Luận văn Thực trạng và giải pháp thúc đẩy xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ tại Công ty xuất nhập khẩu Tạp phẩm Hà Nội

Những vấn đề mà Công ty xuất nhập khẩu Tạp phẩm đang gặp phải cũng là những khó khăn chung của các doanh nghiệp Việt Nam khi cung ứng hàng hoá ra thị trường quốc tế. Vì vậy để giải quyết những vướng mắc đó, các công ty cần khai thác tốt các nguồn lực của mình, liên kết giữa các bộ phận, tiến hành đồng bộ các hoạt động, nâng cao khả năng cạnh tranh. Xây dựng các kế hoạch các chiến lược kinh doanh dài hạn. nhằm đảm bảo cho sự phát triển bền vững.

pdf68 trang | Chia sẻ: lylyngoc | Ngày: 11/12/2013 | Lượt xem: 1470 | Lượt tải: 0download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Luận văn Thực trạng và giải pháp thúc đẩy xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ tại Công ty xuất nhập khẩu Tạp phẩm Hà Nội, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
hập vào thị trường mới nào. Để bù dắp sự giảm sút của tất cả các mặt hàng truyền thống từ năm 1999 Công ty đã mở rộng được một số mặt hàng mới như văn phòng phẩm, cót ép, dây truyền sả xuất mỳ, bóng đèn, rượu vang...Năm 1999. mặt hàng văn phòng phẩm lần đầu tiên giới thiệu cho khách hàng đã đạt 1.006,22 nghìn USD chiếm 22,1% kim ngạch XK của Công ty chỉ đứng sau mặt hàng chổi quét sơn. 2 năm sau mỗi năm mặ hàng này mỗi năm tăng thêm 500 nghìn USD cho kim ngạch XK của Công ty. Đặc bịt năm 2001 mặt hàng bóng đèn xuất sang irăc lần đàu tiên đã đạt 6.000 nghìn USD chiếm 51% kim ngạch. Mặt hàng này đã tạo ra bước nhảy vọt của kim ngạch Công ty trong năm 2001. Điều này càng chứng tỏ chiến lược mở rộng thị trường, đa dạng hoá mặt hàng xuất khẩu của Công ty là hoàn toàn đúng đắn phù hợp với tình hình thực tế cảu thị trường. Phân tích tình hình xuất khẩu của Công ty sang các thị trường sẽ thấy rõ hơn điều đó. Bảng : Thị trường xuất khẩu của Công ty. Đơn vị: 1000USD ST T Năm Mặt hàng 1997 1998 1999 2000 2001 Giá trị % Giá trị % Giá trị % Giá trị % Giá trị % 1 Canada 1.204,6 5 24, 1 1.433,2 3 40,0 2.220, 73 48,9 2.468, 73 50,6 2.171,3 18, 5 2 Chi Lê 278,87 5,6 237,72 6,6 53,19 1,2 22,12 0,5 22,51 0,2 3 Đức 141,93 2,8 30,72 0,9 50,07 1,1 418,42 8,6 82,06 0,7 4 Hungari 101,59 2,0 39,49 1,1 11,9 0,3 5,7 0,1 11,31 0,1 5 Đài Loan 94,38 1,9 86,56 2,4 9,15 0,2 37,21 0,8 82,38 0,7 6 Séc 64,4 1,3 398,41 11,1 313,65 6,9 7,92 0,2 41,04 0,4 7 Hàn Quốc 259,15 5,2 161,56 4,5 55,45 1,2 - - 14,61 0,1 8 úc 24,9 0,5 23,48 0,7 - - 9,67 0,2 582,15 5 9 Pháp 21,54 0,4 27,34 0,8 - - 1,20 0 4,43 0 10 Nhật 344,52 6,9 11,81 0,3 40,11 0,9 14,22 0,3 - - 11 Nga 2.372,0 2 47, 4 927,84 26 415,57 9,1 - - - - 12 Anh 19,35 0,4 1,26 0 - - - - 95,03 0,8 13 Tây Ban Nha 27,94 0,6 - - - - 43,25 1,0 - - 14 Bugary 44,16 0,9 - - - - 11,52 0,2 - - 15 I rắc - - - - 1.000, 00 30,8 1.500, 00 30,8 8.128,4 1 69, 1 16 Mỹ - - 9,62 0,3 5,36 0,1 34,80 0,7 8,32 0,1 17 Achentina - - - - 150,12 3,3 156,91 3,2 37,91 0,2 18 ý - - - - 14,73 0,3 - - 11,60 0,1 19 Lào - - - - - - 134,94 2,8 253,74 2,2 20 Nước khác 4.999 100 3,575 100 4.543 100 4.875 100 11.760 100 Nguồn : phòng tài chính kế toán Trong những năm vừa qua thị trường của Công ty có rất nhiều xáo động, bên cạnh những thị trường mới thâm nhập các thị trường truyền thống của Công ty cũng mất dần. Công ty đã đạt quan hệ kinh doanh khắp toàn cầu với 25 nước. Thị trường Châu Mỹ, Công ty đặt quan hệ kinh doanh với 4 nước: Canada,ChiLê, Mỹ, Achentina. Kim ngạch xuất khẩu của Công ty sang thị trườn này chiếm tỉ trọng tương đối lớn. Năm 1999 và 2000, tỉ trọng xuất khẩu vào thị trường này chiếm hơn 50% kim ngạch XK của Công ty. Với thị trường này chỉ có Canada là ổn định và giữ được mức tăng trưởng thường xuyên, nhưng năm 2001 đã bắt đầu có dấu hiệu giảm. Đối với thị trường Chi Lê năm 1997 có kim ngạch là 278,87 nghìn USD nhqng đến 2001 chỉ còn 22,51 nghìn USD. thị trường M và Achentina là 2 thị trường mới của Công ty vào năm 1998 và 1999. tuy nhiên năm 2001 sau vụ khủng bố 11/9 kinh tế Mỹ gặp nhiều khó khăn và kim ngạch XK của Công ty giảm mạnh từ 34,8 nghìn USD xuống còn 8,332 nghìn USD. Thị trường Achentina cũng gặp nhiều khó khăn do khũng hoảng nợ nên kim ngạch XK của Công ty vào thị trường này cũng giảm từ 156,91 nghìn USD vào năm 2000 chỉ còn 37,92 nghìn năm 2001. Thị trường Châu á : Đây là thị trường mà Công ty có quan hệ với nhiều nươc nhất. Nhật, Đài Loan, Hàn Quốc, Lào, Campuchia, Trung Quốc, irăc, Singapore. Trong số các nước này thì irăc tuy là một thị trường mới nhưng đã chiếm một tỷ trọng tương đối lớn trong kim ngạch XNK. Năm 2001, kim ngạch xuất khẩu của Công ty sang thị trường irăc là 8.128,42 nghìn USD chiếm 69% kim ngạch Xk trong đó mặt hàng văn phòng phẩm đạt 2.000 nghìn. Đây là thị trường tiềm năng lớn của Công ty năm 2002, khi liên hiệp quốc bãi bỏ lệnh cấm vận với nước này Nhật, Hàn Quốc, Đài Loan là 3 thị trường lớn của Công ty. Năm 1997, giá trị xuất khẩu sang 3 thị trường này chiếm 15%kim ngạch xuất khẩu chủ yếu của Công ty chủ yếu là hàng thủ công jỹ nghệ và hàng may mặc. Nhưng 4 năm trở lại đây giá ttrị xuất khẩu của công ty sang các thị trường này liên tục bị giảm, năm 2001 Công ty bị gián đoạn với thị trường Hàn Quốc. Đối với thị trường Đài Loan có dấu hiệu phục hồi vào năm 2001. Nguyên nhân này một phần là kinh tế của các nước này mấy năm gần đay gặp nhiều khó khăn, năm 2001 đã có lúc nên kinh tế Nhật tăng trưởng âm. Một phần nữa là do hàng Việt Nam không thể cạnh tranh với các nước khác nhất là Trung Quốc. Các nước Lào, Campuchia, Trung Quốc, Singapore quan hệ với Công ty rất thất thường và giá trị nhỏ, chỉ có Lào từ năm2000, Công ty đã tổ chức xí nghiệp mỳ sợi liên doanh nên lượng bột mỳ xuất khẩu sang Lào là tương đối ổn định và có khả năng tăng trưởng cao Thị trường Châu Âu : Gồm 8 nước Nga, Séc, Hungary, Bungary, Đức, Pháp, Anh, Tây Ban Nha, Italy,. Trong đó Nga và 3 nước Đông Âu là thị trường truyền thống từ khi mới thành lập của Công ty, hàng hoá xuất sang các nước này chủ yếu là thủ công mỹ nghệ, may mặc và nông sản. năm 1997 giá trị hàng hoá xuất sang Nga là 2.372,02 nghìn USD, đến năm 2000 Công ty đã mất hoàn toàn thị trường này. công ty chỉ giữ được quan hệ liên tịc với Hungary và Đức nhưng chỉ ở mức thấp. Đối với thị trường Tây Ban Nha, Anh Italy, hàng hoá xuất sang thị trường các nước này chủ yếu là thủ công mỹ nghệ, cao su mỳ ăn liền, may mặc. Tuy nhiên tỉ trọng của các thị trường này không lớn và có mối quan hệ cũng thất thường. Thị trường Châu Phi : Đây là thị trường rất mới mẽ nhưng cũng đầy cơ hội cho Công ty. Công ty mới chỉ xuất được hàng may mặc sang Angola đạt 136,45 nghìn USD và hàng thủ công mỹ nghệ sang Nam Phi đạt 7.95 nghìn USD vào năm 2001. Công ty cần phai r chú trọng hơn nữa và đưa hàng đi giớo thiệu ở thị trường này. Thị trường úc : năm 2001 Công ty đã xuất được 582,15 nghìn USD mặt hàng chổi quét sơn, mặt hàng thủ công mỹ nghệ đã mất hoàn toàn trên thị trường này năm 1999. Qua phân tích tình hình xuất khẩu của Công ty ta thấy mặt hàng xuất khẩu của Công ty rất đa dạng và phong phú phù hợp cho sự phát triển của Công ty XNK Tạp phẩm trước tình hình cạnh tranh hết sức gay gắt và quyết liệt hiện nay, bởi vì khi xuất khẩu nhiều hàng hoá sẽ phân tán được rủi ro kinh doanh, tăng khả năng xâm nhập vào các thị trường mới cho Công ty. Tuy nhiên đa dạng hoá mặt hàng kinh doanh cũng có những mặt hạn chế của nó nhất là khi quản lý điều hành không tốt. Công ty không thể huy đọng mọi nguồn lực của mình vào một mặt hàng. Lĩnh vực nào đó khó có thể tập trung nghiên cứu thị trường, không có kế hoạch chiến lược khai thác mặt hàng cụ thể dẫn đến tình hình không ổn định. Bên cạnh đó Công ty cũng có một hệ thống thị trường trên khắp thế giới. Ngoài các thị trường truyền thống Canada, Nhật, Đông Âu, Châu Âu, Công ty hàng năm luôn mở được các thị trường mới nên thậm chí hàng loạt thị trường ttruyền thống bị mất nhưng Công ty vẫn có thể duy trì, thậm chí đã có bước nhảy vọt trong kim ngạch XK. Số lượng thị trường nhiều nhưng giá trị xuất khẩu đi lại rất nhỏ, thiếu sự ổn định. Do vậy, Công ty cần phai xây dựng thị trường truyền thống cho mình để tạo sự ổn định trong phát triển cuả Công ty. c, Tình hình nhập khẩu của Công ty trong những năm qua. Hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu của Công ty dước hình thức tự doanh là chính song vẫn tập nhiều cho xuất khẩu, tỷ trọng nhập khẩu thường cao hơn xuất khẩu thường chiếm 72,5% - 87,5% tổng kim ngạch xuất khẩu. Thị trường xuất khâut chủ yếu của Công ty là các nươc ĐôngNam á và Đông á. Hai thị trường mày chiếm tỷ trọng rất lớn, năm 1996 chiếm 82,2% năm 1998. hàng nhập từ 2 khu vực này tăng mạnh trong 2 năm xảy ra khủng hoảng. Trong 4 năm qua thị trường nhập khẩu lớn nhất của Công ty là Singapore với tổng giá trị là 16,85 triệu USD, tiếp theo là Nhật 8,05 triệu USD, Đài Loan : 6,38 triệu USD. Hàng nhập khẩu từ khu vực này chủ yếu là các thiết bị văn phòng, đồ điện gia dụng và các thiết bị xây dựng vận tải. Các mặt hàng được sản xuất ra với chất lượng khá tốt, được thị trường Việt Nam tín nhiệm trong khi giá lại rẻ hơn các mặt hàng cùng loại ở Mỹ, Pháp...rát phù hợp với các doanh nghiệp và hộ gia đình ở nước ta. Ngoài 2 khu vực nhập trên, Công ty còn có mối quan hệ ổn định với các nước Châu Âu như Đức, Anh, Italy, Nga. Tuy rằng khối lượng hàng nhập từ các nước này còn nhỏ. Đối với các thị trường Châu Mỹ, hàng nhập khẩu chủ yếu từ Canada và Mỹ. Hàng năm Canada xuất sang Công ty từ 1,4 –1,5 triệu USD nguyên liệu cho sản xuất gia công chổi quét sơn. hàng nhập từ Mỹ phần lớn là bọt giấy và giấy với mức 230 nghìn USD cho năm 1999 và giảm 452 nghìn USD so với năm 1997. 2. Phân tích hoạt động xuất khẩu thủ công mỹ nghệ. a, Tình hình xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ. thủ công mỹ nghệ là một trong những mặt hàng xuất khẩu khá ổn định của Công ty trong những năm qua mặc dù chưa chiếm tỷ lệ thật cao nhưng có nhiều tiềm năng để phát triển cùng với sự khởi sắc của hàng thủ công mỹ nghệ của Việt Nam nói chung. Chỉ tiêu Năm 1998 Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 Mây tre đan Gốm sứ Thảm đay Tổng KN 318.608 208.928 07.801 585.338 182.842 16.856 141.809 18.304 59.199 219.312 73.389 61.082 9.8 144.271 Trong năm 1996, giá trị xuất mặt hàng này đứng thứ 2 với tr trọng 13,2% sau cán chổi quét sơn. các năm tiếp theo, trong khi giá trị xuất khẩu của mặt hàng khác đều đạt tốc độ tăng trưởng cao thì mặt hàng thủ công mỹ nghệ lại giảm sút, do đó tr trọng theo mặt hàng chỉ còn 4,8% trong năm 1999. Từ năm 1991, thị trường chủ yếu là Liên Xô và Đông Âu bị mất, xuất khẩu mặt hàng thủ công mỹ nghệ gặp nhiều khó khăn. năm 1991 Công ty chỉ xuất được 21.756 USD thảm đay, gốm sứ sang Đức và Nhật. Trong năm 1992 và 1993 giá trị xuất tăng lên 153,35 và 400,29 nghìn USD. Năm 2001 Công ty xuất được 248.471 nghìn USD tăng 13,29% so với năm 2000. năm 1999 Công ty chỉ đạt mức 196.565 nghìn USD. Năm 1998 đạt mức cao nhất trong các năm 585.338 nghìn USD. Năm 1999 xuất khẩu mặt hàng này giảm tới 62,5% so với năm 1998, một phần do khả năng cạnh tranh của Công ty còn thấp một phần do một số thị trường đã trở nên baõ hoà, sức mua giảm. Thực trạng này đòi hỏi Công ty phải đẩy mạnh công tác phát triển thị trường của mình trong thời gian tới. b, Thị trường xuất khẩu theo nước. Những năm qua hàng thủ công mỹ nghệ của Công ty đã xuất đi 23 nước, trong đó đang tập trung vào khu vực Đông á, Châu Mỹ, Châu Âu. Tại thị trường Châu á hàng thủ công mỹ nghệ của Công ty đã xuất hiện ở 4 nước là Nhật, Hàn Quốc, Đài Loan, Lào. nhật trở thành bạn hàng của Công ty từ năm 1992 nhưng số lượng mua không lớn và không ổn định. Năm 1999 Công ty chỉ xuất được 26.000 USD hàng gốm sứ. Trong khi kim ngạch XNK của mặt hàng này của Việt Nam khoảng 5 triệu USD và nhu cầu nhập của Nhật là 800 triệu đồ gốm và 200 triệu đồ gốm sứ. Tuy nhiên cũng phải thấy rằng đây không phải là thị trường xuất khẩu chính mà còn các nước khác như Trung Quốc, Indonexia, Philipin... nên cạnh tranh rất gay gắt. Trong khi Đài Loan, Hàn Quốc hiện là 2 thị trường có nhiều tiềm năng mặc dù vừa bị khủng hoảng, nhu cầu về hàng thủ công mỹ nghệ ởo đây khá lớn, chủ yếu là đối với mặt hàng mây tre, mũ lá giỏ hoa. Mặt hàng/nươc. 1998 1999 2000 2001 Mây tre đan - úc - Italy - hàn quốc - achentina - tiệp - Chi lê - Nga - Nhật - Mỹ - Đài Loan - Nam Phi - Hungary - Lào Gốm sứ - chi Lê - Tiệp - Đài Loan - Nhật -Mỹ -úc -Tây Ban Nha - Anh Thảm đay -- Hungary - Chi lê - Séc 318.60 8 23.477 - 158.93 7 - 69.542 64.554 - 25.089 218.92 9 154.85 8 39.836 4.626 - 9.615 141.809 - 11.225 24.254 38.893 - 3.135 50.370 13.971 18.304 - - - 12.940 5.364 59.199 11.500 18.040 73.389 - - 5.960 - - 14.220 34.800 14.331 - - - 61.082 22.123 - - - - 98 38.848 - 9.8 5.695 - 182.842 - 11.600 14.608 - - 22.512 - - - 65.282 7.952 11.305 20.710 16.856 - - - - - 8.234 - - 8.352 - - - - - Tiệp - Pháp 57.801 39.491 18.310 - - - - 2.918 1.200 - Đối với khu vực Châu Âu, Công ty đã nối lại được quan hệ với Séc và Hungary và đặc biệt là Nga sau một thời gian gián đoạn. Với 50.370 USD Nga vươn lên thanh một thị trường mới và có tỷ trọng tương đối lớn. Năm 2001 là năm Công ty có quan hệ với nhiều thị trường mới và rất co triển vọng như Lào, Anh, Nam Phi. Các nước Tây Âu truyền thống dùng hàng thủ công mỹ nghệ từ lâu đời nhưng còn ít bít hàng Việt Nam do hàng thủ công mỹ nghệ Việt Nam mới chỉ bắt đàu thâm nhập vào thị trường này, năm 1991, 1992 Công ty mới xuất sang được Đan Mạch,Đức... Nhưng do các sản phẩm lúc đó không đa dạng nên trị giá xuất khẩu nhỏ và không duy trì được thị trường này. Gần đây Công ty đã xuất sang được Italy, Séc, những mặt hàng mũ lá, giỏ hoa bằng tre, mây. Với khu vực Châu Mỹ : Chi lê là bạn hàng của Công ty trong suốt 10 năm qua, thị trường này có yêu cầu cao về chất lượng, mẫu mã sản phẩm. Sau những năm đầu nhập khẩu vơi một lượng lớn cho đến nay nhu cầu này đối với thị trường đã bão hoà, lượng hàng hoá xuất khẩu giảm chỉ còn 21.190 USD giảm 90% so với năm 1998. ngoài Chi Lê, Mỹ và Achentina ;à thị trường mới quan hệ nên giá trị xuất khẩu còn nhỏ, thị trường Mỹ tuy có nhu cầu lớn nhưng hiện tại việc xuất hàng gốm sứ sang còn gặp nhiều khó khăn trong cạnh tranh về giá, năm 2001 sau vụ khủng bố nhu cầu sử dụng của người Mỹ có chững lại nhưng sau đó chắc chắn lại có nhu cầu lớn. Tại thị trường Achentina, trong năm 1999, Công ty cũng đã xuất được 38.893 USD hàng mây tre và có khả năng thị trường này sẽ trở thành bạn hàng lớn ở Châu Mỹ, sau nhu cầu của Chi Lê giảm sút. Cung cấp hàng cho thị trường ở Châu Mỹ Công ty gặp khó khăn bất lợi lớn về chi phí vận chuyển cao trong khi gia trị hợp đồng rất thấp, hàng lại công kềnh, do đó nó sẽ đẩy giá thành sản phẩm, giảm cạnh tranh của Công ty. Nhìn chung tình hình kinh doanh hàng thủ công mỹ nghệ của Công ty trên thị trường các nước đều găp khó khăn bởi sự suy giảm kinh tế nói chung cũng như sự cạnh tranh gay gắt, Để khắc phục thình trạng giảm sút này, Công ty đã đa dạng hoá thị trường xuất khẩu của mình vươn ra thị trường mới để khai thác khả năng phát triển của mặt hàng này. c, Thị trường xuất khẩu thủ Công mỹ nghệ theo mặt hàng. Hàng thủ công mỹ nghệ của Công ty tập trung vào 3 nhóm chính bao gồm hàng mây tre, hàng thảm và hàng gốm sứ. Trong đó hàng mây tre vượt trội so với 2 mặt hàng còn lại. Năm 1996, riêng mặt hàng này đã xuất được 497.500 USD trong khi đó hàng gốm sứ chỉ đạt 71,3 và 62,4 nghìn USD. Sang các năm sau hàng mây tre vẫn chiếm tỉ trọng từ 54 – 68 %. Hàng mây tre được xuất nhiều hơn 2 mặt hàng kia trước hết là do chủng loại sản phẩm. Nừu như hàng thảm của Công ty chỉ gồm sứ và tượng sứ thì hàng mây tre, lá đan bao gồm mũ lá, các loại rổ rá, cũng như các loại bàn ghế... không chỉ nhiều hơn về chủng loại sản phẩm, chất liệu kiểu dáng của từng loại cũng phong phú hơn. ngoài ra sản phẩm mây tre lá với mức giá không lớn lại dễ phù hợp hơn với nhiều quốc gia, vùng địa lý khác nhau nên khả năng tiêu thụ nhiều hơn. Do đó ta có thể thấy hàng mây tre được sử dụng ở rất nhiều quốc gia vùng địa lý khác nhau nên khả năng tiêu thụ cũng nhiều hơn. Do đó ta có thể thấy hàng mây tre được sử dụng ở rất nhiều quốc gia có nền văn hoá khác nhau như Nhật, Hàn Quốc, Anh, Italy. Cùng với chính sách tiêu thụ của mặt hàng mây tre mà Công ty vẫn xác định đây là mặt hàng chủ lực của nhóm hàng thủ công mỹ nghệ trong thời điểm hiện tại cũng như vài năm tới. Vì lẽ đó, Công ty đng tìm cách phát triển thị trường để khôi phục và tăng giá trị xuất khẩu mặt hàng này. Cho dù giá trị xuất khẩu còn nhỏ nhưng hàng gốm sứ đang cho thấy tiềm năng phát triển lớn. Xuất khẩu gốm sứ trong năm 1997 đạt tới 159% so với năm 1996 và mức độ tăng trong năm 1998 là 30%. Sự suy giảm nhất thời trong năm 1999 không quá phải lo ngại vì nhu cầu cho mặt hàng này rất lớn. Ngoài ra sản phẩm đươc Công ty thu mua từ Bát Tràng, Đông Nai Vĩnh Long và Bình Dương... có chất lương không thua kém gì các sản phẩm của Mailaixia, Trung Quốc. Công ty hoàn toàn có thể cạnh tranh bằng sản phẩm với các doanh nghiệp nước ngoài. Vì lẽ đó, Công ty đã duy trì được thị trường Séc, Chi Lê, Đài Loan và phát triển mặt hàng này sang thị trường mới. Hàng thảm với thị trừơng tập trung vào khu vực Đông Âu như Séc, Hungary, Bungary, hầu như không phát triển lên được. Giá trọ xuất khẩu chỉ chiếm 6- 11% tỉ trọng với mức cao nhất là 71,3 nghìn USD trong năm 1996. Do hàng xuất chủ yếu là thảm đay mà mặt hàng này lại ít thay đổi kiểu dáng, mẫu mã sản phẩm lại không đa dạng như thảm len, giá trị lại thấp, bởi vậy số lương sản phẩm tiêu thụ lại không tăng và giá trị xuất cũng không cao. Tóm lại qua nhiều năm kinh doanh, chủng loại mặt hàng của Công ty vẫn chit tập trung vào 3 loại trong khi hàng thủ công mỹ nghệ cuả Việt Nam còn rất nhiều loại loại khác có tiềm năng lớn như đồ gỗ mỹ nghệ, các sản phẩm chạm khắc, thêu ren... Trong thời gian tới Công ty nên xem xét khả năng chuyển đổi sang kinh doanh những mặt hàng có hiệu quả hơn cũng như mở rộng mặt hàng kinh doanh thủ công mỹ nghệ. d, Khả năng cạnh tranh của Công ty về mặt hàng thủ công mỹ nghệ. Kinh doanh trên thị trường quốc tế, Công ty phải cạnh tranh với rất nhiều các đối thủ nước ngoài chủ yếu như Trung Quốc, Thái Lan, Philipin, Indonexia... về sản phẩm hàng mây tre và lá và gốm sứ của Công ty được csc bạn hàng đánh giá không thua các nước lân cận. Chất lượng sản phẩm tương đối đông đều và ít thay đổi Qua nhiều đợt hàng. Do nguyên liệu được sử lý kỳ nên sản phẩm ít bị cong vênh, nứt nẻ khi gặp khí hậu khô. Còn đối với các sản phẩm sứ hàng Trung Quốc hoàn toàn thắng thể trong cạnh tranh. hàng sứ Trung Quốc đã trở nên nổi tiếng thế giới trong nhiều thế kỷ qua. Các sản phẩm có chất lượng tốt, men trắng đẹp. Còn về gốm Malaisia và Trung Quốc là hai nước sản xuất có quy mô lớn, có hệ thống bán hàng quốc tế chuyên nghiệp. Thế nhưng, nguyên liệu của họ xấu hơn chúng ta nên các sản phẩm thu mua từ Đồng Nai, Bình Dương hoàn toàn có thể đáp ứng được yêu cầu cạnh tranh bằng sản phẩm. Công ty đã có nhiều cố gắng tìm kiếm thêm nhiều nguồn hàng để làm phong phú danh mục sản phẩm. Nhưng nhìn chung các kiểu dáng chưa đáp ứng được yêu cầu và luôn thay đổi của thị trường. Chính vì thế hàng thủ công mỹ nghệ của Công ty đang mất dần sức hấp dẫn và là nguyên nhân của sự giảm sút khả năng tiêu thụ sang các thị trường truyền thống như Chi Lê, Nhật trong khi giai đoạn đầu tại các thị trường này giá trị xuất khẩu rất cao. Về mặt giá cả, giá bán của Công ty đưa ra thường phải đảm bảo được mức lợi nhuận 1% trong giá trị hàng bán. Như vậy chính sách giá của Công ty được xây dựng dựa trên chi phí là chủ yếu chưa chú ý đến việc cạnh tranh. Tuy nhiên khó khăn lớn nhất là hàng của Công ty cao giá hơn của các nước khác, đặc biệt hàng Trung Quốc do được trợ cấp xuất khẩu lên giá cả của họ thường thấp hơn 10% ở một số thị trường chiếm ưu thế về giá cả của các nước lân cận do họ được hưởng các ưu đãi về thuế. Về mặt dịch vụ, sau khi nhận được đơn hàng, Công ty nhanh chóng thu mua chuẩn bị hàng hoá, luôn đảm bảo cung ứng hàng hoá đầy đủ đúng tiến độ đã ký kết, giúp khách hàng không bỏ lỡ cơ hội kinh doanh. Đối với người mua là các trung tâm bán lẻ, Công ty thường tổ chức đóng gói, làm đồng bộ hàng hoá để hàng hoá đến tay người sử dụng một cách thuận tiện nhất. Đối với khách hàng lâu năm, có uy tín và có đơn hàng nhỏ, Công ty có thể sử dụng phương thức thanh toán bằng điện chuyển tiền hoặc nhờ thu đổi chứng từ để giúp khách hàng có thể tiết kiệm hơn so với việc mở L/C. Là một doanh nghiệp Nhà nước, Công ty có nhiệm vụ bảo toàn và phát triển nguồn vốn, trong điều kiện nguồn vốn eo hẹp, Công ty khó có thể cho các khách hàng nước ngoài trả chậm như một số đối thủ cạnh tranh khác đang sử dụng. Một bất lợi trong cạnh tranh của Công ty đó là chuyên môn hoá mặt hàng kinh doanh này. Các Công ty Banotex, Antex, Thăng Long hầu như chỉ hoạt động trong lĩnh vực hàng thủ công mỹ nghệ nên phần lớn các nguồn lực của họ tập trung vào kinh doanh các sản phẩm liên quan đến mặt hàng này. Trong khi đó ở Công ty xuất nhập khẩu tạp phẩm chỉ có một phòng ban đảm nhận mặt hàng này. Đây chính là bất lợi vì các bạn hàng thường chú ý, tập trung quan hệ với các Công ty lớn. Vì thế, hàng năm Banotex xuất được từ 5,12 ******************* Chương Iii một số giải pháp nhằm thúc đẩy hoạt động xuất khẩu thủ công mỹ nghệ I.Định hướng phát triển kinh doanh và thị trường của Công ty. 1, Những thuận lợi và khó khăn của Công ty. a, Thuận lợi. Trong thời gian vừa qua Nhà nước đẩy mạnh xuất khẩu, đã tạo điều kiện thuận lợi như giảm các thủ tục hành chính, mở rộng quyền hoạt động xuất khẩu cho các đối tượng. Văn phòng thương mại được thiết lập ở một số nước và khu vực, các đậi sứ nước ngoài cũng góp phần cung cấp các thông tin kinh tế đối ngoại giúp doanh nghiệp giải quyết khó khăn trong việc tìm hiểu thị trường, đối tác. Nhà nước cũng đã và đang tiến hành các quỹ hỗ trợ xuất khẩu, quỹ bảo hiểm xuất khẩu và thực hiện nhiều chính sách tín dụng khác nhăm tháo gữ những trở ngại khó khăn về tài chính ở các doanh xuất khẩu. Bên cạnh đó, xu hướng tự do hoá, toàn cầu hoá khiến cho việc thiết lập quan hệ kinh tế giữa các quốc gia dễ dàng hơn. Nhờ các yếu tố khách quan này mà hoạt động kinh doanh xuất khẩu của Công ty được tiến hành thuận lợi hơn. Các sản phẩm xuất k hẩu mà Công ty thu mua do được đầu tư một cách có hệ thống từ khâu nguyên liệu cho đến khâu thành phẩm sẽ có chất lượng cao hơn, phong phú đa dạng, có sức cạnh tranh hơn. Với các thông tin chính xác và cập nhật về thị trường, về đối tác kinh doanh và các trợ giúp khác của chính phủ, Công ty sẽ tiếp cận được thị trường, thiết lập dược các mối tiêu thụ mới một cách dễ dàng hơn và giảm được rủi ro trong kinh doanh. Trong khi đó các thủ tục hành chính gọn nhẹ sẽ làm cho việc thực hiện hợp đồng nhanh chóng giảm được chi phí và không bị bỏ lỡ thời cơ. Những thuận lợi thừ môi trường kinh doanh đem lại là rất lớn, tuy nhiên nó chỉ có ý nghĩa nếu như Công ty có đủ năng lực và biết vận dụng khai thác nó. Cho nên, Công ty cần phải đánh giá lại những điểm mạnh, điểm yếu của mình trong điều kiện mới. Có thể nói nguồn lực là một lợi thế của Công ty xuất nhập khẩu Tạp phẩm Hà Nội. Ban lãnh đạo Công ty đã gắn kết đượch các bộ phận cá nhân trong Công ty với nhau tạo nên một khôí thống nhất, đoàn kết cùng nhau phấn đấu thực hiên mục tiêu chung của doanh nghiệp. Với chủ trương không bằng lòng với những thành công đạt được, ban giám đốc luôn có kế hoạch và đầu tư, Mở rộng hoạt động kinh doanh của mình. Với 75% số cán bộ công nhân viên đã qua đại học, trong đó hầu hết cán bộ kinh doanh có trình độ về nghiệp vụ ngoại thương và thành thạo trong công việc. Cho đến nay, các cán bộ đã hoàn toàn thích nghi được với cơ chế thị trường, tác phong làm việc nghiêm túc hiệu quả, và nhanh nhạy với sự biến động của thị trường. Công ty phải biết khai thác và có chiến lược phát triển vì nguồn nhân lực mạnh mẽ là yếu tố quyết định đến sự phát triển trong tương lai. Bên cạnh đó, Công ty còn có một thuận lợi lớn là đã tạo được các mối quan hệ kinh tế rộng khắp với các doanh nghịêp trong nước và quốc tế. Trong suốt thời gian hoạt động Công ty đã tạo được uy tín với bạn hàng. Là một công ty làm ăn nghiêm chỉnh, có khả năng tài chính lành mạnh, luôn tuân thủ các nghĩa vụ của mình, luôn tỏ ra thiện chí hợp tác cùng giải quyết những khó khăn nảy sinh. Đây là một lợi thế không dễ gì đạt được và sẽ là cơ sở để Công ty tạo được một lượng lớn bạn hàng truyền thống, ổn định, nhận được những ưu tiên, ưu đãi trong công tác kinh doanh, tăng kha năng tiêu thụ sản phẩm, mở rộng thị trường. Không chỉ có mối quan hệ với bạn hàng, Công ty còn có quan hệ tốt với các cơ quan tổ chức của chính phủ. Nhờ những mối quan hệ ấy và với những năng lực, khả năng hoạt động của mình mà Công ty dành được những đơn đạt hàng từ chính phủ. Các mối quan hệ đó còn giúp Công ty thu thập các thông tin cần thiết về thị trường chính xác, thuận tiện và nhanh chóng hơn. So với phần nhiều các công ty thương mại khác, Công ty có lợi thế về vốn và sự ổn định về tài chính.Với nguồn vốn dồi dào, tình hình tài chính lành mạnh, Công ty có đièu kiện góp vốn liên doanh liên kết với CANADA và đầu tư sản xuất mỳ ăn liền tại Lào, mở rộng quy mô lĩnh vực kinh doanh. Cơ sở vật chất của Công ty tương đối đầy đủ đáp ứng được yêu cầu của sản xuất và kinh doanh. Các phòng ban đuề được trang bị các phương tiện làm việc hiện đại. Đội xe và bộ phận kho không chỉ phục vụ tốt, kịp thời các hoạt động vận chuyển, bảo quản, giao nhận hàng mà còn có khả năng kinh doanh thêm các dịch vụ, tăng nguồn thu cho Công ty ngày càng khang trang sạch sẽ tạo nên hình ảnh tốt về Công ty. b, Thách thức. Cùng với sự mở rộng giaolưu kinh tế, nhu cầu tiêu dùng ngày càng tăng và đa dạng là sự cạnh tranh khốc liệt giữa các khu vực kinh tế, giữa các quốc gia và giữa các doanh nghiệp. Nhất là trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam còn khó khăn và nhiều yếu kém, tụt hậu xa so với các nước trong khu vực và trên thế giới thì khả năng thích ứng với môi trường quốc tế luôn luôn biến động nhanh chóng của các công ty Việt Nam cũng như của Công ty xuất nhập khẩu Tạp phâtm còn nhiều hạn chế. Trước hết do sự phát triển của kinh tế đời sống con người ngày càng được cải thiện. Việc giải quyết các nhu cầu cơ bản không còn là nỗi lo thường trực và người tiêu dùng mong muốn ddược thoả mãn những nhu cầu mới ở cấp độ cao hơn. Vì thế, nhu cầu tiêu dùng các khu vực, các quốc gia, các vùng vốn đã rất đa dạng và khác biệt nay càng biến đổi phong phú hơn. Nó đòi hỏi Công ty phải nắm bắt được nhu cầu tiêu dùng và dự đoán được xu thế biến đổi để có đối sách kinh doanh phù hợp. Mặt khác, sự mâu thuẫn giữa cung và cầu ngày càng lớn, cung vượt xa cầu, xu thế dời bỏ rào cản thương mại giúp doanh nghiệp thâm nhập thị trường dễ dàng hơn. Vì thế, đổi thủ cạnh tranh nhiều hơn. Khi đó chỉ những doanh nghiệp tài chính mạnh để đầu tư về công nghệ, có khả năng khai thác tốt điều kiện về môi trường mới có thể tồn tại được. Các doanh nghiệp nhỏ như Công ty phải kết hợp với nhau tạo sức mạnh tổng hợp hay chỉ có xâm nhập tìm kiếm các khoảng trống nhỏ trên thị trường. Cùng với những thách thức to lớn mà xu thế phát triển của nền kinh tế thế gới đem đến, Công ty còn gặp phải nhiều khó khăn trở ngại khác trên những thị trường mà Công ty đang hướng tơí. Với danh mục mặt hàng knh doanh khá lớn, Công ty tránh được các sức ép, sự quá phụ thuộc vào một lĩnh vực, một mặt hàng kinh doanh. Đối với các công ty chuyên môn hoá sản xuất kinh doanh một mặt hàng hay một lĩnh vực, do chỉ tập trung vào những vấn đè liên quan đến những lĩnh vực của họ nên công tác nghiên cứu thị trường sâu sát hon. Các nguồn lực tài chính, nguồn lực con người được huy động, tập trung thực hiện các kế hoạch đề ra nên có thể thực hiện các cơ hội hấp dẫn với quy mô lớn hơn, các hoạt động được tiến hành đồng bộ và hiệu quả hon. Trong khi đó Công ty xuất nhập khẩu Tạp phẩm vừa tham gia hoạt động xuất nhập khẩu vừa tiến hành sản xuất gia công. Một phòng nghệp vụ thường đảm nhận một số mặt hàng mà một mặt hàng lại có nhiều chủng loại khác nhau, thị trường ở các khu vực địa lý khác nhau có nhu cầu khác biệt : Điều này dẫn đến:  Các thông tin về thị trường do phòng tổng hợp thực hiện mới chỉ mang tính chất chung chung, chưa quan tâm đến chi tiết đặc tính riêng của khách hàng.  Chi phí cho các hoạt động xúc tiến quảng cáo phân bổ cho từng mặt hàng còn nhỏ dẫn đến các hoạt động này được tiến hành lẻ tẻ, không đồng đều và có ít điều kiện tham dự các hội chợ chuyên ngành để tìm hiểu nhu cầu của khách hàng tốt hơn.  Nguồn lực hạn hẹp lại phân chia thành các phần nhỏ khiến cho quy mô của cơ hội thấp và doanh nghiệp chọn lựa nhỏ hoặc không có khả năng mở rộng thị trường  Một nhóm nhỏ cán bộ phụ trách các hoạt động kinh doanh của mặt hàng không thể đem lại hiệu quả tốt như tại các công ty chuyên môn hoá trong mặt hàng kinh doanh đó. Tất cả những điều trên khiến cho công ty gặp nhiều khó khăn khi cạnh tranh trên thị trường. Nó giải thích cho tình trạng không ổn định ở từng mặt hàng và việc Công ty chưa lập được một chiến lược cho sự phát triển lâu dài cho toàn bộ hoạt động kinh doanh. Đa dạng hoá sẽ giúp phân tán được những rủi ro nhưng nếu quản lý không tốt, đa dạng hoá sẽ dẫn đến rủi ro vì tất cả các hoạt động, các lĩnh vực không hiệu quả thì toàn bộ Công ty sẽ hoạt động không hiệu quả. 2, Định hướng hoạt động kinh doanh của Công ty. Công ty xuất nhập khẩu Tạp phẩm trong thời gian qua tuy đạt được một số kết quả đáng kể nhưng vẫn chưa có được bước tiến nhanh và vững chắc. Công ty mới chỉ đề ra các chỉ tiêu, mục tiêu ngắn hạn để thực hiện còn các kế hoạch kinh doanh dài hạn chưa được hình thành. Tuy nhiên, quan điểm kinh doanh của Công ty trong những năm tới vẫn là “Tập trung xây dựng và phát triển các mối quan hệ bền vững với khách hàng từ đó thu được lợi nhuận ngày càng cao”. Trên cơ sở phân tích những thuận lợi và khó khăn cảu Công ty trong điều kiện mới, ban lãnh đạo của Công ty đã đề ra phương hướng hoạt động của Công ty trong thời gían tới như sau :  Chú trọng mở rộng các mối quan hệ thương mại với các thị trường trong và ngoài nước.  Khuyến khích nhiều biện pháp để tăng nhanh xuất khẩu hoặc liên doanh liên kết để xuất khẩu, phát triển các hình thức gửi bán giới thiệu hàng hoá.  Xem xét khả năng mở rộng hoạt động sản xuất của xí nghiệp TOCAN và khả năng đầu tư sản xuất tại nươcs ngoài.  Tiếp tục tập trung vào một số mặt hàng chủ lực theo phương hướng phát triển sản phẩm để giữ thị trường.  Nghiên cứu các hoạt động của các tổ chức quốc tế, chuẩn bị sẵn sàng để hội nhập thực hiện nghiêm chỉnh luật pháp, các chính sách, chế độ của Nhà nước.  Thực hành tiết kiệm chống lãng phí phấn đấu giảm chi phí kinh doanh để tăng lợi nhuận.  Tiếp tục công tác đào tạo cán bộ, nhân viên cả về nghiệp vụ lẫn ngoại ngữ để tiến hành đổi mới cơ cấu lao động.  Giải quyết dứt điểm các công nợ còn tồn đọng, tránh ách tắc vốn.  Thực hiện kế hoạch đặt ra năm 2002 là : Kim ngạch xuất nhập khẩu : 22 triệu USD. Kim ngạch xuất khẩu : 7 triệu USD. Đối với hàng thủ công mỹ nghệ, Công ty sẽ tập trung vào 2 mặt hàng chủ yếu là mây tre đan và gốm sứ. Hàng mây tre đan sẽ được mở rộng theo hướng phát triển những sản phẩm có giá trị cao như bàn ghế dường tủ... Để nâng cao lợi nhuận. Còn mặt hàng thảm, Công ty sẽ giành ưu tiên đối với thảm len vì thảm đay có giá trị rát thấp và không có nhiều khả năng phát triển. Trong thời gian tới, tiếp tục trú trọng công tác thị trường, tìm kiếm thị trường mới, tăng giá trị xuất khẩu ở những thị trường có khả năng cạnh tranh. II. Các biện pháp thúc đẩy hoạt động xuất khẩu thủ công mỹ nghệ. 1, Nghiên cứu và mở rộng thị trường. Nhật, Hàn Quốc là các thị trường quen thuộc của Công ty trong những năm qua, thường chiếm tỉ trọng cao và ổn định. Ngoài các mặt hàng mây tre các thị trường này còn có nhu cầu lớn về các sản phẩm gỗ, gốm sứ và hàng thổ cẩm. Do đó, Công ty có thể mở rộng hoặc chuyển hướng mặt hàng kinh doanh khi gặp khó khăn. Đặc biệt quan hệ giữa các chính phủ ngày càng được củng cố nên hướng phát triển kinh doanh ngày càng được đảm bảo. Năm 1999, công ty đã quay lại thị trường Nga vơi giá trị xuất khẩu 50.370 USD và có khả năng khai thác thị trường trong những năm tới bằng những mẫu mã mới ,sản phẩm mới. Các thị trường Nam Mỹ và Bắc Mỹ cũng tỏ ra có tiềm năng để phát triển. Ttong tương lai khu vực Nam Mỹ rất có thể sẽ trở thành thị trường trọng điểm của công ty.Chọn thị trường này ,công ty sẽ gặp bất lội về cước phí vận chuyển , về phương thức thanh toán nhưng sản phẩm của công ty khá phù hợp với htị hiếu của người tiêu dùng nên có điều kiện để phát triển . Khả năng hàng thủ công my nghệ vào khu vực Bắc Mỹ là rất lớn mặc dù lúc đầu còn gặp nhiều khó khăn về rào cản thương mại. Hiện nay hàng xuất khẩu vào Mỹ của công ty còn rất khiêm tốn nhưng không vì thế mà bỏ qua thị trường đầy tiềm năng nay. Thị trường Canadacó nhu cầu lớn về nhiều mặt hàng khác nhau nhưng các công ty Việt Nam chưa chú ý nhiều đến thị trường này. Nừu công ty là đơn vị tiên phong thì khả năng phát triển sẽ tốt hơn nhiều. Thị trường Tây Âu có truyền thống sử dụng hàng thủ công mỹ nghệ nhưng chưa biết nhiều đến các doanh nghiệp ở Việt Nam. Tuy nhiên đây là khu vực có thị trường lớn và công ty đã có nhữnh đơn đặt hàng thăm dò từ Italia, Anh. Sau khi nghiên cứu về tình hình thị trường, Công ty nên xây dựng các chiến lược kinh doanh cho từng khu vực, từng nước. b, Đối với thị trường khu vực Đông á. Thị trường Nhật, Đài Loan đang giảm dần nhu cầu hàng mây tre và gốm sứ do mẫu mã, kiểu dáng không thay đổi nhiều. Vì thế Công ty phải đưa ra những sản phẩm mới, kết hợp được tính hiện đại và truyền thống. Ngoài ra, Công ty cũng có thể mở rộng nhiều mặt hàng xuất như choà hàng may mặc bằng chất liệu thổ cẩm vì khách du lịch Nhật khi sang Việt Nam thường rất thích và tìm mua mặt hàng này. Đối với thị trường Hàn Quốc, nhu cầu của thị trường này tập trung nhiều vào hàng mây tre và chưa có dáu hiệu bão hoà. Hàng hoá xuất sang thị trường Hàn Quốc Công ty không cần quá tập trung vào chất lượng mà nên tập trung vào giá cả và biện pháp xúc tiến. b, Đối với thị trường Châu Âu. gần đây, nhờ xúc tiến tích cực của Chính phủ thị trường Tây Âu không còn quá xa lạ với Công ty và doanh nghiệp kinh doanh hàng thủ công mỹ nghệ khác. Để mở rộng thị trường sang khu vực này, Công ty cần tập trung vào các hoạt động quảng cáo trên các tạp chí thương mại, tích cực chào gửi hàng giới thiệu hàng hoá tại các hội chợ, triển lãm. Song song với quá trình này, Công ty nên tìm kiếm đối tác qua các trung gian. Phát triển sang thị trường này, giá cả hàng hoá không là điều kiện quá quan trọng mà các sản phẩm phải đảm bảo có chất lượng cao. Vì thế nguyên liệu phải được sử lý tốt để tránh tình trạng gặp khí hậu khô lạnh, sản phẩm bị cong vênh, nứt nẻ... hoặc bị mốc khi trời ẩm. Ngoài ra, Công ty phải áp dụng chính sách phát triển sản phẩm theo hướng đa dạng mẫu mã đưa ra các loại hangf độc đáo. Đối với thị trường Đông Âu, Công ty nên chú trọng nối lại các quan hệ với các bạn hàng cũ. Yêu cầu về chất lượng ở thị trường này không cao như ở thị trường Tây Âu. Các sản phẩm không nên dập khuôn như trước mà phải có nhiều kiểu dáng. Canada là một thị trường tiềm năng các hàng thủ công xuất sang đây nên hội đủ các tiêu chuẩn về hàng thủ công mỹ nghệ sẽ được giảm thuế hoặc miễn thuế. Nhu cầu về thị trường này chủ yếu là các đồ đan bằng mây tre, trúc, hàng gốm sứ... Để phát triển thị trường này, Công ty phaỉ tập trung tiến hành các hoạt động quảng cáo xúc tiến. Nhìn chung, Công ty hoàn toàn có khả năng duy trì thị trường của mình ở Nam Mỹ, Hàn Quốc, Nhật và Đông Âu nếu như công tác mặt hàng được chú trọng hơn. Các thị trường khác như Tây Âu, Bắc Mỹ và một số nước Trung Đông là những thị trường mơi chưa biết nhiều đến sản phẩm của Công ty nên các hoạt động quảng cáo, xúc tiến và việc thiết lậpkênh phân phối cần được chú trọng để thâm nhập vào các thị trường này. 2, Hoàn thiện công tác tổ chức tạo nguồn và thu mua hàng cho xuất khẩu. Đối với một doanh nghiệp thương mại. Mua và bán luôn gắn liền với nhau. Việc bán có được hay không phụ thuộc rất nhiều vào công tác mua hàng vì nó sẽ quyết định đến chất lượng, chủng loại, giá cả hàng hoá. Khác với sản phẩm công nghiệp khác, hàng thủ công mỹ nghệ được sản xuất chủ yếu ở các làng nghề, các hộ gia đình có quy mô nhỏ và rải rác. Nừu mua với số lượng lớn, Công ty phải thu mua từ nhiều nguồn khác nhau mới đủ tiến độ giao hàng. Do đó, cống tác thu mua được tổ chức không hợp lý sẽ ảnh hưởng không tốt đến chi phi kinh doanh cũng như khả năng cạnh tranh của sản phẩm. Các nguồn hàng cung ứng cho Công ty phải đảm bảo chất lượng ổn định. Các sản phẩm phải đáp ứng được tiêu chuẩn như không biến dạng, xuống cấp khi thay đổi thời tiết, các sản phẩm mây tre đan không bị nấm mốc, mối mọt... Vì thế trong khâu thu mua, Công ty phải giám định chất lượng sản phẩm một cách chặt chẽ và có yêu cầu cao đối với các cơ sở sản xuất. Nguồn hàng cung ứng cũng ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng cạnh tranh bằng giá cả. Giá thu mua cao thì giá sản xuất chắc chắn sẽ cao. Đối với Công ty, tìm được nguồn hàng rẻ là điều quan trọng nhưng không nên quá chú ý đến yếu tố giá mà bỏ qua chất lượng sản phẩm. Giá mua rẻ thì người sản xuất sẽ chú ý, chất lượng sản phẩm sẽ giảm, Công ty sẽ mất khách hàng. Nhất là trong điều kiện hiện nay và đặc điểm của mặt hàng này cạnh tranh bằng giá không phải là phương thức hữu hiệu nhất. Công ty có thể tiến hành việc tạo nguồn và thu mua dưới hình thức mua theo đơn đạt hàng và hợp đồng kí trước, nhận hàng uỷ thác và thuê gia công. Công ty sử dụng các mẫu mã của đơn vị sản xuất để chào hàng và nếu được khách hàng chấp thuận thì Công ty kí hợp đồng đặt hàng tại chính cơ sỏ đó. Đối với những mẫu hàng do phía khách hàng đưa ra, Công ty có thể nghiên cứu thuê các đơn vị gia công hàng hoá. Tuy nhiên để đảm bảo chất lượng hàng tốt đúng tiến độ giao hàng Công ty cần cử nguồn giám sát, đốc thúc họ thực hiện tốt hợp đồng. Ngoài ra Công ty có thể tạo nguồn bằng cách nhận uỷ thác xuất khẩu để hưởng phí dịch vụ. Các chân hàng của Công ty chủ yếu tập trung tại khu vực đồng bằng bắc bộ và một số tỉnh phía nam nhưng do Công ty có chi nhánh đại diện nên việc thu mua có thể tiến hành theo phương thức thu mua trực tiếp. Mua hàng trực tiếp, Công ty sẽ nắm được tình hình hàng hoá, tránh được tình trạng bị động khi có sự cố xảy ra, thiết lập mối quan hệ cộng tác với đơn vị sản xuất, tận dụng được các phương tiện vận chuyển của Công ty, lại không phải kiểm tra chi phí cho các trung gian. 3. Phối hợp và giúp đỡ các công ty sản xuất khác, đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng. Nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng tốt hơn, ngoài việc lựa chọn những nguồn hàng có chất lượngổn định, Công ty nên phối hợp với họ để đưa ra thị trường những sản phẩm phù hợp. Trên cơ sở những thông tin thu thập được, Công ty cần kết nối nhu cầu của khách hàng với nguồn sản xuất, góp ý cho họ yêu cầu của từng thị trường với giới thiệu những mẫ mã mới để hàng hoá được cải tiêns theo hướng đó. Phối hợp với người sản xuất Công ty không những duy trì phát triển được thị trường mà còngiúp họ hoạt động tốt hơn. Một số công ty kinh doanh hàng thủ công mỹnghệ trong nước đã thành lập một đội ngũ cán bộ chuyên nghiên cứu và sáng tác mẫu mã rồi đạt hàng cho các cơ sở sản xuất. Nhưng với điều kiện còn khó khăn, Công ty khó có thể thực hiện được phương án này. Công ty chỉ có thể hỗ trợ, giúp đỡ các cơ sở sản làm ăn có uy tín về vốn để nhập nguyên liệu, thay đổi trang thiết bị. 4. Đẩy mạnh các hoạt động xúc tiến quảng cáo, mở rộng phương thức bán hàng. Trong thời gian vừa qua, Công ty đã tiến hành nhiều hoạt động quảng cáo nhằm mở rộng. Hàng năm, Công ty thường cử người đi tham dự hội nghị quốc tế để giới thiệu sản phẩm, mặ dù chi phí cho các đợt tham dự này thường không nhỏ. Nhằm nâng cao hiệu quả Công ty nên tham dự các hội trợ chuyên ngành hơn là tổng hợp vì qua các hội chợ này sẽ nắm bắt được nhu cầu sát thực hơn và gặp được nhiều khách hàng hơn. Bên cạnh biện pháp trên, Công ty nên tiến hành các hoạt động quảng cáo qua các phương tiện thông tin như báo chí trong và ngoài nước, đặc biật là quảng cáo trên mạng internet. Với cách thức này, Công ty sẽ phải sẽ giới thiệu được về mình. Và về các hàng hoá kinh doanh với số lượng rất lớn các bạn hàng, nhờ đó cơ hội tìm kiếm thị trường tiêu thụ tăng lên. Ngoài ra, Công ty cần chủ động chào hàng hơn nữa. Việc chào hàng có thể được chủ động chào hàng khi khi Công ty có các sản phẩm mới, mẫu mã mới hoặc khi giá cả của hàng hoá giảm xuống. Ngoài ra Công ty cũng nên gửi các cataloge tới các nhà nhập khẩu trong cùng nột lĩnh vực Tiếp tục mở rộng mối quan hệ với các tham tán thương mại, các đại sứ nước ta tại nước ngoài và các tổ chức xúc tiến thương mại nước ngoài tại Việt Nam. Thiết lập quan hệ tốt không chỉ giúp Công ty thu thập được các thông tin về thị trường, về đối thủ cạnh tranh mà nhiều khi còn giới thiệu các đầu mối tiêu thụ sản phẩm. Vì thế Công ty phải có chính sách khuyến khích vật chất như tiền thù lao, hoa hồng, mối giớo cho các cá nhân, tổ chức khi họ tìm được thị trường. Công ty cũng có thể sử dụng biện pháp gửi hàng trưng bày. Còn đối với thị trường chưa có cửa hàng trưng bày hàng hóa Việt Nam thì Công ty có thể liên kết mở showroom. Nừu không muốn trưng bày ở showroom thì Công ty cũng có thể liên kết với bạn hàng để họ làm đại lý bán cho Công ty. Bên cạnh đó, Công ty cũng nên thay đổi một số quan điểm trong phương thức bán hàng xuất khâủ. Hàng thủ công mỹ nghệ thường vchỉ để bán hàng theo từng lô hàng nhỏ, do đó, nhiều khách hàng muốn mua với số lượng ít để bán thử nghiệm mở thị trường và không muốn mua trả tiền ngay. Để đáp ứng yêu cầu của khách hàng, Công ty nên xem xét đến khả năng cho trả chậm và nếu khách hàng tiêu thụ tốt thì những đợt bán hàng sau, Công ty nên khuyến khích khách hàng nên kí hợp đồng trả ngay để tránh tình trạng quay vồng vốn chậm. 5, Chú trọng đào tạo đội ngũ cán bộ có năng lực hiểu biết về nghiệp vụ. Ngày nay khi kinh doanh trên thị trường quốc tế thường xuyên biến động, cạnh tranh găy gắt, đòi hỏi các cán bộ kinh doanh năng động sáng tạo, có khả năng dự báo ứng phó kịp thời với những biến động của thị trường. Để làm tốt công tác phát triển thị trường Công ty cần phải xây dựng một đội ngũ có trình độ, tinh thông nghiệp vụ, năng động sáng tạo, đáp ứng được yêu cầu của công việc trong lĩnh vực đảm trách. Đội ngũ cán bộ phải có kinhnghiệm có tầm nhìn chiến lược, có khả năng đưa ra các kế hoạch, các quyết định đúng dắn, sử dụng tốt các nguồn lực cuả Công ty. Các cácn bộ nghiệp vụ cần hiểu biết rõ về công tác phát triển thị trường, về mặt hàng lĩnh vực kinh doanh, biết nắm bắt thông tin và sử dụng thông tin có hiệu quả... Do đó, Công ty cần có kế hoạch phát triển nguồn nhân lực đúng đắn nâng cao đội ngũ lao động thông qua việc :  Cử các cán bộ, các nhân viên có năng lực để nghiên cứu, học tập tại các lớp cán bộ kinh doanh trong và ngoài nước.  Đào tạo nghiệp vụ kinh doanh và môn bổ trợ cho can bộ mới, giúp họ nhanh chóng làm quen với công việc.  cử các đoàn ra nước ngoài để nắm bắt nhu cầu thị trường, kinh nghiệm làm ăn, tạo dựng các nền quan hệ bạn hàng vững chắc. ii. một số kiến nghị với nhà nước. 1, Hỗ trợ các đơn vị sản xuất kinh doanh hàng thủ công mỹ nghệ về chi phí xúc tiến vận chuyển. Do đặc điểm và khó khăn trong sản xuất kinh doanh hàng thủ công mỹ nghệ như đã trình bày ỏ phần đầu, cơ sở sản xuất thường là các đơn vị nhỏ, có vốn ít, hàng hoá là loại cồng kềnh... Do đó đề nghị Nhà nước hỗ trợ một phần chi phí xúc tiến, tiếp thị mở rộng thị trường kinh doanh cụ thể là : -Hỗ trợ một phần chi phí thuê gian hàng khi các đơn vị tham gia hội chợ ở nước ngoài. Việc hỗ trợ này có thể được tthực hiện thông qua một công ty quốc doanh có nhiệm vụ tổ chức tham gia các hội trợ triển lãm quốc tế. - Nhà nước nên xem xét khả năng thành lập thêm một số các trung tâm xúc tiến thương mại tại các khu vực như Đức, Pháp, Mỹ, Đan Mạch... Hàng thủ công mỹ nghệ thường là những loại hàng cồng kềnh, giá trị thấp ( 1 container xuất khẩu hàng mây tre đan, gốm sứ mỹ nghệ chỉ được 7000-8000 USD) nên chi phí vận chuyển chiếm tỉ trọng lớn trong giá thành. Bởi vậy, để giúp các doanh nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh. Nhà nước cần có chính sách giảm các chi phí hoặc lệ phí thu tại cảng, cửa khẩu có liên quan đến việc giao hàng thủ công mỹ nghệ xuất khẩu cũngnhư giảm tiền cước phí, bưu phí gửi hàng mẫu cho khách hàng hoặc tham ej hội chợ. 2, Một số hỗ trợ khác. hầu hết, các dơn vị sản xuất, kinh doanh hàng thủcông mỹ nghệ đều chưa có điều kiện thiết lập một đội ngũ sáng tác mẫu mã nên hàng của Việt Nam đang mất dần sức hấp dẫn. Để hỗ trợ sản xuất hàng thủ công mỹ nghệ, Philipin đã có một trung tâm thiết kế mẫu mã và phát triển sảnphẩm trong khi các nước Thái Lan, Myanma cũng có những tổ chức tương tự. Vì thế Nhà nước cần nghiên cứu học hỏi kinh nghiệm của các nớc này nhằm khắc phục những nhực điểm còn yếu kém của doanh nghiệp Việt Nam. Nhằm đáp ứng nhu cầu về cạnh tranh và dịch vụ, góp phần thúc đẩy kinh doanh hàng thủ công mỹ nghệ. Nhà nước nên cho phép các doanh nghiệp được gửi bán, bán trả chậm nhưng có sự bảo lãnh tín dụng xuất khẩu của ngân hàng hoặc quỹ hổ trợ xuất khẩu. Khi đó các doanh nghiệp sẽ có thể yên tâm mở rộng thị trường. Nhà nước nên cho phép các tổ chức cá nhân được nhận tiền thù lao hoặc tiền hoa hồng môi giới và cho phép các công ty thoả thuận khi kí và thực hiện được hợp đồng xuất khẩu. Việc môi giới được thực hiện thông qua hợp đồng môi giới nếu nhà nước cho phép thì các doanh nghiệpcũng tiến hành dưới một hình thức nào đó. 3. Chính sách cung ứng nguyên liệu cho sản xuất hàng thủ công mỹ nghệ. Để tạo điều kiện cho các cơ sở sản xuất khắc phục một số khó khăn hiện nay trong việc tiếp cận nguồn nguyên liệu khai thác ở trong nước, nhất là một số loại gỗ, mây tre, lá... đề nghị Nhà nước thực hiện một số biện pháp sau : Đối với gỗ nguyên liệu khai thác từ nguồn nguyên liệu từ nhiên sử dụng biện pháp giao hạn mức cho các doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh hàng thủ công mỹ nghệ, đề nghị ưu tiên cho các đơn vị có hợp đồng xuất khẩu gỗ mỹ nghệ. Các đơn vị này phải quyết toán việc sử dụng gỗ nguyên liệu cho các hợp đồng để được giao hạn mức cho các năm sau và được nhận gỗ trực tiếp từ các đơn vị thai thác gỗ. Đối với các đơn vị khác như song mây tre lá... Đề nghị Nhà nước có chính sách hỗc trợ xây dựng các vùng trồng nguyên liệu phục vụ cho xuất khẩu. Kết luận Hiện nay Công ty xuất nhập khẩu Tạp phẩm là công ty có tỉ trọng xuất khẩu khác lớn trong tổng kim ngạch xuất khẩu cả nước. Xuất khẩu quyết định doanh thu của doanh nghiệp, do đó đẩy mạnh xuất khẩu là mục tiêu doanh nghiệp đặt ra. Hàng thủ công mỹ nghệ là mặt hàng bản sắc của Việt Nam, thế nhưng kim ngạch mặt hàng này rất nhỏ so với các mặt hàng khác và giá trị qua các năm lại rất thất thường. Nguyên nhân chủ yếu là khả năng cạnh tranh chưa cao, Công ty thiếu một chiến lược định hướng phát triển lâu dài. Các hoạt động thúc đẩy từ khâu nghiên cứu đến khâu thực hiện, đánh giá chưa thực sự gắn kết với nhau. Kết quả thực hiện từng khâu còn nhiều hạn chế đã ảnh hưởng đến các khâu sau và khả năng phát triển thị trường của Công ty. Những vấn đề mà Công ty xuất nhập khẩu Tạp phẩm đang gặp phải cũng là những khó khăn chung của các doanh nghiệp Việt Nam khi cung ứng hàng hoá ra thị trường quốc tế. Vì vậy để giải quyết những vướng mắc đó, các công ty cần khai thác tốt các nguồn lực của mình, liên kết giữa các bộ phận, tiến hành đồng bộ các hoạt động, nâng cao khả năng cạnh tranh. Xây dựng các kế hoạch các chiến lược kinh doanh dài hạn... nhằm đảm bảo cho sự phát triển bền vững. Với những nỗ lực của bản thân các doanh nghiệp cùng với sự hỗ trợ của Nhà nước, tôi tin rằng các công ty Việt Nam sẽ dần vượt qua được những thủ thách, hội nhập tốt với nền kinh tế thế giới mặc dù việc giải quyết các khó khăn không dễ dàng gì. là một sinh viên sắp tốt nghiệp, kiến thức về lí luận và thực tiễn còn non nớt, lại gặp nhiều hạn chế về thời gian và tài liệu tham khảo, chắc chắn bài viết của tôi sẽ chưa được sâu sắc và toàn diện. Để có được những suy nghĩ thật sự và chín chắn và sâu rộng hơn, tôi rất mong được sự quan tâm, góp ý và chí bảo tận tinh hơn nữa. Tài liệu tham khảo Giáo trình quản trị kinh doanh quốc tế. Giáo trình Marketing quốc tế. Thời báo kinh tế. Báo kinh tế Sài Gòn. Tạp chí thương mại. Các báo cáo hoạt động kinh doanh, tình hình xuất khẩu của Công ty TOCONTAP. Báo cáo tình hình sử dụng vốn của Công ty TOCONTAP. Bảng 4: Tình hình thực hiện kế hoạch doanh thu của Công ty 5 năm 1997 - 2001 Năm Doanh thu Kế hoạch Thực hiện Hoàn thành Tăng giảm (%) 1997 72.940 142.542,7 195,4 1998 120.000 204.872,0 164,0 44 1999 90.000 104.842,0 116,5 -48,8 2000 150.000 185.372,0 123,6 76,8 2001 170.000 286.380,0 168,5 54,5 Nguồn: Phòng tài chính kế toán Bảng 5: Tình hình chi phí kinh doanh cảu Công ty Đơn vị: Triệu đồng Năm 1997 1998 1999 2000 2001 Giá trị % DT Giá trị % DT Giá trị % DT Giá trị % DT Giá trị % DT Chi phí KD 4.917 6,5 5736,5 2,7 2,639,0 2,5 11.42 5 6,1 19.91 7 6,9 Chi phí trực tiếp 3.991, 2 4,8 4.712, 1 2,2 2.096,8 2,0 9.369 5,0 17.85 4 6,2 CP gián tiếp 925,8 1,7 1.024, 4 0,5 542,2 0,5 2.056 1,1 2.063 0,7 Nguồn: Phòng tài chính kế toán Bảng 6: Một số chỉ tiêu tài chính của Công ty Năm Chỉ tiêu 1997 1998 1999 2000 2001 Lợi nhuận 1.566,7 1.799,5 1.186,8 2.022 2.100 Nộp ngân sách 16.971,8 29.969,0 22.617,8 45.888 33.336 - Thuế xuất nhập khẩu 14.491,7 26.892,1 9.865,0 15.966 15.910,3 -ThuếVAT - 10.986,0 24.374 11.860 - TTTĐ biệt 913,4 1.277,4 581,0 3.829 3.815,7 - Thuế lợi tức 705,0 809,8 379,3 647 670 - Thu sử dụng vốn 861,7 989,7 806,5 1.069,6 828 - Phải nộp khác - - - 2,4 251 Nguồn: Phòng tài chính kế toán

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdf100239_1585.pdf