Luận văn Phân tích, đánh giá quá trình quản lý hoạt động marketing của Công ty Cổ Phần Dược Phẩm Nam Hà giai đoạn 2000-2004

g đó: Cách cho điểm từng yếu tố: Mỗi yếu tố đạt: 3 điểm : ảnh hưởng rất rõ ràng 2 điểm : ảnh hưởng rõ ràng 1 điểm : ảnh hưởng có thể có, không rõ lắm 0 điểm : ảnh hưởng không có, không rõ. Cách nhận định kết quả: Tổng số điểm đạt: Từ 55 đến 66 điểm : Môi trường bên ngoài có ảnh hưởng rất rõ ràng tới hoạt động của công ty. Từ 33 đến 54 điểm : Môi trường bên ngoài có ảnh hưởng rõ ràng tới hoạt động của công ty. Từ 22 đến 32 điểm : Môi trường bên ngoài có ảnh hưởng không rõ lắm tới hoạt động của công ty. Dưới 22 điểm : Môi trường bên ngoài không có ảnh hưởng tới hoạt động của công ty. Từ kết quả thu được trong bảng đánh giá trên, với số điểm thu được là 43 điểm cho thấy công ty Nam Hà cũng chịu ảnh hưởng của môi trường bên ngoài nhưng không phải là chịu ảnh hưởng một cách quá rõ ràng. Bất kỳ một công ty nào cũng phải hoạt động trong một môi trường nhất định và chịu ảnh hưởng của môi trường đó. Với đặc thù là một công ty sản xuất và kinh doanh dược phẩm – một loại hàng hoá đặc biệt, công ty phải chịu tác động của các nhân tố pháp luật rất lớn. Hiện nay, thị trường dược phẩm có rất nhiều biến động, có rất nhiều công ty dược phẩm ra đời làm cho tình trạng cạnh tranh trong ngành rất gay gắt. Các công ty, xí nghiệp đua nhau sản xuất ra các sản phẩm có tính chất thay thế nhau. Đặc biệt, việc cung ứng các nguồn lực đầu vào có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của công ty, bởi vì nó quyết định khả năng thực hiện các kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty theo đúng tiến độ. Như vậy, khi hoạt động trong môi trường kinh doanh luôn biến động công ty sẽ phải đối đầu với rất nhiều thách thức nên công ty cần phải linh hoạt, nhạy bén trong việc phán đoán và giải quyết chúng. Tuy nhiên môi trường cũng mang lại những yếu tố cơ hội trong kinh doanh và việc nắm bắt được những cơ hội này sẽ mang lại thành công cho công ty. 3.2.3. Mục tiêu của công ty CPDP Nam Hà Mục tiêu là cái đích cụ thể mà một doanh nghiệp nhằm vào đó phấn đấu đạt được bằng những hoạt động của mình, với nguồn nhân, tài, vật lực của mình, trong khoảng thời gian nhất định. Mục tiêu hàng năm của công ty là phấn đấu để đạt được các chỉ tiêu hàng năm được đề ra bởi Nghị quyết Đại hội cổ đông. Các chỉ tiêu hàng năm này của công ty được tóm tắt trong bảng 3.8 sau: Bảng 3.8. Bảng các chỉ tiêu của Công ty CPDP Nam Hà giai đoạn 2000-2004 Số TT Tên chỉ tiêu Đơn vị tính Chỉ tiêu 2000 2001 2002 2003 2004 I Sản xuất công nghiệp 1 Chất lượng sản phẩm đạt mức A % 98 98 99 99 99 Nguời tiêu dùng bình chọn “Hàng Việt Nam chất lượng cao” do báo Sài Gòn tiếp thị tổ chức. II Doanh thu hàng sản xuất Tr.đ 41.000 69.000 75.000 80.000 90.000 III Giao nộp ngân sách Tr.đ 7.250 9.600 9.800 10.000 10.000 IV Việc làm-thu nhập 1 Đủ việc làm thường xuyên cho Lđ 520 600 670 705 720 2 Thu nhập BQ người/tháng/năm 1000đ 800 900 1.000 1.100 1.200 V Tiến bộ KHKT 1 SP được cấp SĐK mới lưu hành toàn quốc SP 10 10 13 15 15 2 Đầu tư nhà xưởng, thiết bị Tr.đ _ 12.000 3.000 4.100 4.100 Với nguồn lực được đánh giá là có triển vọng, trên cơ sở xác định được những yếu tố cơ hội và những thách thức, nguy cơ do môi trường kinh doanh mang lại, công ty CPDP Nam Hà đã đề ra được các chỉ tiêu có tính khả thi cao và thực tế là công ty đã thực hiện vượt mức kế hoạch đề ra. 3.2.4. Xây dựng và triển khai các kế hoạch chiến lược 3.2.4.1. Xây dựng các kế hoạch chiến lược Để đạt được những mục tiêu trong kinh doanh, công ty CPDP Nam Hà đã vận dụng linh hoạt cả bốn chính sách marketing với các kế hoạch chiến lược nổi trội được tóm tắt như sau: * Kế hoạch sản phẩm: Đây là quá trình phát triển sản phẩm mới, điều chỉnh hay xoá bỏ đi một số sản phẩm hiện tại để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, sử dụng hết năng lực của công ty. Mục tiêu của kế hoạch sản phẩm là phát hiện một sản phẩm mới tiêu thụ được nhiều. Sau khi phân tích các yêu cầu của thị trường hiện tại và thị trường tương lai, công ty đã thiết kế ra các chiến lược trong chính sách sản phẩm là: + Chiến lược phát triển danh mục sản phẩm . + Chiến lược phát triển sản phẩm mới. * Kế hoạch về giá: Giá là công cụ cạnh tranh quan trọng của doanh nghiệp. Đối với người tiêu dùng thì giá cả có ảnh hưởng lớn trong quyết định mua hàng. Vì vậy việc định giá bán phải bồi hoàn đủ chi phí, bảo đảm mức lãi và được người tiêu dùng chấp nhận trong điều kiện biến động của thị trường với nhiều cạnh tranh gay gắt. Tuỳ từng thời điểm và chất lượng sản phẩm mà công ty có kế hoạch định giá cho sản phẩm theo các chiến lược sau: + Chiến lược định giá linh hoạt + Chiến lược định giá “hớt váng” * Kế hoạch phân phối: Phân phối là giai đoạn tiếp sau giai đoạn sản xuất. Vấn đề là phải lựa chọn hệ thống phân phối, tức là xác định các kênh phân phối như thế nào để đạt được mục đích đã định. Có nhiều chiến lược phân phối song với cơ cấu sản phẩm của công ty là tập trung vào các thuốc OTC nên công ty Nam Hà đã lựa chọn chiến lược phân phối mạnh. * Kế hoạch xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh: Có tác dụng hết sức to lớn trong hoạt động của doanh nghiệp và được coi là một bộ phận hữu cơ gắn liền với hoạt động sản xuất. Nội dung của hoạt động này bao gồm: + Quảng cáo : Trong đó cần quan tâm đến phương tiện quảng cáo (ti vi, phim ảnh, báo chí, sách vở, tờ rơi, panô, áp phích…), kinh phí quảng cáo, thông điệp quảng cáo. + Yểm trợ bán hàng: Để có thể bán hết sản phẩm trên thị trường, công ty có thể phải tiến hành các hoạt động sau:  Tham gia hội chợ triển lãm.  Tài trợ cho các hoạt động văn hoá, thể thao.  Mở hội thảo giới thiệu thuốc. 3.2.4.2. Triển khai các kế hoạch chiến lược và kế hoạch tác nghiệp Việc phân tích các khả năng của thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, xây dựng kế hoạch marketing-mix và triển khai nó đòi hỏi phải có những hệ thống quản trị marketing.  Cơ cấu tổ chức hệ thống marketing của Công ty CPDP Nam Hà Công ty CPDP Nam Hà có 3 chi nhánh tại Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh, Lạng Sơn, mỗi chi nhánh này hoạt động và hạch toán kinh doanh độc lập. Công ty có một phòng marketing riêng và mỗi chi nhánh cũng có một phòng marketing. Phòng marketing của chi nhánh có nhiệm vụ ước tính hàng cho chi nhánh mình rồi đặt hàng với công ty, sau đó tiến hành triển khai các hoạt động marketing để bán hàng. Có rất nhiều cách tổ chức hệ thống marketing, song vì công ty CPDP Nam Hà có cơ cấu danh mục hàng hóa tương đối phong phú, bao gồm nhiều chủng loại nên công ty đã thống nhất chọn cho mình cách tổ chức hệ thống marketing theo mặt hàng sản xuất. Sơ đồ cơ cấu tổ chức phòng marketing của Công ty CPDP Nam Hà và mối liên hệ giữa bộ phận marketing với các bộ phận chức năng khác được thể hiện trong hình sau: H×nh 3.4. S¬ ®å c¬ cÊu tæ chøc ho¹ t ®éng marketing cña C«ng ty CPDP Nam Hµ trong mèi liªn hÖ ví i c¸ c bé phËn chøc n¨ ng kh¸ c Nhãm qu¶n t r Þ s¶n phÈm i Nhãm qu¶n t r Þ s¶n phÈm iI Nhãm qu¶n t r Þ s¶n phÈm iII Bé phËn mar ket ing nhãm i Bé phËn mar ket ing nhãm ii Bé phËn mar ket ing nhãm iii H®qt & bg® Bé phËn t µi chÝnh Bé phËn mar ket ing c«ng t y Bé phËn S¶n xuÊt Bé phËn Hµnh chÝnh Ph©n x­ ëng p. cung øng p.kü t huËt p.kiÓm nghiÖm 57 Từ sơ đồ trên ta thấy: Mỗi nhóm quản trị mặt hàng tự xây dựng các kế hoạch tiêu thụ sản phẩm riêng của nhóm mình, theo dõi việc thực hiện, kiểm tra các kết quả và khi cần thiết xem xét lại các kế hoạch đó. Cơ cấu tổ chức theo mặt hàng sản xuất có một số ưu điểm sau: . Người quản trị mặt hàng điều hành toàn bộ hệ thống marketing-mix về mặt hàng đó. . Người quản trị mặt hàng có thể phản ứng nhanh với những vấn đề nảy sinh trên thị trường. Tuy nhiên những ưu điểm này kéo theo những chi phí để trả công cho rất nhiều nhân viên. Mối liên hệ giữa bộ phận marketing với các bộ phận chức năng khác được tổ chức theo kiểu ma trận. Cách tổ chức này có ưu điểm là định hướng các hoạt động theo kết quả cuối cùng, tập trung nguồn lực vào khâu xung yếu, kết hợp được năng lực của cán bộ và chuyên gia, tạo điều kiện đáp ứng nhanh chóng với những thay đổi của môi trường. Tuy vậy, nó cũng có một số nhược điểm là cơ cấu phức tạp có thể gây tốn kém, quyền hạn và trách nhiệm của các nhà quản lý có thể trùng lắp tạo ra các xung đột. Nói tóm lại, cách tổ chức theo ma trận vẫn mang lại triển vọng lớn cho công ty trong điều kiện môi trường thay đổi nhanh với nhiều yếu tố bất định. a. Các chiến lược trong chính sách sản phẩm  Chiến lược phát triển danh mục sản phẩm : Công ty CPDP Nam Hà đã áp dụng nhiều biện pháp trong chính sách phát triển danh mục sản phẩm của marketing và marketing dược để xây dựng danh mục sản phẩm phù hợp với đặc thù của công ty. Cụ thể như sau:  Danh mục hàng phong phú, bao gồm nhiều chủng loại, để hấp dẫn khách hàng. Để thu hút được khách hàng, đáp ứng được nhu cầu của nhiều đối tượng khách hàng khác nhau công ty đã phát triển một danh mục hàng hoá khá phong phú. 58 Sự tăng trưởng các mặt hàng sản xuất của Công ty Nam Hà được thể hiện trong bảng sau: Bảng 3.9. Sự tăng trưởng các mặt hàng sản xuất của Công ty Nam Hà giai đoạn 2000-2004 Năm Chỉ tiêu 2000 2001 2002 2003 2004 Số lượng mặt hàng sản xuất 71 79 89 101 116 Qua bảng 3.9 ta thấy số lượng các mặt hàng sản xuất của công ty tăng lên hàng năm. Trong số các mặt hàng công ty sản xuất không phải tất cả đều được đem bán trên thị trường mà trong đó còn có cả các mặt hàng cung ứng cho chương trình y tế quốc gia, các mặt hàng sản xuất gia công cho các công ty khác. Tính đến cuối năm 2004, công ty có 91 mặt hàng bán trên thị trường cùng với 5 mặt hàng bán cho các chương trình quốc gia và 20 mặt hàng sản xuất gia công theo đơn đặt hàng. 91 mặt hàng của công ty lại được phân loại thành nhiều nhóm hàng, cụ thể như sau: - Phân loại theo nguồn gốc: Bảng 3.10. Bảng phân loại các mặt hàng của Công ty CPDP Nam Hà theo nguồn gốc STT Nhóm hàng Số lượng Tỷ lệ (%) 1 Đông dược 21 21,9 2 Tân dược 75 78,1 Tổng số 96 100,0 59 H×nh 3.5 : BiÓu ®å ph©n lo¹ i c¸ c mÆt hµng theo nguån gèc 21.9% 78.1% §«ng d­ î c T©n d­ î c Trong số 96 mặt hàng mà công ty đang tiếp thị, số mặt hàng đông dược là 21, chiếm tỷ lệ 21,9%. Tỷ lệ này chưa cao so với cả nước và thấp hơn nhiều so với đối thủ cạnh tranh Traphaco nhưng cũng là đáng kể trong số các doanh nghiệp quốc doanh vốn chỉ tập trung sản xuất thuốc tân dược. Riêng trong năm 2001 sản lượng thuốc đông dược đạt 19% giá trị tổng sản lượng của công ty, trong đó có 2 mặt hàng truyền thống được nhiều người biết đến là Bổ phế viên ngậm và sirô Bổ phế chỉ khái lộ. - Phân loại theo dạng dùng: Bảng 3.11. Bảng phân loại các mặt hàng theo dạng dùng STT Nhóm hàng Số lượng Tỷ lệ 1 Thuốc uống 76 79,2 2 Thuốc nhỏ mắt/ mũi 7 7,3 3 Thuốc ngoài da 10 10,4 4 Thuốc khác 3 3,1 Tổng số 96 100,0 60 Biểu đồ 3.6 cho thấy: thuốc uống là dạng dùng phong phú nhất (79,2%), còn lại là các dạng thuốc khác với tỷ lệ nhỏ như thuốc nhỏ mắt/mũi chiếm 7,3% và nhóm thuốc ngoài da chiếm 9,4%. - Phân loại nhóm thuốc tân dược theo nhóm tác dụng dược lý: Bảng3.12. Bảng phân loại nhóm thuốc tân dược theo nhóm tác dụng dược lý STT Nhóm hàng Số lượng Tỷ lệ (%) 1 Thuốc bổ chứa vitamin 20 26,3 2 Thuốc da liễu 8 10,5 3 Thuốc giảm đau chống viêm 13 17,1 4 Thuốc kháng khuẩn 12 15,8 5 Hormon 4 5,3 H×nh 3.6: BiÓu ®å ph©n lo¹ i c¸ c mÆt hµng theo d¹ ng dï ng 79.2% 7.3% 10.4% 3.1% Thuèc uèng Thuèc nhá m¾t/mòi Thuèc ngoµi da Thuèc kh¸c 61 6 Thuốc trị ký sinh trùng 7 9,2 7 Loại khác 12 15,8 Từ biểu đồ 3.7 ta thấy nhóm thuốc bổ chứa vitamin có tới 20 mặt hàng (chiếm 26,3%) sau đó đến nhóm thuốc giảm đau chống viêm (17,1%). Trong mỗi nhóm hàng công ty đều có các sản phẩm nổi bật ví dụ như nhóm thuốc bổ chứa vitamin có Naphar-C 1000, Naphar-Multi, Naphar-Multi Ginseng ; nhóm thuốc trị ký sinh trùng có thuốc Giun quả núi, Nasoko… Vận dụng lý thuyết marketing và marketing dược, công ty chủ trương phát triển nhiều mặt hàng trong mỗi nhóm hàng, mỗi mặt hàng đáp ứng một số nhu cầu của khách hàng, khiến công ty có thể thoả mãn được nhu cầu của nhiều đối tượng khách hàng khác nhau. Ví dụ, các thuốc da liễu có 8 mặt hàng. Việc có nhiều mặt hàng trong một nhóm hàng giúp dễ thu hút khách hàng hơn, sức cạnh tranh của công ty trong lĩnh vực đó mạnh hơn. H×nh 3.7. BiÓu ®å ph©n lo¹ i mÆt hµng thuèc t©n d- î c theo nhãm t¸ c dông d- î c lý 26.3% 10.5% 15.8% 5.3% 9.2% 17.1% 15.8% Thuèc bæ chøa Vitamin Thuèc da liÔu Thuèc gi¶m ®au chèng viªm Thuèc kh¸ ng khuÈn Hormon Thuèc trÞ ký sinh trï ng Lo¹ i kh¸ c 62 Để tăng sức cạnh tranh và hạn chế bị nhái hàng, đối với một số mặt hàng, công ty còn sản xuất các sản phẩm có tính chất gần tương tự. Ví dụ như trường hợp Coldi và Coldi-B, kem Erythomycin-Nghệ và kem Nascaren được đưa ra thị trường gần như cùng lúc.  Sản xuất một số mặt hàng để tham gia vào các chương trình quốc gia. Công ty dã rất chú trọng đến một số thuốc trong các chương trình y tế quốc gia mà công ty thấy có thể tham gia đấu thầu. Việc trúng thầu các chương trình y tế quốc gia sẽ mang lại rất nhiều lợi ích cho công ty như: .Xác định vị thế của công ty trên thương trường: vì các thuốc trong chương trình y tế quốc gia sẽ được cấp phát sử dụng trên toàn quốc. . Giúp công ty có một doanh số và lợi nhuận ổn định trong nhiều năm, ít chịu ảnh hưởng biến động của thị trường… Các thuốc mà công ty Nam Hà đã thắng thầu và cung cấp cho các chương trình y tế quốc gia bao gồm: - Thuốc tránh thai Naphaceptiv cho chương trình Dân số và kế hoạch hoá gia đình: Hầu hết thuốc tránh thai cho chương trình Dân số và kế hoạch hoá gia đình từ trước đến nay đều là do các hãng nước ngoài như Schering-AG (Đức) hay Organon (Hà Lan) cung cấp do thuốc tránh thai chứa các hormone estradiol valerate và levonorgestrel rất dễ bị phân huỷ nên yêu cầu điều kiện sản xuất phải nghiêm ngặt. Nếu trong nước sản xuất được mặt hàng này với chất lượng đảm bảo thì khả năng trúng thầu sẽ cao vì giá rất cạnh tranh, hơn nữa lại là hàng nội. Do đó, công ty đã đầu tư nghiên cứu và sản xuất thành công mặt hàng thuốc tránh thai Naphaceptiv. Sau khi tiến hành thử nghiệm lâm sàng, sản phẩm đã chứng tỏ đạt chất lượng yêu cầu và đã trúng thầu. Đây là một bước đột phá mới vì là lần đầu tiên một sản phẩm Việt Nam trúng thầu, với một giá trị lớn trong chương trình Dân số kế hoạch hoá gia đình – chương trình được tài trợ bởi Quỹ Dân số Liên Hiệp Quốc và Ngân hàng Đức. - Propylthiouracil và L-Thyroxin cho chương trình bướu cổ: Propylthiouracil chỉ trúng thầu năm 2003, L-Thyroxin trúng thầu năm 2002 và 2003. 63 - Viên chống lao kết hợp cho chương trình chống lao. Các mặt hàng cung cấp cho chương trình trên đã đem lại cho công ty nguồn doanh thu khá lớn như sau: Bảng 3.13. Doanh thu của một số thuốc cho chương trình quốc gia Đơn vị tính: Triệu đồng Năm Thuốc 2002 2003 2004 Naphaceptiv 8.600 4.500 15.000 Propylthiouracil 1.000 L-Thyroxin 1.200 1.200  Chiến lược phát triển sản phẩm mới: Trong marketing dược cũng như marketing nói chung, để sản phẩm thu hút được người tiêu dùng thì cần phải có sự khác biệt nổi trội, ưu việt hơn các sản phẩm đã có trên thị trường. Công ty Nam Hà đã cố gắng vận dụng phương pháp này khi nghiên cứu đưa ra thị trường các sản phẩm mới, có dạng bào chế mới đã thu được một số thành công nhất định, cụ thể như sau: - Thuốc da liễu: Kem Erythromycin-Nghệ (erythromycin / dịch chiết nghệ). Kem Erythromycin (ví dụ như biệt dược Erythrogel của Pháp) từ lâu đã được sử dụng trên thị trường để điều trị mụn nhọt và trứng cá do erythromycin có phổ kháng khuẩn rộng đối với nhiều vi sinh vật hay gây nhiễm trùng da, đặc biệt là đối với Propionium acne – một trong những nguyên nhân gây ra bệnh trứng cá. Tuy vậy, nếu công ty cũng sản xuất kem erythromycin thì sẽ không tạo được điểm khác biệt cho sản phẩm nên sẽ rất khó cạnh tranh. Nhận thấy nghệ là một vị thuốc được nhân dân ta ưa dùng bôi lên các vết thương giúp chóng liền sẹo và nên da non, song tác dụng kháng khuẩn của nghệ lại không đủ mạnh, nếu kết hợp được dịch chiết nghệ với erythromycin thì sẽ tạo được sự khác biệt cho sản phẩm. Đó là kết hợp được tính kháng khuẩn mạnh của erythromycin với đặc tính nhanh liền da và chống 64 sẹo của nghệ. Bên cạnh đó sản phẩm đã đánh trúng vào tâm lý của giới nữ - đó là vấn đề thẩm mỹ (mụn trứng cá sau khi liền có thể gây ra các vết sẹo, rỗ vĩnh viễn trên mặt). Do vậy sự kết hợp erythromycin với nghệ có tác dụng đặc biệt trong việc điều trị trứng cá vì nó còn giải quyết được vấn đề thẩm mỹ. Trên cơ sở đó, công ty đã nghiên cứu bào chế ra kem erythromycin-Nghệ và đã nhanh chóng chiếm lĩnh được thị trường. - Thuốc nhỏ mũi Coldi: Công ty CPDP Nam Hà là một trong những công ty Việt nam đầu tiên đưa ra thị trường loại thuốc Coldi và Coldi-B. Đây là hai sản phẩm có sự khác biệt nổi trội so với các sản phẩm đang có trên thị trường ở chỗ:  Dạng bào chế hiện đại-phun sương, có tác dụng tốt do thuốc được phân tán dưới dạng các hạt nhỏ thấm nhanh vào niêm mạc mũi tạo ra tác dụng nhanh.  Thành phần gồm nhiều dược chất: Coldi chứa oxymethazoline (có tác dụng co mạch, chống xung huyết) và dexamethazol (chống viêm); Coldi-B chứa oxymethazoline, menthol và camphor (chống nghẹt mũi và xung huyết, làm tăng cường tác dụng điều trị của oxymethazoline). Hai sản phẩm này đã tạo ra một bước đột phá mới trong thị trường thuốc nhỏ mũi bởi sự tiện dụng, chất lượng tương tự hàng ngoại nhập với giá cả phù hợp và hình thức đẹp. - Thuốc sủi bọt: Thuốc sủi bọt là mặt hàng khá được ưa chuộng, đặc biệt là các loại thuốc hạ sốt và các vitamin do chúng dễ sử dụng, thuốc được hấp thu và có hiệu quả nhanh. Song thuốc sủi bọt khó sản xuất do yêu cầu rất ngặt nghèo về công nghệ và môi trường. Do vậy mà các thuốc sủi bọt trên thị trường chủ yếu là của các công ty nước ngoài như UPSA (Pháp), Plusszz (Hungary). Các đơn vị trong nước là XN LH Dược Hậu Giang, XN DP Trung ương II… cũng mới đưa ra thị trường một vài mặt hàng nhưng chưa được biết đến nhiều do còn nhiều vấn đề về chất lượng và tiếp thị. Phát hiện ra đây là một cơ hội tốt, công ty Nam Hà đã mạnh dạn đầu tư một dây 65 chuyền sản xuất thuốc sủi bọt và trong năm 2001 đã đưa ra thị trường một loạt các mặt hàng là Naphar-C 1000, Naphar-Multi, Naphar-Multi Ginseng, Napharagan, Napharagan-Codein được thị trường nhanh chóng chấp nhận và đã đạt được doanh số cao. b. Các chiến lược trong chính sách giá Định giá là một vấn đề rất quan trọng trong kinh doanh. Giá cả phải phù hợp với thu nhập và mức sống của người dân, đồng thời phải đảm bảo có lợi nhuận và giúp tạo ưu thế trong cạnh tranh. Giá cả các loại thuốc trên thị trường Việt Nam có thể chia thành 3 mức: giá cao, giá trung bình và giá thấp. Mức giá này bị ảnh hưởng rất lớn bởi uy tín của công ty và uy tín của sản phẩm. Trong hoàn cảnh cụ thể của Việt Nam, do số lượng các đơn vị sản xuất dược phẩm khá nhiều, lại bị cạnh tranh mạnh mẽ bởi các hàng giá rẻ từ ấn Độ, Trung Quốc… thì công việc định giá lại càng khó khăn, nó đòi hỏi các công ty phải thật sự linh hoạt và mềm dẻo để đáp ứng với sự biến đổi nhanh chóng của thị trường. Công ty CPDP Nam Hà đã chọn chính sách đặt giá thấp hơn so với hàng ngoại nhập nhưng ở mức khá cao so với các công ty trong nước cho các mặt hàng có ưu thế cạnh tranh và mức gia trung bình cho các mặt hàng khác. Công ty không chủ trương đạt giá thấp trong tình hình hiện tại.  Chiến lược định giá linh hoạt cho các sản phẩm có nhiều cạnh tranh: Đối với các thuốc có nhiều cạnh tranh, nói chung công ty đặt giá ở các mức linh hoạt tuỳ theo tình hình thị trường. * Với các thuốc đông dược: Ta có thể so sánh giá các thuốc đông dược của công ty Nam Hà với một số công ty khác trong bảng 3.14. Bảng 3.14. Giá một số mặt hàng đông dược của công ty Nam Hà và các mặt hàng cạnh tranh Tên công ty Tên thuốc Quy cách đóng gói Giá (đồng) So sánh giá * 66 Naphaco Sirô bổ phế Chai 100 ml 2.500 147,0% Chai 120 ml 6.500 318,6% CTDP Ninh Bình Sirô bổ phế Chai 100 ml 1.700 100,0% CTDP Hà Nam Sirô bổ phế Chai 100 ml 1.700 100,0% Naphaco Hoàn phong thấp 50g Hộp 10 viên 13.700 101,4% CTTNHH Thanh Thảo Hoàn phong thấp Hộp 10 viên 13.500 100,0% Naphaco Viên sáng mắt Hộp 10 gói 6.300 92,6% Traphaco Viên sáng mắt Hộp 10 gói 6.800 100,0% Naphaco Hoàn thập toàn đại bổ Hộp 10 viên 10.000 83,3% Traphaco Hoàn thập toàn đại bổ Hộp 10 viên 12.000 100,0% *: Lấy giá mặt hàng cạnh tranh làm gốc (100%) để so sánh Nguồn: Công ty CPDP Nam Hà, Hà Nam, Thanh Thảo, Traphaco Qua bảng 3.14 ta thấy : - Nếu mặt hàng của công ty có uy tín cao, công ty sẽ đặt mức giá cao hơn các hàng cạnh tranh cho mặt hàng đó. Mức độ đặt giá cao hơn bao nhiêu tuỳ thuộc vào từng loại sản phẩm, ví dụ như Sirô bổ phế vốn đã được nhiều khách hàng tín nhiệm, nay công ty lại thay đổi bao bì đóng gói từ chai thuỷ tinh chuyển sang chai nhựa PET, trông hấp dẫn hơn chai PVC của công ty Hà Nam và công ty dược phẩm Ninh Bình, nên công ty đặt giá cao hơn đối thủ cạnh tranh tới 218,6% ( 6500đ/chai 120ml so với 1700đ/chai 100ml). Còn đối với sản phẩm Hoàn phong thấp thì giá chỉ tương 67 đương với các mặt hàng cạnh tranh do sản phẩm của công ty không có ưu thế rõ rệt so với đối thủ. - Đối với các sản phẩm sản xuất kiểu “ăn theo”, công ty dựa vào giá của các sản phẩm bán chạy nhất để định giá, thường là thấp hơn tuy không nhiều. Ví dụ như Viên sáng mắt của công ty được định giá chỉ bằng 92,6% sản phẩm Viên sáng mắt của Traphaco hay Hoàn thập toàn đại bổ giá chỉ bằng 83,3% giá của Traphaco. * Các thuốc tân dược: Đây là các mặt hàng có nhiều cạnh tranh nên công ty Nam Hà đã cố gắng vận dụng chính sách định giá linh hoạt trong marketing để định giá các sản phẩm này cho phù hợp dựa vào giá thành sản xuất và tình hình cạnh tranh. Giá cả và mức lợi nhuận thay đổi rất nhiều tuỳ theo từng mặt hàng và từng thời điểm. Bảng 3.15 so sánh giá của một số thuốc tân dược của công ty Nam Hà và các mặt hàng cạnh tranh. Bảng 3.15. Giá một số thuốc tân dược của công ty Nam Hà và các mặt hàng cạnh tranh Hoạt chất Nhà sản xuất Tên thuốc Quy cách đóng gói Giá 1 viên (đ) So sánh giá * Metronidazol /Spiramycin Naphaco Naphacogyl Hộp 2 vỉ 10 viên 525 100,0% CTDP Hà Tây Hadozyl Hộp 2 vỉ 10 viên 500 95,2% Aventis Rodogyl Hộp 2 vỉ 10 viên 2.500 476,2% Prednisolon 5mg Naphaco Prednisolon Vỉ 20 viên 65 100,0% CTDP Hà Tây Prednisolon Vỉ 20 viên 58 89,2% Jenapharm Prednisolon Vỉ 20 viên 350 538,6% 68 Vinpocetin 5mg Naphaco Vincaton Hộp 2 vỉ x 25 viên 150 100,0% CTDP Hà Tây Vinpocetin Hộp 2 vỉ x 25 viên 140 93,3% Richter Gedeon Cavinton Hộp 2 vỉ x 25 viên 1080 720,0% *Lấy giá mặt hàng tương ứng của Nam Hà làm gốc (100%) để so sánh Nguồn: Công ty CPDP Nam Hà, Hà Tây, Aventis, Richter Gedeon Ta thấy rõ đối với các mặt hàng tân dược thông dụng, khi sản phẩm không có điểm gì đặc biệt so với các hàng cạnh tranh khác, công ty thường để giá ở mức gần tương đương với các mặt hàng cạnh tranh của các đơn vị trong nước, có thể cao hoặc thấp hơn một chút, tuỳ theo từng điều kiện cụ thể, và tất nhiên là thấp hơn nhiều so với giá của các biệt dược ngoại nhập. Ví dụ, mặt hàng Naphacogyl có giá cao hơn một chút so với Hadozyl của Hà Tây (giá Hadozyl bằng 95,2% giá Naphacogyl) và thấp hơn nhiều so với giá Rodogyl của Aventis - Pháp (giá Rodogyl bằng 476,2%) giá Naphacogyl). Đa phần các hàng tân dược của công ty định giá theo cách này.  Chiến lược giá “hớt váng”: Với những thuốc có những điểm nổi bật, ít có cạnh tranh, đã có uy tín, công ty chủ trương đặt giá cao để thu được lợi nhuận tối đa. Tất nhiên giá cao ở đây là chỉ so với các mặt hàng trong nước, chứ vẫn thấp hơn hàng ngoại nhập. Chẳng hạn như mặt hàng Giun quả núi dùng để trị giun. Mặt hàng này đã được khách hàng tín nhiệm từ lâu khi còn dùng hoạt chất cũ là Santonin. Khi thay Santonin bằng hoạt chất mới Mebendazole, công ty vẫn sử dụng tên cũ, đồng thời cải tiến bao bì mẫu mã, nhờ vậy được khách hàng ưa chuộng, mặc dù giá đắt hơn nhiều so với các mặt hàng Mebendazole sản xuất trong nước ( Giá Mebendazol của CTDP Hà Tây chỉ bằng 12,2% và giá Mebendazol của XNDP 24 chỉ bằng 10,0% giá Mebendazole của Nam Hà). 69 Bảng 3.16. Giá mặt hàng Mebendazole viên nén của công ty Nam Hà và các mặt hàng cạnh tranh Tên công ty Tên thuốc Hoạt chất Quy cách đóng gói Giá 1 viên (đ) So sánh giá * Naphaco Giun quả núi Mebendazole 500mg Hộp 1 viên 4.000 100,0% CTDP Đà Nẵng Mebendazol Mebendazole 500mg Hộp 1 viên 530 13,2% CTDP Hà Tây Mebendazol Mebendazole 500mg Hộp 10 vỉ x 1 viên 490 12,2% XNDP 24 Mebendazol Mebendazole 500mg Hộp 1 viên 400 10,0% * Lấy giá mặt hàng của Nam Hà làm gốc (100%) để so sánh Nguồn: Công ty Nam Hà, CTDP Đà Nẵng, Hà Tây, XNDP 24 c. Các chiến lược trong chính sách phân phối Vấn đề phân phối là một yếu tố rất quan trọng trong nền kinh tế thị trường. Công ty đã nhận thấy rằng để tiếp thị rộng rãi các sản phẩm của mình thì cần phải thiết lập một hệ thống kênh phân phối mạnh.  Kênh phân phối của công ty Nam Hà trước tháng 5/2002: Trước kia, hoạt động phân phối của công ty chỉ bó hẹp trong phạm vi tỉnh Nam Hà. Sau đó công ty đã thiết lập chi nhánh tại Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh, Lạng Sơn và cố gắng mở rộng mạng lưới phân phối ở các tỉnh khác. Mô hình kênh phân phối của công ty cũng giống như của các doanh nghiệp khác, bao gồm hai kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp. Sản xuất Bộ phận tiếp thị Trình dược Hiệu thuốc Trực tiếp Gián tiếp Công ty, 70 Hình 3.8. Sơ đồ kênh phân phối của Công ty Nam Hà trước tháng 5/2002 Theo kênh phân phối này, việc phân phối hàng của công ty chủ yếu dựa vào kênh phân phối gián tiếp, qua hệ thống bán buôn, các đại lý là chính. Việc cung ứng hàng trực tiếp cho khách nói chung rất hạn chế. Nhược điểm chính của việc phân phối theo mô hình trên là do không có một hệ thống phân phối chuyên nghiệp, dẫn đến đa số hàng hoá được phân phối theo nhiều kênh gián tiếp, khó kiểm soát giá cả cũng như các hoạt động tiếp thị của các đại lý, khó nắm bắt tình hình cụ thể để có kế hoạch điều phối hàng hoá hợp lý và nhất là khó thu nợ. Các công ty nợ lẫn nhau và nhiều lúc phải khấu trừ hàng hoá cho nhau để trừ nợ. Thêm vào đó, do người phụ trách việc marketing mặt hàng nào thì phải quản lý luôn cả tình hình bán hàng của mặt hàng này nên họ không thể tập trung làm tốt công tác tiếp thị vì phải lo cả nhiệm vụ bán hàng và thu tiền, ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng và hiệu quả công việc. Điều đó khiến cho nhu cầu đổi mới và chuyên nghiệp hoá hệ thống phân phối của công ty trở thành một vấn đề cấp bách.  Chiến lược phân phối mạnh và hệ thống kênh phân phối mới của công ty (từ tháng 5/2002): 71 Nhận thấy xu thế tất yếu và tầm quan trọng của việc xây dựng một kênh phân phối mạnh, ban lãnh đạo công ty đã có chuẩn bị từ lâu và đến tháng 5 năm 2002, Công ty dược phẩm Nam Hà đã thành lập một phòng phân phối riêng biệt với phòng Marketing, chỉ chuyên lo nhiệm vụ phân phối các hàng sản xuất của công ty, với một đội ngũ nhân viên khá lớn (70 người), tự hạch toán kinh doanh theo tỷ lệ % sản phẩm bán được (15% doanh số bán được giữ lại để hạch toán thu chi cho phòng phân phối). Phòng phân phối của công ty Nam Hà quản lý luôn kho hàng và có kế toán riêng. Các nhân viên được chia thành hai đội ngũ Bán hàng và Đưa hàng. Hàng ngày, các nhân viên bán hàng sẽ đi đến trực tiếp các khách hàng để thu thập các đơn đặt hàng cũng như nắm bắt tình hình khách hàng. Các đơn đặt hàng trong địa bàn thành phố Hà Nội được thu thập bởi nhân viên bán hàng, trình dược viên hay trực tiếp từ khách hàng sẽ được giải quyết ngay trong vòng 24 giờ nhờ các nhân viên đưa hàng. Các dữ liệu nhập/xuất, bán hàng, tồn kho, thu nợ đều được quản lý trên hệ thống máy vi tính nhờ đó việc kiểm soát được thực hiện rất dễ dàng và nhanh chóng. Đối với các tỉnh, phòng phân phối sẽ lựa chọn đại lý phù hợp trên cơ sở tham khảo ý kiến với phòng marketing và tình hình thực tế. Bảng 3.17. Tổng số điểm bán thuốc của công ty CPDP Nam Hà giai đoạn 2000-2004 72 Từ bảng 3.17 ta thấy, tổng số điểm bán thuốc của Công ty Nam Hà đã có sự tăng lên đáng kể từ 322 điểm năm 2000 lên 358 điểm năm 2004. Điều này chứng tỏ công ty luôn chú trọng mở rộng mạng lưới phân phối trong tỉnh cũng như ngoài tỉnh. Tuy nhiên ta cũng thấy là số điểm bán buôn thuốc ngoài tỉnh vẫn còn rất ít, số điểm bán lẻ thuốc ngoài tỉnh thì lại chỉ có ở trên địa bàn Hà Nội. Chính vì vậy, trong thời gian tới công ty cần phải có kế hoạch mở rộng hơn nữa số điểm bán thuốc ở ngoài tỉnh. Điểm chính của chiến lược phân phối mới của công ty Nam Hà là chuyên môn hoá bộ phận phân phối và tăng cường kênh phân phối trực tiếp đến tay khách hàng, nhằm giảm bớt các khâu trung gian, rút ngắn thời gian cung ứng hàng và tăng chất lượng cung ứng. Ta có thể khái quát hệ thống kênh phân phối trên toàn quốc của công ty Nam Hà trong hình 3.9 sau: STT Chỉ tiêu 2000 2001 2002 2003 2004 1 Số điểm bán thuốc trong tỉnh 284 289 301 304 306 - Số điểm bán buôn 6 6 5 6 6 - Số điểm bán lẻ 278 283 296 298 300 2 Số điểm bán thuốc ngoài tỉnh 38 45 48 49 52 - Số điểm bán buôn 28 33 34 34 35 - Số điểm bán lẻ 10 12 14 15 17 3 Tổng số điểm bán thuốc 322 334 349 353 358 73 Hình 3.9. Kênh phân phối của công ty CPDP Nam Hà Bước đầu triển khai thực hiện kênh phân phối mới này đã thu được một số kết quả rất khả quan là tình trạng nợ đọng đã giảm, hàng hoá được phân phối đến tay khách hàng nhanh chóng hơn, đúng số lượng, đúng chủng loại, giảm thiểu được nhầm lẫn. Các khách hàng đều nhận được hàng với giá thống nhất, giúp công ty ổn định được giá trên thị trường, tránh được tình trạng đại lý này chiết khấu nhiều, đại lý kia chiết khấu ít cho khách hàng khiến giá cả lộn xộn như trước đây. Hàng hoá được bảo quản tốt và kiểm soát chặt chẽ, không bị mất mát. Những kết quả thu được này góp phần giúp cho công ty thực hiện được tốt hơn các yêu cầu căn bản của marketing dược, đó là thuốc được cung cấp đúng loại, đúng lúc, đúng chỗ và đúng giá, với chất lượng đảm bảo. Công ty Dược phẩm Nam Hà Miền Bắc Phòng phân phối Hà nội Miền Trung và Miền Nam Đại lý các tỉnh Các kênh trung gian Bán buôn, nhà thuốc, Người bệnh 74 d. Các chiến lược trong chính sách xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh Chiến lược kéo và đẩy là hai chiến lược thường được áp dụng trong marketing nói chung và marketing dược nói riêng. Ban lãnh đạo công ty đã chủ trương áp dụng hai chiến lược này một cách hợp lý trong từng giai đoạn. Một mặt, công ty thực hiện chiến lược kéo bằng các hình thức thông tin quảng cáo, tuyên truyền giới thiệu thuốc để tạo ra và làm tăng nhu cầu đối với sản phẩm; mặt khác công ty thực hiện chiến lược đẩy nhằm đẩy hàng ra thị trường với khối lượng lớn nhất có thể bằng các biện pháp như ký gửi hay khuyến mại.  Chiến lược thông tin quảng cáo, tuyên truyền giới thiệu thuốc: Đây là một chiến lược rất quan trọng trong hoạt động marketing nói chung cũng như marketing dược nói riêng. Có rất nhiều phương thức để giới thiệu và quảng cáo thuốc, phụ thuộc vào đặc điểm từng mặt hàng và chiến lược của mỗi công ty. Đối tượng quảng cáo có thể là các cán bộ y tế (rất quan trọng đối với thuốc kê đơn) hay người tiêu dùng ( rất quan trọng đối với thuốc không kê đơn). Do đặc thù các sản phẩm của công ty Nam Hà phần lớn là các thuốc OTC nên việc thông tin quảng cáo thuốc cho người tiêu dùng được chú trọng. Trong các cách quảng cáo thuốc đến người tiêu dùng thì quảng cáo trên vô tuyến là một biện pháp hiệu quả nhất, tuy nhiên cũng tốn kém nhất. Đối với các thuốc OTC được công ty xác định là chủ lực, quảng cáo trên vô tuyến là lựa chọn hàng đầu. Bên cạnh quảng cáo trên các đài trung ương (VTV) công ty cũng tiến hành quảng cáo trên vô tuyến tại một số tỉnh được đánh giá là có tiềm năng như Hải Phòng, Quảng Ninh..., do phí quảng cáo tại các tỉnh rẻ hơn. Đối với các mặt hàng nổi trội (Coldi, Coldi-B) công ty tập trung quảng cáo trên kênh VTV3 là kênh trung ương có độ phủ sóng rộng, hiệu quả quảng cáo cao, tuy nhiên phí cũng đắt nhất. 75 Bảng 3.18. Phí quảng cáo của một số kênh vô tuyến Đơn vị tính: đồng Kênh Thời điểm VTV3 Hà Nội Hải Phòng Quảng Ninh Thái Bình Trong phim (tối) 13.750.000 5.500.000 1.200.000 800.000 250.000 Trong phim (trưa) 7.500.000 3.500.000 400.000 300.000 150.000 Ngoài việc quảng cáo trên vô tuyến, công ty cũng chú trọng quảng cáo trên đài, báo, tạp chí chuyên ngành, tờ rơi. Các trình dược viên được đào tạo giới thiệu thuốc với các nhà thuốc/hiệu thuốc nên có nhiều hiệu thuốc/nhà thuốc nên có nhiều biết đến và đặt mua hàng của công ty. Đối với các thuốc mới hoặc tương đối mới như Thuốc ho bổ phế, Ninh khôn chí bảo hoàn…công ty đặt một số bài viết đăng trên các báo, tạp chí để giới thiệu. Có cả những bài báo giới thiệu về quy mô của công ty để tăng uy tín với khách hàng. Một hình thức khác trong hoạt động tuyên truyền là hội nghị khách hàng, thường được tổ chức vào cuối năm. Đây là dịp gặp gỡ, tăng cường quan hệ, tìm hiểu các ý kiến, các mong muốn của khách hàng, giúp cho công ty có nhiều khách hàng lâu dài. Bên cạnh đó còn có các hình thức khác để thông tin giới thiệu thuốc như hội thảo, hội nghị hay tham gia triển lãm, hội chợ. Với các hội thảo, hội nghị chuyên ngành, do công ty chưa có những sản phẩm quan trọng trong các lĩnh vực này, hơn nữa để trở thành nhà tài trợ chính thì rất tốn kém, do đó công ty chỉ chọn cách đỡ tốn kém hơn là trưng bày sản phẩm tại hội nghị. Chẳng hạn, công ty đã cùng một số công ty Việt Nam khác như Traphaco, XNDP TƯ I, XNDP TƯ II, Công ty Dược phẩm Hà Tây, công ty Dược liệu TƯ I trưng bày sản phẩm tại hội nghị Dược Đông Dương tại Hà Nội. Đặc biệt, công ty thường xuyên tham dự các hội chợ, triển lãm 76 như Triển lãm Y Dược toàn quốc hàng năm tại Cung Văn hoá Hữu Nghị Việt Xô do có nhiều người cả trong và ngoài ngành đến xem, đây thực sự là một cơ hội tốt để công ty quảng bá sản phẩm và nâng cao hình ảnh công ty. Công ty luôn tuân thủ nguyên tắc của marketing dược là phải luôn cung cấp cho người dùng những thông tin đầy đủ, chính xác về thuốc, do đó mà công ty luôn chuẩn bị rất kỹ các tài liệu quảng cáo và xin Bộ Y tế duyệt rồi mới tiến hành quảng cáo.  Các biện pháp kích thích tiêu thụ: Đi đôi với quảng cáo và giới thiệu, việc áp dụng các biện pháp kích thích tiêu thụ là một côngcụ không thể thiếu của marketing nói chung và marketing dược nói riêng. Song các biện pháp kích thích tiêu thụ phải tuỳ thuộc vào từng sản phẩm và tình hình thị trường trong từng thời điểm cụ thể. Bằng nhiều hình thức như tặng thêm sản phẩm hoặc tặng quà có giá trị theo số lượng mua của khách, công ty đã thu hút được nhiều khách hàng và tiêu thụ sản phẩm nhanh hơn với số lượng nhiều hơn. Với thế mạnh là sản phẩm viên sủi, trước tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt khi trên thị trường xuất hiện thêm nhiều mặt hàng viên sủi khác, ban lãnh đạo công ty đã áp dụng rất nhiều chương trình khuyến mại đặc biệt cho các sản phẩm này: - Chương trình “Trúng thưởng đồng vàng với viên nén sủi Naphar ” áp dụng từ ngày 15/04/2003 với hình thức khách hàng sẽ có cơ hội trúng thưởng đồng vàng khi mở nắp tuýp sản phẩm viên nén sủi Naphar. - Mới đây công ty triển khai chương trính khuyến mại bằng các phiếu thưởng điểm cho mỗi đơn vị sản phẩm, khách hàng mua hàng và tích lũy điểm để được tặng nhiều phần quà có giá từ mũ, áo phông, đồng hồ… đến máy quay phim, dàn nghe nhạc. Ngoài ra khách hàng còn có cơ hội bốc thăm may mắn đi du lịch nước ngoài. Chương trình khuyến mại này áp dụng trong thời gian dài 8 tháng từ 04/03/2004 77 đến 30/11/2004 đã tác động mạnh đến khách hàng, kích thích việc tiêu thụ hàng với số lượng nhiều và nhanh hơn. Qua đây ta thấy các nhà chiến lược của công ty Nam Hà đã triển khai rất rầm rộ các chương trình khuyến mại với các hình thức đa dạng và hấp dẫn cho sản phẩm của mình, tạo ra lợi thế cạnh tranh hơn hẳn các doanh nghiệp khác cũng có viên sủi. - Tặng hàng mẫu: Giống như các công ty nước ngoài, công ty Nam Hà cũng áp dụng chính sách tặng hàng mẫu cho bác sĩ một số sản phẩm mới như Bổ phế viên ngậm, Naphar-Multi, Naphar-C1000,…Qua đó, các bác sĩ thấy được các đặc tính tốt của thuốc và thấy chất lượng không thua kém hàng ngoại nhập, từ đó chấp nhận sử dụng hàng của công ty. Các mặt hàng này đều có ưu điểm như Bổ phế viên ngậm có vị dễ chịu, có tác dụng tốt với ho gió, ho đờm hay các loại viên sủi Naphar đều có mùi vị ngon nên được nhiều người ủng hộ ngay từ khi mới dùng thử. Việc tặng hàng mẫu được thực hiện thông qua đội ngũ trình dược viên. Tuy nhiên công ty luôn kiểm soát số lượng hàng mẫu, có kế hoạch tặng hợp lý tránh việc nhân viên lại tuồn hàng ra ngoài thị trường. Hàng mẫu chủ yếu được dùng trong giai đoạn giới thiệu sản phẩm, khoảng 2-3% doanh số bán. Đến giai đoạn tăng trưởng, khi người tiêu dùng đã biết nhiều đến sản phẩm thì công ty chỉ cho phép số lượng hàng mẫu rất ít cho các nơi mới. Một hình thức khác để khuyến khích khách hàng thanh toán sớm, giảm tình trạng nợ đọng đó là chiết khấu cho khách hàng thanh toán ngay, khách hàng càng thanh toán nhanh thì càng được chiết khấu nhiều. Bảng 3.19. Các mức chiết khấu theo thời gian thanh toán Thời gian thanh toán Mức chiết khấu Thanh toán ngay 3% Thanh toán trong 2 tuần 1-2%  Xây dựng đội ngũ trình dược viên: 78 Nói chung, hiện nay chỉ có các công ty dược phẩm nước ngoài mới có một đội ngũ trình dựoc viên mạnh, được đào tạo cơ bản về sản phẩm, về kỹ năng tiếp thị do họ đã có nhiều năm kinh nghiệm trong lĩnh vực này. Việc xây dựng đội ngũ trình dược viên là cần thiết vì họ là những người trực tiếp giới thiệu và thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm của công ty với các bệnh viện, hiệu thuốc, nhà thuốc, tuy nhiên các doanh nghiệp dược Việt Nam còn rất nhiều lúng túng do thiếu kinh nghiệm. Công ty Nam Hà đã bắt đầu xây dựng đội ngũ trình dược viên tại Hà Nội từ năm 1999 nhưng nói chung là họ đều chưa được đào tạo một cách bài bản, làm việc còn chưa mang tính chuyên nghiệp, kiêm cả giới thiệu và đưa hàng. Từ tháng 5/2002, sau khi có đội ngũ đưa hàng riêng của phòng phân phối, các trình dược viên mới được chuyên biệt hoá và hoạt động trình dược. Tại Hà Nội công ty có 27 trình dược viên do 3 nhóm trưởng phụ trách. Tại các tỉnh có doanh số bán tương đối khá và có tiềm năng, công ty đều có ít nhất 3 trình dược viên/cộng tác viên. Việc xây dựng và quản lý đội ngũ trình dược viên sao cho có hiệu quả là một vấn đề phức tạp, bao gồm tuyển chọn nhân viên, đào tạo, tổ chức và quản lý làm việc. Tuyển chọn nhân viên cũng khó vì đây là một công việc đòi hỏi phải giao tiếp nhiều, hơn nữa đây lại là một công việc có tính chất động nên người làm công việc này hay có xu hướng muốn chuyển chỗ làm nhiều trong khi nhiều hãng nước ngoài trả lương rất cao để lôi kéo những người có năng lực. Ban lãnh đạo công ty Nam Hà đã giải quyết vấn đề này bằng cách đảm bảo đầy đủ các quyền lợi của người lao động như ký hợp đồng, bảo hiểm y tế và bảo hiểm xã hội, ấp dụng chế độ trả lương hợp lý và mềm dẻo gồm lương cơ bản và thưởng với mức khá cao tuỳ theo hiệu quả công việc khiến mọi người yên tâm làm việc lâu dài với công ty. Công tác đào tạo cũng rất khó do kinh nghiệm của công ty trong vấn đề này còn ít, công ty thường mời một số nhà quản lý trình dược viên của các công ty nước ngoài đến đào tạo giúp. Tuy vậy, việc tổ chức và quản lý công việc của các trình dược viên mới là vấn đề phức tạp nhất. Có nhiều biện pháp để quản lý trình dược viên, hiện tại công ty chỉ chủ yếu tiến hành quản lý theo địa bàn và doanh số bán chứ chưa có một tổ chức 79 quản lý chặt chẽ cho đội ngũ trình dược viên. Đây là một vấn đề cấp thiết mà công ty cần phải có phương pháp giải quyết trong thời gian tới. 3.2.5. Kiểm tra và đánh giá kết quả Có 3 hình thức kiểm tra và đánh giá cơ bản: - Kiểm tra chiến lược nhằm đánh giá chiến lược và đựoc tiến hành trước khi hoạch định, trong và sau khi thực hiện chiến lược. - Kiểm tra quản lý nhằm thúc đẩy các hệ thống chính yếu bên dưới hoàn thành các mục tiêu chiến lược. - Kiểm tra tác nghiệp nhằm xác định kết quả hoạt động của các bộ phận, các cá nhân, trong từng thời kỳ ngắn. Các hình thức kiểm tra nói trên gắn bó hữu cơ trong hệ thống kiểm tra đánh giá và điều chỉnh chiến lược. Sự gắn bó này được thể hiện trong hình 3.10 (trang sau). 3.5.1. Kiểm tra kế hoạch năm - Phân tích mức tiêu thụ - Phân tích thị phần - Phân tích tỷ lệ chi phí marketing trên doanh số bán - Theo dõi mức độ hài lòng của khách hàng. 3.5.2. Kiểm tra khả năng sinh lời - Doanh thu hàng sản xuất - Nộp ngân sách Nhà nước - Thu nhập bình quân. 3.5.3. Kiểm tra hiệu suất 3.5.4. Kiểm tra chiến lược Các chỉ tiêu đạt được cụ thể của các phần này chúng tôi xin được trình bày trong một báo cáo sau. 80 Xem xét lại tiêu chuẩ n X e m x é t l ạ i m ụ c t i ê u X e m x é t l ạ i c ơ c ấ u c h i ế n l ư ợ c Không Không Có Có Không Không Có Phân tích môi trường và Các phương án chiến lược Kiểm tra marketing Các tiêu chuẩn đề ra có đáp ứng được không Định lượng đánh giá thành tích Các tiêu chuẩn đề ra có thích hợp không Xác định tiêu chuẩn kiểm tra -Kiểm tra thực hiện kế hoạch năm -Kiểm tra mức độ sinh Tổ chức thực hiện Kiểm tra & đánh giá Mục tiêu đề ra có thích hợp không Cơ cấu tổ chức & chiến lược có Các mục tiêu chung 81 Phần iv: kết luận và đề xuất 4.1. Kết luận Qua quá trình nghiên cứu, chúng tôi có một số kết luận chính như sau: 1. Về nguồn lực của Công ty CPDP Nam Hà:  Bộ máy tổ chức hợp lý, sắp xếp cơ cấu nhân lực phù hợp với tỷ lệ cán bộ có trình độ sau đại học và đại học xấp xỉ 19%.  Cơ sở vật chất và khoa học kỹ thuật hiện đại: Công ty đã có các phân xưởng sản xuất nang mềm, nang cứng, viên nén không bao, viên bao phim, bao đường, thuốc bột và cốm đạt tiêu chuẩn GMP-ASEAN. Phòng kiểm nghiệm đạt tiêu chuẩn GLP và hệ thống quản lý chất lượng đạt tiêu chuẩn ISO 2001-9002.  Năng lực tài chính: Tổng tài sản và tổng nguồn vốn của Công ty tăng dần qua các năm, trong đó vốn chủ sở hữu tăng không đáng kể từ 4.000 triệu đồng năm 2000 lên 5.151 triệu đồng năm 2004, nợ phải trả của Công ty là 82 64.314 triệu năm 2000 lên 145.174 triệu năm 2004. Nợ phải thu và hàng tồn kho là khá cao.  Trình độ quản lý: Các nhà quản lý các cấp của Công ty đều có trình độ chuyên môn từ đại học trở lên. Các công nhân đều có trình độ phù hợp và liên tục được bồi dưỡng để nâng cao tay nghề, tiếp thu khoa học công nghệ mới. Như vậy Công ty Nam Hà có một nguồn lực khá vững mạnh đủ sức cạnh tranh trong môi trường kinh doanh khắc nghiệt như hiện nay. 2. Về quá trình quản lý hoạt động Marketing của Công ty CPDP Nam Hà: Qua việc đánh giá một cách khách quan nội lực của công ty, phân tích những thách thức, đe dọa và những cơ hội mà thị trường có thể đem lại, thấy rằng mục tiêu qua các năm của công ty Nam Hà là hoàn toàn có tính khả thi và thực tế đã chứng minh điều đó. Để đạt được mục tiêu hàng năm, các nhà quản lý của Công ty Nam Hà đã lập ra các kế hoạch chiến lược:  Marketing-mix: Công ty CPDP Nam Hà đã cố gắng áp dụng các chiến lược của cả 4 chính sách trong một tổng thể marketing chung, có tính đến các yếu tố của marketing dược để thực hiện nhiệm vụ kinh doanh trong từng giai đoạn. Tùy từng thời gian và hoàn cảnh cụ thể mà công ty có các biện pháp điều chỉnh từng chính sách cho phù hợp, nhờ đó mà thu được một số thành công nhất định.  Hệ thống quản trị marketing: Công ty đã xây dựng được một hệ thống quản trị marketing theo nhóm sản phẩm, hệ thống này có mối quan hệ mật thiết với các bộ phận khác của công ty.  Thành quả đạt được: - Công ty có một danh mục hàng hoá tương đối phong phú, biết khai thác và phát triển sản phẩm mới. Điển hình là các thuốc xịt mũi Coldi, Coldi-B, kem Erythromycin-Nghệ, Nasoko, các loại viên sủi,… 83 - Giá các loại thuốc của công ty phù hợp với mức sống và kinh tế của người Việt, thuận lợi trong việc thâm nhập và chiếm lĩnh thị trường đồng thời cũng giúp cho công ty có được lợi nhuận cao ở một số mặt hàng. - Kênh phân phối mới giúp công ty giảm được nợ đọng, giảm được nhiều nấc trung gian, cung cáp thuốc nhanh chóng, kịp thời, giá cả ổn định, tạo được lòng tin với khách hàng. - Hàng của công ty đã được biết đến khá rộng rãi trong công chúng bởi công ty đã đầu tư rất nhiều và làm tốt công tác tuyên truyền giới thiệu. Tuy nhiên đội ngũ trình dược viên của công ty vẫn còn yếu kém. Nhìn vào những thành quả mà công ty CPDP Nam Hà đã đạt được, có thể thấy được sự nhạy bén, tài tình và linh hoạt trong việc tổ chức và điều hành công việc của toàn thể ban lãnh đạo công ty. Nhờ đó mà công ty đã có tạo dựng được thương hiệu và ngày càng củng cố uy tín của mình trên thị trường. 4.2. Đề xuất - Công ty cần có chính sách ưu đãi thu hút đội ngũ lao động trẻ có năng lực trình độ chuyên môn cao, có kế hoạch cụ thể đào tạo mới, đào tạo lại cho CBCNV. - Về hoạt động tài chính, cần đề ra mức tồn kho hợp lý. Đối với những tồn kho lâu nên mạnh dạn có biện pháp xử lý kịp thời, thu hồi vốn để đầu tư kinh doanh mới. Chủ động tìm nguồn cung ứng nguyên liệu cũng như tìm thị trường tiêu thụ cho sản phẩm. - Để tăng doanh thu, tạo uy tín, công ty cần có các chiến lược dài hạn cho việc thông tin quảng cáo, tuyên truyền giới thiệu thuốc, tránh việc chỉ áp dụng các chiến lược ngắn hạn. Chú ý xây dựng đội ngũ trình dược viên chuyên nghiệp và tăng cường quan hệ với bệnh viện. 84 ĐặT VấN Đề ........................................................................................................... 1 PHầN 1. TổNG QUAN .......................................................................................... 4 1.1. Tổng quan về quản lý .................................................................................. 4 1.1.1. Kh¸i niÖm ............................................................................................. 4 1.1.2. Vai trò quản lý ........................................................................................ 5 85 1.1.3. Chức năng của quản lý............................................................................ 5 1.1.4. Hoạch định và tiến trình hoạch định chiến lược ...................................... 6 1.2. Tổng quan về marketing và marketing dược ............................................. 9 1.2.1. Kh¸i niÖm marketing vµ marketing d-îc ................................................. 9 1.2.2. Các chính sách marketing ..................................................................... 11 1.2.3. Marketing hçn hîp (marketing-mix) ...................................................... 19 1.3. Vài nét về công ty cæ phÇn d-îc phÈm Nam Hµ ..................................... 22 1.3.1. Vài nét về thị trường dược phẩm Việt Nam .......................................... 22 1.3.2. Vài nét về quá trình hình thành và chøc n¨ng nhiÖm vô cña c«ng ty cæ phÇn d-îc phÈm Nam Hµ ............................................................................... 23 PHầN II. ĐốI TƯợNG, NộI DUNG, .................................................................... 26 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CứU ........................................................................ 26 2.1. §èi t-îng nghiªn cøu .................................................................................... 26 2.2. Néi dung nghiªn cøu .................................................................................. 26 2.3. Ph-¬ng ph¸p nghiªn cøu ............................................................................ 26 PHầN III: KếT QUả NGHIÊN CứU VÀ BÀN LUậN ........................................ 29 3.1. Phân tích, đánh giá nguồn lực của công ty CPDP Nam Hà .................... 29 giai ®o¹n 2000-2004.......................................................................................... 29 3.1.1. C¬ cÊu tæ chøc vµ nh©n lùc ................................................................ 29 3.1.2. §¸nh giá điều kiện cơ sở vật chất và khoa học kỹ thuật .......................... 34 3.1.3. Năng lực tài chính................................................................................. 38 3.1.4. Trình độ quản lý ................................................................................... 41 3.2. Đánh giá quá trình quản lý Marketing .................................................... 46 3.2.1. Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của đơn vị ........................................ 46 3.2.2. Phân tích các yếu tố đe dọa và cơ hội thị trường ................................... 48 3.2.3. Môc tiªu cña c«ng ty CPDP Nam Hµ .................................................... 51 3.2.4. X©y dùng và triển khai kế hoạch .......................................................... 53 86 3.2.5. Kiểm tra và đánh giá kết quả ................................................................ 79 PHầN IV: KếT LUậN VÀ Đề XUấT ................................................................... 81 4.1. Kết luận ..................................................................................................... 81 4.2. Đề xuất ....................................................................................................... 83