Luận văn Thực trạng và giải pháp hoàn thiện các chính sách hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm của Công ty Cao su Sao vàng

Dựa trên cơ sở lý luận đã được học trên trường, cộng với phân tích thực trạng công tác thực hiện các chính sách hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm ở Công ty Cao su Sao vàng, em mạnh dạn đề xuất một số kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác thực hiện các chính sách hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm, để tăng lượng sản phẩm tiêu thụ của Công ty Cao su Sao vàng. Luận văn không tránh khỏi những thiếu sót, em rất mong được sự góp ý, chỉ bảo của các thầy cô giáo để đề tài ngày càng được hoàn thiện hơn

pdf104 trang | Chia sẻ: lylyngoc | Ngày: 09/11/2013 | Lượt xem: 1544 | Lượt tải: 2download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Luận văn Thực trạng và giải pháp hoàn thiện các chính sách hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm của Công ty Cao su Sao vàng, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
những năm gần đây, để đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm, Công ty tiến hành tổ chức các dịch vụ sau bán hàng như: dịch vụ vận chuyển, bảo hành, đổi hàng hoá bị hỏng do yếu tố kỹ thuật...Điền này mang lại tâm lý thoải mái, và tin cậy cho khách hàng, tuy nhiên hoạt động này của Công ty được tiến hành chưa tốt, chưa đồng bộ. Cụ thể Công ty có tổ chức vận chuyển sản phẩm cho khách hàng cới mức ứu đãi tuỳ thuộc khoảng cách, thể hiện qua biểu 14, trang 70. Kết hợp với nó là các chính sách khuyến mại, song có sự thiên vị đối với các sản phẩm có giá trị cao, thể hiện ở quyết định của Giám đốc Công ty số 01/QĐ- KHTT ngày 2 tháng 1 năm 2001. Theo quyết định này, Công ty tiến hành khuyến mại cho các khách hàng mua lốp ô tô với giá trị từ 5.000đ/chiếc đến 40.000đ/chiếc bằng tiền mặt hoặc trừ vào giá, đồng thời ngừng mọi hoạt động khuyến mại cho sản phẩm săm lốp xe đạp, xe máy. Quyết định này sẽ giúp vho Công ty có thể tiêu thụ được nhiều lốp ô tô hơn, nhưng sẽ là sai lầm nếu Công ty vì lợi ích, giá trị to lớn trước mắt, mà bỏ qua sản phẩm xe đạp, xe máy. Bên cạnh những hoạt động hỗ trợ trên, Công ty còn thể hiện mình quan tâm tới khách hàng một cách chu đáo thông qua việc Công ty tổ chức thành lập nhóm bảo hành sản phẩm với nhiệm vụ thực hiện và hướng dẫn mọi người thực hiện theo đúng quy chế bảo hành và các hướng dẫn kèm theo. Nhóm này bao gồm các thành phần sau:  Đại diện phòng KCS (do trưởng phòng phân công) – Nhóm trưởng, thư ký. Luận văn tốt nghiệp Nguyễn Mạnh Hùng- CN39A - 80 -  Đại diện nhóm bán hàng (do trưởng phòng Kế hoạch thị trường phân công) – Thành viên.  Chi nhánh, đại lý (Của các tỉnh phía Nam) được uỷ quyền. Theo quy chế bảo hành, các chi nhánh, đại lý được uỷ quyền tại từng khu vực thay mặt Công ty bảo hành sản phẩm của Công ty cho khách hàng, đối với tất cả các sản phẩm đủ điều kiện về tiêu chuẩn bảo hành. Sau đó Công ty sẽ chịu trách nhiệm thanh toán các chi phí cho việc bảo hành. Nếu các chi nhánh, đại lý nhận thấy sản phẩm không đủ điều kiện, phải lập tức báo cho phòng KCS để giải quyết theo đúng trình tự, tránh làm mất lòng khách hàng, và cũng để tránh thất thoát cho Công ty. Việc tổ chức nhóm chất lượng này đã mang cho Công ty rất nhiều thuận lợi, tạo điều kiện cho Công ty tổ chức sản xuất liên tục, đảm bảo chất lượng sản phẩm, đồng thời nâng cao uy tín, thay đổi cách nhìn của khách hàng về hình ảnh của Công ty, tạo cho khách hàng niềm tin vào Công ty, qua đó tăng lượng sản phẩm hàng hoá mà Công ty tiêu thụ được. Tuy nhiên, do tư tưởng của khách hàng thường ngại đối với việc “đổi chác”, và có thể dẫn đến họ không tin vào sản phẩm của Công ty nữa, dần dần Công ty sẽ mất thị trường của mình. Để tránh tình trạng này, Công ty nên chủ động thường xuyên tìm hiểu khách hàng về suy nghĩ của họ về Công ty, về sản phẩm, về dịch vụ, về bảo hành.. Có vậy mới nâng cao được khả năng tiêu thụ sản phẩm của Công ty trên thị trường. * Quản trị lực lượng bán hàng Khi Công ty ngày càng hướng ra thị trường, thì lực lượng bán hàng của Công ty cũng cần phải am hiểu về thị trường, phải được đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ. Lực lượng bán hàng này cực kỳ quan trọng, ảnh hưởng lớn tới khối lượng sản phẩm tiêu thụ của Công ty. Lực lượng bán hàng năng động nhạy cảm, am hiểu, nắm bắt nhanh tâm lý khách hàng và đáp ứng đầy đủ nhu cầu của họ thì Công ty sẽ thuận lợi rất nhiều trong việc tiêu thụ. Lực lượng bán hàng của Công ty Cao su Sao vàng là đội ngũ nhân viên bán hàng ở các cửa hàng, đại lý, chi nhánh trên toàn quốc. Nhìn chung về lực lượng bán hàng của Công ty vẫn chưa đồng bộ về nghiệp vụ, về trình độ, độ tuổi... Ở các cửa hàng của Công ty ở Hà Nội thì thực chất đây là lực lượng dư thừa ở các xí nghiệp sau khi tinh giảm biên chế. Do vậy, họ không được đào tạo một cách có hệ thống về nghiệp vụ bán hàng, làm việc chủ yếu dựa vào kinh nghiệm, Luận văn tốt nghiệp Nguyễn Mạnh Hùng- CN39A - 81 - nhiều lúc không thống nhất ý chí với ban lãnh đạo. Điều này cũng ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty, vì các nhân viên này để bán được hàng họ có thể làm khác với các quy định về giá, về bảo hành của Công ty, đặt ra một vấn đề là Công ty cần phải chú ý hơn nữa trong việc sắp xếp, tuyển dụng các nhân viên đứng bán hàng ở các cửa hàng của Công ty. Trên đây là một số nội dung về hoạt động hỗ trợ cho tiêu thụ sản phẩm mà Công ty Cao su Sao vàng đã tiến hành trong những năm qua. Những nội dung trên tuy còn nhiều hạn chế nhưng những kết quả đạt được đã góp phần không nhỏ trong việc đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ ở Công ty. 4. Đánh giá thực trạng về hoạt động thực hiện các chính sách hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm của Công ty cao su Sao vàng 4.1. Những thành tích mà Công ty đạt được Qua hơn 40 năm hoạt động, Công ty Cao su Sao vàng đã trải qua rất nhiều thăng trầm. Thành lập từ rất sớm theo quyết định của chính phủ. Được sự giúp đỡ nhiệt tình của các nước bạn về cơ sở vật chất kỹ thuật ban đầu, nhất là Trung Quốc, Công ty đã trưởng thành nhanh chóng và trở thành con chim đầu đàn của ngành công nghiệp cao su. Qua khỏi thời kỳ quản lý tập trung bao cấp, Công ty từng bước thích nghi với môi trường kinh doanh mới, chuyển từ hình thức kinh doanh theo chỉ tiêu pháp lệnh của Nhà nước sang hình thức tự hạch toán lỗ lãi, thu chi trong sản xuất. Bước đầu chuyển đổi, Công ty gặp nhiều khó khăn, tưởng chừng không tháo gỡ nổi. Sản xuất không có lãi, nợ quá hạn nhiều, đẩy Công ty vào tình thế tiến thoái lưỡng nan. Nhưng với nhạy bén trong nhận thức, cán bộ lãnh đạo Công ty đã nhanh chóng thích nghi với tình hình mới. Sản xuất dần dần ổn định và đi lên. Doanh thu các năm tăng không ngừng, công nhân có việc làm thường xuyên với thu nhập ổn định. Sản phẩm ngày càng phong phú, đa dạng với chất lượng cao hơn, đáp ứng được nhu cầu trong và ngoài nước. Công ty đã dần thích nghi với thị trường và đã có nhiều sự đổi mới. Mặc dù ban đầu còn nhiều khó khăn và thiếu kinh nghiệm trong việc quản lý hay tiêu thụ hàng hoá trên thị trường, nhưng đến nay Công ty đã có mạng lưới tiêu thụ rộng khắp trong cả nước với 7 chi nhánh và trên 200 đại lý tiêu thụ. Sản phẩm của Công ty đã đến tay người tiêu dùng và được người tiêu dùng tin tưởng. đây là động lực to lớn thúc đẩy Công ty có những tiến bộ hơn nữa. Công ty đã tổ chức, xây dựng một đội ngũ cán bộ làm công tác thị trường có trình độ, bám sát thị trường, thu thập các thông tin một cách nhạy bén. Công ty đã xây dựng một chính sách sản phẩm phù hợp, tung ra thị trường nhiều sản phẩm mới với quy Luận văn tốt nghiệp Nguyễn Mạnh Hùng- CN39A - 82 - cách, mẫu mã, chủng loại phong phú đa dạng. Đặc biệt Công ty đã nghiên cứu thành công sản phẩm săm lốp máy bay với chất lượng tương đương sản phẩm nhập ngoại của Nga và Ấn Độ với giá thành rẻ hơn. Các hoạt động hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm của Công ty đã phần nào góp phần vào việc đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ sản phẩm. Các dịch vụ trong và sau khi bán của Công ty đã tạo được niềm tin đối với khách hàng, tạo điều kiện nâng cao uy tín, hình ảnh của Công ty trong mắt khách hàng. Công ty đã thực hiện tổ chức quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO9000 và đã được tổ chức BVQI của Vương quốc Anh cấp chứng chỉ vào tháng 7/2000 vừa qua. Với tất cả các thành công trong từng lĩnh vực từng bộ phận, Công ty từng bước đi tới mục tiêu cao nhất. Sản lượng sản phẩm tiêu thụ của Công ty không ngừng gia tăng, lợi nhuận đạt được ngày một cao. Công ty đang bước đi những bước đi vững chắc trên thương trường đầy biến động, với những thành công lớn như: Tháng 10/1993 Công ty đã đạt ba huy chương vàng tại hội chợ triển lãm hàng Công nghiệp:  Một huy chương vàng cho sản phẩm lốp ô tô, máy kéo.  Một huy chương vàng cho sản phẩm lốp xe máy.  Một huy chương vàng cho sản phẩm lốp xe đạp. Năm 1995, sản phẩm săm lốp của Công ty đã nằm trong TOPTEN95 - 10 sản phẩm tiêu dùng được ưa chuộng nhất. Năm 1996, sản phẩm săm lốp Sao vàng được nhận giải bạc về chất lượng cao của Bộ Khoa học công nghệ và môi trường. Năm 1997, một lần nữa sản phẩm của Công ty nằm trong TOPTEN 97. Có được kết quả trên tất cả là nhờ mồ hôi công sức của bao thế hệ cán bộ công nhân viên trong công ty, nhờ tài lãnh đạo của đội ngũ quản lý, và trên hết đó là nhờ sự quan tâm chăm sóc, chỉ bảo đúng hướng của Đảng và Nhà nước ta. Với thành tích đó, Công ty đã được Đảng và Nhà nước ta tặng thưởng 5 huân chương các loại, và một công nhân đã được phong tặng danh hiệu anh hùng lao động. 4.2. Những tồn tại cần khắc phục Luận văn tốt nghiệp Nguyễn Mạnh Hùng- CN39A - 83 - Tuy đạt được những thành công trên, nhưng Công ty vẫn còn tồn tại nhiều mặt hạn chế cần phải khắc phục để từng bước đi lên. Nhìn một cách tổng quát, các chính sách hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm của Công ty chưa được thực hiện tốt. Công ty cũng có những hoạt động nghiên cứu, tìm hiểu nhu cầu thị trường nhằm sản xuất sản phẩm đúng với yêu cầu của thị trường nhưng chưa thành một hệ thống và không thường xuyên. đặc biệt với thị trường xuất khẩu của Công ty gần như bị bỏ ngỏ, trong khi xu hướng toàn cầu hoá đang diễn ra như vũ bão Việc thiết lập hệ thống kênh phân phối của Công ty còn quá đơn giản và nghèo nàn về hình thức, chưa tạo được thế mạnh. Các hoạt động quảng cáo khuyến mại, khuếch trương sản phẩm ít được Công ty sử dụng. Mặc dù Công ty có sử dụng hình thức quảng cáo thông qua mạng lưới kênh phân phối nhưng hiệu quả không cao và không rõ ràng. Công ty sử dụng hệ thống kênh phân phối dài, qua nhiều trung gian, do đó hạn chế vai trò quản lý của Công ty trong kênh. Công ty chỉ chú trọng tới việc mở rộng mạng lưới tiêu thụ ra vùng kinh tế lớn, các vùng khu đô thị đông dân cư, chưa chú trọng tới vùng nông thôn, nơi mà nhu cầu về sản phẩm củaCông ty tương đối lớn, nhất là đối với sản phẩm săm lốp xe đạp. Hệ thống tổ chức quản lý của Công ty còn có chỗ chồng chéo, chưa có sự phối hợp giữa các phòng ban, các bộ phận. Công ty chưa có phòng Marketing riêng phục vụ cho hoạt đông Marketing của mình. Các hoạt động nội bộ trong lĩnh vực Marketing được chia về thực hiện ở các phòng ban khác nhau, do đó không tạo đựoc sự thống nhất, kém hiệu quả. Công ty chưa xây dựng được một cơ cấu giá hợp lý, phù hợp với từng khách hàng, cũng như từng thị trường khác nhau. Giá của Công ty biến động theo giá thị trường, nhưng lại cố định tại các thị trường khác nhau, do đó chưa phù hợp với thu nhập của các khách hàng trên các thị trường khác nhau 4.3. Nguyên nhân của những tồn tại đó Thứ nhất, đội ngũ cán bộ làm công tác thị trường của Công ty còn ít về số lượng so với quy mô của Công ty, đồng thời chưa có chất lượng tương xứng với yêu cầu của cơ chế mới. Thứ hai, hiện nay trên thị trường có rất nhiều sản phẩm cao su của nhiều công ty khác nhau trong và ngoài nước, với chất lượng sản phẩm không thua Luận văn tốt nghiệp Nguyễn Mạnh Hùng- CN39A - 84 - kém gì của Công ty, có khi còn hơn, hay nói một cách khác là cường độ cạnh tranh về chất lượng sản phẩm trên thị trường hiện nay rất mạnh. Do đó, Công ty bị hạn chế một phần rất lớn thị trường, đặc biệt là thị trường xuất khẩu. Thứ ba, Công ty không thể quản lý chặt hoạt động của các chi nhánh, đại lý, cửa hàng của Công ty, nhất là các chi nhánh, đại lý nằm xa trụ sở Công ty, nên không ít hiện tượng vì lợi riêng mà bất chấp quy định của Công ty trong công tác bán hàng và thực hiện các dịch vụ, làm sai lệch hình ảnh của Công ty trong mắt người tiêu dùng, người tiêu dùng không tin tưởng khi sử dụng sản phẩm của Công ty. Thứ tư, có một số nguyên liệu Công ty phải nhập ngoại, nên bị phụ thuộc nhiều vào nhà cung ứng, không làm chủ được trong công tác cung cấp các nguyên vật liệu phục vụ sản xuất, gây khó khăn cho hoạt động sản xuất cũng như tiêu thụ của Công ty. Thứ năm, Công ty còn bị cạnh tranh bởi các sản phẩm nhập lậu qua biên giới được bán với giá rẻ, tác động mạnh tới đại bộ phận khách hàng của Công ty, những người chuộng giá rẻ, mà không để tâm đến chất lượng. Trên đây là một số nguyên nhân chính làm ảnh hưởng lớn tới tình hình tiêu thụ của Công ty. Công ty cần phải có những giải pháp cấp bách để giải quyết tình hình này, tạo điều kiện cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty được đẩy mạnh. LuËn v¨n tèt nghiÖp NguyÔn M¹nh Hïng-CN39A - 85 - PHẦN THỨ BA: HOÀN THIÊN CÁC CHÍNH SÁCH HỖ TRỢ TIÊU THỤ SẢN PHẨM Ở CÔNG TY CAO SU SAO VÀNG I. GIẢI PHÁP MỘT :LẬP PHÒNG MARKETING ĐỘC LẬP 1. Cơ sở lý luận Thị trường tiêu thụ có vai trò quan trọng trong quá trình tái sản xuất. Để thúc đẩy quá trình tiêu thụ và thực hiện tốt các chính sách hỗ trợ tiêu thụ, doanh nghiệp cần phải hiểu tính chất của mỗi thị trường tiêu thụ, muốn vậy phải thực hiện tốt công tác nghiên cứu thị trường. Việc này chỉ có thể làm được tốt nhất khi doanh nghiệp có phòng Marketing riêng. Việc lập phòng Marketing riêng thể hiện quy mô của doanh nghiệp tăng lên, doanh nghiệp cần lập phòng Marketing để nghiên cứu sâu hơn về hoạt động Marketing. Phòng Marketing cho phép nhìn một cách cân đối hơn, sâu rộng hơn về các cơ hội và các vấn đề của doanh nghiệp. Đây là nơi phát hiện ra những cơ hội và soạn thảo những chiến lược, kế hoạch Marketing để hướng các sản phảm và các chương trình đến các cơ hội đó. Phòng Marketing là nơi thực hiện nhiệm vụ nghiên cứu những nhu cầu và mong muốn của khách hàng trên những khúc thị trường đã được xác định rõ ràng, là nơi doanh nghiệp thấy được khách hàng cần gì? số lượng bao nhiêu? và chất lượng như thế nào? 2. Cơ sở thực tiễn Hiện nay, Công ty chưa có phòng Marketing riêng biệt, hoạt động Marketing vẫn được giao cho phòng kế hoạch thị trường thực hiện, nên vẫn gắn với hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Hoạt động nghiên cứu và dự báo ở Công ty chưa được tiến hành đồng bộ, công tác dự báo vẫn còn mang tính chất định tính chưa có công cụ định lượng một cách chính xác và khoa học, do đó vẫn chưa lượng hoá được sự ảnh hưởng của các nhân tố, nên chưa đánh gía được chính xác về thị trường tiêu thụ. Nguyên nhân là do Công ty thiếu các thông tin về thị trường tiêu thụ, mà sâu xa của nó là do Công ty chưa có một phòng Marketing độc lập để nghiên cứu hoạt động này. LuËn v¨n tèt nghiÖp NguyÔn M¹nh Hïng-CN39A - 86 - Nếu Công ty tổ chức một phòng Marketing riêng biệt sẽ tạo cơ hội nghiên cứu sâu hơn về khách hàng, về thị trường,...tạo cơ hội nắm bắt được nhu cầu khách hàng, tạo điều kiện tăng lượng sản phẩm hàng hoá tiêu thụ được. 3. Phương thức tiến hành Theo tôi, nên tách phòng Kế hoạch thị trường thành hai phòng: phòng Kế hoạch và phòng Marketing. Phòng Marketing nên lấy luôn các nhân viên thuộc bộ phận thị trường của phòng Kế hoạch thị trường cũ, trưởng phòng nên là phó phòng phụ trách bộ phận thị trường của phòng Kế hoạch thị trường cũ. Phòng này nên đặt dưới sự quản lý của Phó giám đốc kinh doanh. Cụ thể, ta có sơ đồ sau: Sơ đồ 12: Phòng Marketing mới của Công ty Như vậy, ban đầu phòng có 10 nhân viên thuộc bộ phận thị trường, phòng Kế hoạch thị trường cũ. Nhưng theo tôi phòng nên tuyển thêm 2 nhân viên mới để phòng có 12 nhân viên, chia làm 3 nhóm:  Nhóm 1: chịu trách nhiệm nghiên cứu Marketing.  Nhóm 2: chịu trách nhiệm về lĩnh vực quảng cáo.  Nhóm 3:chịu trách nhiệm về các hoạt động kích thích tiêu thụ. PGĐ KINH DOANH Phòng Kế hoạch (Bộ phận kế hoạch thuộc phòng kế hoạch thị trường cũ) Phòng Marketing (Bộ phận thị trường thuộc phòng kế hoạch thị trường cũ) Nhóm 1 Nhóm 2 Nhóm 3 LuËn v¨n tèt nghiÖp NguyÔn M¹nh Hïng-CN39A - 87 - Đối với nhóm một, nên gồm 5 người có khả năng, kinh nghiệm trong việc điều tra, phân tích thị trường, chia ra nghiên cứu các thị trường chủ yếu của Công ty như: Hà Nội, Thái Bình, Đà Nẵng, TP Hồ Chí Minh, và các tỉnh miền Trung, mỗi người một thị trường. Nhóm này Công ty nên tận dụng nhân viên của phòng Kế hoạch thị trường cũ, vì trước đây phòng này đã có kinh nghiệm làm công tác này. Đồng thời Công ty nên tổ chức một lớp học ngắn ngày trong thời gian 2 tháng, để bồi dưỡng, nâng cao nghiệp vụ của các nhân viên này trong việc thực hiện công tác nghiên cứu dự báo, vì đây sẽ là bộ phận đầu tiên cung cấp các thông tin cho tất cả các phòng ban khác hoạt động. Công ty nên tạo điều kiện cho nhóm này có thêm nhiều cơ hội tiếp xúc với khách hàng để thu nhận đưọc các thông tin phản hồi từ phía khách hàng với nhiều hình thức khác nhau. Cụ thể: Công ty nên tổ chức các buổi hội nghị gặp mặt khách hàng 4 lần trong 1 năm, vào cuối mỗi quí để lắng nghe các vấn đề của khách hàng. Công việc này nên để cho Nhóm 1 thực hiện, tổ chức chương trình, đặt nội dung cho hội nghị. Hội nghị nên mời các đại diện các chi nhánh, các đại lý, và các cửa hàng lớn trong cả nước, chú ý khu vực miền Trung, vì Công ty đang tìm cơ hội xâm chiếm thị trường của Công ty Cao su Đà Nẵng. Hội nghị cần thiết có sự tham gia của Giám đốc, Phó giám đốc kinh doanh, Phó giám đốc XNK,Trưởng phòng Marketing để cho thấy Công ty quan tâm đến vấn đề của khách hàng như thế nào? Kết thúc hội nghị nên để các khách hàng ra về với một món quà kỷ niệm của Công ty, có thể là Mũ, áo, cặp... có biểu tượng của Công ty. Ngoài ra nên đưa cho các khách hàng những phiếu điều tra về khách hàng. Phiếu điều tra này nên đưa cho khách hàng trong mỗi đợt hội nghị, mỗi lần đưa khoảng 5.000 phiếu chia đều cho các khách hàng, để về tiếp tục gửi cho các khách hàng thuộc khu vực bán hàng, thông qua hoạt động bán hàng. Các phiếu điều tra nên được trình bày đẹp, hấp dẫn, và nên sử dụng biến đổi các câu hỏi đóng, mở sao cho khách hàng không cảm thấy nhàm chán, và cần đạt được các nội dung như:  Bao nhiêu người dùng sản phẩm của Công ty?  Bao nhiêu người chưa biết đến sản phẩm của Công ty?  Bao nhiêu người dùng sản phẩm của Công ty và cảm thấy hài lòng.  Bao nhiêu người dùng, nhưng không hài lòng về chất lượng, về giá cả, về phương thức thanh toán và về dịch vụ...?  Bao nhiêu người không dùng, và tại sao họ không dùng? LuËn v¨n tèt nghiÖp NguyÔn M¹nh Hïng-CN39A - 88 -  Bao nhiêu người đã dùng, và có giới thiệu cho người khác dùng thử?  Bao nhiêu người đã dùng, và không có ý định dùng lại? Các phiếu điều tra này nên kèm theo phong bì có đề sẵn địa chỉ, tạo cho khách hàng cảm giác thoải mái, thuận tiện trong việc điền vào phiấu điều tra. Phiếu điều tra này được thu lại sau 20 ngày để đảm bảo thu được các thông tin mới nhất về thị trường, để kịp thời có những quyết định chính xác trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Ngoài ra, Nhóm nên phụ trách luôn hoạt động tổ chức các hòm thư tại các cửa hàng các chi nhánh, đại lý của Công ty để khách hàng đóng góp ý kiến xây dựng hoạt động sản xuất king doanh của Công ty, kết hợp với nó là tổ chức các đường dây điện thoại nóng tại trụ sở của Công ty để lắng nghe các kiến nghị của khách hàng, đường dây điện thoại này luôn đặt thông suốt để nhận tin của khách hàng 24/24 nhằm khắc phục các sự cố trong sản xuất kinh doanh một cách nhanh nhất. Nhóm hai chịu trách nhiệm về việc thiết kế các chương trình quảng cáo trên truyền hình, trên báo chí, biển quảng cáo...Nhóm này phải làm nên được các chương trình hấp dẫn, thu hút và thống nhất ý chí với ban lãnh đạo Công ty, đồng thời cần phải lo công tác thuê các phương tiện thông tin để quảng cáo. Nhóm này cần phải tổ chức thiết kế nhiều chương trình khác nhau cho các thị trường khác nhau. Nhóm này nên gồm 4 người: hai người thuộc phòng Kế hoạch thị trường cũ, hai người này có khả năng, kinh nghiệm trong hoạt động tiêu thụ, và Công ty nên bố trí cho hai nhân viên này đi học thêm về lĩnh vực quảng cáo. Hai nhân viên còn lại, Công ty cần tuyển mới: một người có khả năng mỹ thuật đồng thời có tư duy kinh tế, nên tuyển mới từ các trường Mỹ thuật, ví dụ tại khoa Mỹ thuật, Viện Mở Hà Nội; một người có khả năng về tâm lý, nắm bắt nhanh tâm lý về khách hàng, đồng thời am hiểu về tình hình kinh tế thế giới và khu vực. Hai nhân viên này, Công ty nên tạo điều kiện về thời gian cho họ đi học thêm về Marketing tại trường Đại học Kinh tế Quốc dân. Nhóm ba, tận dụng hết nhân viên còn lại, bao gồm ba người phụ trách về hoạt động hỗ trợ tiêu thụ như: bảo hành, sửa chữa, vận chuyển,...sao cho phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Một nhân viên nên có sự liên kết với nhóm chất lượng, để có thể thực hiện hoạt động bảo hành của Công ty, và các nhân viên nên có quan hệ mật thiết với các chi nhánh, các cửa hàng, các phòng ban, để có những thông tin kịp thời nhằm tthực hiện các hoạt động hỗ trợ tiêu thụ phù hợp với yêu cầu của khách hàng, đồng thời theo đúng quan điểm của Công ty. LuËn v¨n tèt nghiÖp NguyÔn M¹nh Hïng-CN39A - 89 - 4. Chi phí thực hiện biện pháp Để thực hiện giải pháp trên, Công ty cần đảm bảo đủ vốn để chi phí các khoản sau đây: Chi phí cho việc trả lương cho 12 nhân viên và một trưởng phòng. Như vậy, tổng cộng là 13 nhân viên với mức lương là 1.398.000đ/ng/tháng. Vậy tổng số tiền lương cả năm là: Tổng số tiền = 12x13x1.398.000 = 218.088.000đ/năm Chi phí cho tổ chức hội nghị khách hàng. Một năm tổ chức 4 lần hội nghị, mỗi lần hết 20.000.000đ. Số tiền phải chi là: 4x 20.000.000=80.000.000đ Chi phí làm phiếu điều tra: 40.000.000đ Chi phí cho việc cử nhân viên đi học: 35.000.000đ Chi phí cho việc sắm sửa bàn ghế, bố trí phòng ban hiện đại: 100.000.000đ Tổng cộng chi phí cho việc lập phòng Marketing riêng: 473.088.000đ 5. Hiệu quả thực hiện biện pháp Công ty có điều kiện nghiên cứu sâu hơn về thị trường, thấy rõ các vấn đề nảy sinh, đồng thời hoạt động Marketing cũng được đánh giá cao hơn, giúp Công ty cập nhật các thông tin về thị trường nhanh hơn, từ đó có những sửa đổi nhanh hơn trong các quyết định, tránh những sai sót không đáng có. Qua đó, Công ty có thể giới thiệu với khách hàng sản phẩm của mình, tạo điều kiện tăng thị phần của Công ty lên 10%, và hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp ngày càng cao trong mắt khách hàng, và doanh thu tăng lên 15% so với năm 2000. Tức là doanh thu sẽ bằng: 115%x335.829.000.000=386.203.350.000đ 6. Điều kiện thực hiện biện pháp Đổi mới nhận thức của các cấp quản trị và nhân viên về tầm quan trọng của công tác nghiên cứu thị trường, cũng như việc thành lập phòng Marketing riêng. Công ty cần có sự quản lý xuyên suốt xuống tận các cửa hàng, đại lý để có thể đảm bảo là các hoạt động thu thập thông tin, tặng quà thu hút khách hàng của Công ty được thực hiện triệt để theo đúng trình tự. Công ty cần có lượng vốn để có thể chi cho những hoạt động của phòng này, vì phòng Marketing là phòng có nhiều chi phí nhất trong công tác thực hiện các chính sách hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm. LuËn v¨n tèt nghiÖp NguyÔn M¹nh Hïng-CN39A - 90 - II. GIẢI PHÁP HAI: TĂNG CƯỜNG CÁC HÌNH THỨC QUẢNG CÁO 1. Cơ sở lý luận Quảng cáo là công cụ để truyền bá thông tin của các doanh nghiệp đến với người tiêu dùng, là hoạt động sáng tạo của mỗi doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu truyền bá thông tin về hàng hoá, dịch vụ, và doanh nghiệp đến người tiêu dùng. Quảng cáo hỗ trợ doanh nghiệp trong công tác tiêu thụ hàng hoá dịch vụ, qua đó thu lợi nhuận Quảng cáo là công cụ để doanh nghiệp tác động vào thị trường mục tiêu. Quảng cáo cung cấp thông tin về sản phẩm và về doanh nghiệp cho khách hàng để thuyết phục họ mua, đồng thời đóng góp vào thành công của công tác duy trì và mở rộng thị trường của doanh nghiệp. Quảng cáo tạo điều kiện thu hút khách hàng, kéo khách hàng đến với doanh nghiệp, và doanh nghiệp tiêu thụ được sản phẩm trên cơ sở đôi bên cùng có lợi. 2. Cơ sở thực tiễn Thực tế cho thấy hoạt động quảng cáo của Công ty Cao su Sao vàng chưa phát triển mạnh. Công ty mới chỉ tập trung quảng cáo thông qua Báo Lao Động, Đại Đoàn Kết,... để giới thiệu sản phẩm, còn các phương tiện truyền thanh, truyền hình thì rất ít, không tác động được tới khách hàng. Hoạt động quảng cáo chỉ tập trung ở các thành phố lớn, các khu công nghiệp trọng điểm, chứ chưa đến được với mọi người dân trong cả nước. Hoạt động quảng cáo của Công ty chưa thực hiện được chức năng của nó là cung cấp cho người tiêu dùng những thông tin cần thiết như: giá, chất lượng... do đó nó chưa thu hút, lôi kéo được khách hàng đến với Công ty. 3. Phương thức tiến hành Hoạt động quảng cáo của Công ty nên để bộ phận quảng cáo thuộc phòng Marketing thực hiện, bao gồm cả việc thiết kế chương trình quảng cáo, thiết kế tờ rơi,...theo mục tiêu của Ban lãnh đạo Công ty đặt ra. Hoạt động quảng cáo của Công ty nên được tiến hành thông qua các phương tiện như: Truyền hình, Báo hàng ngày, tạp chí, quảng cáo ngoài trời, quảng cáo tại nơi bán hàng, và qua các Catalo. Thứ nhất, đối với truyền hình, do hình thức quảng cáo này rất đắt tiền, nên Công ty nên thiết kế chương trình quảng cáo với thời lượng ngắn, khoảng 0.5 phút. Nội dung quảng cáo nên thiết kế cho từng loại sản phẩm riêng biệt tương LuËn v¨n tèt nghiÖp NguyÔn M¹nh Hïng-CN39A - 91 - ứng với từng thị trường, và nên tiến hành quảng cáo tại một số Đài truyền hình lớn tại các tỉnh thành phố như: Đài truyền hình Việt Nam kênh VTV3(phủ sóng cả nước), Hà Nội, Đà Nẵng, và Thành phố Hồ Chí Minh. Đài truyền hình Đặc điểm thị trường Nội dung Chu kỳ VTV3 Do phát sóng cả nước, nên Công ty cần thiết kế chương trình quảng cáo một cách dễ hiểu, phổ cập và phù hợp với nhiều tầng lớp. Bố trí quảng cáo với hình ảnh về điều kiện trang thiết bị máy móc, về sản phẩm của doanh nghiệp kinh doanh (chú ý nêu bật các sản phẩm của công ty hiện có với nhiều kích cỡ màu sắc khác biệt), về kết quả mà doanh nghiệp đạt được như: huy chương vàng hội chợ, thực hiện hệ thống quản lý chất lượng ISO9002... Kết hợp với bản nhạc sáng tác dành cho sản phẩm của Công ty (Công ty nên đi thuê sáng tác) Quảng cáo nên tiến hành 2 lần một ngày: một lần vào tầm 18-19 h, một lần vào khoảng giữa chương trình phim truyện, vào các ngày từ 10-20 trong tháng các 6->8, và 12->2 TP Hồ Chí Minh Người Sài Gòn ưa náo động, sốc nổi, thích những hình ảnh mạnh, hấp dẫn, lôi cuốn. Đây là thị trường đang trên đà phát triển của Công ty Bắt đầu là hình ảnh của các cuộc đua xe (cả xe máy lẫn ô tô) tổ chức trên một sa mạc với địa hình hiểm trở, kết hợp với những pha lái xe gay cấn như: vượt chượng ngại vật, vào cua, phanh gấp...Tiếp đó là hình ảnh của các xe đua phải dừng lại do lốp không chịu nổi nhiệt độ, và những cú vào cua ăn mòn lốp trên sa mạc. Chỉ có hai người về đích - Đó là người sử dụng lốp mang nhãn hiệu Sao vàng. Đi đôi với nó là những bản nhạc sôi động. Nên quảng cáo một lần trong ngày, vào khoảng 18-19 h, kết hợp quảng cáo trong chương trình thể thao về đua xe, mà đài khai thác được, vào các ngày từ 10-20 trong các tháng 11->2 Hà Nội Người Hà Nội thích không khí nhẹ nhàng, không ưa sự sô bồ. Ưa những hình ảnh ấn tượng.Đâylà thị trường ổn định của Công ty. Bắt đầu vào một buổi sáng sớm bên Hồ Gươm, giữa sự náo nhiệt của phố phường buổi sáng, với hình ảnh trôi qua nhanh, có một người đi xe đạp, một người đi xe máy, và một người lái ô tô tương ứng với các giai tầng trong xã hội. Cả ba người đều có chung một cảm giác là sảng khoái, dễ chịu và an toàn, bởi vì họ đều lựa chọn săm lốp xe đạp Sao vàng làm phương tiện cho công việc của mình Quảng cáo nên tiến hành 2 lần một ngày: một lần vào tầm 18-19 h, một lần vào khoảng giữa chương trình phim truyện, vào các ngày 10-20 trong các tháng 6->8, và 12->2 Đà Nẵng Người Đà Tại thị trường này, Công ty có thể sử Quảng cáo nên tiến LuËn v¨n tèt nghiÖp NguyÔn M¹nh Hïng-CN39A - 92 - Nẵng, phong cách tương đối giống người Sài Gòn, mặt khác đây là thị trường có cường độ cạnh tranh mạnh, Công ty đang cần chiếm dụng ngay chương trình quảng cáo giống như ở Sài Gòn hành 2lần một ngày:một lần vào tầm 18-19 h, 1 lần vào khoảng giữa chương trình phim truyện, vào các ngày 10-20 trong các tháng 11->2 Biểu 15: Chương trình quảng cáo của Công ty Cao su Sao vàng Công ty nên tiếp tục quảng cáo trên báo Lao Động và tạp chí Ô tô-xe máy, một tạp chí chuyên về ô tô, xe máy, Thời lượng quảng cáo nên liên tục theo các số báo trong năm, mỗi số một trang riêng có hình ảnh của Công ty, biểu tượng của Công ty, tên các sản phẩm của Công ty, và những thành tích mà Công ty đã đạt được về chất lượng, các giải thưởng như: huy chương vàng hội chợ, hệ thống quản lý chất lượng ISO9002... Quảng cáo ngoài trời: Hệ thống xe ô tô bao gồm xe tải vận chuyển và một số xe con của Công ty sẽ được sử dụng như các biển quảng cáo di động, trên đó sẽ có biểu tượng, sản phẩm của Công ty. Ngoài ra Công ty còn thiết kế biển quảng cáo, pa-no, áp phích với hình ảnh của Công ty tại những nơi dễ nhìn như: Đường 5, Đường cao tốc Nam Thăng Long- Nội bài, hay tại ngã tư Đại Cổ Việt- Lê Duẩn...và tại các xưởng, gara sửa chữa ô tô, các Công ty vận tải... Ngoài ra, Công ty còn duy trì hoạt động thiết kế các Catalo giới thiệu về sản phẩm và về Công ty, việc thiết kế này được tổ chức thường xuyên quanh năm, và được đưa đến các chi nhánh, đại lý, và cửa hàng của Công ty trong cả nước, sao cho bất cứ lúc nào khách hàng đến với Công ty sẽ đều nhận được những thông tin cụ thể thông qua các Catalo này, và tất nhiên chỉ những khách hàng có nhu cầu sản phẩm của Công ty với số lượng lớn thì mới cung cấp cho catalo, còn các khách hàng với số lượng ít thì sẽ được quảng cáo thông qua hình thức giới thiệu, tư vấn thuộc trách nhiệm của nhân viên bán hàng. Đối với thị trường nước ngoài, Công ty thiết kế một trang WEB riêng giới thiêu về sản phẩm của Công ty, về Công ty với các hướng dẫn sử dụng, giải quyết các khúc mắc của khách hàng trong và ngoài nước. Chú ý cần nêu bật được chất lượng giá cả từng loại sản phẩm của Công ty, đặc biệt là sản phẩm săm lốp máy bay. Mặt khác, thông qua người Việt Nam ở nước ngoài, hay cử nhân viên sang đó mở cửa hàng giới thiệu sản phẩm của Công ty, đồng thời là LuËn v¨n tèt nghiÖp NguyÔn M¹nh Hïng-CN39A - 93 - văn phòng giao dịch chính thức của Công ty tại nước đó, trước tiên sẽ là: Cộng hoà Nam Phi. 4. Chi phí thực hiện biện pháp Các chi phí để thực hiện giải pháp này của Công ty là: Chương trình quảng cáo trên truyền hình là vào khoảng 3 triệu đồng cho 30 giây tại các thời điểm như trên, do đó tổng lượng thời gian quảng cáo của Công ty là:  VTV3: 1 phút một ngày trong 60 ngày. Do đó, Số tiền=2x3.000.000x60=360.000.000đ  TP Hồ Chí Minh: 30 giây một ngày trong 30 ngày và 1 phút cho các chương trình thể thao trong một đợt 10 ngày. Số tiền=3.000.000x30 + 3.000.000x6= 108.000.000đ  Hà Nội: 1 phút/ngày trong 60 ngày. Số tiền=2x3.000.000x60= 360.000.000đ  Đà Nẵng: 1 phút/ ngày trong 30 ngày. Số tiền=2x3.000.000x30= 180.000.000đ Tổng cộng quảng cáo trên truyền hình hết: 1.008.000.000 đ Chi phí cho việc làm phim quảng cáo: 40.000.000đ Chi phí cho quảng cáo trên báo Lao Động: 30.000.000đ Chi phí cho quảng cáo trên tạp chí Ô tô xe máy: 25.000.000đ Chi phí cho việc làm các biển quảng cáo trên xe ô tô, cho làm các pano, áp phích, thiết kế Catalo là: 90.000.000đ Chi phí cho việc thiết kế trang Web : 10.000.000đ Tổng chi phí cho hoạt động quảng cáo của Công ty là:1.203 triệu đ 5. Hiệu quả thực hiện biện pháp Với việc thực hiện giải pháp trên, hình ảnh của Công ty sẽ được đến với người tiêu dùng, người tiêu dùng sẽ biết đến cơ cấu sản phẩm của Công ty, tạo điều kiện cho Công ty tác động tới các khách hàng ở khu vực miền Trung, nông thôn, duy trì được khách hàng truyền thống của Công ty ở các thị trường khác, tạo điều kiện tăng thị phần của Công ty lên 10%, tương ứng với nó là doanh thu Công ty tăng 15 % so với năm 2000 (tức 386.203.350.000đ) LuËn v¨n tèt nghiÖp NguyÔn M¹nh Hïng-CN39A - 94 - 6. Điều kiện thực hiện biện pháp Công ty cần có những nhân viên am hiểu thị trường, có khả năng thiết kế các chương trình quảng cáo hấp dẫn, thu hút khách hàng. Công ty cần có nguồn vốn đủ mạnh để thực hiện các chương trình quảng cáo trên. III. GIẢI PHÁP BA: HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI 1. Cơ sở lý luận Một kênh phân phối có thể hiểu là một tập hợp có hệ thống các phần tử tham gia vào quá trình chuyển đưa hàng hoá từ nhà sản xuất đến người sử dụng. Hoạt động phân phối giải quyết vấn đề hàng hoá dịch vụ được đưa như thế nào đến tay người tiêu dùng. Các quyết định phân phối thường phức tạp và ảnh hưởng trực tiếp đến các lĩnh vực khác trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Mạng lưới phân phối khắc phục được những khác biệt về địa điểm, thời gian và quyền sở hữu giữa người sản xuất và người tiêu dùng các hàng hoá và dịch vụ. Mạng lưới kênh phân phối giúp cho hàng hoá của Công ty có thể tiêu thụ được trên thị trường, được lưu thông trên thị trường, thực hiện giá trị và giá trị sử dụng của sản phẩm hàng hoá. Một mạng lưới kênh phân phối hợp lý có thể giúp cho doanh nghiệp tiêu thụ được hàng hoá nhanh hơn hiệu quả hơn, với chi phí thấp hơn 2. Cơ sở thực tiễn Hiện nay, Công ty đang sử dụng ba loại kênh: Kênh trực tiếp, kêng qua các chi nhánh, đại lỹ, và kênh qua người bán buôn, bán lẻ, chung lại là kênh phân phối gián tiếp và kênh phân phối trực tiếp, trong đó chủ yếu là kênh gián tiếp. Mạng lưới phân phối của Công ty được tổ chức khá rộng, nhưng với mật độ phân bố không đồng đều giữa các khu vực thành thị và nông thôn. Mạng lưới tiêu thụ của Công ty còn nhiều vấn đề bất cập như: Hệ thống cửa hàng chịu trách nhiệm bán lẻ chưa phân bố rộng khắp các khu vực mà tập trung xung quanh Trụ sở chính của Công ty ở Hà Nội, các Đại lý chủ yếu nằm ở các thành phố lớn, chưa xuống các vùng nông thôn, vùng lân cận để giới thiệu sản phẩm, nơi tập trung một lượng lớn khách hàng của Công ty, Công ty sẽ bị giảm lượng tiêu thụ nếu đối thủ cạnh tranh của Công ty có những biện pháp hữu hiệu để xâm chiếm thị trường này. 3. Phương thức tiến hành LuËn v¨n tèt nghiÖp NguyÔn M¹nh Hïng-CN39A - 95 - Công ty cần tăng cường mở thêm các cửa hàng đại lý tại các khu vực khác, nhất là khu vực miền Trung và nông thôn, tiếp tục sử dụng hệ thống kênh gián tiếp. Cụ thể: Hiện nay, Công ty đã có hệ thống tiêu thụ tại hầu hết các tỉnh, thành trong cả nước, nhưng vẫn tập trung chủ yếu tại một số địa điểm. Ví dụ: ở Hà Nội, tập trung xung quanh trụ sở chính của Công ty,…Theo tôi, Công ty nên mở thêm các cửa hàng tại các khu vực khác trong cùng thành phố: Ở Hà Nội, nên mở thêm một cửa hàng trên đường Giải Phóng, vì đây là một cửa ngõ của thành phố, với lưu lượng ô tô, xe máy lớn. Đồng thời mở thêm một cửa hàng tại khu vực phố Nguyễn Văn Cừ, Gia Lâm, Hà Nội. Tại các cửa hàng này nên trưng bày các sản phẩm săm lốp xe đạp, xe máy, ô tô của Công ty. Ngoài ra, Công ty đã có một hệ thống phân phối rộng khắp trong cả nước nên Công ty khó có điều kiện quản lý hết. Vì vậy Công ty nên tăng cường hơn nữa quyền tự chủ của các cửa hàng, đại lý, nhưng vẫn đặt trong khả năng kiểm soát của công ty. Đối với các chi nhánh, đại lý ở xa Công ty, không có điều kiện quản lý trực tiếp, Công ty cần tạo tính tự chủ ở một vài lĩnh vực đối với những đối tượng này như: cho phép quyết định về việc mở thêm các cửa hàng nhỏ hơn đến từng vùng, từng khu vực. Ví dụ: Chi nhánh của Công ty có thể được quyền mở thêm các đại lý, các đại lý lại được quyền mở thêm các cửa hàng, cung cấp hàng hoá cho người bán buôn, người bán lẻ, người tiêu dùng, người bán buôn lại có thể bán cho các người bán buôn khác, hình thành hệ thống bán hàng kiểu mạng rộng khắp, đến từng ngõ ngách, sao cho sản phẩm luôn ở gần khách hàng, khách hàng mua được sản phẩm của Công ty nhanh nhất. Hay tạo tính tự chủ về vấn đề sửa chữa, bảo hành, quảng cáo, ký hợp đồng với số lượng lớn,...Công ty cần phải kết hợp với nó là các hình thức thưởng như: nếu đại lý, chi nhánh có thể mở thêm một nhánh tiêu thụ nữa cho Công ty, họ sẽ được thưởng bằng tiền mặt với giá trị bằng 3% doanh thu mà nhánh thêm vào này thu về; hoặc hỗ trợ cho việc vận chuyển với chi phí thấp hơn, ưu tiên giảm 10%; hay xây dựng các nhà kho cho các đại lý này, hay hỗ trợ thêm cho các chi nhánh trong việc thực hiện các chương trình quảng cáo với quy mô nhỏ của chi nhánh, có thể hỗ trợ 60% chi phí cho quảng cáo, và nếu thành quả đem lại đáng kể, đại lý cũng sẽ nhận được những ưu tiên tương tự như trên...Đồng thời Công ty cần tăng cường kiểm tra tình hình hoạt động của các đơn vị này về: tài chính, uy tín, giá cả,...Việc kiểm tra thực hiện 2 tháng một lần, kết hợp với kiểm tra bất chợt tránh tình trạng bán phá giá, lợi dụng uy tín của Công ty làm ăn phi pháp, hoặc không thực hiện theo đúng cam kết đã ký trong hợp đồng đại lý. LuËn v¨n tèt nghiÖp NguyÔn M¹nh Hïng-CN39A - 96 - Công ty chủ động trực tiếp liên hệ với các doanh nghiệp có nhu cầu sử dụng sản phẩm của Công ty như: Công ty HONDA Việt Nam, Công ty xe đạp Thống Nhất,...để có được hợp đồng cung cấp dài hạn với số lượng lớn, đây có thể coi là lực lượng khách hàng tiềm năng của Công ty. Công ty mở thêm cửa hàng giới thiệu sản phẩm ở Nam Phi, Ấn Độ kéo dài trog 6 tháng, tại đây trưng bày các sản phẩm mà Công ty hiện đang sản xuất được, chú ý nêu bật sản phẩm săm lốp máy bay. Về việc mở cửa hàng Công ty nên tận dụng những người Việt Nam hiện đang sống tại các nước này, kết hợp với cử nhân viên của Công ty sang. Các cửa hàng này đóng vai trò văn phòng giao dịch của Công ty, được phép đại diện cho Công ty ký kết hợp đồng với nước ngoài. 4. Chi phí thực hiện biện pháp Các chi phí cần thiết là: Chi phí mở thêm cửa hàng tại đường Giải phóng, phố Nguyễn Văn Cừ là: 70.000.000đ. Chi phí cho việc liên hệ các doanh nghiệp lớn, chủ yếu nằm trong lương cho các nhân viên thuộc phòng Marketing của Công ty đã tính ở trên, cộng thêm khoản trợ cấp trong công tác đi lại tìm kiếm khách hàng: 30.000.000đ. Chi phí cho bảo quản sản phẩm: 70.000.000đ Chi phí tiền lương cho nhân viên bán hàng:1.200.000.000đ Chi phí cho việc thưởng, hỗ trợ cho các đại lý, chi nhánh, ước tính: 200.000.000đ. Chi phí cho việc mở cửa hàng tại hai quốc gia Nam phi và Ấn Độ: 500.000.000đ. Tổng cộng chi phí cho việc hoàn thiện mạng lưới kênh phân phối: 2.070.000.000đ. 5. Hiệu quả thực hiện biện pháp Nếu thực hiện theo giải pháp này dự định Công ty sẽ tăng được lượng sản phẩm tiêu thụ lên là:  Lốp xe đạp: 10.000.000 chiếc. Tăng 39% so với lượng sản phẩm tiêu thụ năm 2000(7.192.071 chiếc). LuËn v¨n tèt nghiÖp NguyÔn M¹nh Hïng-CN39A - 97 -  Săm xe đạp: 11.000.000 chiếc. Tăng 40% so với lượng sản phẩm tiêu thụ năm 2000(7.831.105 chiếc).  Lốp ô tô: 200.000 chiếc. Tăng 39% so với lượng sản phẩm tiêu thụ năm 2000(143.434 chiếc)  Lốp xe máy: 1.000.000 chiếc. Tăng 22% so với lượng sản phẩm tiêu thụ năm 2000(821.813 chiếc)  Săm xe máy: 2.000.000 chiếc. Tăng 22% so với lượng sản phẩm tiêu thụ năm 2000(1.641.149 chiếc)  Pin R20: 45.000.000 chiếc. Tăng 8% so với lượng sản phẩm tiêu thụ năm 2000(41.638.489 chiếc). Đi đôi với nó sẽ là doanh thu của Công ty tăng lên 15% (386.203.350.000đ), thị phần của Công ty tăng lên 10%, và Công ty sẽ đánh bại được đối thủ là Công ty Cao su Đà Nẵng, xâm nhập được thị trường miền Trung, và giới thiệu được sản phẩm của Công ty với các bạn hàng trên thế giới. 6. Điều kiện thực hiện biện pháp Công ty cần có một lượng nhân viên lớn, đủ để thiết lập một hệ thống tiêu thụ kiểu mạng và kiểm soát được các nhánh tiêu thụ. Công ty cần có hệ thống môi giới tới tận các vùng xa xôi để thu hút thêm những cá nhân làm đại diện phân phối cho Công ty. Công ty cần nới rộng các yêu cầu về làm Đại lý của Công ty đối với các vùng xa, nông thôn. Công ty cần có nguồn vốn lớn đủ để chi phí cho các hoạt động trên. IV. GIẢI PHÁP BỐN: HOÀN THIÊN CHÍNH SÁCH GIÁ CẢ 1. Cơ sở lý luận Giá cả là một yếu tố quan trọng, ảnh hưởng lớn tới những kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Do đó việc định giá cũng trở nên vô cùng quan trọng đối với những nhà phụ trách Marketing, việc định giá là lập luận duy nhất có thể chuyển dịch một việc kinh doanh tiềm năng thành hiện thực. Việc định giá thành công sẽ giúp cho doanh nghiệp tăng lợi nhuận, mở rộng thị trường, nâng cao khả năng cạnh tranh,...nhưng nếu nó không thành công thì nó có thể LuËn v¨n tèt nghiÖp NguyÔn M¹nh Hïng-CN39A - 98 - đem lại những thành quả nhất thời nhưng về lâu dài nó sẽ phản tác dụng. Có nhiều cách để tiến hành định giá cho sản phẩm, nhưng sử dụng phương pháp nào thì phải xem xét doanh nghiệp đang theo đuổi mục tiêu nào, sản phẩm của doanh nghiệp đang ở giai đoạn nào của chu kỳ sống. 2. Cơ sở thực tiễn Hiện nay, sản phẩm của Công ty có rất nhiều đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Các đối thủ này cũng có những sản phẩm có chất lượng cao, ngang với sản phẩm của Công ty, mặt khác giá của các sản phẩm này cũng không chênh lệch mấy với sản phẩm của Công ty. Không những vậy, với một thị trường có thu nhập thấp như thị trường Việt Nam, đại bộ phận dân chúng còn nghèo, trong quá trình mua sản phẩm, vẫn coi yếu tố giá cả trên hết, Công ty cần phải xây dựng lại hệ thống giá cả, sao cho phù hợp với mức sống hiện nay của người dân, biến giá cả thành vũ khí cạnh tranh lợi hại nhất. Có vậy, mới thu hút được khách hàng, tăng lợi nhuận, doanh thu, và tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Thứ hai, một vài sản phẩm của Công ty vẫn có giá thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh, tạo điều kiện cho Công ty có thể tăng giá nên, hoặc giảm giá đi với các thị trường khác nhau. Ví dụ: sản phẩm săm lốp xe đạp. 3. Phương thức tiến hành Hiện nay giá cả thay đổi theo từng ngày, đòi hỏi Công ty cần phải liên tục cập nhật thông tin về tình hình biến động giá cả trên thị trường để có những thay đổi tương ứng, tránh để đối thủ cạnh tranh bằng giá. Với hệ thống kênh phân phối rộng rãi trong cả nước, Công ty có điều kiện đưa sản phẩm của mình đến với mọi tầng lớp, từ những người nghèo, đến những người có thu nhập cao, đời sống xung túc. Do đó Công ty cũng không nên xây dựng một mức giá đồng nhất với tất cả mọi người mà nên có sự chênh lệch đối với các khách hàng khác nhau. * Công ty nên duy trì tiếp tục phương pháp tính giá cũ, tức là dựa trên giá thành sản phẩm, và thuế VAT 10%. Cụ thể: Giá bán sản phẩm= 110% x giá thành sản phẩm + Lợi nhuận. Tuy nhiên giá này sẽ được chia ra làm hai thị trường khác nhau: Với thị trường nông thôn, thu nhập thấp, nên giảm đi 1% giá bán sản phẩm, còn thị trường thành thị nên tăng 1% giá bán sản phẩm. Ví dụ: Giá thành sản phẩm lốp xe đạp 650 đỏ là: 13.300đ. LuËn v¨n tèt nghiÖp NguyÔn M¹nh Hïng-CN39A - 99 - VAT (10%) : 1330đ Giá bán sản phẩm:15.000đ. Và như vậy ở thành thị tăng lên 1%: 16.500đ, nông thôn giảm 1%:13.500đ. Giá của sản phẩm ở thành thị vẫn thấp hơn đối thủ cạnh tranh (16.500), đồng thời giá của sản phẩm ở nông thôn giảm xuông tạo điều kiện cho người dân nghèo mua sản phẩm của Công ty (Đây là lực lượng khách hàng Công ty cần thu hút). Trường hợp tính toán như trên chỉ áp dụng được với các sản phẩm có giá trị nhỏ như săm lốp xe đạp, xe máy. Còn với săm lốp ô tô, máy bay Công ty cần phải bán sản phẩm theo giá thị trường, kết hợp với giảm giá, chiết khấu theo số lượng lớn. Mặt khác giữa các thị trường khác nhau cũng nên sử dụng những giá khác nhau. Tại thị trường Hà Nội, Công ty đã có uy tín, Công ty tiếp tục giữ giá như cũ, và có tăng lên đối với một số sản phẩm săm lốp xe đạp, xe máy để hỗ trợ cho giá giảm ở nông thôn. tại TP Hồ Chí Minh cũng vậy, vì người TP Hồ Chí Minh có thu nhập cao, và quan tâm nhiều đến chất lượng, chứ không phải giá cả. Riêng thị trường các tỉnh miền Trung, Công ty cần thực hiện giảm giá xuống để thu hút, vì đây là thị trường cần gây tiếng vang. *Về hoạt động chiết khấu, giảm giá của Công ty cũng được thực hiện cho các khách hàng khác nhau là khác nhau:  Với khách hàng mua khối lượng lớn với giá trị lớn hơn 20.000.000đ được khuyến mại 0.5% doanh thu, và được miễn cước phí vận chuyển nếu khoảng cách dưới 100 km, còn khoảng cách hơn 100 km, được miễn phí vận chuyển, không được thưởng.  Với khách hàng mua với giá trị trên 50 triệu đồng, được miễn phí vạn chuyển, và 4% doanh thu dù ở bất cứ đâu.  Với khách hàng mua khối lượng ít, nhưng trên 5 triệu đồng, được miễn phí vận chuyển nếu khoảng cách dưới 50 km.  Với khách hàng mua lẻ, được tặng phiếu mua hàng, có giá trị dài hạn, hỗ trợ cho khách hàng trong việc tiếp tục mua sản phẩm của Công ty. Ví dụ: Nếu khách hàng mua nhiều lần sản phẩm của Công ty, với tổng giá trị >100.000đ, được tặng thưởng bằng tiền mặt giá trị 10.000đ. Ví dụ: Phiếu mua hàng của Công ty có tặng thưởng áp dụng cho các khách hàng mua lẻ sản phẩm của Công ty. LuËn v¨n tèt nghiÖp NguyÔn M¹nh Hïng-CN39A - 100 - Các ô vuông ở góc trên, bên phải để cho các nhân viên bán hàng đóng dấu và ghi ngày tháng mua hàng của khách hàng, trị giá của lô hàng mua trong ngày hôm đó. Trong đó: Chú ý bao gồm: - Phiếu mua hàng có giá trị từ ngày...đến ngày... - Phiếu mua hàng có giá trị bảo hành cho sản phẩm trong...tháng (tuỳ từng sản phẩm). - Nếu quý khách mua hàng trong khoảng thời gian trên (một lần hoặc nhiều lần) với giả trị của toàn bộ các lẩn mua là: Từ 100.000đ đến 200.000đ, được thưởng bằng tiền mặt trị giá 10.000đ Từ 200.000đ đến 300.000đ được thưởng bằng tiền mặt trị giá 20.000đ...... 4. Chi phí thực hiện biện pháp Chi phí cho việc nghiên cứu đối thủ cạnh tranh và xu hướng biến động giá trên thị trường: 50.000.000đ. Chi phí đề phòng rủi ro cho việc giảm giá ở thị trường nông thôn, và tăng ở thành thị: 1.000.000.000đ. Chi phí cho việc hỗ trợ giá cho khách hàng: 500.000.000đ. Tổng chi phí cho việc hoàn thiện chính sách giá cả: 1.550.000.000đ 5. Hiệu quả thực hiện biện pháp Công ty có thể vẫn giữ nguyên được thị phần cũ đồng thời mở rộng ra các thị trường mới có hiệu quả hơn, tăng thị phần của Công ty. Tạo cho khách hàng cảm giác thoải mái khi mua hàng, nâng cao được uy tín của Công ty trong con mắt của khách hàng. Công ty Cao su Sao vàng Phiếu mua hàng Chú ý: ------------------------------------- ------------------------------------- ------------------------------------- ------------------------------------- Biểu tượng của Công ty LuËn v¨n tèt nghiÖp NguyÔn M¹nh Hïng-CN39A - 101 - Xây dựng được một cơ cấu giá hợp lý, phù hợp với từng thị trường, với khả năng thu nhập của nhiều người. Nhờ đó nâng cao khả năng tiêu thụ của Công ty, mở rộng thị trường của Công ty lên 10%, đến được với thị trường nông thôn, góp phần tăng doanh thu lên 15% (386.203.350.000đ) 6. Điều kiện thực hiện biện pháp Công ty cần có lượng vốn đủ lớn để trang trải cho các rủi ro có thể xảy ra. Công ty phải có đội ngũ nhân viên có khả năng làm công tác định giá tốt, xây dựng được cơ cấu giá hợp lý, phù hợp với từng thị trường khác nhau. Kết Luận Hoạt động trong nền kinh tế thị trường, công tác thực hiện các chính sách hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm là một yếu tố sống còn để doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển được. Hoàn thiện và nâng cao chất lượng công tác này là một yêu cầu tất yếu đối với bất cứ doanh nghiệp nào. Với bề dày lịch sử hơn 40 năm phát triển Công ty Cao su Sao vàng bước sang cơ chế thị trường với muôn vàn khó khăn thử thách, đã bước đầu đứng vững và có dấu hiệu tăng trưởng, đặc biệt trong lĩnh vực tiêu thụ sản phẩm. Cụ thể:  Sản phẩm của Công ty đa dạng về chủng loại, mẫu mã, với chất lượng ngày càng được nâng cao.  Mạng lưới tiêu thụ của Công ty ngày càng được mở rộng.  Các chỉ tiêu kinh tế như doanh thu, lợi nhuận...đều tăng qua các năm. Tuy nhiên hoạt động tiêu thụ của Công ty vẫn còn nhiều hạn chế, chưa thể khắc phục được hết. Những tồn tại này do nhiều nguyên nhân gây lên, nhưng trên hết là do công tác hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm của Công ty chưa được tốt. LuËn v¨n tèt nghiÖp NguyÔn M¹nh Hïng-CN39A - 102 - Công ty chưa nghiên cứu tìm ra các giải pháp hiệu quả để đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Dựa trên cơ sở lý luận đã được học trên trường, cộng với phân tích thực trạng công tác thực hiện các chính sách hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm ở Công ty Cao su Sao vàng, em mạnh dạn đề xuất một số kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác thực hiện các chính sách hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm, để tăng lượng sản phẩm tiêu thụ của Công ty Cao su Sao vàng. Luận văn không tránh khỏi những thiếu sót, em rất mong được sự góp ý, chỉ bảo của các thầy cô giáo để đề tài ngày càng được hoàn thiện hơn Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn cô giáo TS. Đinh Ngọc Quyên cùng các cô chú ở Công ty Cao su Sao vàng đã hướng dẫn, chỉ bảo giúp em hoàn thành luận văn này. Hà Nội, ngày 29 tháng 5 năm 2001 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Quản trị Marketing, Philip Kotler, Nhà xuất bản Thống Kê, Hà Nội 1997. 2. Marketing căn bản, Philip Kotler, Nhà xuất bản Thống Kê, Hà Nội 1997. 3. Giáo trình Marketing, PGS-PTS Trần Minh Chiến(chủ biên), Đại học Kinh tế Quốc dân, Nhà xuất bản Thống kê 2/1999. 4. Giáo trình Quản trị hoạt động thương mại của Doanh nghiệp công nghiệp, PGS-PTS Nguyễn Kế Tuấn(chủ biên), NXB Giáo dục 1996. 5. Giáo trình Marketing thương mại, TS Nguyễn Xuân Dũng(chủ biên), NXB Thống kê 1999. 6. Giáo trình quản trị doanh nghiệp, PGS-PTS Lê Văn Tâm(chủ biên), NXB Giáo dục. 7. Marketing dưới góc độ quản trị doanh nghiệp, Trương Đình Chiến, PGS- PTS Tăng Văn Bền, NXB Thống kê 1999. LuËn v¨n tèt nghiÖp NguyÔn M¹nh Hïng-CN39A - 103 - 8. Giáo trình quản trị chiến lược, PGS-PTS Lê Văn Tâm(chủ biên), NXB Thống kê 2000. 9. Tạp chí Thương mại, Công nghiệp, Thời báo kinh tế Việt Nam, Đầu tư. 10. Tài liệu Công ty Cao su Sao vàng.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdfLuận văn- Thực trạng và giải pháp hoàn thiện các chính sách hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm của Công ty Cao su Sao vàng.pdf
Luận văn liên quan