiêu thụ khó khăn đã làm cho việc tiêu thụ phân bón gặp nhiều khó khăn hơn do nông sản đầu tư thấp. - Chi phí sản xuất liên tục tăng, đặc biệt giá nhiên liệu và một số loại vật tư chủ yếu tăng.Tỷ giá VND/USD tăng làm cho giá nguyên liệu nhập khẩu tăng.Trong khi đó giá sản phẩm không tăng thậm chí giảm giá . - Cạnh tranh gay gắt hơn, các nhà sản xuất tranh nhau bán, giảm giá nâng hoa hồng, chiết khấu tăng, chi phí khuyến mãi kéo dài thời gian thanh toán chi phí lãi suất tiền vay ngày càng lớn. - Lượng hàng hoá gia công giảm mạnh ảnh hưởng trực tiếp đến việc làm và thu nhập ở xí nghiệp Hoà Khánh. -Cơ sở vật chất kỷ thuật củ kỷ, không đồng bộ kho tàng nhà xưởng tuy đã được đầu tư sửa chữa nâng cao nhưng vẫn chưa đáp ứng nhu cầu sản xuất. Cơ sở sản xuất phân bón mới bắt đầu được đầu tư với quy mô vừa phải. -Vốn ít, vốn lưu động dùng cho kinh doanh, chủ yếu là vốn vay hoặc vốn chiếm dụng của khách hàng còn vốn cố định quá nhỏ bé. Do vậy nguồn khấu hao, quỹ phát triển cho đầu tư và sửa chữa rất hạn hẹp. -Sản phẩm của công ty mặc dù trong nhiều năm qua đã được đầu tư từng bước chất lượng đã có nhiều tiến bộ nhưng uy tín của sản phẩm và thương hiệu còn hạn chế, việc chiếm lĩnh thị trường còn nhiều khó khăn và thị phần chưa đáng kể trong khi đó cạnh tranh trong các nghành hàng hoá chất tẩy rửa, phân bón ngày càng quyết liệt hơn. -Chưa có lực lượng bán hàng tại các thị trường mục tiêu. -Công ty không tiến hành quảng cáo sản phẩm để hổ trợ cho đại lý. -Công ty chưa tiến hành đánh giá các thành viên để lựa chọn ra các thành viên có khả năng đáp ứng được tiêu chuẩn. PHẦN III MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CÔNG NGHIỆP HOÁ CHẤT ĐÀ NẴNG I. Mục tiêu. 1. Mục tiêu chung. Là một đơn vị kinh tế hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, kinh doanh. Công ty công nghiệp hoá chất Đà Nẵng đã xác định cho mình một phương hướng kinh doanh trong thời gian đến. Từ nay đến năm 2006 công ty phải: - Ổn định và tăng cường nguồn lực bao gồm: nguồn nhân lực, cơ sở vật chất kỹ thuật, nguồn tài chính… - Tăng khả năng cạnh tranh về mọi mặt, đảm bảo uy tín hoạt động trên thị trường. - Mở rộng quy mô hoạt động sang một số lĩnh vực khác. - Từng bước chuyển sang chế độ hạch toán độc lập. 2. Mục tiêu và nhiệm vụ của tổ chức lực lượng bán. Với chức năng là nhà phân phối nên công tác tiêu thụ đóng vai trò hết sức quan trọng, nó quyết định đến thành công hay thất bại trong kinh doanh của công ty. Nhận thức được điều này, công ty luôn vạch ra những nhiệm vụ có tình chiến lược cho công tác tiêu thụ của mình bao gồm: - Tăng doanh thu bán hàng của năm sau lên 25% đồng thời đảm bảo chi phí bán hàng tăng ở mức thấp 5%. - Tăng doanh số ở mức cao nhất có thể, đối với các mặt hàng phân bón và bột giặt… - Đảm bảo lượng bán hàng, tồn kho ở mức thích hợp. - Hạn chế các khoảng nợ quá hạn của khách hàng. - Sử dụng các biện pháp để kích thích nhu cầu. - Để đảm bảo công tác tiêu thụ có hiệu quả công ty luôn xác định mục tiêu cụ thể dành cho lực lượng bán tuỳ vào từng thời kỳ, từng giai đoạn. Mục tiêu nhiệm vụ tổ chức lực lượng của công ty không cứng nhắc tuỳ vào xu hướng biến động của thị trường mà mục tiêu và nhiệm vụ của lực lượng bán sẽ khác nhau. Tuy vậy vẫn phải đảm bảo các mục tiêu cơ bản sau:  Tổ chức các hoạt động giao dịch, bán hàng, tiếp thị và tiêu thụ sản phẩm nhằm tạo sự thoả mãn nhu cầu cho người tiêu dùng trên cơ sở tăng đoạn thị trường mục tiêu kết hợp với các hoạt động phân phối, các hoạt động marketing, hoạt động tài chính…  Tìm hiểu và phát triển khách hàng mới cho sản phẩm mà công ty đang kinh doanh nhằm đạt được mức thị phần vào năm 2005 và có các nhà bán buôn, bán lẻ trên mỗi khu vực thi trường kinh doanh của công ty, song song với nó là cố gắng giữ gìn mối quan hệ chặc chẽ với khách hàng đã có của thị trường.  Thu thập các thông tin phản hồi từ thị trường, thông tin tình báo về đối thủ cạnh tranh để tạo điều kiện cho công ty nhanh chóng đưa ra những chính sách thích hợp nhằm mục tiêu lôi kéo thêm số lượng khách hàng tiêu thụ sản phẩm của công ty.  Phối hợp với các trung tâm phân phối nhằm quảng bá sản phẩm đến người tiêu dùng và nâng cao hình ảnh của công ty trên thương trường. II. Mô hình tổ chức lực lượng bán. Mô hình tổ chức lực lượng bán tại công ty được hoàn thiện dựa trên cơ sở mạng lưới phân phối của công ty trong thời gian đến và hệ thống tổ chức lực lượng bán hàng hiện nay của công ty. 1. Mạng lưới phân phối. Việc quyết định lựa chọn hình thức phân phối có ảnh hưởng trực tiếp đến lực lượng bán hàng. Do đó trước khi lựa chọn mô hình tổ chức lực lượng bán hàng cụ thể chúng ta hãy xem xét chính sách phân phối của công ty trong thời gian đến. Hướng chiến lược trong phân phối của công ty trong thời gian đến là có hệ thống phân phối hiên tại trên các thị trường trọng điểm, đồng thời mở rộng mạng lưới phân phối đến các thị trường mới có tiềm năng và triển vọng thực hiện tốt nhất chức năng tiêu thụ sản phẩm cho công ty. Hình thái kênh phân phối về cơ bản không có sự thay đổi lớn như hiện tại, duy chỉ có sự thay đổi trong chiến lược phân phối ảnh hưởng đến mạng lưới phân phối là: - Tại các khu vực thị trường như Quảng Nam-Đà Nẵng sẽ có sự gia tăng các điểm bán sản phẩm của công ty. - Tại các thị trường khác sẽ phát triển hệ thống các đại lý, bán buôn, bán lẻ nhằm phân phối hoàn chỉnh có thể thực hiện đựơc việc đưa sản phẩm của công ty đến tận tay người tiêu dùng cuối cùng. Hệ thống các kênh phân phối sản phẩm của công ty được minh hoạ tổng quát cho các khu vực thị trường là cơ sở cho việc xác định các chức năng của lực lượng bán. Mô hình tổng quát như sau: Sản phẩm kinh doanh là những mặt hàng dễ bảo quản, vật chất thuận tiện trong tiêu thụ và sử dụng nên sẽ không khó khăn nhiều trong việc xác định mạng lưới Công ty Người bán sỉ Người bán lẻ Người tiêu dùng phân phối. Đó là bên cạnh hệ thống trụ sở công ty thì việc tiêu thụ thông qua mạng lưới các đại lý, bán lẻ giữ vai trò quan trọng trong thời gian đến khi công ty thực hiện việc mở rộng phạm vi thị trường hoạt động. 2. Về mô hình tổ chức. Cần thiết tăng thêm nhân sự quản lý nhằm duy trì kiểm soát trong các hoạt động của lực lượng bán hàng để đạt hiệu quả tốt. Hơn nữa, mô hình tổ chức bán hàng hiện nay chưa được tổ chức trong mối liên hệ công ty đến thị trường và khách hàng đặt biệt chưa đảm bảo sự vận động và quản lý chặt chẽ các thành viên trong hệ thống phân phối. Sự phát triển của hoạt động tiêu thụ các sản phẩm của công ty trong môi trường cạnh tranh gay gắt đòi hỏi phải có sự tổ chức lại lực lượng bán hàng. Lực lượng bán hàng sẽ được tổ chức lại theo mô hình trực tiếp có bộ phận tham mưu. Đây là mô hình tổ chức ưu việt cho các công ty, có lực lượng bán hàng tương đối đông, hoạt động trên một thị trường rộng lớn và đưa vào kinh doanh nhiều loại sản phẩm như công ty, mô hình này có nhiều ưu điểm; đó là nó cung cấp cho ban lãnh đạo của công ty các kiến thức chuyên môn thông qua sự chuyên môn hoá đồng thời thoát khõi chìm đắm quá mức vào công việc chi tiết. bằng cách này ban lãnh đạo điều hành công ty có thể đạt được sự cân bằng tốt hơn giữa trách nhiệm về các hoạt động hàng ngày và trách nhiệm đối với các vấn đề rộng lớn của công ty. Tuy nhiên, bên cạnh những ưu điểm, mô hình tổ chức trực tiếp có bộ phận tham mưu bộc lộ những khuyết điểm đó là việc gia tăng thêm các nhân viên điều hành trong cơ cấu tổ chức đã làm tăng chi phí tổ chức hành chính, hơn thế nữa một vài sự lộn xộn và xung đột có thể xảy ra qua vai trò của các nhân viên tham mưu trong mối quan hệ với các trưởng khu vực. Tuy nhiên những nhược điểm này có thể thông qua việc thông báo rỏ ràng trong toàn bộ tổ chức các công việc cụ thể với giới hạn thẩm quyền của họ. Mô hình tổ chức lực lượng bán. Giám đốc 3. Về chức năng và quyền hạn. Với mô hình tổ chức này, giám đốc chịu trách nhiệm cuối cùng đối với toàn bộ các hoạt động của công ty. Giám đốc có chức năng và quyền hạn ra các quyết định với các phương án hoạt động kinh doanh thương mại sản phẩm của công ty. Các kế hoạch về tổ chức được vạch ra từ phòng kinh doanh là chịu trách nhiệm trong việc xây dựng phát sinh tổ chức lực lượng bán thông qua những ý kiến đóng góp về tình hình thực tế của thị trường từ bộ phận phụ trách quan hệ với các đại lý và bộ phận phụ trách bán hàng. Các cá nhân hoạt động trong vai trò tham mưu tại 2 bộ phận trên không có thẩm quyền lãnh đạo trực tiếp đối với các hoạt động của nhân viên bán hàng trách nhiệm chính của họ là lập kế hoạch và phân tích, đưa ra hướng dẫn và kiến nghị trong các lĩnh vực mà họ phụ trách nhằm giúp cho phòng kinh doanh có sự lựa chọn cách thức tổ chức sắp xếp phân công nhiệm vụ cho từng nhân viên bán hàng được hợp lý. Như vậy, hoạt động của lực lượng bán hàng chịu sự quản lý trực tiếp từ phòng kinh doanh và người có chức năng chỉ đạo thực hiện các kế hoạch về hoạt động tiêu thụ được triển khai từ phòng kinh doanh là các trưởng khu vực. Khi đó người trực tiếp thực hiện các công việc tiếp nhận và cung ứng sản phẩm theo các chỉ đạo đó là các nhân viên bán hàng. Phòng kinh doanh Bộ phận phụ trách bán hàng hiện trường Bộ phận phụ trách quan hệ đại lý Các đại lý Lực lượng bán hàng Tổ bán hàng lưu động Nhân viên Nhân viên Nhân viên Trưởng khu vực Nhân viên Tóm lại, với mô hình tổ chức trực tiếp có bộ phận tham mưu cho phép công ty phát huy được khả năng một cách tốt nhất và tận dụng được cơ hội của thị trường trong những năm đến. Về cơ bản chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận vẫn như mô hình tổ chức lực lượng bán của trước đây, là các quyền hạn được xuất phát trực tiếp từ giám đốc cho đến trưởng phòng kinh doanh và từ trưởng phòng kinh doanh tới các tổ chức lưu động, trưởng các khu vực bán hàng rồi đến các nhân viên bán hàng. Ngược lại các nhân viên bán hàng sẽ báo cáo kết quả thực hiện hàng ngày cho các trưởng tổ lưu động, trưởng các khu vực bán hàng, trên cơ sở tổng hợp kết quả định kỳ những nhân viên này báo cáo lên trưởng phòng kinh doanh và từ đó đến giám đốc. III. Xác định quy mô của lực lượng bán trong thời gian đến. Số lượng nhân viên bán hàng mà công ty sử dụng trên hiện trường trong những năm tới xuất phát từ 4 yếu tố cơ bản là số lượng khách hàng triển vọng đối với sản phẩm của công ty, khả năng bán hàng đối với mỗi khách hàng triển vọng, các khách hàng tập trung hay phân tán về phạm vi địa lý và nguồn tài chính của công ty. Việc dự kiến quy mô lực lượng bán của công ty có thể sử dụng một trong hai phương án sau đây tuỳ thuộc vào đặc điểm, tính chất hoạt động công việc của từng loại lực lượng bán hàng, đó là phương án xây dựng và phân bổ ngân sách. 1. Số lượng nhân viên bán hàng cố định. Lực lượng bán hàng cố định là những nhân viên thực hiện công việc tại những điểm cố định như đại lý và văn phòng đại diện của công ty. Họ là những người bán hàng trực tiếp các sản phẩm cho mọi khách hàng của công ty. Việc tính số lượng nhân viên bán hàng cố định thì chưa có một chỉ tiêu nào xác định một cách chính xác, việc xác định nhân viên bán hàng cố định dựa vào mức doanh số bán ra theo phương pháp phân bổ, được tính qua các bước sau: Bước 1: tính mức bán ra dự kiến của công ty được thực hiện bỡi lực lượng bán hàng. Bước 2: tính mức bán ra dự kiến cho lực lượng bán hàng cố định. Bước 3: xác định lực lượng bán hàng tối thiểu của mỗi nhân viên bán hàng cố định. Bước 4: tính toán số nhân sự bán hàng cố định cần thiết bằng cách lấy mức bán ra tiềm năng của lực lượng bán hàng cố định chia mức bán ra bình quân của mỗi nhân viên bán hàng cố định. 2. Số lượng nhân viên bán hàng di động. Việc tính số lượng nhân viên bán hàng di dộng thì chưa có một tiêu thức nào có thể đo lường một cách chính xác, độ chính xác sẽ thông qua thực hiện những hành trình di chuyển trên thị trường gặp gỡ và đàm phán với các đại lý, nhà bán buôn, bán lẽ, do đó quy mô của lực lượng bán hàng có thể được xác định thông qua phương pháp xây dựng dựa trên số lượng các trung gian tiêu thụ sản phẩm của công ty. Phương pháp xây dựng nhằm xác định số lực lượng bán hàng di động tại công ty được tính qua các bước sau: Bước 1: xác định số lượng thời gian hoạt động của mỗi nhân viên bán hàng di động hàng năm. Bước 2: ước lượng phần trăm thời gian của nhân viên bán hàng di động dùng để bán hàng so với thời gian đi lại và các nhân viên khác không phải bán hàng. Bước 3: xác định số giờ hoạt động dành cho bán hàng của mỗi nhân viên bán hàng di động. Bước 4: xác định số lượng trung gian phân phối theo 2 loại hiện tại và chức năng. Bước 5: xác định độ dài thời gian một lần viếng thăm và tần số chào hàng. Bước 6: tính toán số lượng thời gian cần thiết hàng năm để phục vụ cho khách hàng hiện có và cần phát triển. Bước 7: xác định số nhân viên bán hàng cần thiết. IV. Cấu trúc lực lượng bán hàng của công ty. Cấu trúc lực lượng bán hàng của công ty bộc lộ những khuyết điểm trong sự vận hành cũng như trong việc đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm, điều này được thể hiện ở một vài điểm bán khi khách hàng có nhu cầu không đủ số lượng hàng hoá để đáp ứng. Hơn nữa hệ thống thông tin trong cấu trúc chưa được tổ chức trong mỗi đại diện bán hàng phải đi lại nhiều nơi, tiếp xúc với nhiều khách hàng làm phát sinh tăng các chi phí đi lại. Sự phát triển của hợp đồng thương mại sản phẩm của công ty trong môi trường công tác ngày càng khốc liệt, đòi hỏi phải có sự thay đổi cấu trúc lực lượng bán hàng nhằm mục đích cung cấp một cách có hiệu quả trình độ dịch vụ do khách hàng yêu cầu đồng thời nhằm đạt được những mục tiêu về doanh số lợi nhuận đã đề ra. Được hoàn thiện dựa trên tiêu chuẩn cấu trúc hổn hợp kết hợp giữa khu vực địa lý và khách hàng nó sẽ được chi tiết cho đến tân nhân viên bán hàng. Theo sự tổ chức này thì nó giải thoát về mặt thời gian cho ban điều hành bán hàng cấp cao và giao trách nhiệm bán hàng cho các trưởng khu vực, tổ trưởng lưu động, trưởng bán hàng của mình và có thể ra quyết định một cách nhanh chóng. Tổ chức theo cấu trúc hỗn hợp địa lý khách hàng làm cho việc đưa sản phẩm vào thị trường của công ty có khả năng bao phủ tốt hơn và tăng sự giám sát, kiểm soát lực lượng bán hàng cho phép linh động hơn và thích nghi hơn đối với sự cạnh tranh hay hoàn cảnh tiếp thị cụ thể ở mỗi khu vực thị trường, tạo ra sự tiếp xúc hiệu quả hơn giữa nhân viên bán hàng của công ty với khách hàng. Ngoài ra ưu điển chủ yếu của việc phân chia cơ cấu tổ chức theo hình thức hỗn hợp giữa địa lý-khuyến khích là nó cho phép hiểu biết tốt hơn về nhu cầu và tập quán tiêu dùng của khách hàng. Và nhân viên bán hàng trở nên quen thuộc với các nhu cầu khác cụ thể, anh (chị) ta có thể hổ trợ tiếp thị lớn hơn. Cuối cùng ngày nay sự chi phối thị trường của các đối thủ cạnh tranh trực tiếp không chỉ thể hiện ở sự hiện diện của nhân viên bán hàng tại các khu vực thị trường mà còn thể hiện ở sự sẵn sàng của sản phẩm và sự kiểm tra chặt chẽ hệ thống phân phối với cấu trúc tổ chức lực lượng bán hàng được xây dựng theo hình thức hổn hợp kết hợp giữa địa lý và khách hàng cho phép công ty nâng cao tính sẵn sàng của sản phẩm và việc kiển tra giám sát hệ thống phân phối được chặt chẽ. Tóm lại, cấu trúc tổ chức lực lượng bán hàng hổn hợp nêu trên là hoàn toàn phù hợp với một doanh nghiệp kinh doanh nhiều loại sản phẩm trên một khu vực thị trường rộng lớn là đưa các sản phẩm tương tự nhau của mình tới nhiều loại khách hàng có nhu cầu và tiêu chuẩn đòi hỏi các phương pháp sử lý bán hàng khác nhau như công ty. V. Phân tích đánh giá tình hình hoạt động của lực lượng bán hàng. Mục đích của việc đánh giá hay đo lường kết quả hoạt động của lực lượng bán hàng là nhằm phân tích lợi ích cho lực lượng này mang lại cho công ty trong từng thời kỳ. Cơ sở của việc phân tích đánh giá là nguồn tư liệu thống kê về việc bán của nhân viên bán hàng. Tuy nhiên do có nhiều sự biến động trong kinh doanh như khu vực bán hàng thay đổi, khách hàng thay đổi, các điều kiện kinh doanh thay đổi. Vì vậy việc đánh giá để đo lường hiệu quả của từng nhân viên bán hàng ngoài việc phân tích giá trị hàng bán được so với chỉ tiêu, công ty cần dựa trên một số tiêu chuẩn điển hình có thể sử dụng trong lĩnh vực bán hàng tuỳ theo đặc điểm công việc hoạt động của từng loại lực lượng. Bảng chỉ tiêu đánh giá hoạt động lực lượng bán hàng. Trên đây là các tiêu chuẩn cơ bản công ty có thể vận dụng ở mức độ nào là tuỳ tình huống thực tế bán hàng cụ thể, từng thời điểm. Và toàn bộ các thông tin rút ra khi phân tích đánh giá là nguồn tư liệu quan trọng để công ty tiến hành xây dựng các chương trình hoạt động của lực lượng bán hàng. Nhân viên bán hàng cố định Nhân viên bán hàng lưu động -Giá trị hàng hoá được bán so với chỉ tiêu. -Phong cách phục vụ cá nhân. -Số lượng thời gian làm việc trong kỳ. -Hoàn thành các đơn đặt hàng chính xác. -Hoàn thành các báo cáo nhanh chóng. -Độ chính xác trong việc dịnh giá và giao hàng cho khách. -Khả năng hoạch định và thực hiện các dịch vụ sau khi bán. -Khả năng thuyết phục lôi kéo khách hàng đến các điểm bán. -Giá trị hàng hoá được bán so với kế hoạch. -Số lần đi chào hàng trong kỳ. -Số khách hàng mới phát triển được trên khu vực bán hàng phụ trách. -Khối lượng công việc đạt được trong kỳ. -Khả năng lôi kéo khách hàng đến với công ty thông qua các cuộc đàm phán. -Hoàn thành các báo cáo về thông tin phản hồi từ thị trường. -Hoàn thành các hợp đồng đặt hàng một cách chính xác. -Khả năng hoạch định các đợt chào hàng theo tuyến đường. -Chi phí tiêu tốn cho việc chào hàng trong kỳ.