Luận văn Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Công ty TNHH JABIL Việt Nam đến năm 2017

Thẻ điểm cân bằng - The Balanced Scorecard (BSC) – cung cấp một phương pháp lập kế hoạch và đo lường hiệu quả công việc nhằm chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược chung của tổ chức, doanh nghiệp thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng. Nó cung cấp một cơ cấu cho việc lựa chọn các chỉ số đánh giá hiệu suất quan trọng, bổ sung cho các biện pháp tài chính truyền thống bằng các biện pháp đo lường về sự hài lòng của khách hàng, các quy trình kinh doanh nội bộ, các hoạt động học tập và phát triển. Qua đó, Thẻ điểm cân bằng giúp doanh nghiệp đảm bảo sự cân bằng (balance) trong đo lường hiệu quả kinh doanh cuối cùng, định hướng hành vi của tất cả các bộ phận và cá nhân hướng tới mục tiêu chung cũng như sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

pdf90 trang | Chia sẻ: lylyngoc | Ngày: 07/09/2014 | Lượt xem: 1902 | Lượt tải: 6download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Luận văn Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Công ty TNHH JABIL Việt Nam đến năm 2017, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
phát triển tại Jabil Việt Nam. Công ty chưa có nhân viên và bộ phận đảm trách chuyên biệt cho nhiệm vụ này, các hoạt động R&D chủ yếu vẫn nằm ở chủ yếu là tiến hành các hoạt động thử nghiệm sản phẩm mới theo yêu cầu của khách hàng. Hiện tại, khách hàng đang đánh giá khả năng thực hiện các hoạt động này qua khả năng giới thiệu sản phẩm mới ra thị trường hay chỉ tiêu Thời gian giới thiệu 61 sản phẩm mới (NPI- new product introduction). Hiện nay, việc thực hiện giới thiệu sản phẩm mới của công ty khá tốt và được khách hàng đánh giá cao. Các sản phẩm mới liên tục được khách hàng giao cho Jabil Việt Nam tiến hành sản xuất. Với kết quả NPI thành công đã giúp cho công ty tăng trưởng doanh thu đáng kể qua các năm. 2.6.2 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài 2.6.2.1 Môi trường vĩ mô Yếu tố chính trị - luật pháp Chính trị luôn được xem là một lợi thế lớn của Việt Nam để thu hút các doanh nghiệp đến đầu tư. Việt Nam đã và đang đẩy mạnh hợp tác và giao lưu rộng rãi với các nước và tham gia vào các tổ chức kinh tế trên Thế giới như APEC, WTO … Đây là cũng là một trong những điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp yên tâm đầu tư sản xuất kinh doanh lâu dài tại Việt Nam. Hoạt động của công ty hiện nay đang chịu sự chi phối của một số luật cơ bản như: Luật doanh nghiệp, luật đầu tư, luật xuất nhập khẩu, thuế, môi trường … Các luật và bộ luật được chỉnh sửa hợp lý với sự phát triển kinh tế của đất nước và phù hợp với các văn bản hiệp ước kinh tế, thương mại ký kết với các nước. Hiện nay, Các quyết định nhằm định hướng phát triển và hỗ trợ ngành điện tử như: Quyết định số 39/Qđ-BCT ngày 24/01/2011 của Bộ công thương quy hoạch phát triển ngành cơ điện tử; Quyết định của Số: 75/2007/QĐ-TTg của Thủ Trưởng Chính Phủ, ngày 28 tháng 05 năm 2007 phê duyệt Kế hoạch tổng thể phát triển công nghiệp điện tử Việt Nam đến năm 2010 và tầm nhìn đến năm 2020; Quyết định số1483/QĐ-TTg, ngày 26 tháng 08 năm 2011, ban hành danh mục sản phẩm công nghiệp hỗ trợ trong đó có ưu tiên phát triển phát triển ngành công nghiệp phụ trợ trong đó có có linh kiện cho ngành điện tử và sản phẩm công nghiệp công nghệ cao trong đó có các chi tiết nhựa . Nhận xét: Với nền chính trị ổn định, giúp công ty yên tâm đầu tư phát triển. Nhà nước chủ trương khuyến khích, hỗ trợ doanh nghiệp đầu tư phát triển. Các 62 chính sách phát triển ngành công nghiệp phụ trợ giúp doanh nghiệp có thể phát triển một cách căn bản Tuy nhiên, bên cạnh các ưu đãi về thời gian nộp thuế nhập khẩu, các rào cản về thuế và hải quan khi thực tế hoạt động tái xuất nguyên phụ liệu dư thừa …đẩy doanh nghiệp có thể đối mặt các chi phí lớn trong tương lai. Việc một số văn bản thay đổi hay có nhiều hạn chế vẫn gây khó khăn cho doanh nghiệp trong việc thực hiện đúng luật. Kinh tế Tốc độ tăng trưởng: Kinh tế Việt Nam tiếp tục hồi phục nhanh từ khủng hoảng toàn cầu. Sau khi tăng trưởng 5,3% trong năm 2009, kinh tế Việt Nam tăng trưởng 6,8% trong năm 2010, mạnh nhất trong 3 năm. Việc trì hoãn rút đi chính sách kích thích tài khóa và tiền tệ bất chấp kinh tế phục hồi mạnh đã khiến Việt Nam đương đầu với khá nhiều khó khăn trong thời gian gần đây. Bảng 2.16: Một số chỉ tiêu kinh tế vĩ mô của Việt Nam từ năm 2009-2011 Chỉ tiêu Đơn vị tính 2009 2010 2011 Tăng trưởng GDP % 5.3 6.8 5.9 Thu nhập bình quân USD 1,064 1,175 1,256 Lạm phát % 6.9 11.7 18.6 (Nguồn: Tổng cục Thống kê) Nhận xét: bảng 2.16 thể hiện một số chỉ tiêu kinh tế của Việt Nam đạt được trong thời gian qua, chỉ số về tăng trưởng GDP và thu nhập bình quân đầu người tăng đều cho các năm là những yếu tố thuận lợi cho phát triển kinh tế, tuy nhiên chỉ số về lạm phát và tỷ giá ngoại tệ gây khó khăn cho kinh doanh sản xuất trong nước. Yếu tố về văn hóa xã hội Việt Nam là một đất nước mang đậm sắc thái của văn hóa phương Đông với 54 dân tộc phân bố trên nhiều vùng khác nhau của tổ quốc, mỗi dân tộc có những đặc trưng về tôn giáo, tín ngưỡng lối sống khác nhau. Do thuộc ngành thâm dụng 63 lao động nên nắm bắt được điều này thì công ty sẽ dễ dàng hơn trong việc sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả. Bảng 2.17: Tình hình lao động Việt Nam trong giai đoạn 2007-2011 Năm ĐV 2007 2009 2010 2011 Dân số ngàn người 84,219 86,025 86,933 87,840 Độ tuổi lao động ngàn người 61,985 62,798 63,374 63,069 Tổng cộng 100% 100% 100% 100% Phân theo Trình độ chuyên m ôn kỹ thuật cao nhất đạt được của lao động: Không có trình độ Chuyên môn, kỹ thuật % 82.5 82.6 85.4 84.6 Dạy nghề % 5.3 6.2 3.8 4 Trung học chuyên nghiệp % 5.5 4.3 3.4 3.7 Cao đẳng % 1.9 1.7 1.7 1.7 Đại học trở lên % 4.9 5.2 5.7 6.1 Tổng cộng 100% 100% 100% 100% (Nguồn: báo cáo Cơ cấu lao động Việt Nam năm 2011 của Tổng cục Thống kê) Nhận xét: Việt Nam đang là nước có cơ cấu dân số vàng với tỷ lệ người lao động chiếm 66.5%, lực lượng lao động dồi dào là tiền đề rất lớn cho kinh tế phát triển. Tuy nhiên, dân số đông nhưng phần lớn xuất thân từ nông nghiệp nên thói quen tập tục sinh hoạt chưa quen với cuộc sống công nghiệp, có tốc độ cao và thái độ làm việc nghiêm túc, trách nhiệm cùng với tiêu chuẩn khắt khe của các công ty. Mặt khác, số lao động không có trình độ chuyên môn kỹ thuật chiếm tới 84&% khiến cho chất lượng của nguồn lao động Việt Nam chưa cao. 64 Yếu tố môi trường - tự nhiên Chì là nguyên liệu không thể thiếu trong ngành công nghiệp điện tử, tuy nhiên đây là một loại chất độc hại cần hạn chế sử dụng. Hoạt động của công ty hàng năm tạo ra khoảng 100kg/tháng chất thải rắn xỉ hàn (solder dross) và sẽ được tái chế, phần còn lại chủ yếu là rác thải sinh hoạt sẽ được sử lý đúng theo yêu cầu của pháp luật Việt Nam. Hiện nay, bộ luật môi trường số 52/2005/QH11, ngày 29/11/2005 đang chi phối hoạt động của công ty. Nhận xét: Công ty đã đạt tiêu chuẩn bảo vệ môi trường theo tiêu chuẩn ISO 14001. Nhìn chung, công ty không gặp vấn đề lớn về môi trường. Yếu tố về công nghệ Thế kỷ 21 là thế kỷ về công nghệ sản xuất, vòng đời các sản phẩm ngày càng ngắn hơn do công nghệ liên tục đổi mới. Vì vậy, công ty cần phải chú ý đến vấn đề đầu tư công nghệ nhiều hơn để tạo sự khác biệt nâng cao lợi thế cạnh tranh với các đối thủ trong ngành. Sự phát triển của các ngành thiết bị di động, y tế, thanh toán tín dụng, ngành công nghệ thông tin … là những công nghệ tác động trực tiếp tới ngành. Nhận xét: Ứng dụng tốt công nghệ sẽ tạo sự khác biệt. Tuy nhiên, Đầu tư vốn và nhân lực vào công nghệ có thể làm tăng chi phí nếu không sử dụng một cách có kế hoạch và hiệu quả. 2.6.2.2 Môi trường cạnh tranh ngành sản xuất điện tử Theo Niên giám thống kê, tình hình xuất nhập khẩu hàng điện tử, máy tính, linh kiện của Việt Nam một số năm gần đây thể hiện tại biểu đồ 2.12. Nhìn chung, ngành điện tử Việt Nam đang ngày càng phát triển. Năm 2005, nước ta xuất khẩu khoảng 1.4 tỷ USD nhưng năm 2011, doanh số xuất khẩu cho mặt hàng điện tử nói chung lên tới gần 8 tỷ USD. Điều này cho thấy, ngành điện tử đang là một ngành đang tăng trưởng với tốc độ khá nhanh, mang lại nhiều cơ hội cũng như thách thức cho công ty nó riêng và Việt Nam nói chung. 65 (Nguồn: tổng cục thống kê do tác giả thống kê) Biểu đồ 2.12 : Tình hình xuất nhập khẩu hàng điện tử, máy tính, linh kiện điện tử tại Việt Nam trong giai đoạn năm 2005-2011 Đối thủ cạnh tranh Jabil Việt Nam hiện nay là một thành viên của tập đoàn đa quốc gia Jabil Inc. đặt tại Hoa Kỳ, sản xuất và xuất khẩu sản phẩm 100% dưới cùng một hợp đồng ký kết chung cho toàn tập đoàn nên công ty không có đối thủ cạnh tranh trực tiếp trong nước nhưng chịu chung đối thủ cạnh tranh dưới góc độ của tập đoàn. Nhìn chung, tập đoàn Jabil chịu sự cạnh tranh rất lớn từ các ty EM S hàng đầu khác trên thế giới như HonHai Precision Industries (Foxconn), Flextronics, Celestica, Sanmina-SCI, Elcoteq, Benchmark Electronics, … Phần lớn các đối thủ này đều là các công ty đa quốc gia, có tiềm lực kinh tế dồi dào và trình độ sản xuất, thiết kế và tiếp thị tốt hơn Jabil. Jabil Việt nam cũng chịu sự tác động gián tiếp khi tập đoàn đối thủ hàng đầu Foxconn đưa một phần dịch vụ điện tử sản xuất vào Việt Nam. Khách hàng Jabil Việt Nam cũng như Jabil toàn cầu hiện nay đang phụ thuộc vào một số nhỏ các khách hàng chủ yếu như Ingenico, Wincor, Adtran, GE (Jabil Việt Nam). Do đó, sự phát triển của Jabil chịu sự tác động rất lớn từ sự phát triển cũng như 66 chiến lược phát triển, sự tồn tại cũng như khả năng tài chính của khách hàng. Bất cứ sự sụt giảm doanh số từ một trong các khách hàng chính yếu này sẽ gây ra sự sụt giảm nghiêm trọng về doanh thu của Jabil. Ngay tại Jabil Việt Nam, khách hàng chính Ingenico (thiết bị thanh toán bằng thẻ từ) chiếm tới 80% doanh thu của Việt Nam, Adtran (thiết bị truyền tin) chiếm 10% còn General Electric Company (đồng hồ điện kế) 10%. Đối thủ tiềm ẩn Những đối thủ tiềm ẩn của ngành công nghiệp EMS đến từ chính các công ty sản xuất thiệt bị gốc và xu hướng kinh doanh của họ: - Các công ty thiết bị gốc muốn sử dụng tất cả các nguồn lực dư thừa nằm trong công ty thay vì mang ra ngoài gia công mặc dù thuận lợi hơn về mặt chi phí. Trong quá khứ, Datalogic, Wincor từng là khách hàng của Jabil Việt Nam nhưng do thay đổi chiến lược kinh doanh nên các công ty này ngưng không sử dụng dịch vụ thuê ngoài mà tự sản xuất. - Các công ty cung cấp chi tiết có nguồn lực lớn hơn hoặc có thị phần lớn có thể gia nhập ngành bằng cách sáp nhập, mua bán các nhà sản xuất thiết bị gốc. Jabil Việt Nam chứng kiến sự ra đi của khách hàng Hypercom sau khi công ty này được công ty Venture mua lại và tự sản xuất trong tập đoàn. - Các công ty EMS hàng đầu có thể gia nhập thị trường Việt Nam để tận hưởng lợi thế cạnh tranh về giá nhân công và hạ tầng rẻ như Foxconn, Benchmark, Flextronic … Để có thể nhận dạng chính xác các đối thủ tiềm ẩn và đối thủ mới, đòi hỏi công ty phải luôn thường xuyên cập nhật và phân tích các thông tin về xu hướng đầu tư và chuyển dịch của các công ty này. Nhà cung cấp Các chi tiết phục vụ cho việc sản xuất tại Việt Nam có tới hơn 80% là hàng nhập khẩu từ nước ngoài, trong đó công ty phụ thuộc vào một nhóm nhỏ các nhà cung cấp các thiết bị chính như chất bán dẫn, rờ le, và tụ điện Mặt khác, với đặc thù của ngành EMS là phụ thuộc vào nhà sản xuất thiết bị gốc nên hiện nay khoảng 40% nhà cung cấp chính do khách hành chỉ định nên sự chủ động trong vấn đề 67 thương thảo giá, điều kiện thanh toán cũng như chất lượng có phần hạn chế. Hiện tại, công ty không thể tránh được áp lực từ nhà cung cấp. để thực hiện được việc này, nghiên cứu và phát triển nguyên vật liệu và tăng cường đàm phám tiếp tục cần được công ty quan tâm đúng mực. Sản phẩm thay thế Về cơ bản, các sản phẩm mà công ty gia công đều là các thiết bị điện tử, đang đối mặt với sự thay đổi nhanh chóng về mặt công nghệ và vòng đời của sản phẩm ngày càng ngắn, khả năng bị thay thế cao. Do đó, hai xu hướng dễ dàng thấy nhất là - Có thể công ty sẽ không có đủ năng lực hoặc không có khả năng cạnh tranh cao trong sản xuất sản phẩm mới này: với dây chuyền sản xuất hiện nay cho một khách hàng và các nhà - Các nhà sản xuất thiết bị gốc tự sản xuất các thiết bị công nghệ cao này thay vì sử dụng dịch vụ gia công ngoài như hiện nay. Tóm tắt chương 2 Trong quá trình phân tích thực trạng các phương diện tài chính, khách hàng, quy trình sản xuất nội bộ và đào tạo phát triển và kết hợp phân tích các yếu tố tác động vào công ty từ môi trường bên trong, môi trường vĩ mô bên ngoài và phân tích môi trường ngành tác giả đã rút ra được những điểm cơ bản trong hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Theo đó, Jabil là doanh nghiệp tuy có sự ổn định về tăng trưởng về mặt tài chính nhưng chưa đạt mục tiêu đề ra, phương diện khách hàng cần cải thiện trong giai đoạn gần đây nhằm đạt được sừ hài lòng từ khách hàng, gián tiếp giúp công ty đạt mục đích tăng trưởng trong tương lai. Phương diện quản lý quy trình sản xuất nội bộ còn nhiều điểm cần phát huy nhất là mặt chất lượng, tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên cao và các chương trình đào tạo còn ở mức trung bình nên công ty cần phải tiến hành xây dựng một chương trình phát triển nguồn nhân lực một hiệu quả. Từ cơ sở phân tích thực trạng này tác giả t iến hành xây dựng và lựa chọn giải pháp phát triển sản xuất kinh doanh cho công ty Jabil Việt Nam ở chương 3. 68 Chương III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH CỦA CÔNG TY JABIL VIỆT NAM TRONG ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN ĐẾN NĂM 2017 3.1 Mục tiêu của Công ty TNHH JABIL VIỆT NAM đến năm 2017 Về phương diện tài chính, Jabil Việt Nam đặt ra mục tiêu sẽ là nhà máy có chi phí sản xuất thấp nhất của tập đoàn Jabil và đạt được mức quy mô doanh thu 500 triệu USD vào năm 2017. Trên phương diện khách hàng, Jabil sẽ là nhà máy có thể sản xuất nhiều loại sản phẩm thuộc các ngành hàng thẻ tín dụng, công nghiệp và năng lượng. Jabil Việt nam sẽ có 90% các khách hàng đánh giá thuộc hạng “ BIC- Best in class” Về phương diện nội bộ, các bộ phận sẽ tập trung các chương trình nâng cao hiệu quả chi phí sản xuất thông qua các dự án tinh gọn sản xuất (Lean), nội địa hóa sản xuất, và tập trung vào các chỉ tiêu chính (KPIs), tiếp tục nâng cao trình độ sử dụng các công cụ và chương trình hỗ trợ như SAP, MPS, MRP… Về phương diện đào tạo và phát triển, Jabil Việt Nam sẽ tìm kiếm đào tạo và phát triển nhân viên Việt Nam, thiết lập các chương trình phát triển cá nhân. 3.2 Xây dựng mô hình BSC cho giai đoạn 2012-2017 Từ mục tiêu của Jabil đến năm 2017, tác giả đề nghị mô hình BSC cho Jabil trong giai đoạn tới như sau: 69 Bảng 3.1: Mô hình BSC của Jabil từ nay đến năm 2017 (nguồn tổng hợp của tác giả) 70 3.3 Một số giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty TNHH JABIL VIỆT NAM trong giai đoạn đến năm 2017 3.3.1 Nhóm giải pháp giúp tăng cường, cải thiện tình hình tài chính Yếu tố tài chính là nội dung quan trọng trong chiến lược phát triển của Jabil Việt Nam. Tất cả các hoạt động đều nhắm tới gia tăng doanh thu và giảm chi phí và cuối cùng là gia tăng lợi nhuận. Để đạt được mục tiêu tài chính, công ty cần tiến hành hai nhóm giải pháp chính: - Nhóm giải pháp về tăng năng suất sản xuất - Nhóm giải pháp về tăng trưởng doanh thu Bảng 3.2: Mục tiêu phương diện tài chính của Jabil Việt Nam đến năm 2017 (nguồn tổng hợp của tác giả) Kết hợp với mục tiêu chủ yếu của phương diện tài chính giai đoạn 2012- 2017 tác giả đề xuất các giải pháp và hành động sau: 3.3.1.1 Thực hiện chương trình tăng trưởng doanh thu: Năm 2012, doanh thu Jabil đang ở mức 240 triệu USD/năm do đó, để đạt mục tiêu, tốc độ tăng trưởng doanh thu của công ty hàng năm phải ở đạt mức 16%. Các việc làm doanh nghiệp cần làm ngay là: - Thu hút các khách hàng mới: kết hợp với quy trình khách hàng và quản lý nội bộ, đào tạo phát triển từng bước chứng minh lợi thế của công ty tại Việt Nam như nhân công rẻ (trong mối tương quan với khu vực Châu Á), trình độ tay nghề 71 ngày càng được nâng cao, cơ sở hạ tầng ngày càng hoàn thiện… để thuyết phục khách hàng mới đặt hàng cho Jabil Việt Nam. - Tiếp tục mở rộng thương hiệu Jabil Việt Nam trong khu vực Châu Á nhằm thu hút các khách hàng đang muốn chuyển hoạt động ra khỏi Trung Quốc bằng uy tín, hạ tầng vật chất trong kinh doanh. Tiếp tục áp dụng các biện pháp quảng bá hình ảnh bằng cách tham gia các sự kiện như hội chợ kỹ thuật cao, các trang báo ngành EMS trên thế giới nhằm giới thiệu Jabil Việt Nam tới khách hàng. - Tiếp tục duy trì, cũng cố và gia tăng lợi nhuận từ khách hàng cũ thông qua các giải pháp nâng cao hiệu quả phục vụ khách hàng và nâng cao hiệu quả sản xuất nội bộ thông qua hoàn thiện phương diện khách hàng, duy trì mối quan hệ liên lạc thường xuyên (trong sự cho phép) với khách hàng. 3.3.1.2 Thực hiện các chư ơng trình nâng cao năng suất sản xuất: a. Thông qua cải thiện cơ cấu giá thành / chi phí Với cơ cấu của ngành điện tử dịch vụ với cơ cấu giá vốn nguyên vật liệu tới 87%. Do đó, để cải thiện cơ cấu giá thành, cắt giảm chi phí gián tiếp là mục tiêu doanh nghiệp cần phải tiến hành. Doanh nghiệp cần khống chế mức chi phí gián tiếp giữ ở mức hợp lý. Với việc giữ tỷ lệ chi phí như trên, giúp công ty có điều kiện đạt được mục tiêu về lợi nhuận khi tăng trưởng doanh thu. Để duy trì mức hợp lý của chi phí gián tiếp đòi hỏi doanh nghiệp cần phải nâng cao chú ý các biện pháp nhằm nâng cao năng suất của bộ phận gián tiếp bằng cách: - Sử dụng và phân bố người hợp lý, giảm tỷ lệ nhân viên nước ngoài do phải duy trì chế độ phúc lợi quá cao. Hiện nay chỉ với 24% số lượng nhân viên nước ngoài trong tổng số nhân viên lao động gián tiếp nhưng chi phí cho bộ phận này lên tới hơn 50% chi phí nhân viên. Cắt giảm lực lượng này giúp công ty cắt giảm và khống chế chi phí gián tiếp một các đáng kể. - Duy trì các nhóm nhân viên theo cả chiều dọc (theo từng khách hàng) và chiều ngang ( cùng bộ phận) nhằm hỗ trợ lẫn nhau tránh trường hợp quá tải tại một 72 số nhân viên phục vụ cho khách hàng lớn và quá rảnh rỗi tại các khách hàng có quy mô nhỏ hơn. Thực hiện tốt công tác làm việc nhóm này giúp công ty vận hành hiệu quả với lực lượng lao động hợp lý. - Tiếp tục phát huy các biện pháp cắt giảm chi phí chất lượng như hàng hư hỏng, tiêu hao ngoài định mức, chi phí làm lại, sửa hàng. b. Các chương trình nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản: Với vốn đầu tư khoảng 2 triệu USD cho một dây chuyền sản xuất mới. Do đó, việc nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí và nâng cao hiệu quả sử dụng vốn. Hiện nay, tại các dây chuyền phục vụ cho khách hàng chính ING máy móc luôn hoạt động hết công suất, nhân viên phải làm ngoài giờ… nhưng vẫn không kịp sản xuất trong khi đó tại các khách hàng nhỏ hơn như GE, Adtran, máy móc mới chỉ khai thác hết 50% -70% công suất. Việc kết hợp các máy móc thuộc dây chuyền sản xuất nhỏ nhằm nâng cao thời gian hoạt động của máy móc là vấn đề doanh nghiệp cần thực hiện. Dự kiến kết quả đạt được khi thực hiện giải pháp: - Tăng trưởng doanh thu 16% đạt mục tiêu là nhà máy đạt doanh thu 500 triệu USD vào năm 2017. - Tối đa hiệu quả sử dụng tài sản thông qua các chương trình đầu tư thông minh, tối ưu hóa dây chuyền sản xuất, - Tối đa hóa lợi nhuận mang lại cho khách hàng và cho chính doanh nghiệp thông qua hoàn thiện các quy trình nội bộ và nâng cao năng suất nhân viên, kiểm soát được chi phí gián tiếp. 3.3.2 Nhóm giải pháp giúp nâng cao hiệu quả trên phương diện khách hàng 73 Bảng 3.3: Mục tiêu phương diện khách hàng của Jabil Việt Nam đến năm 2017 (nguồn tổng hợp của tác giả) Nhìn chung, mục tiêu của công ty đặt ra trong giai đoạn tới là hiểu nhu cầu khách hàng và phục vụ tốt khách hàng. Để thực hiện được mục tiêu trên phương diện khách hàng, công ty cần duy trì và cắt giảm tỷ lệ trả hàng của khách hàng, không còn than phiền nào từ khách hàng cũng như đạt được đánh giá cao từ khách hàng. 3.3.2.1 Giải pháp duy trì tiêu chuẩn chất lượng và tiến tới cắt giảm tỷ lệ trả hàng từ khách hàng Với mục tiêu chỉ giao hàng tốt tới tay khách hàng đòi hỏi bộ phận kinh doanh phải thường xuyên liên lạc với khách hàng, làm tốt vai trò cầu nối giữa khách hàng và các bộ phận trong công ty. Nhân viên kinh doanh chủ động tiếp xúc với các phòng ban có liên quan khi có sự thay đổi về thiết kế, chi tiết, hay các yêu cầu mới từ khách hàng. Để thực hiện giải pháp này, các nhân viên kinh doanh phải hiểu về cơ bản hoạt động sản xuất … nhờ sự hỗ trợ thông tin từ các bộ phận khác, nhằm cập nhật thường xuyên sự thay đổi về sản phẩm mới, tình hình sản xuất và nhu cầu khách hàng. Các bộ phận sản xuất phải kết hợp với nhau nhằm đưa ra các biện pháp khắc phục nguyên nhân trả hàng một cách nhanh nhất, phương pháp nâng cao hiệu quả phương diện nội bộ sẽ giúp công ty giảm được tỷ lệ hàng hư hỏng từ khách hàng 74 3.3.2.2 Giải pháp nâng cao sự hài lòng của khách hàng Với đặc thù của ngành EMS là gia công toàn bộ từ khâu đầu đến khâu cuối của sản phẩm cho khách hàng nên duy trì bộ tiêu chuẩn toàn diện đánh giá về chất lượng sản phẩm, dịch vụ sản xuất cũng như củng cố niềm tin vào chất lượng toàn diện từ hoạt động của công ty đóng vai trò hết sức quan trọng trong sự phát triển trong tương lai của công ty. a. Để giảm sự than phiền của khách hàng, công ty cần khắc phục các lỗi sau trong quá trình sản xuất: - Qua phân tích thực trạng tại chương 2, khách hàng than phiền chủ yếu tập trung vào các lỗi liên quan đến sự chậm trễ cập nhật sự thay đổi trong thiết kế và thông tin trong hệ thống sản xuất sẽ gây nên việc in nhãn hàng bị sai, tiếp tục sử dụng linh kiện cũ, hay thiếu chi tiết bổ sung theo yêu cầu của khách hàng. Để khắc phục, các nhân viên kỹ sư quản lý sản xuất cần lập danh sách kiểm tra - “check list” – khi bất cứ có yêu cầu thay đổi nào và thông báo cho các bộ phận liên quan. Bộ phận chất lượng của dây chuyền sản xuất phải là người kiểm tra sự thực hiện của danh sách kiểm tra này. - Thiết lập các quy trình nội bộ và chương trình đào tạo nhân viên nhằm khắc phục lỗi tự kiểm tra của nhân viên sản xuất phải được công khai công bố (thông tin nội bộ) kết hợp các biện pháp khen thưởng với nhằm giảm thiểu các các nguyên nhân gây ra phàn nàn của khách hàng như trên. - Luôn luôn giải quyết than phiền từ khách hàng một cách nhanh chóng, đảm bảo tính hợp lí và thỏa đáng cho khách hàng. Dựa trên nguyên tắc cơ bản: khách hàng không bao giờ sai. b. Giải pháp nhằm đạt đánh giá BIC - 91 điểm từ khách hàng: Qua phân tích thực trạng, doanh nghiệp hiện đang được khách hàng đánh giá với kết quả sau: 75 Bảng 3.4: Mục tiêu về kết quả đánh giá từ khách hàng (Nguồn: phòng kinh doanh) Để nâng cao kết quả đánh giá của khách hàng, công ty cần phải phát huy các mặt sau: - Nâng cao chất lượng, kỹ thuật, hỗ trợ kỹ thuật - Nâng cao khả năng đáp ứng, khả năng sáng tạo và phát huy sáng kiến từ nhân viên. Để nâng cao các yếu tố hết sức căn bản trên thì yếu tố con người là yếu tố quyết định. Công ty cần phải : - Nâng cao kỹ năng giao tiếp và phục vụ khách hàng cho hai bộ phận trực tiếp tiếp xúc với khách hàng là bộ phận tiếp nhận đơn hàng và bộ phận kinh doanh. - Thành lập và phát triển nhóm nhân viên chuyên về thực hiện quá trình Giới thiệu sản phẩm mới và hỗ trợ kỹ thuật cho khách hàng. Đây là bộ phận cầu nối giữa bộ phận kinh doanh và sản xuất. Phát triển mạnh nhóm nhân viên này sẽ giúp công ty nhận được nhiều đơn hàng mới và tạo đà tăng t rưởng trong tương lai. Xây dựng một lực lượng nhân viên sản xuất tốt, ổn định, có khả năng tiếp cận và ứng dụng công nghệ giỏi- đây là một mục tiêu đặt ra cho phương diện đào tạo & phát triển nguồn nhân lực. Các nhân viên hiện tại của các bộ phận sản xuất cần được cập nhật và nâng cao kiến thức thường xuyên. Công ty thành lập một đội ngũ nhân viên trẻ, có trình độ và nòng cốt làm công tác đào tạo nghề, qua đó đào tạo và phát triển nhân viên nhằm đáp ứng theo yêu cầu của khách hàng và sự phát triển. 76 Ngoài ra, các bộ phận sản xuất cần xây dựng riêng mục tiêu đào tạo và phát triển nhân viên của mình và đây sẽ là KPI đánh giá hiệu quả làm việc của toàn bộ phận sản xuất đó. Tiếp tục thực hiện và hoàn thiện quy trình sản xuất Tinh gọn (Lean) rộng rãi trong nhân viên qua học tập, ứng dụng các kinh nghiệm sản xuất tốt tại các nhà máy khác của Jabil từ đó nhân viên tự đề cao ứng dụng và tiến tới xây dựng thói quen sản xuất Tinh gọn. Dự kiến kết quả đạt được khi thực hiện giải pháp: - Tăng hiệu quả hoạt động sản xuất, tiến tới chủ động giảm giá cho khách hàng mà vẫn đảm bảo sự hiệu quả trong hoạt động. - Nâng cao sự hài lòng của khách hàng, nâng cao uy tín trong tương lai. - Có thể nhiều cơ hội tăng trưởng doanh thu do khách hàng hiện tại và kể cả nhóm khách hàng trong tương lai nhờ uy tín, chất lượng và hiệu quả. 3.3.3 Nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả quy trình kiểm soát nội bộ Bảng 3.5: Mục tiêu phương diện nội bộ của Jabil Việt Nam đến năm 2017 (nguồn tổng hợp của tác giả) 77 3.3.3.1 Các giải pháp duy trì và phát triển các quan hệ với nhà cung cấp nhằm tăng chất lượng hàng hóa đầu vào: Theo phân tích từ đặc điểm của nhà cung cấp ngành EM S phân tích tại chương 2, do đặc thù của ngành công ty đang tham gia có tới hơn 80% là hàng nhập khẩu từ nước ngoài, và công ty phụ thuộc vào một nhóm nhỏ các nhà cung cấp các thiết bị chính như chất bán dẫn, rờ le, và tụ điện. M ặt khác, hiện nay khoảng 40- 60% các nhà cung cấp chính do khách hành chỉ định nên sự chủ động trong vấn đề thương thảo giá, điều kiện thanh toán cũng như chất lượng có phần hạn chế. Với đặc điểm của các nhà cung cấp như trên tác giả đề nghị giải pháp sau: a. Các giải pháp tăng cường phát triển năng lực nhà sản xuất, giảm tỷ lệ giao hàng lỗi và giảm tỷ lệ trả hàng của nhà cung cấp: Để phát triển được năng lực và chất lượng hàng hóa trong nước nhằm giảm tỷ lệ giao hàng lỗi, công ty cần tiếp tục: - Hỗ trợ về kỹ thuật sản xuất, cung cấp thông tin về các yêu cầu của sản phẩm của công ty cho nhà cung cấp thường xuyên - Hỗ trợ về các yêu cầu quản lý sản xuất cho mặt hàng đang cung cấp nhằm sản xuất sản phẩm đạt yêu cầu, không cần kiểm tra đầu vào tại công ty. - Yêu cầu nhà cung cấp về phải đạt tiêu chuẩn và tuân thủ các quy trình quản lý chất lượng như ISO 9001:2000. - Thường xuyên cập nhật tình hình nhà cung cấp công khai trên mạng của công ty nhằm tăng tính cạnh tranh giữa các nhà cung cấp với nhau. - Ngoài ra, công ty cần có nhân viên chuyên đi tìm kiếm và phát triển nhà cung cấp nội địa cho các mặt hàng có thể thay thế nhập ngoại như các chi tiết nhựa, bao bì, chì và các công cụ sản xuất khác nhằm đa dạng hóa nguồn cung cấp nộ địa, tăng tính cạnh tranh giữa các nhà cung cấp. - Chính sách hỗ trợ nhà cung cấp khi có vấn đề về chất lượng: nhằm phát triển lực lượng nhà cung cấp ở nội địa có được nguồn hàng hóa rẻ và chất lượng và tại chỗ, giúp công ty chủ động, linh hoạt trong sản xuất ... 78 Để nâng cao chất lượng từ nhà cung cấp nước ngoài, công ty cần nâng cao khả năng cung ứng của nhóm nhà cung cấp này trên các phương diện:  Nâng cao chất lượng hàng hóa đầu vào: - Phát triển nhân viên cung ứng cho riêng nhà máy Việt Nam thay vì sử dụng nhân viên cung ứng chung toàn tập đoàn nh - Nhân viên mua hàng cần gửi thông báo, đánh giá và các yêu cầu cần khắc phục tới các nhà cung cấp, thường xuyên theo dõi nhằm đảm bảo các lô hàng kế tiếp không bị lỗi.  Kế hoạch kiểm tra quy trình sản xuất của nhà cung cấp tại nước sở tại: Nhân viên phụ trách thu mua tại Việt nam chịu trách nhiệm thông báo cho bộ phận cung ứng toàn tập đoàn nhằm có kế hoạch kiểm tra, hỗ trợ nhà cung cấp tại chính nước họ. Cần có kế hoạch tìm kiếm nhà cung cấp thay thế nếu không khắc phục lỗi như yêu cầu.  Kiểm soát lượng đặt hàng ở mức tối ưu: Jabil Việt nam cần tận dụng ưu thế của công ty mẹ kết hợp với thông tin từ toàn bộ tập đoàn nhằm đặt hàng ở mức hiệu quả cao nhất. Kết hợp thương thảo khả năng thay đổi đơn hàng nhằm giảm thiểu rủi ro khi khách hàng thay đổi kế hoạch sản xuất. b. Nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị hàng tồn kho: giảm số ngày hàng tồn kho từ 62 ngày hiện nay xuống còn 48 ngày. Có hai cách giúp công ty giảm số ngày hàng tồn kho bằng cách: - Giảm tốc độ tăng của trị giá hàng tồn kho so với tốc độ tăng của doanh thu và giá vốn hàng bán: khi thực hiện nhóm giải pháp về tăng trưởng doanh thu - Nâng cao khả năng giao hàng đúng hạn (Just in time- JIT)(Hồ Tiến Dũng, 2009) của nhà cung cấp nhằm giảm giá trị hàng tồn kho: không giao hàng sớm hoặc trễ nhằm tránh sự lãng phí về mặt thời gian và nguồn lực. Để thực hiện được hai cách trên, công ty nên thực hiện các hoạt động sau:  Quản trị hàng tồn kho hiệu quả: 79 o Lập danh mục hàng tồn kho có giá trị cao, số lượng ít nhằm quản lý chặt chẽ giá trị hàng tồn kho, cắt giảm lượng hàng tồn bằng cách sử dụng đơn đặt hàng, giao hàng linh hoạt. o Giao trách nhiệm cho nhân viên thu mua và nhân viên kho thường xuyên kiểm tra mức tồn kho dự trữ tối thiểu và điều chỉnh theo chất lượng nhà cung cấp, tránh dự trữ hàng không cần thiết. o Đưa chỉ tiêu trị cắt giảm giá hàng tồn kho vào KPIs của nhân viên mua hàng và kho o Thường xuyên cập nhật và thương lượng với nhà cung cấp về xuất bán lại hàng tồn kho bị lỗi thời, không có đơn đặt hàng, hoặc chuyển cho các chi nhánh khác.  Nâng cao khả năng JIT của nhà cung cấp: o Đưa chỉ tiêu giao hàng đúng hạn với nhà cung cấp. Yêu cầu giải trình lý do khi giao hàng sớm hơn yêu cầu làm hạn chế quyền từ chối đơn hàng hay chiếm dụng diện tích kho và ảnh hưởng xấy đến vòng quay vốn tại công ty. o Đưa vào điều kiện thương thảo ở cấp độ toàn tập đoàn cho các nhà cung cấp chưa đạt chuẩn này như hạ giá mua, tính phí kho bãi cho nhà cung cấp. o Phát triển mối quan hệ tốt với nhà cung cấp nhằm đạt được thỏa thuận nhà cung cấp đồng ý dự trữ một lượng hàng hợp lý (bằng mức dự trữ tối thiểu) tại kho của Jabil nhưng công ty chỉ trả tiền khi thực tế sử dụng. Hiện nay công ty chỉ mới phát triển được một số ít các nhà cung cấp dạng này. Đồng thời công ty cũng nâng cao khả năng quản lý hàng hóa của nhà cung cấp khi phát triển được lưc lượng này. Dự kiến kết quả đạt được khi thực hiện giải pháp: - Công ty cắt giảm chi phí sở hữu tổng thể và tăng chất lượng hàng hóa đầu vào. - Giảm được tỷ lệ giao hàng lỗi và trả hàng cho khách hàng nên giảm được thời gian chết, chi phí liên quan đến kiểm tra. - Công ty cần tiếp tục phát triển lực lượng nhà cung cấp nhằm có thể mua được hàng hóa chất lượng tốt không cần kiểm tra đầu vào. 80 - Giảm được trị giá hàng tồn kho: nâng cao hiệu quả sử dụng vốn, diện tích - Phát triển các nhà cung cấp trong nước nhằm tự chủ hơn về mặt thời gian và chi phí. 3.3.3.2 Các giải pháp nâng cao chất lư ợng sản xuất nhằm cắt giảm chi phí hàng hư hỏng, lỗi trong quá trình sản xuất: Hàng hư hỏng và lỗi trong sản xuất tại Jabil Việt Nam xảy ra tại hai nơi: hàng hư hỏng trong khâu lắp ráp và hàng hư hỏng trong khâu sản xuất bằng máy Cắt giảm chi phí hàng hư hỏng trong khâu lắp ráp: Để thực hiện mục tiêu: giảm tỷ lệ hàng hư hỏng trên doanh thu từ 0.6% hiện nay xuống 0.35% trong vòng 5 năm tới, công ty có hai cách thực hiện: giảm chi phí hư hỏng và tăng hiệu quả của quy trình sản xuất. Qua phân tích thực trạng hàng hư hỏng tại chương 2, công ty cần thực hiện các giải pháp sau nhằm giảm lượng hàng hư hỏng này bao gồm: - Khắc phục 83% tình trạng hư hỏng, trầy xước nguyên liệu trong quá trình sản xuất bằng cách lựa chọn và thay thế các đồ dùng, thiết bị sản xuất phù hợp với đặc tính sủa sản phẩm như chuyển đựng từ khay cứng sang khay mềm nhằm giảm sự trầy xước cho chi tiết điện tử. Khắc phục tình trạng thiếu đồ gá cục bộ, thiết bị sản xuất gây nên tình trạng hàng bị hư hỏng do chèn ép bằng cách nâng cao khả năng bao quát của nhân viên Tổ trưởng và giám sát sản xuất. - Tiếp tục nghiên cứu các chương trình sản xuất bằng hình ảnh nhằm giúp công nhân làm đúng ngay từ đầu, các thông báo đơn giản về yêu cầu của sản phẩm đang sản xuất sẽ giúp giảm hư hỏng trong quá trình sản xuất một cách nhanh chóng. Cập nhật các thao tác thường xuyên cho công nhân khi chuyển mã hàng sản xuất nhằm giúp họ tự nhận thấy các vấn đề cần phải cải tiến. - Huấn luyện các thao tác bằng tay cho công nhân đặc biệt các công nhân mới và nhân viên ca ba. Bố trí thời gian xử lý các chi tiết dễ bị gãy chân vào đầu các ca sản xuất. 81 Giảm hàng hư hỏng trong khâu sản xuất bằng máy: Giảm được lượng hàng hư hỏng trong quá trình sản xuất máy đòi hỏi bộ phận Kỹ thuật sản xuất phải: - Bộ phận ME phải thực hiện đúng lịch bảo trì, bảo dưỡng máy móc bằng cách cử nhân viên chịu trách nhiệm theo dõi kết quả bảo dưỡng định kỳ. - Khắc phục tình trạng các nhân viên quản lý máy móc trực tiếp chưa thực hiện ghi chép về quản lý máy móc đầy đủ. Cần định kỳ kiểm tra và thực hiện đầy đủ đăng ký/ báo cáo tình trạng các máy chính. - Lên kế hoạch đào tạo nhân viên trung cấp kỹ thuật nhằm tối ưu hóa sự vận hành máy móc, hạn chế sai sót do vận hành sai. Dự kiến kết quả đạt được khi thực hiện giải pháp: Nâng cao khả năng tự kiểm soát của nhân viên lắp ráp, hoàn thiện các hướng dẫn thao tác, công cụ hỗ trợ sản xuất  giảm tỷ lệ hàng hư hỏng trong khâu lắp ráp. - Máy móc được theo dõi và bảo trì theo đúng lịch, nhân viên vận hành máy được cập nhật kiến thức thường xuyên  giảm tỷ lệ hàng hư hỏng trong khâu vận hành. 3.3.3.3 Các giải pháp nhằm nâng cao tỷ lệ hàng đạt lần đầu tại trạm Kiểm tra thành phẩm cuối cùng (O BA FPY) và giảm lượng hàng lỗi trong sản xuất: Nhằm giảm lượng hàng lỗi và cải thiện tỷ lệ FPY trong khâu thành phẩm cuối cùng, công ty tăng sản lượng hàng đạt chất lượng ngay từ đầu dây chuyền chứ không để đến khâu cuối cùng. Để thực hiện điều này, công ty cần thực hiện các đồng loạt các biện pháp sau: - Đào tạo & cung cấp các tiêu chuẩn sản phẩm giúp tăng cường khả năng tự kiểm tra của nhân viên sản xuất tại các trạm trong dây chuyền - Công ty cần đưa áp dụng chỉ tiêu hàng đạt lầu đầu từ khi đưa vào sản xuất sau khi loại trừ hàng hư hỏng và làm lại do kết quả này chưa đưa ra bức tranh đúng 82 cho doanh nghiệp. (Tỷ lệ FPY OBA này đạt tiêu chuẩn nhưng tỷ lệ hàng hư hỏng vẫn còn rất cao). - Tiếp tục ứng dụng nguyên lý sản xuất tinh gọn trong sản xuất như Chu trình sản xuất đơn chiếc (One piece flow), Cân bằng dây chuyền sản xuất, nghiên cứu các thao tác đúng tiêu chuẩn nhằm cắt giảm lỗi trong sản xuất. Dự kiến kết quả đạt được khi thực hiện giải pháp: - Khả năng tự kiểm tra lỗi của nhân viên ngày càng nâng cao - Ứng dụng các nguyên lý sản xuất tinh gọn 3.3.3.4 Các giải pháp tinh gọn, nâng cao hiệu quả sản xuất nói chung Công ty tiếp tục cần thành lập một ban sản xuất tinh gọn chịu trách nhiệm phát động phong trào cho toàn công ty. Ban sản xuất tinh gọn này sẽ bước đầu nghiên cứu và đưa một số ứng dụng cơ bản nhất triển khai đến từng nhóm nhân viên về: - Gia tăng sự hiểu biết về 7 loại chi phí lãng phí trong công nghiệp cho toàn bộ nhân viên đó là: sản xuất dư thừa; hàng lỗi (hư hỏng, làm lại, sữa chữa); vận chuyển nhiều giữa các khâu; thời gian chờ; tồn kho nhiều; không gian làm việc; hành động sản xuất thừa, nguyên nhân phát sinh và biện pháp ngăn ngừa. - Áp dụng cách tính toán và công bố chỉ tiêu thực FPY cho công nhân và tính toán tỷ lệ này theo từng điểm làm việc => làm căn cứ khen thưởng thành tích cho từng nhóm công nhân - Ứng dụng phương pháp kéo trong sản xuất nhằm tạo sự cân bằng trong dây chuyền sản xuất, giúp tăng hiệu quả toàn dây chuyền. - Ứng dụng Lean trong các bộ phận gián tiếp nhằm tiến tới nâng cao năng suất và tăng khả năng hỗ trợ của nhóm nhân viên có trình độ cao này tới hoạt động của bộ phận liên quan. Dự kiến kết quả đạt được khi thực hiện nhóm giải pháp về sản xuất: - Công ty đạt được hiệu quả cao các hoạt động sản xuất 83 - Nhân viên có thể tự kiểm soát được chất lượng công việc của mình - Giảm được tỷ lệ giao hàng lỗi và trả hàng cho khách hàng. - Công ty cần tiếp tục phát triển nhà cung cấp nhằm có thể mua được hàng hóa chất lượng tốt không cần kiểm tra đầu vào. 3.3.4 Nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả đào tạo và phát triển Nhằm thực hiện được các mục tiêu và giải pháp của ba phương diện Tài chính, khách hàng, nội bộ đều chịu sự ảnh hưởng của sự thành công của nguồn nhân lực của công ty. Trong đó sự hài lòng của nhân viên của đóng vai trò quan trọng nhất của cả quy trình. Do đó, tác giả dựa vào mô hình 1.3- Cơ cấu đánh giá khả năng học tập và tăng trưởng đưa ra giải pháp cho công ty. 3.3.4.1 Nâng cao, cải thiện sự hài lòng của nhân viên a. Giải pháp nâng cao năng lực nhân viên: Các giải pháp nâng cao năng lực của nhân viên của công ty Jabil nên tập trung vào hai lãnh vực chính sau: đào tạo và phát triển nhân viên. Công ty cần tiến hành phân tích tình hình thực hiện công việc và phân tích nguồn lực của công ty sau đó quyết định: Phát triển các kỹ năng thực hiện chiến lược cho một bộ phận trọng điểm của lực lượng lao động và ban lãnh đạo(Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, 2008): Công ty cần đưa ra các chương trình đào tạo kỹ năng kỹ thuật chuyên môn, kỹ năng nhân sự, kỹ năng tư duy cho đội ngũ lãnh đạo cấp cao giúp các yếu nhân này sẽ là người đưa ra và đảm bảo các chương trình thực thi chiến lược và mục tiêu của mô hình BSC sẽ được thực thi. Nâng cao khả năng đào tạo và tự đào tạo cho nhân viên(Trần Thị Kim Dung, 2011): Căn cứ vào mục tiêu công việc và đòi hỏi hiện nay, công tác đào tạo và nâng cao khả năng tự đào tạo là giải pháp cho nguồn nhân lực của Jabil. Công ty cần xây dựng các chương trình đào tạo có tính thực tiễn cao như: 84 - Đào tạo ngay tại nơi làm việc cho nhân viên: Chọn ra các nhân viên tiêu biểu, các giám sát viên thực hiện tốt nhất các công đoạn sản xuất hay xảy ra sai sót, hướng dẫn cho nhóm công nhân các kinh nghiệm sản xuất và thủ thuật sản xuất. - Công ty và các giám sát sản xuất cần xây dựng các tiêu chuẩn công việc cụ thể, kèm theo chế độ đãi ngộ khi đạt tới các mức tiêu chuẩn và khuyến khích nhân viên nói ra điểm mình chưa đạt được. - Công ty xây dựng chế độ đào tạo và đãi ngộ cho nhân viên đạt được nhiều kỹ năng và làm được nhiều công việc khác nhau. Các nhân viên đa năng này là nòng cốt cho các dây chuyền và có thể đạt chế độ đãi ngộ cao thậm chí hơn mức của tổ trưởng. Nhân viên đa năng sẽ là nguồn lực vô hình giúp công ty thích ứng với sự thay đổi trong tương lai Nâng cấp kỹ năng làm việc nhóm cho nhân viên: Để nâng cao kỹ năng làm việc nhóm cho nhân viên nhằm gia tăng cơ hội thành công cho công ty, công ty cần xây dựng và phát triển các nhóm làm việc bằng cách tổ chức các cuộc trò chuyện giữa các nhóm công nhân về kinh nghiệm sản xuất. Thiết lập các mục tiêu cho từng nhóm và các biện pháp khuyến khích gắn liền với kết quả sản xuất chung của nhóm. Phân tích cho công nhân hiểu về vai trò của mình trong nhóm và vai trò của việc hỗ trợ trong công việc. b. Nâng cao khả năng ứng dụng công nghệ, năng lực của hệ thống thông tin: Để nâng cao khả năng ứng dụng công nghệ cho nhân viên: công ty cần đưa ra danh sách các ứng dụng chính cho nhân viên và giải thích ý nghĩa, cách sử dụng của từng hệ thống. Hướng dẫn nhân viên cách sử dụng thông tin thay vì chỉ một số nhân vật chủ chốt tiếp cận nhằm mục đích báo cáo. Công ty cũng cần nâng cao khả năng cung cấp thông tin về tình hình sản xuất cho toàn thể nhân viên nhằm tự bản thân nhân viên ý thức được họ sẽ cần phải làm gì để bù đắp khoảng thời gian đã mất, họ cần đạt được mức gì sẽ được tưởng thưởng. Công ty tiếp tục nâng cao trang thiết bị hỗ trợ cần thiết cho công việc, phát triển các ứng dụng mới nhằm nâng cao khả năng quản lý và dự đoán sự ảnh hưởng của thay đổi môi trường. c. Cải thiện điều kiện làm việc chung 85 Tiếp tục duy trì ISO 14001- hệ thống quản lý môi trường nhằm giảm các tác động và nguy cơ lên môi trường, nhân viên và khách hàng. Tiếp tục nghiên cứu và giảm thiểu tác động của chì và điện từ lên sức khỏe, nâng cao sức khỏe làm việc cho nhân viên đặc biệt tại điểm có tiếp xúc với chì. 3.3.4.2 Giải pháp nâng cao khả năng giữ chân nhân viên Để giảm tỷ lệ nhân viên nghỉ việc công ty cần thực hiện tốt ba giải pháp nâng cao sự hài lòng của nhân viên trên. Bên cạnh đó, công ty cũng cần tập trung vào các giải pháp sau: - Thực hiện chính sách khuyến khích, hỗ trợ nhân viên tự học, nâng cao trình độ thông qua các chương trình đào tạo ngoài giờ thay vì nghỉ làm để đi học. Công ty cũng tiếp tục xây dựng nhiều chương trình đào tạo phát triển kỹ năng cứng và mềm cho nhân viên bằng cách kết hợp với các trung tâm đào tạo kỹ năng nhằm giúp nhân viên nhận ra giá trị của họ. - Công ty phải xây dựng được các hướng dẫn công việc: Cần cung cấp cho nhân viên các văn bản về quy trình làm việc và các quy tắc của công ty để nhân viên biết công ty kỳ vọng điều gì ở họ và họ phải hoàn thành tốt những gì . Ngoài việc hướng dẫn nhân viên cách làm việc, các quy trình được viết thành văn bản còn giúp nhà quản lý không phải thường xuyên phải đào tạo lại nhân viên mới khi có nhân viên nghỉ việc ở công ty. Các buổi đánh giá hiệu quả công việc giữa các cấp trực tiếp và nhân viên cần tiến hành định kỳ. - Công ty cần nâng cao năng lực quản lý trực tiếp nhằm tạo ra được một bầu không khí làm việc hiệu quả, ủy quyền và giao quyền hợp lý. - Công ty cần phải cho nhân viên thấy họ sẽ có cơ hội thăng tiến trong công ty khi họ làm tốt công việc do đó chương trình phát triển đội ngũ kế cận là việc làm hết sức cần thiết, là đích đến, là động lực giúp cho các nhân viên hướng tới. - Công ty cần phải đưa ra chính sách lương bổng, phúc lợi một cách rõ ràng tương xứng với khả năng đóng góp, thành tích đạt được. Công ty cần duy trì và kết nối mục tiêu của toàn bộ phận vào mức thưởng cho từng thành viên và của trưởng phòng. Chính sách lương thưởng hợp lý giúp công ty có thể giữ chân nhân viên lâu dài. 86 Dự kiến kết quả đạt được của giải pháp: - Công ty có được một lực lượng nhân viên sản xuất tốt, ổn định, có khả năng đào tạo và tự đào tạo nhằm tiếp cận và ứng dụng công nghệ nhanh. - Công ty có được một bộ các hướng dẫn công việc rõ ràng dễ hiểu. Các bộ phận sản xuất cần xây dựng riêng mục tiêu đào tạo và phát triển nhân viên của mình và đây sẽ là KPI đánh giá hiệu quả làm việc của toàn bộ phận sản xuất đó. 3.3.5 Nhóm giải pháp hỗ trợ 3.3.5.1 Nhóm giải pháp hỗ trợ nhằm nâng cao hiệu quả về mặt tài chính: Công ty cần có các biện pháp quản lý tốt hàng tồn kho, hạn chế hàng hóa hết hạn sử dụng do việc khách hàng hủy đơn hàng, thay đổi chiến lược kinh doanh. Công ty cần nâng cao công tác quản trị rủi ro cả ở cấp cao và nhân viên nhằm hạn chế tác động này. Hoạch định tốt dòng tiền và xem xét tương quan giữa nợ và vốn nhất là trong bối cảnh nhiều biến động, không thể dự đoán được. Công ty cần quan tâm nhiều hơn đến quản lý chi phí chất lượng nhằm cắt giảm chi phí lãng phí. 3.3.5.2 Nhóm giải pháp hỗ trợ nhằm nâng cao hiệu quả về mặt quy trình nội bộ : - Công ty nên nâng cao hiệu quả của tin học hóa quy trình mua hàng, trình độ nhân viên mua hàng nhằm giảm số lượng nhân viên thu mua theo dõi, quản lý theo từng đơn hàng như hiện nay. - Công ty cần cắt giảm các chi phí liên quan đến nhiều đơn hàng nhỏ được tự động gửi tới nhà cung cấp gây ra sự lãng phí về mọi mặt như chi phí nhận hàng, theo dõi đơn hàng cũng như gây ra chi phí cao khi thanh toán. - Nâng cao khả năng tự đàm phán về giao nhận hàng hóa nhập khẩu (logistic). Kết hợp với các công ty dịch vụ vận chuyển và tận dụng sự rộng khắp của các chi nhánh Jabil tại các nước sở tại, công ty thành lập các trung tâm hệ thống 87 nhận hàng chính tại các nơi mua hàng như China, Singapore, Hà lan và Mỹ Các trung tâm này sẽ tiếp nhận và kết hợp nhiều lô hàng nhỏ. - Nghiên cứu ứng dụng JIT & phương pháp sản xuất kéo trong mọi khâu sản xuất thay vì chỉ áp dụng tại một số điểm như hiện nay. 3.3.5.3 Nhóm giải pháp hỗ trợ nhằm nâng cao hiệu quả về mặt quy trình đào tạo và phát triển: - Để các giải pháp được thực thi một cách hiệu quả, ban giám đốc công ty nên đảm bảo cam kết thực hiện tốt các giải pháp để đạt được các mục tiêu đã đề ra. Đồng thời thực hiện tốt công tác khuyến khích mọi người, tạo được sự đồng thuận cao trong việc thực hiện chiến lược và giải pháp - Tăng cường công tác huấn luyện cho các nhà quản lý đặc biệt là các nhà quản lý cấp cơ sở trong việc ra quyết định cũng như nâng cao các kỹ năng kỹ thuật và kỹ năng nhân sự. - Xây dựng bảng đánh giá kết quả công việc và liên kết với chế độ lương thưởng của toàn bộ nhân viên. - Công ty cần phát triển một lực lượng sản xuất nòng cốt, đa năng cho việc thực hiện giải pháp JIT trong sản xuất, - Công ty nên tiếp tục nghiên cứu cải thiện tư thế làm việc nhằm cung cấp cho nhân viên sự thoải mái trong công việc thay vì đứng liên tục 8 tiếng như hiện nay. 3.4 Kiến nghị 3.4.1 Kiến nghị đối với Nhà nư ớc - Tiếp tục cải cách các thủ tục hành chính nhằm xây dựng môi trường pháp lý để các thành phần kinh tế, các nhà đầu tư trong và ngoài nước yên tâm làm ăn, phát triển; không những vậy, cải cách hành chính còn tạo điều kiện thuận lợi cho người dân thực hiện các quyền và nghĩa vụ của mình đối với Nhà nước. - Tiếp tục hỗ trợ, ưu đãi các Ngành công nghiệp phụ trợ phát triển: để thực hiện nhiệm vụ tối cần thiết này, Chính phủ cần đóng vai trò quan trọng và dẫn đầu, cần nhận diện toàn bộ vấn đề và đóng vai trò chủ tọa bằng cách lập ra một cơ quan 88 đầu mối để giới thiệu, cung cấp cho các doanh nghiệp cung cấp chi tiết linh kiện. Chính sách hỗ trợ về vốn và kỹ thuật cần được các cơ quan địa phương ưu tiên hỗ trợ. - Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực, kỹ thuật cao nhằm phục vụ cho nhu cầu phát triển và yêu cầu sản xuất trong tương lai: Chính phủ cần có chính sách thu hút nhân tài đặc biệt là giới du học sinh có thực tài; hệ thống đào tạo của Việt Nam nên hướng tới thực hành, ưu tiên ngành kỹ thuật, ứng dụng. Ngoài ra, chính sách đào tạo phải gắn liền với kế hoạch phát triển thay vì đại trà như hiện nay. - Cải thiện và mở rộng hệ thống giao thông, tạo điều kiện cho doanh nghiệp có thể giảm được các chi phí trong vận chuyển đặc biệt là sự phát triển của dịch vụ vận chuyển Logistic giúp doanh nghiệp có thể giảm các chi phí liên quan đến hoạt động xuất nhập khẩu 3.4.2 Kiến nghị đối với doanh nghiệp - Công ty cần thường xuyên cập nhật và thực hiện đúng chủ trương, các văn bản chính sách của Nhà nước, công ty cũng nên sử dụng các dịch vụ hỗ trợ từ các tổ chức tư vấn chuyên nghiệp nhằm hạn chế sự tác động của các chính sách, đảm bảo hoạt động nằm cho sự cho phép. - Nâng cao hiệu quả tổ chức Công đoàn thực hiện quyền lợi cho người lao động. - Ứng dụng JIT một cách toàn diện trong mọi khâu sản xuất thay vì từng phần như hiện nay. - Công ty mẹ cần chuyển giao quyền lựa chọn nhà cung cấp cho chi nhánh nhằm tăng tính chủ động trong kinh doanh. - Nâng cao khả năng lựa chọn nhà cung cấp từ công mẹ chuyển sang chi nhánh. Cần có quy trình quản lý nhà cung cấp. tăng cường sự chủ động cho từng nhà máy. - Công ty cần xây dựng chính sách lương thưởng hợp lý, quan tâm đến sự trượt giá, mức sống tối thiểu của nhân viên thay vì theo mức lương tối thiểu như hiện nay. 89 - Xây dựng và phát triển bộ phận phát triển sản phẩm mới, bộ phận tiếp thị nhằm đưa các ứng dụng mới vào sản xuất. - Tiếp tục xây dựng văn hóa doanh nghiệp phù hợp với đặc thù VN. - Doanh nghiệp nên áp dụng các giải pháp nâng cao quản lý rủi ro nhằm tối ưu hóa nguồn vốn bao gồm quản lý sự hư hỏng của nguyên vật liệu, quản lý rủi ro trong hoạt động tài chính, quản lý rủi ro trong quá trình hoạt động do khách hàng rời bỏ thị trường Tóm tắt chương 3 Với mục tiêu phát triển là đạt quy mô doanh thu 500 triệu USD /năm đòi hỏi công ty phải có những bước tiến mạnh mẽ trong việc tăng năng suất, tối ưu hóa nguồn lực nhằm cung cấp sản phẩm ở mức giá cạnh tranh. Từ những kết quả thực trạng ở chương 2, tác giả dựa vào mục tiêu mà công ty đã đặt ra đến năm 2017 để xây dựng mô hình Cân bằng điểm- BSC. Kết quả thực hiện của công ty giai đoạn 2009-2011 và mục tiêu của công ty giai đoạn 2012-2017, tác giả đã đề lựa chọn những giải pháp nhằm phát huy những chỉ tiêu công ty đã đạt được, cải thiện những chỉ tiêu công ty còn chưa yếu, chưa đạt mục tiêu đề ra. Mặt khác, tác giả cũng xin đề nghị vài ý kiến nghị đối với Nhà nước và doanh nghiệp nhằm giúp công ty đạt được mục đích kinh doanh của mình. 90 KẾT LUẬN Thẻ điểm cân bằng - The Balanced Scorecard (BSC) – cung cấp một phương pháp lập kế hoạch và đo lường hiệu quả công việc nhằm chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược chung của tổ chức, doanh nghiệp thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng. Nó cung cấp một cơ cấu cho việc lựa chọn các chỉ số đánh giá hiệu suất quan trọng, bổ sung cho các biện pháp tài chính truyền thống bằng các biện pháp đo lường về sự hài lòng của khách hàng, các quy trình kinh doanh nội bộ, các hoạt động học tập và phát triển. Qua đó, Thẻ điểm cân bằng giúp doanh nghiệp đảm bảo sự cân bằng (balance) trong đo lường hiệu quả kinh doanh cuối cùng, định hướng hành vi của tất cả các bộ phận và cá nhân hướng tới mục tiêu chung cũng như sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Vận dụng Balance Scorecard để tổng hợp, phân tích đánh giá thành quả hoạt động theo những mục tiêu và các thước đo cho Công Ty TNHH Jabil Việt Nam là một hoạt động cần thiết giúp cho Công ty có một cái nhìn tổng quan trên tất cả các phương diện Tài chính, khách hàng, nội bộ và đào tạo phát triển. Việc khắc phục những điểm còn tồn tại và phát huy những ưu điểm trong tương lai sẽ giúp cho công ty đạt được mục tiêu phát triển đã đề ra. Với mục tiêu giúp công ty có thể đạt mục tiêu phát triển, tác giả hy vọng các giải pháp đưa ra sẽ được công ty đưa vào thực tế hoạt động một cách có hiệu quả, linh hoạt với sự cam kết hỗ trợ từ các cấp lãnh đạo, hình thành các phương pháp sản xuất tốt, đội ngũ nhân viên nòng cốt. M ặc dù đã cố gắng nhưng với thời gian và khả năng nghiên cứu có hạn, luận văn không thể tránh khỏi những thiếu sót. Kính mong Thầy, Cô cùng các bạn đóng góp ý kiến và chỉ dẫn để giúp luận văn được hoàn thiện hơn.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdf1_noi_dung_xuan_all_version1_4_6926.pdf
Luận văn liên quan