Marketing chiến lược phân phối sản phẩm

Mục lục Mở đầu A) LÝ THUYẾT I) Khái niệm phân phối và các loại kênh phân phối 1) Khái niệm phân phối 2) Các loại kênh phân phối hàng tiêu dùng II) Bản chất của các kênh phân phối 1) Tại sao phải sử dụng trung gian trong hoạt động marketing? 2) Chức năng phân phối 3) Vai trò của người trung gian III) Các loại hình phân phối chủ yếu sử dụng trên thị trường 1) Bán lẻ 1) Bán buôn hay bán sỉ IV) Thiết kế kênh phân phối 1) Xác định mục tiêu và những ràng buộc của kênh 2) Nghiên cứu nhu cầu khách hàng 3) Xác lập giải pháp 4) Đánh giá giải pháp B) PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI THÀNH CÔNG CỦA PEPSI 1) Sơ lược về công ty 1. Nhóm kinh doanh nước giải khát 2. Nhóm kinh doanh nhà hàng 3. Nhóm kinh doanh thực phẩm nhẹ (Snack food) 2) CUỘC CHIẾN GIỮA PEPSI VÀ COCACOLA .

docx22 trang | Chia sẻ: lvcdongnoi | Ngày: 07/05/2013 | Lượt xem: 12360 | Lượt tải: 42download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Marketing chiến lược phân phối sản phẩm, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
NHÓM CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI SẢN PHẨM Giáo viên: Trần Thị Ngọc Quỳnh Mở đầu Trong nền kinh tế hiện đại, hàng hóa thường không lưu chuyển thẳng từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng mà thường thong qua nhiều tác nhân trung gian. Có thể nói chức năng phân phối được thực hiện thông qua những trung gian tiếp thị. Việc lựa chọn kênh phân phối và chiến lược phân phối đúng đắn có ý nghĩa quan trọng trong hệ thống chiến lược marketing mix của doanh nghiệp: Giá cả của doanh nghiệp tùy thuộc vào việc doanh nghiệp đó sử dụng mạng lưới bán hang rộng lớn hay hạn hẹp; hiện đại hay thô sơ; chất lượng phục vụ cao hay thấp. Hoặn khi doanh nghiệp muốn đẩy mạnh việc bán hang cũng tùy thuộc vào mạng lưới phân phối hiện có và việc tổ chức bán hàng như thế nào. Có thể nói chiến lược phân phối cùng với chiến lược giá cả hợp lí là những bí quyết đưa doanh nghiệp đến thắng lợi trong kinh doanh. Trông bài tiểu luận nhóm chúng tôi xin đưa ra và phân tích chiến lược thành công của pepsi và thất bại của lazer đây là bài học vô cùng quan trọng và đáng học hỏi và ghi nhớ LÝ THUYẾT Khái niệm phân phối và các loại kênh phân phối Khái niệm phân phối Phân phối là hoạt động liên quan đến việc tổ chức, điều khiển và vận chuyển hàng hóa dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng nhằm đạt hiệu quả tối đa với chi phí tối thiểu, bao gồm các quá trình hoạt động theo thời gian và không gian từ lúc hang hóa kết thúc khâu sản xuất đến khi khách hàng tiêu dùng nhận được sản phẩm. Kênh phân phối là một tập hợp những doanh nghiệp và cá nhân có tư cách(hoặc tham gia với tư cách) là những cơ sở chấp hữu hoặc hỗ trợ việc chuyển nhượng quyền sở hữu của sản phẩm hoặc dịch vụ trong quá trình lưu chuyển hang hóa từ người sản xuất tới người tiêu dùng cuối cùng. Các loại kênh phân phối hàng tiêu dùng Các kênh phân phối khác nhau có độ dài khác nhau, chiều dài của một kênh phân phối thể hiện qua số cấp trung gian. Kênh trực tiếp: hàng được bán trực tiếp cho người tiêu dùng theo nhiều cách Kênh một giai đoạn: kênh này có một trung gian bán hàng Kênh truyền thống: là loại kênh phổ biến với 2 trung gian Kênh ba cấp hay kênh dài suốt: kênh có cấu trúc dài nhất với nhiều cấp trung gian Bản chất của các kênh phân phối Tại sao phải sử dụng trung gian trong hoạt động marketing? Bán sản phẩm qua trung gian đòi hỏi phải tốn chi phí nhưng các nhà sản xuất vẫn sử dụng trung gian vì: Không đủ tài chính ( nguồn lực,địa điểm, vận chuyển, bán hàng..) để phân phối trực tiếp. Cung ứng sản phẩm bổ xung từ đó dễ tiêu thụ hơn. Tập trung đầu tư chuyên môn Chức năng phân phối Hai chức năng cơ bản là: Thay đổi quyền sở hữu tài sản, di chuyển liên tiếp quyền sở hữu tài sản từ người sản xuất đến người tiêu thụ qua khâu trung gian các hoạt động mua bán Di chuyển hàng hóa từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng. Các chức năng trên có 3 điểm chung là; Tận dụng các nguồn tài nguyên khan hiếm Có thể thực hiện tốt hơn thông qua chuyên môn hóa. Có thể do các thành viên khác nhau thực hiện (nhà sản xuất hay người trung gian) Vai trò của người trung gian Nhà bán lẻ Chia cắt nhỏ lô hàng Địa điểm thuận tiện mua hàng Dịch vụ chăm sóc khách hàng tận tình Nhà buôn Lượng hàng lớn Cung cấp một loại hàng với nhiều nhãn hiệu khác nhau Điều chỉnh, dự trữ, phân phối sản phẩm ra thị trường phù hợp Các loại hình phân phối chủ yếu sử dụng trên thị trường Bán lẻ Có nhiều loại bán lẻ với đủ loại quy mô và hình thức: Khối lượng phục vụ Mặt hàng bán (tùy theo quy mô về bề rộng và bề sau sản phẩm được bán) Giá bán Nơi giao dịch Hình thức sở hữu Quy tụ các cửa hàng về dạng chính Bán buôn hay bán sỉ Bán buôn thương nghiệp Môi gới và đại lí Chi nhánh và văn phòng của nhà sản xuất và bán lẻ Các nhà bán sỉ hỗn hợp Thiết kế kênh phân phối Nghiên cứu nhu cầu khách hàng Qua 5 tiêu thức: Khối lượng hàng mà người mu among muốn cho một làn mua Thời hạn giao hàng Địa điểm giao hàng Khả năng lựa chọn Dịch vụ Xác định mục tiêu và những ràng buộc của kênh Đặc điểm về người tiêu thụ Đặc tính sản phẩm Đặc điểm của trung gian Đặc điểm về cạnh tranh Đặc điểm về công ty Đặc điểm của môi trường Xác lập giải pháp Thường bao gồm 3 yếu tố: Bản chất các trung gian Số lượng trung gian Trách nhiệm, cam kết tôn trọng nhà sản xuất và phân phối Đánh giá giải pháp Tiêu chuẩn đánh giá; Chi phí Mức độ kiểm soát Mức độ linh hoạt của giải pháp PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI THÀNH CÔNG CỦA PEPSI Sơ lược về công ty Tập đoàn Pepsi thành lập năm 1898, trụ sở chính tại thành phố Purchase, bang New York, Mỹ. Năm 1965, Pepsi sáp nhập với tập đoàn Frito-Lay thành tập đoàn PepsiCo. PepsiCo là tập đoàn nước giải khát và thực phẩm hàng đầu thế giới và cũng là tập đoàn nước giải khát và thực phẩm phát triển nhanh nhất thế giới. Bao gồm PepsiCo Americas Foods (PAF), PepsiCo Americas Beverages (PAB) và PepsiCo International (PI). Doanh số bán hàng của PepsiCo hiện nay đạt gần 39 tỷ USD mỗi năm. Tổng số nhân viên hưởng lương của PepsiCo trên toàn thế giới là khoảng 185000 người. PepsiCo có hệ thống phân phối và mạng lưới bán hàng đại lý dày đặc ở gần như tất cả mọi nước (200 quốc gia). Bên cạnh thương hiệu Pepsi trị giá hàng tỷ USD, tập đoàn này còn sở hữu nhiều thương hiệu nước giải khát lừng danh khác như Mirinda, 7 UP, Mountain Dew hay nước khoáng Aquafina. Tập đoàn PepsiCo hoạt động kinh doanh trong ba phân khúc hàng tiêu dùng chính: Nước giải khát (Pepsi-Cola) Chuỗi nhà hàng (Taco Bell, gà rán hiệu KFC, và Pizza Hut) Đồ ăn nhẹ (snack food như Frito-Lay) 1. Nhóm kinh doanh nước giải khát Phân khúc nước giải khát là phân khúc lâu đời và rộng nhất trong danh mục của PepsiCo. Công ty nước giải khát Pepsi-Cola sản xuất và bán ra thị trường các loại nước giải khát, bao gồm: Pepsi-Cola, Mountain Dew, và Slice.  Công ty Pepsi-Cola là công ty nước giải khát lớn thứ hai trên thế giới chỉ sau Coca-Cola. Các sản phẩm dán nhãn của Pepsi-Cola là: Pepsi, Pepsi dành cho người ăn kiêng (Diet Pepsi), Mountain Dew, 7UP. Pepsi thiết lập việc bán hàng, và thiết lập một chuẩn mực cảm xúc khách hàng trong ngành công nghiệp nước giải khát qua việc quảng cáo, phân phối, marketing để mở rộng hoạt động Hệ thống đại lý và phân phối của Pepsi được xem là có công trong việc đưa doanh số Pepsi từ 7968 galông soda năm 1903 đến gần 5 tỉ galông năm 1997. Ngày nay, Pepsi đang trở nên phổ biến hơn bao giờ hết. Theo khảo sát thì cứ trong 4 sản phẩm nước uống có gas được bán trên thế giới thì có một sản phẩm của Pepsi, tổng cộng là một ngày Pepsi bán được hơn 200 triệu sản phẩm và con số này còn tiếp tục tăng. Tính trên toàn thế giới thì khách hàng chi khoảng 32 tỉ đô la cho các mặt hàng nước giải khát của Pepsi-Cola. Hàng năm, một người tiêu dùng ở Mỹ  uống khoảng 55 ga-lông nước có gas, điều khiến cho Mỹ  trở thành quốc gia có lượng tiêu thụ nước giải khát lớn nhất thế giới.  Ở Châu Âu thì con số này khiêm tốn hơn, khoảng gần 12 ga-lông nước có gas nhưng lượng tiêu thụ đang tăng lên một cách đều đặn - nước uống có gas đang dần dần trở thành một phần quan trọng trong lĩnh vực nước giải khát ở đây.   Năm 2009, PepsiCo đạt doanh thu hơn 200 tỉ đôla Mỹ và trở thành nhà cung cấp hàng đầu về doanh số bán hàng và lãi ròng cho các nhà bán lẻ ở nước Mỹ. Trong ba năm gần đây, mức tăng trưởng của Pepsi Việt Nam đạt trên mức 20%, tăng gấp ba lần so với tốc độ tăng trưởng trung bình của ngành công nghiệp nước giải khát trong nước. Năm 2004, Pepsi dẫn đầu ở thị trường nước giải khát Việt Nam. Đặc biệt, nhờ cải tiến quy trình sản xuất và quản lý, Pepsi Việt Nam đã giảm chi phí trên đầu két gần 45% trong vòng ba năm. Những con số mới nhất cho thấy hoạt động kinh doanh của Pepsi đã tăng từ 16%-23%. Lợi nhuận của công ty cũng tăng cỡ tăng tới 100% kể từ năm 2000, với doanh số bán hàng ước đạt 32 tỉ USD trong năm nay. Chỉ tính trong 5 năm trở lại đây, trị giá cổ phiếu của Pepsi tăng thêm 1/3, đạt 57USD/cổ phiếu, trong khi đó giá cổ phiếu của Coke lại giảm 30%. Thất bại trên thị trường nước giải khát khi không thể ganh đua với Coca - Cola, nhưng may thay đấy chính là cơ hội để Pepsi dứt áo thoát khỏi việc kinh doanh đồ uống có gas truyền thống, đơn thuần. Trong lĩnh vực nước tăng lực dùng trong thể thao, việc đi trước cũng giúp sản phẩm Gatorade của Pepsi chiếm giữ tới 80% thị phần, trong khi đó nước Powerade của Coke chỉ giành được 15%. Không dừng trước thắng lợi đó, năm 2000. Reinemund cho mua Sobe và hợp tác với Starbucks để tiến vào thị trường cà phê đóng chai. Pepsi-Cola có một mạng lưới phân phối rộng nhất cho sản phẩm nước giải khát của mình với hơn 900 công ty đang vận hành và các nhà máy nhượng quyền thương mại đóng chai trên thế giới. Pepsi củng cố hệ thống phân phối để nâng cao hiệu quả hoạt động và đáp ứng tốt hơn cho những người bán lẻ nước giải khát. Hơn nữa, việc mở rộng mạng lưới phân phối còn tạo ra một lợi thế cạnh tranh trong việc đưa sản phẩm mới nhanh chóng ra thị trường. Pepsi-Cola còn bán nước uống, sữa ít chất béo hoặc không có chất béo và nước trái cây không thêm đường tại các trường tiểu học. Tại các trường trung học, Pepsi-Cola sẽ bán thêm Diet Pepsi, đồng thời nước uống thể thao chỉ được bán cho những học sinh tham gia các hoạt động thể thao. Kế hoạch này của Pepsi-Cola cần các công ty đóng chai, công ty sản xuất máy bán hàng tự động và nhà phân phối trợ giúp thực hiện. Tuy nhiên, doanh số tiêu thụ sản phẩm tại các trường học trên toàn cầu chiếm tỷ lệ không lớn trong doanh số bán hàng của Pepsi-Cola. Bên cạnh đó, lượng pepsi được bán ở các hệ thống siêu thị và máy bán hàng tự động cũng chiếm một phần không nhỏ đem lại lợi nhuận khổng lồ cho hãng. PepsiCo, với nguồn tài chính vững mạnh do đã thành công ở các lĩnh vực kinh doanh khác (nhà hàng), đã có một nguồn vốn vững mạnh để tạo lập nhiều kênh phân phối và hệ thống cung ứng riêng, bên cạnh đó, cty có kinh nghiệm quản lý cao nên có thể trực tiếp điều hành việc phân phối qua các cửa hàng của mình. Ngoài ra, nhờ uy tín lâu năm của mình, pepsi có thể dễ dàng lựa chọn trung gian phân phối hơn, giảm thiểu được khá nhiều chi phí cùng công sức. Pepsi đã áp dụng chiến lược phân phối rộng rãi, khiến cho sản phẩm nước giải khát của hãng có mặt ở khắp mọi nơi trên thế giới với số lượng không bao giờ thiếu, tạo cơ hội cho khách hàng dễ dàng tiếp cận và làm quen với loại nước giải khát này, đáp ứng nhu cầu giải khát không ngừng nghỉ của người tiêu dùng, từ đó, Pepsi được nhiều người biết đến, số lượng sản phẩm được bán ra nhiều hơn và công ty đạt được doanh thu cao hơn. Để nâng cao hiệu quả hoạt động, Pepsi đã phát triển mối quan hệ dài hạn với các nhà cung cấp, đưa vào hoạt động các nhà máy sản xuất mới và kỹ thuật kho hàng để tiết kiệm chi phí (khoảng 25 nghìn USD). Năm 1989, Pepsi-Cola còn phân chia các nhà máy sản xuất nước giải khát ở Mỹ theo 4 khu vực địa lý. Trên thế giới Pepsi-Cola cũng phân chia làm 6 khu vực để nâng cao, phát triển thêm cơ hội trong những khu vực đó. đây là một chiến lược khá hợp lí của Pepsi, vừa giúp cty giảm thiểu chi phí, vừa có khả năng tập trung phát triển ở một khu vực nhất định do thị trường đã được chia nhỏ ra để quản lí. Chiến lược phân phối chọn lọc của pepsi đã lựa chọn trung gian ở một số nơi nhất định để tiêu thụ sản phẩm mà không cần phải phân tán lực lượng ra nhiều điểm bán nên giành được thị phần cần thiết và sự kiểm soát khá chặt chẽ. Ngoài ra, pepsiCo còn dựa vào những nhà hàng của mình, để đem sản phẩm nước giải khát pepsi đến với người tiêu dùng, các nhà hàng này thường là địa điểm phân phối độc quyền các sản phẩm của pepsi, góp một phần không nhỏ trong việc tăng doanh số bán hàng của sản phẩm giải khát này. Chiến lược phân phối độc quyền đã đem lại cho PepsiCo khá nhiều lợi nhuận, dựa vào sự bành trướng của các cửa hàng đã kéo theo số lượng tiêu dùng tăng vọt của nước ngọt pepsi. Điều này, một phần cũng nhờ vào nguồn vốn mạnh của tập đoàn và sự uy tín của các cửa hàng bán đồ ăn nhanh đã khiến thương hiệu PepsiCo trở nên nổi tiếng. Đối thủ cạnh tranh của Pepsi là Coca-cola, đây là tập đoàn nước giải khát lớn nhất trên thế giới Trong chuyến viếng thăm Việt Nam lần đầu tiên vào tháng 9.2009 trên cương vị Chủ tịch kiêm Tổng Giám đốc điều hành toàn cầu của Tập đoàn Coca-Cola, ông Muhtar Kent, đã công bố khoản đầu tư thêm 200 triệu USD tại đây trong 3 năm. Mục đích của gói đầu tư này là nâng cao quy mô sản xuất, tăng cường các kênh phân phối, hoạt động tiếp thị và đào tạo nhân lực. Các sản phẩm nước giải khát của Coca-Cola đã tăng trưởng 2 năm liên tiếp (2008-2009). Hiện nay, Coca-Cola có 50 nhà phân phối lớn, 1.500 nhân viên và hơn 300.000 đại lý tại Việt Nam. Hiện nay trên thị trường nước giải khát Việt Nam, pepsi và Coca-cola vẫn từng bước giành giật thị phần của nhau trên tinh thần “hợp tác”. Ba yếu tố chính, là lợi thế vững chắc giúp PepsiCo cạnh tranh trên thị trường toàn cầu: Thêm nữa, Coca-cola phải “chiêu dụ” được những “tướng quân” kinh doanh am hiểu tâm lý người Việt để hoạch định một chiến lược “phản công” lâu dài, đúng đắn hơn. Ðiều này cũng khó, vì Pepsi vào Việt Nam trước, những người tài giỏi làm việc cho Pepsi cũng gắn niềm tự hào cá nhân của họ cùng với thương hiệu Pepsi, nên họ sẽ bảo vệ thương hiệu này tới cùng (đó cũng là một đặc điểm tâm lý của người Việt). Hơn nữa, chắc chắn Pepsi không bao giờ “ngủ quên trên chiến thắng”, cuộc chiến toàn cầu giữa hai đối thủ “truyền kiếp” giúp Pepsi đủ kinh nghiệm để luôn “đề cao cảnh giác”. Ngày ngày, Coca-cola vẫn bền bỉ trong chiến dịch “xâm lấn” thị phần của mình. Họ sử dụng những người bán lẻ, đẩy dạo những chiếc xe 3 bánh nhỏ đi bán dạo trên hè phố, đồng thời đi sâu vào tận “hang cùng ngõ hẹp” của Thành phố (nơi có thể những “vòi bạch tuộc” của hệ thống phân phối của Pepsi còn “bỏ sót”). Những người bán dạo bằng xe đẩy của coca-cola bán ra một chai coca với giá chỉ có 2 ngàn đồng, trong khi ngoài quán cà-phê một chai Pepsi có giá là 5 ngàn đồng, còn ở nhà hàng là 9 ngàn đồng. Dĩ nhiên Coca-cola không đặt hy vọng vào doanh thu của từng chai nước ngọt (được bán dạo), mà chủ yếu họ tiếp thị “khẩu vị“cho khách hàng, đồng thời tiếp thị luôn những quán “cóc” nhỏ bé trong hẻm lấy hàng của Coca với giá “ưu đãi,” bằng cách đó tạo ra thị phần cho hãng Coca. Với tình hình cạnh tranh trên, người Thành phố có dịp chứng kiến hai hình ảnh trái ngược nhau. Trong khi những chiếc xe tải nhỏ mang hình ảnh của thương hiệu Pepsi ung dung chở hàng tới bỏ cho các đại lý và quán cà-phê thì người ta lại thấy những chiếc xe 3 bánh “nhỏ xíu” của Coca-cola được đẩy đi bán dạo trên hè phố và trong các con hẻm... Ðây có lẽ cũng là một chiêu thức “độc đáo” trong việc chiếm thị phần của Coca, vì đẩy xe bán dạo là một trong những hình ảnh “thân quen” trong cuộc sống đô thị của người Việt... Hai hình ảnh trái ngược trên nói lên sự cạnh tranh bền bỉ, dai dẳng, kiên nhẫn và cũng vô cùng khốc liệt của hai “đế quốc nước ngọt” trong trận chiến “thư hùng” về kinh tế. Và ai biết đâu một ngày nào đó dân chúng Việt Nam sẽ chứng kiến cuộc “lật đổ” đầy ngoạn mục của Coca-cola trong việc tranh giành thị phần với Pepsi tại Việt Nam. à Hệ thống phân phối dày đặc đòi hỏi Pepsi phải có một đội ngũ nhân viên bán hàng khá lớn, đủ bản lĩnh và kinh nghiệm. Với đội quân bán hàng lên tới hang ngàn người ở khắp cả nước, Pepsico Việt Nam (Pepsico) có những nguyên tắc nào để quản lý hiệu quả? Tổ chức sales của Pepsico được quản lý trên cơ sở vùng miền phù hợp với chiến lược phát triển của hệ thống phân phối từ Nam ra Bắc, từ thành thị đến nông thôn. Ngoài ra, Pepsico có những công cụ để giúp từng nhân viên thiết lập mục tiêu kinh doanh, hiểu được công việc của họ từng ngày, từng tuần, từng tháng và đánh giá công việc rất rõ ràng. àTuy nhiên, làm gì để tổ chức hoạt động hiệu quả thì đấy là một nghệ thuật. Luôn luôn phải tạo ra sự say mê, nhiệt tình cho nhân viên. Đây là yếu tố quan trọng nhất. Thứ hai là trình độ của người quản lý (manager). Nếu người quản lý không huấn luyện được nhân viên thì nhân viên làm việc không định hướng, không hiệu quả. Người quản lý không thiết lập được những mục tiêu cho từng thành viên trong nhóm thì không đánh giá được ai làm tốt, ai chưa tốt để động viên, khen thưởng, nhắc nhở. Họ cũng quan tâm nhiều đến nguồn lực bên ngoài để làm mới mình. Kênh phân phối của Việt Nam được minh họa bằng hình ảnh các nhân viên phân phối chở các loại nước giải khát của Pepsi trên ghe xuồng len qua các kênh rạch ở vùng sông nước miền Tây, hay những chồng két nước ngọt được cột chặt trên chiếc xe gắn máy len lỏi vào từng con hẻm nhỏ ở Sài Gòn, họ nhiệt huyết và đầy tinh thần trách nhiệm. Trong ba năm gần đây, mức tăng trưởng của Pepsi Việt Nam đạt trên mức 20%, tăng gấp ba lần so với tốc độ tăng trưởng trung bình của ngành công nghiệp nước giải khát trong nước. Năm 2004, Pepsi dẫn đầu ở thị trường nước giải khát Việt Nam. Đặc biệt, nhờ cải tiến quy trình sản xuất và quản lý, Pepsi Việt Nam đã giảm chi phí trên đầu két gần 45% trong vòng ba năm. 2. Nhóm kinh doanh nhà hàng Nhóm nhà hàng bao gồm 3 hệ thống nhượng quyền thương mại lớn trên thế giới là: Pizza Hut, Taco Bell, và gà rán hiệu KFC. Chiến lược chuyển hướng kinh doanh của Steve Reinemund đã đem lại 60% thị phần đồ ăn nhanh ở Mỹ về cho Pepsi. Pepsi giờ không còn là hãng nước giải khát, trên thực tế Pepsi đã chuyển mình thành hãng thực phẩm, bán kèm đồ uống. Nhóm nhà hàng của tập đoàn PepsiCo là hệ thống nhà hàng lớn nhất thế giới năm 1990. Gà rán KFC được tập đoàn PepsiCo mua lại vào tháng 10/1986. KFC đã mở rộng hoạt động trong 57 nước và suốt năm 1989, KFC mở thêm 3000 đơn vị ở nước ngoài, trở thành chuỗi nhượng quyền thương mại ra nước ngoài lớn nhất của Mỹ. Hiện KFC đã có tới 34 nghìn nhà hàng trên toàn cầu. Thị trường châu Á, đang là thị trường tiềm năng, phát đạt nhất của KFC. Có thể nói năm 2006 là năm châu Á của gà rán KFC. Chỉ tính riêng tại thị trường Trung Quốc, hiện số cửa hàng của KFC đã lên đến cón số hơn 5000. Doanh thu năm qua của KFC tại Trung Quốc lên hơn 200 triệu USD, vượt xa đối thủ cùng thị trường là L'etoile (Pháp). Hãng mở rộng việc phân phối qua các phương pháp mới để tìm kiếm người tiêu dùng mới trong những khu vực khác nhau để tăng doanh số bán hàng và tăng thị phần. Pizza Hut được PepsiCo mua lại vào năm 1977, là một chuỗi sản xuất Pizza lớn nhất thế giới,  Trong suốt những năm 1984-89, Pizza Hut trở thành nhà hàng phát triển nhượng quyền thương mại nhanh nhất thế giới. Trong mạng lưới toàn cầu, Pizza Hut là công ty kinh doanh nhà hàng pizza lớn nhất thế giới. Có tới 12000 chi nhánh ở 90 quốc gia và hơn 300.000 nhân viên. a) NHỮNG ĐIỀU CÓ THỂ BẠN CHƯA BIẾT VỀ PIZZA HUT - Khoảng 23% dân số Anh ăn Pizza Hut trong 12 tuần qua. - Trong 30 năm qua, Pizza Hut (Anh) đã bán ra 700 triệu bánh pizza. - Pizza Hut phục vụ hơn 1,7 triệu bánh pizza mỗi ngày, xấp xỉ 4 triệu thực khách trên thế giới. - Pizza Hut sử dụng tương đương 525 triệu pounds khoai tây mỗi năm và hơn 700 triệu pounds pepperoni một năm để làm pizza. - Những fan nổi tiếng của Pizza Hut gồm có David và Victoria Beckham – mới đây Victoria Beckham đã đến Enfield Pizza Hut cùng các con trai của mình (tháng 1-2006). Taco Bell được mua lại vào năm 1978 – đứng đầu thế giới trong phân khúc thực phẩm Mexico, với rất ít các đối thủ cạnh tranh. PepsiCo tiếp tục mở rộng Taco Bell ra thế giới thông qua việc tiếp tục đầu tư. Đây là một minh chứng cho sự thành công của chiến lược phân phối rộng rãi của PepsiCo, nhờ biết tận dụng tối đa nguồn vốn lớn và khả năng quản lí chuyên nghiệp, tập đoàn đã phát triển các cửa hàng bán thức ăn nhanh thành một chuỗi nhượng quyền thương mại siêu lợi nhuận, giúp mở rộng thị trường hoạt động của các nhà hàng này, đồng thời tăng doanh thu cho PepsiCo. Những dây chuyền nhà hàng thức ăn nhanh của PepsiCo được mở ra với số lượng ngày càng nhiều, vươn rộng ra toàn thế giới, khiến nó có mặt ở mọi nơi và len lỏi sâu vào tâm trí khách hàng, đáp ứng mọi nhu cầu của khách một cách tiện lợi và hiệu quả nhất nên đã làm cho doanh thu của hãng tăng vượt bậc. 3. Nhóm kinh doanh thực phẩm nhẹ (Snack food) PepsiCo mua lại Frito-Lay vào năm 1965. Các sản phẩm của Frito-Lay nổi tiếng trên thế giới bao gồm: Doritos, Ruffles, Lay’s, Fritos, và Chee-tos. Công ty không phải đối mặt với đối thủ lớn nào nhưng  phải cạnh tranh từ nhiều hãng trong khu vực, đặc biệt về giá cả. Sản phẩm của Frito Lay đã chiếm tới 58% thị phần về các loại bánh mặn, chíp khoai tây. Mở ra thị trường mới qua bao gói và phân phối. Ví dụ khoai tây rán được đóng trong hộp, và được bán chủ yếu qua các cửa hàng. Frito-Lay phát triển lợi thế cạnh tranh thông qua mạng lưới phân phối của mình với hơn 10.000 nhân viên bán hàng. Frito phân phối trực tiếp từ nhà máy sản xuất tới các cửa hàng riêng của mình, cho phép tiết kiệm chi phí trong hoạt động lưu kho bãi. Ngoài ra, PepsiCo đã có những bước tiến sáng suốt trong việc phân phối Snack food tới những địa phương ở Việt Nam : PepsiCo trước đây cũng chỉ tập trung phân phối tại các thành phố lớn nhưng gần đây đã bắt đầu hướng về thị trường nông thôn. Sau các chương trình bán hàng trực tiếp, chỉ cần tổ chức một vài đại lý tại địa phương để phân phối thì coi như hàng hóa của doanh nghiệp đã có thêm điểm bán mới mà không tốn quá nhiều công sức, chi phí. Theo kinh nghiệm “nông thôn tiến” của một số doanh nghiệp, muốn thành công lâu dài thì phải có chính sách uyển chuyển và phải nghiên cứu kỹ thị hiếu, nhu cầu thị trường. Kinh nghiệm của PepsiCo là thay đổi chính sách phân phối ưu tiên cho nhà bán sỉ. Cụ thể, ở nông thôn, khu vực mà Poca nhắm đến là các thị trấn trên cả nước. Phát triển sản phẩm cho thị trường nông thôn chắc chắn có những điểm khác biệt so với thành thị mà nhà kinh doanh phải lưu tâm. Ở nông thôn cũng như thành thị, quan trọng nhất là chính sách bán hàng và phân phối. Vì trong ngành snack, phần lớn quyết định mua hàng của người tiêu dùng diễn ra tại điểm bán. Chính sách phân phối bất hợp lý sẽ ảnh hưởng đến quyết định mua hàng. Nhưng điểm khác biệt giữa thành thị và nông thôn chính là sự phân bố các điểm bán lẻ. Ở các đô thị lớn, các điểm bán lẻ có mặt với mật độ dày đặc, nên sự hiện diện của Poca cũng dày tương ứng. Vì thế, PepsiCo phải đầu tư một đội ngũ nhân sự khá lớn chuyên đi chào hàng tại khắp các điểm bán. Còn ở nông thôn là một bài toán khác. Các điểm bán hàng cách xa nhau hàng cây số và văn hóa tiêu dùng còn mang nhiều nét đặc trưng của địa phương. Chẳng hạn nếu muốn bán được nhiều hàng ở miền Tây Nam Bộ, vốn là khu vực sông nước, sản phẩm không thể vắng mặt trên các kênh phân phối thuộc đường sông. Vì thế, thay vì tổ chức đội ngũ nhân sự phân phối đông đảo phủ khắp các điểm bán lẻ như ở đô thị, Poca đang tập trung vào các điểm bán sỉ. Các nhà bán sỉ ở nông thôn đóng vai trò như nhà phân phối lớn, được nhận mức chiết khấu cao hơn các đại lý ở thành thị, có thể giúp Poca tiến sâu hơn vào nông thôn thông qua những điểm phân phối nhỏ và mang nét đặc thù của địa phương. Ngược lại, Poca sẽ hỗ trợ huấn luyện cách bán hàng cho nhân viên của các điểm bán sỉ này và thực hiện các chiến dịch quảng bá sản phẩm để hỗ trợ đầu ra cho nhà bán sỉ. Bên cạnh đó, mô hình điểm bán sỉ này còn phù hợp với nhà kinh doanh bước đầu thâm nhập thị trường nông thôn. Tại các đô thị, do nhu cầu tiêu thụ lớn, snack được vận chuyển riêng với khối lượng lớn. Chi phí đóng gói, vận chuyển sản phẩm này đến các đại lý không nhỏ. Nhưng với doanh số bán được sản phẩm lớn thì chi phí này là hợp lý. Tuy nhiên, ở khu vực nông thôn, sản lượng snack tiêu thụ còn hạn chế, nên Poca phải được phân phối kèm với các sản phẩm khác như mì gói, dầu ăn tại các cửa hàng tổng hợp, vốn rất phổ biến ở khu vực nông thôn. àChiến lược phân phối chọn lọc là một bước tiến khá khôn ngoan của PepsiCo, với việc lựa chọn các đại lý bán sỉ, cty đã tiết kiệm được rất nhiều chi phí, bên cạnh đó, việc kiểm soát các địa điểm phân phối sản phẩm cũng trở nên đơn giản và hiệu quả lên rất nhiều. PepsiCo đã điều tra khu vực nông thôn khá kĩ lưỡng, từ đó đã rút ra được hướng chiến lược đúng đắn nhằm giành được thị phần này, tất cả là nhờ vào kinh nghiệm quản lý cùng đội ngũ nghiên cứu thị trường có năng lực. Pepsi đã tài tình đưa ra một kế hoạch phát triển kênh phân phối đó là kết hợp với Kinh đô, trên 200.000 điểm bán lẻ của Pepsi và hơn 5.000 tiệm bánh Kinh Đô đang thực sự là kênh phân phối hấp dẫn cho cả hai đại gia. Nhiều người cho rằng, mối liên kết giữa Pepsi - một đại gia của thế giới, với Kinh Đô - một đại gia Việt Nam, không tương xứng, và phần lợi có vẻ nghiêng về Kinh Đô nhiều hơn. Tuy nhiên, ông Phạm Phú Ngọc Trai, Tổng giám đốc Pepsi-IBC, không nghĩ như vậy. Ông giải thích trong buổi công bố chương trình hợp tác rằng, chương trình này đều mang lại lợi ích cho cả hai, và hoàn toàn tương xứng. Đối với Pepsi, bên cạnh việc tăng tiêu thụ tại những điểm bán hàng của Kinh Đô, có lẽ ích lợi nhất là khống chế được nhãn hiệu cạnh tranh khác "len" vào trong hệ thống phân phối của đối tác này - một DN đang phát triển với tốc độ cao nhất trong ngành sản xuất bánh kẹo, Ngược lại, Kinh Đô gia tăng được kênh phân phối cũng như sản phẩm tiêu thụ thông qua "hôn ước" với Pepsi. Nhưng trên hết, cái mà Kinh Đô đạt được chính là sự gia tăng thương hiệu. Thương hiệu Kinh Đô được "sánh duyên" với thương hiệu Pepsi thì quả là một "mối lương duyên" tuyệt vời! Trong chương trình hợp tác của Pepsi-IBC và Kinh Đô, các nhà lãnh đạo dự đoán, thị phần cũng như sản lượng tiêu thụ của hai công ty này sẽ tăng cao. Theo đó, năm nay Kinh Đô dự kiến tăng trưởng 30% và PepsiCo dự kiến tăng sản lượng 20%. Chương trình hợp tác cùng gia tăng tiêu thụ của hai đại gia này còn thể hiện dưới các hình thức khuyến mại như quà khuyến mại của công ty này là sản phẩm của công ty kia và ngược lại b) CUỘC CHIẾN GIỮA PEPSI VÀ COCACOLA Năm 1886, John Pemberton định làm một loại hương liệu đem lại cảm giác khỏe khoắn, tươi mới từ lá coca và chiết xuất của hạt cola tại nhà mình ở Atlanta. Ngẫu nhiên, hỗn hợp của ông đã được trộn với cácbonát thay vì nước đơn thuần. Cocacola ra đời từ đó. Sáu năm sau, Caleb Bradham, một dược sĩ khác ở New Bern, Bắc Caroline, đã đăng ký nhãn hiệu Pepsi cho một loại coca mới. Bradham chọn cái tên Pepsi vì công dụng làm giảm chứng khó tiêu của loại đồ uống này. Cuộc chiến giữa các loại cola bắt đầu, tuy khá âm thầm lúc ban đầu. Năm 1904, chủ tịch Của Cocacola, ông Asa Candler đã chọn Massengale ở Atlanta làm công ty phụ trách quảng cáo đầu tiên của mình. Các thông điệp quảng cáo của Massengale nói chung là quá dài và công ty Cocacola đã hạn chế điều này bằng cách thuê thêm hãng W.C. D'Arcy đảm trách một phần công việc này. Cả hai hãng quảng cáo phải cùng chịu chung trách nhiệm và tung ra các quảng cáo chứng thực (testimonial advertising). Cuối cùng thì hãng Massengale đã bị hăt cẳng và đến năm 1908, D’Arcy và người đồng sự phụ trách kinh doanh Sam Dobbs đã ấp ủ giác mơ xây dựng biểu tượng ngoài trời lớn nhất thế giới lúc đó. Nhờ thành công rực rỡ này của D’Arcy, năm 1909 hãng Cocacola đã được Hiệp hội quảng cáo Mỹ bầu chọn danh hiệu “Hãng có quảng cáo tốt nhất nước Mỹ”. Cocacola đã tiêu 761.981, 35 đô la vào quảng cáo. Trong khi đó, Pepsi vẫn chỉ theo đuôi phía sau. Nhà sáng chế của Pepsi, Caleb Bradham vẫn còn đang mê mải với những tuyên bố về Pepsi Cola như là “đem lại sự thoải mái” “tiếp thêm sinh lực” “hạn chế chứng khó tiêu” và “Đừng quên mua Pepsi tại các máy bán Soda”. Đến năm 1909 thì Pepsi cũng có được giấy chứng nhận của mình. Cocacola và D’Arcy đáp lại Pepsi bằng cách thêm vào những cụm từ như “Duy nhất” “Không có kẻ thay thế” trong các quảng cáo của mình. Các đối thủ của Cocacola liên tiếp thất bại. Sau Chiến tranh thế giới lần thứ nhất, doanh thu của loại nước ngọt cácbonát giảm xuống. Pepsi thì hoàn toàn chìm lấp trong bóng của Cocacola và phá sản lần thứ nhất. Công ty Pepsi Cola dần dần hồi phục sau vụ phá sản năm 1921. Vào giữa thế kỷ XX, Roy Megargel, một nhân vật của phố Wall đã mua công ty và dùng tiền túi để bù đắp các thua lỗ. Tuy vậy, Pepsi vẫn bị phá sản lần nữa vào năm 1931. Megargel không từ bỏ. Ông đã gặp được một doanh nhân sắc sảo và thú vị có tên Edward Guth, người sở hữu một loạt các cửa hàng kẹo khắp đất nước. Hai người đàn ông bắt tay nhau và Guth đã thay toàn bộ các máy Cocacola trong hệ thống cửa hàng kẹo của ông ta bằng Pepsi. Việc kinh doanh vẫn tiếp tục thất bại cho đến khi Guth viện đến phương cách cuối cùng: đóng Pepsi trong chai 10 ounce và bán với 1 nickel (5 xu) để cạnh tranh với chai Coca 6 ounce có giá tới 10 xu. Doanh thu của Pepsi đã tăng gấp đôi rồi gấp ba. Cuối cùng thì Cocacola cũng gặp được một đối thủ xứng tầm. Vào đầu những năm 30, Cocacola liên tiếp sử dụng những quảng cáo xuất hiện các nhân vật nổi tiếng như Greta Garbo và thật hài hước cả Joan Crawford, người mà sau đó đã kết hôn với chủ tịch của Pepsi Cola. Trước tình hình doanh thu của Pepsi tăng lên vùn vụt, D’Arcy bắt đầu tìm kiếm các phương thức để hãng của ông ta có thể sử dụng phương tiện truyền thông mới – radio vào quảng cáo cho Cocacola. Nhưng bất chấp các nỗ lực của D’Arcy, Pepsi đã giáng cho Cocacola một đòn đau khi có được đoạn nhạc quảng cáo đầu tiên dài 15 giây trên radio năm 1939. Đoạn nhạc trở nên rất quen thuộc vì nó có trong các máy hát tự động và được phát miễn phí trên sóng phát thanh. Năm 1941, nước Mỹ tham gia Thế chiến lần thứ hai, Cuộc chiến giữa 2 hãng nước ngọt vẫn diễn ra trong suốt chiến tranh. Doanh số của Pepsi trong cuộc chiến giảm đi vì sự khan hiếm đường. Nỗ lực quảng cáo của Coca đã đánh dấu những thành công của công ty trong cuộc chiến Sau chiến tranh, năm 1946 lạm phát làm cho Pepsi không thể tiếp tục duy trì chính sách “nhiều gấp đôi chỉ với 1 nickel”. Mặc dù sau nhiều năm định vị như một loại coca giá hời, Pepsi đã lôi kéo được rất nhiều khách hàng trung thành nhất: những người mua hàng giá rẻ (price shopper). Khi lợi thế giá cả không còn, nhiều khách hàng của Pepsi cũng ra đi. Pepsi chỉ còn lại hình ảnh của một công ty cấp thấp vì vậy Pepsi đã thay đổi công thức và bắt tay vào một nhiệm vụ khó khăn để thay đổi hình ảnh của mình. Khoảng năm 1950, những thay đổi trong tầng lớp bình dân ở Mỹ dẫn tới sự biến đổi của các quảng cáo. Đây không phải là giai đoạn tốt đẹp với Coke. Với nỗ lực để vượt qua “khu vực cử tri”của Pepsi, Coca đã sử dụng một loạt các quảng cáo trên tạp chí thể hiện những người trưởng thành có khả năng thăng tiến trong những nơi đẹp đẽ và đắt đỏ.Mục tiêu của Pepsi là những phụ nữ Mỹ trẻ - những người sẽ mua cola cho gia đình của họ và thường mua sắm ở siêu thị. Để hấp dẫn những người phụ nữ này, Pepsi đã lần đầu tiên tung ra loại chai “bà chủ nhà” 26 ounce. Doanh thu của Pepsi vẫn vượt trên Coca vì họ lại có thêm các cỡ chai mới cùng với loại chai nhỏ hơn cho các máy bán nước ngọt. Những năm 1970 các công ty nước giải khát trở nên có tính đòan thể hơn và bắt đầu mở rộng ra toàn cầu. Năm 1975, được khích lệ bằng kết quả nghiên cứu thị trường qua các cuộc kiểm tra hương vị cho thấy Pepsi được ưa thích hơn Coke, giám đốc khu vực của Pepsi đã quyết định thành lập các quầy Pepsi “Challenge Booths” trong các cửa hàng. Doanh thu của Pepsi lập tức tăng vọt và mô hình Challenge được nhân rộng ra tòan quốc. Những năm 1980, ti vi là phương tiện truyền thông chủ yếu cho các quảng cáo nước ngọt. Những nhân vật của chiến dịch quảng cáo “You got the right one Baby? Uh-huh” (Bạn đã mua Pepsi rồi chứ? ) đã tạo nên cơn sốt khắp nước Mỹ. Các ngôi sao của Coke bao gồm Micheal Jordan, New kids on the Block và Paula Abdul, Elton John thì quảng cáo cho Diet Coke. Diet Pepsi cũng không vừa bằng các quảng cáo với Micheal J. Fox, Joe Montana và Billy Crystal. Loạt quảng cáo "You are what your hero drinks" (Đó là loại đồ uống mà thần tượng của bạn lựa chọn) trở thành xu thế chính và tỏ ra khá hiệu quả. Mục tiêu đặt ra là giữ hình ảnh các loại đồ uống không cồn trong tâm trí người tiêu dùng qua các hoạt động giải trí đơn thuần. Pepsi thì nhằm vào những người trẻ và những người tân thời trong khi Coke vẫn hướng giữ hình ảnh thứ đồ uống lành mạnh cho những người Mỹ thực thụ. Pepsi là “sự lựa chọn của thế hệ mới” (“the choice of a new generation” và Coke thì “Đó chính là Coke” (“Coke is it”). Các quảng cáo đều tập trung và nhằm vào thị trường của giới trẻ CHIẾN LƯỢC THẤT BẠI CỦA LAZER Năn 2004, khi Công ty TNHH Tân Hiệp Phát chuẩn bị tung ra thị trường sản phẩm bia tươi Laser, công ty đã có các bước đầu tư lớn về chất lượng sản phẩm (đầu tư khoảng 3 tỷ đồng để nhập dây chuyền & công nghệ sản xuất), liên tục marketing bằng các mẫu quảng cáo ấn tượng trên truyền hình và đạt yếu tố là sản phẩm lạ (bia tươi đóng chai đầu tiên tại VN)... Thế nhưng chỉ sau hơn 1 tuần xuất hiện, Laser đã không tìm được chỗ đứng, không thể tiếp cận được khách hàng. Cụ thể, hầu hết các cửa hàng, quán bia , đại lý... tại các tỉnh thành lớn như TP.HCM, Bạc Liêu, Vũng Tàu... đều không "dám" nhận bán bia Laser. Thậm chí không dám trưng mẫu quảng cáo có hình ảnh bia Laser vì các “đàn anh” đi trước  như Tiger, Heineken, Bivina đã ký hợp đồng độc quyền với họ, yêu cầu không được bán, trưng bày bất kỳ thương hiệu bia nào khác, đổi lại, họ được nhận một khoản tiền tài trợ hàng trăm triệu đồng. Để dằn mặt, công ty sở hữu nhãn bia Tiger đã kiện một quán nhậu ra toà vì “tội” bán bia Laser.   Trường hợp của bia Laser là bài học đáng để các DN khác lưu ý: Thất bại do DN không chủ động được kênh phân phối. Rõ ràng, không có người bán lẻ thì dù sản phẩm của DN có hay đến đâu cũng không thể đến tay người tiêu dùng. Kênh bán của lazer hướng tới thì bị xua đuổi bởi Tiger & Heineken (ràng buộc bởi hợp đồng không hề phạm luật vì luật không cấm). Vậy muốn đánh bật địch thủ Laser phải đối mặt với 3 thứ: Một là tiền tài trợ phải cao hơn, Hai là, phải thuyết phục điểm bán là Laser sẽ bán được, Ba là, chủ điểm bán sẽ phá vỡ hợp đồng với VBL. Về tiền tài trợ có thể giải quyết, song rõ ràng Laser khó giải quyết được (hãy đặt địa vị của chủ điểm bán, liệu chúng ta có dám đặt cược từ bỏ một con cá to, để nhận một con cá nhỏ và được hứa hẹn một ngày nào đó nó sẽ lớn không). Do đó, chuyện thỏa hiệp bán chung đã xảy ra. Và như thế là chủ điểm bán đã vi phạm hợp đồng. " Vừa qua, công ty Tân Hiệp Phát đã lần đầu tiên lọt vào danh sách 10 công ty có chi phí dành cho quảng cáo cao nhất trong năm với 4,9 triệu USD. Bia Laser là một thương hiệu khá nổi tiếng của Tân Hiệp Phát, với ngân sách dành cho quảng cáo của riêng nó là 2,7 triệu USD, đứng hàng thứ 6 trong danh sách các thương hiệu có chi phí quảng cáo lớn nhất. Vậy Laser đã đạt được kết quả như thế nào sau một loạt chương trình quảng cáo và truyền thông rầm rộ như vậy ? Chắc hẳn ai trong chúng ta cũng đều biết đến sản phẩm bia Laser. Họ đã xây dựng được mức độ thương hiệu gần như tuyệt đối. TVC của họ được người tiêu dùng, cũng như các chuyên gia về Marketing và quảng cáo đánh giá là hay, thú vị và mang tính chuyên nghiệp. Nếu bạn biết rằng những đoạn phim quảng cáo này do công ty Satchi & Satchi thực hiện với kinh phí hơn 30 ngàn USD thì có lẽ bạn sẽ không ngạc nhiên lắm về chất lượng của nó. Thật tình mà nói, hiếm có doanh nghiệp Việt Nam nào dám và có khả năng bỏ tiền ra làm một loạt TVC như vậy. Slogan "Đi trước một bước" của họ cũng được đánh giá khá cao . Chương trình quảng cáo và truyền thông của Laser có thể nói là thành công mỹ mãn . Tuy nhiên, có lẽ họ đã thất bại trên một mặt trận khác, và rộng hơn, có lẽ họ đành chấp nhận là kẻ thua trong cuộc chiến lớn giành thị phần trong thị trường bia Việt Nam, một thị trường béo bở và có rất nhiều tiềm năng. Sự xuất hiện của Laser khiến chúng ta vui mừng, mong đợi, và theo dõi từng bước chân của một thương hiệu Việt Nam tự khẳng định mình bên cạnh những tên tuổi tầm cỡ quốc tế như Tiger và Heineken. Thế nhưng thật đáng buồn, sự xuất hiện của họ như một cơn mưa rào, đến nhanh rồi đi cũng rất nhanh. Thương hiệu Laser rầm rộ một thời gian rồi dường như cũng chìm dần vào quên lãng, "dân nhậu" thành phố lại quay trở về với những "món khoái khẩu" ngày xưa. Với một mức độ truyền thông hiệu quả như vậy, họ lại phải ngậm đắng nuốt cay rút khỏi thị trường, nhường chỗ lại cho các đại gia tiếp tục chiếm lĩnh và thống trị. Vụ kiện quán Cây Dừa, chiến lược tái định vị thương hiệu đối thủ cạnh tranh của bia Tiger có lẽ là những điểm quan trọng không thể thiếu khi nhắc đến hay phân tích về thất bại của Laser. Vậy thất bại của Laser ở đây nằm ở chỗ nào? Tôi nghĩ từng bước đi, từng hoạt động của Laser thu hút được rất nhiều sự quan tâm của người tiêu dùng Việt Nam, cũng như những người yêu thích hay đang hoạt động trong lĩnh vực Marketing như chúng ta. Qua những chuỗi sự kiện đã xảy ra, chắc hẳn mọi người đều có những suy nghĩ và nhận định của riêng mình. Vậy theo bạn, vì sao Laser lại thất bại ngay trên chính sân nhà, cũng như bạn có suy nghĩ hay nhận định gì về chiến lược Marketing của sản phẩm bia tươi đóng chai lần đầu tiên tại Việt Nam này. Sau vụ án quán Cây dừa do ông Hoàng là chủ quán cây Dừa đã vi phạm hợp đồng tài trợ của Công ty Bia Việt Nam - bia tiger, với số tiền khỏang 170 triệu đồng và có các điều khoảng như bán độc quyền bia tiger, tổ chức các hoạt động khuyến mãi, quảng cáo và tiêu thụ cho các sản phẩm của công ty Nhưng chủ Quán cây dừa đã tự ý bán bia Laser, đồng thời gỡ bảng đèn của bia Tiger xuống và thay vào đó là Laser. Đó là một vụ án không lấy gì là lạ cả. Hơn nữa theo mình biết thì Nhân viên thị trường của các hãng bia thường săn lùng các quán nào sắp mở. Từ đó họ sẽ thâm nhập và chào mời, đặt vấn đề Nhân viên thị trường của hãng bia tiếp cận với chủ quán bằng nhiều cách để mời chào chương trình tài trợ độc quyền của hãng mình. Cái giá tài trợ gồm nhiều khoản . Với tiền mặt, thường từ 30 - 500 triệu đồng/năm, ở các tỉnh thì 10 - 100 triệu đồng/năm. bia laser làm rất mạnh về lĩnh vực này. Nhưng thật sự chẳng dễ dàng gì vì hiện các chủ quán luôn coi khách hàng là thượng đế hơn nữa các lão sẽ ăn được 2-3 lâng, nghĩa là "tài trợ" nhưng không độc quyền... Quả thật rất khó khi đánh giá chiến lược marketing, nếu mà đánh giá theo TDCT là quá thiên về P4 thì không được hợp lý lắm, vì bản chất của một chiến lược marketing theo philip koler thì có 4P - Product, Price, Place, Promotion. Những không một chiến lược marketing nào mà không có P mũi nhọn, cũng giống như bia Laser đã chọn mũi nhọn là P4. Cũng có nghĩa là nguồn lược dành cho chiến lược marketing đó sẽ ưu ái P4 hơn, chi phí nhiều hơn, các P còn lại thì ít chú trọng hơn P4, nên chắc chắn sẽ dẫn đến một kết quả là nhận biết thương hiệu hiệu quả nhất, ngừơi tiêu dùng sẽ nhận thức được nhẵn hiệu Bia laser, nhưng từ nhận biết thương hiệu đi đến thực hiện còn một khoảng cách, vì chắc chắn từ nhận biết và tiêu dung người tiêu dùng sẽ do dự và đánh giá vế P1, P2. 2P này sẽ đóng vai trò là quyết định mua hàng, và nó có trở thành khách hàng địa phương hay không? Chính vì vậy thất bại của Laser không phải là chất lượng sản phẩm vấn đề là ở chổ kênh phân phối vì nếu họ đã thử nghiệm l rồi có nghĩa là họ đã cảm nhận được chất lượng của bia laser, ngon hay không ngon, và họ cũng đã biết giá của nó là rẻ hay mắc, có phù hợp với túi tiền không? so với các bia khác như Heniken, Tiger, Saigon beer.. Thì nó đạt được ở mức nào. Và laser không có được nhiều khách hàng địa phương thì là điều cũng dễ hiểu, theo sự đánh giá thì thị trường bia của Vn được chia thành 4 đẳng cấp, * Thứ nhất là hạng bia giành cho giới thượng lưu --- Bia Heineken * Thứ hai là hạng bia giành cho giới trung Lưu, như ---Beer Carlberg, beer saigon * Thứ ba là hạng Bình dân như : Beer tiger, Saigon đỏ, sài gòn xanh, Bia 333, Bia Laser * Thứ 4 là hạng giành cho những người khoái nhậu nhưng ít tiền như : Bia Bến thành, tia tươi... Phục vụ cho giới công nhân lao động là chính. Chính vì vậy, các công ty Beer họ đã phân khúc thị trường và đánh vào khách hàng mục tiêu của mình như bia bến thành lại phân khúc là giới công nhân ít tiền, với chiến lược là giá mềm, còn bia Laser thì phân khúc vào thị trường bình dân - vì chính phân khúc này có thị trường mạnh nhất. Mặt khác người ta nói chổ nào ngon nhất là nhiều người dành nhất và nhất là những tay mạnh như tiger, bia Sài Gòn, và theo mình biết thì hiện giờ Heniken cũng đã bắt đầu có chiến lược đánh vào phân khúc này, Họ không còn độc quyền phục vụ cho lớp thượng lưu, những ngừơi già, nhiều tiền, muốn khẳng định mình uống Heineken chứng tỏ địa vị của mình trong khi nồng độ cồn của Heineken quá ít chỉ phù hợp với các bác mà thôi còn giới trẻ có tiền thì uống không đã, mà mắc nữa nên Heineken đã tung ra chiến lược phục vụ cả giới trẻ. Bên cạnh cuộc đua về sản phẩm, yếu tố thứ hai và là yếu tố được các nhà sản xuất bia quan tâm nhất vẫn là hệ thống phân phối. Ngành bia chia kênh phân phối ra thành 2 loại: kênh truyền thống - hay còn gọi là kênh tiêu thụ tại chỗ (ở các quán nhậu, nhà hàng) và kênh hiện đại trong các siêu thị, cửa hàng. Tuy nhiên, các nhà sản xuất bia luôn có xu hướng đẩy mạnh các kênh phân phối truyền thống, vì đa phần người tiêu dùng ở Việt Nam thường có thói quen uống bia theo nhóm và uống tại quán. Thống kê của tổ chức Euromonotior cho thấy, năm 2007, sản lượng bia tiêu thụ qua kênh hiện đại đạt 378,6 triệu lít. Kênh phân phối chủ lực này cũng thường là “ngòi nổ” cho các cuộc chiến trong ngành bia.Sau thành công của nước tăng lực Number One, Tân Hiệp Phát tự tin ra mắt sản phẩm Leser “bia tươi đóng chai lần đầu tiên có mặt tại Việt Nam”, với mức giá cao hơn Tiger và ngang ngửa với Heineken. Tuy nhiên, Laser đã phải nói lời chia tay rất sớm chỉ sau một năm gia nhập vào thị trường. Lý do: không thâm nhập được các hệ thống phân phối (chủ yếu là kênh truyền thống). Số vốn đầu tư gần 200 triệu USD của Tân Hiệp Phát cho cả dây chuyền sản xuất bia tươi đóng chai này đã không thể hoạt động đúng kế hoạch. àBia Laser đã bị “từ chối”... ở nhiều cơ sở kinh doanh dịch vụ ăn uống - nơi phân phối trực tiếp sản phẩm bia đến tay người tiêu dùng. Lý do vì các cơ sở này đã cam kết tại hợp đồng giữa Liên doanh Nhà máy bia VN (NMBVN) “chỉ được bán những nhãn hiệu Heineken, Tiger và Bivina của hãng này”!

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docxMarketing- chiến lược phân phối sản phẩm.docx
Luận văn liên quan