Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH Nhựa Composite Việt Á

Đề tài: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH Nhựa Composite Việt Á MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1.Những khái niệm cơ bản về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 1.2. Mục tiêu và ý nghĩa của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 1.2.1. Mục tiêu 1.2.2. Ý nghĩa 1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 1.3.1. Môi trường bên trong 1.3.2. Môi trường bên ngoài 1.4. Các phương pháp dào tạo và phát triển nguồn nhân lực 1.4.1. Đào tạo trong công việc 1.4.2. Đào tạo ngoài công việc 1.5. Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 1.5.1. Xác định nhu cầu đào tạo 1.5.2. Xác định mục tiêu đào tạo 1.5.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo 1.5.4. Xây dụng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo 1.5.5. Dự tính chi phí đào tạo 1.5.6. Lựa chọn và đào tạo giáo viên 1.5.7. Đánh giá chương trình đào tạo và kết quả đào tạo CHƯƠNG II: CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH NHỰA COMPOSITE VIỆT Á 2.1. Giới thiệu chung về Công ty 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 2.1.2. Một số kết quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Composite Việt Á 2.2. Một số đặc điểm của Công tyTNHH Nhựa Composite Việt Á 2.2.1. Đặc điểm về công nghệ 2.2.1.1. Các sản phẩm chủ yếu 2.2.1.2. Đặc điểm của sản phẩm 2.2.1.3. Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm 2.2.2. Đặc điểm về cơ cấu tổ chức bộ máy 2.2.3. Cơ cấu và đặc điểm của đội ngũ lao động 2.3. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Nhựa Composite Việt Á 2.3.1. Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lựccủa Công ty 2.3.2. Mô tả lưu đồ đào tạo 2.3.3. Các hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty TNHH Nhựa Composite Việt Á 2.3.3.1. Lớp bồi dưỡng ngắn hạn 2.3.3.2. Chỉ dẫn công việc 2.3.3.3. Kèm cặp 2.3.3.4. Thảo luận hội nghị 2.3.4. Kinh phí đào tạo 2.3.5. Vấn đề sử dụng lao động sau đào tạo 2.4. Đánh giá chung về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty TNHH Nhựa Composite Việt Á 2.4.1. Những ưu điểm 2.4.2. Những hạn chế CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH NHỰA COMPOSITE VIỆT Á 3.1. Định hướng vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty 3.2. Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Nhựa Composite Việt Á 3.2.1. Hoàn thiện việc xác định nhu cầu đào tạo 3.2.2. Xây dựng và hoàn thiện nội dung chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty trong thời gian dài hạn 3.2.3. Nâng cao chất lượng của việc đánh giá hiệu quả đào tạo, phát triển sau mối khóa học đào tạo 3.2.4. Sử dụng triệt để quy chế, quy định liên quan đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 3.2.5. Hoàn thiện công tác bố trí và sử dụng nhân lực sau đào tạo 3.2.5.1. Kích thích nhân viên chủ động tham gia đào tạo 3.2.5.2. Tạo điều kiện thực tế trong quá trình đào tạo 3.2.5.3. Tạo bầu không khí làm việc giúp đỡ nhau 3.3. Nâng cao vai trò trách nhiệm của lãnh đạo Công ty trong việc sử dụng và phát triển nguồn nhân lực KẾT LUẬN

doc56 trang | Chia sẻ: lvcdongnoi | Ngày: 29/03/2013 | Lượt xem: 2947 | Lượt tải: 48download
Tóm tắt tài liệu Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH Nhựa Composite Việt Á, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
lắp bulông treo và đỡ công tơ…lắp nắp hộp vào đáy hộp để thành sản phẩm hoàn thiện. + Tổ phụ kiện: vít cực đồng vào cầu đấu, cầu chì… Các tổ sản xuất được phân công như trên chính là các tổ sản xuất chuyên môn hoá: những công nhân cùng nghề hoàn thành những công việc có quy trình công nghệ giống nhau. Riêng tổ ép nhựa còn được tổ chức theo hình thức tổ theo ca, tổ được chia thành tổ ép nhựa 1, tổ ép nhựa 2, tổ ép nhựa 3. Và có 3 ca làm việc trong một ngày đêm: ca 1: 7h - 15h; ca 2: 15h - 23h; ca 3: 23h - 7h. Việc bố trí làm việc theo ca của nhà máy không phải do yêu cầu sản xuất mà là tận dụng năng lực của máy móc thiết bị và do đặc điểm của chế độ sản xuất sản phẩm là nhiệt độ để ép nhựa lên đến khoảng 1450c - 1850c, nếu không làm việc theo ca thì mỗi khi khởi động lại máy phải mất rất nhiều thời gian để sấy nóng máy sao cho máy đạt đến nhiệt độ đó. Như thế sẽ gây lãng phí thời gian lao động và gây hao phí điện năng rất lớn làm tăng chi phí, giảm hiệu quả sản xuất. Chính vì vậy các tổ này còn phải làm việc cả ngày chủ nhật. Chế độ đảo ca được thực hiện: 3 hôm đảo ca một lần. Tổ ép nhựa 1 làm ca 1 sau 3 ngày chuyển sang làm ca 2, sau 3 ngày nữa chuyển sang làm ca 3, sau đó cứ tuần tự chuyển từ ca này sang ca khác. Tổ ép nhựa 2, tổ ép nhựa 3 cũng tương tự như vậy. Công việc sản xuất đòi hỏi sự căng thẳng về thể lực ít, sự căng thẳng về thần kinh không đáng kể. Công nhân ép nhựa: công việc là cắt, cân nhựa, hiệu chỉnh chế độ máy ở nhiệt độ, thời gian thích hợp…Công nhân cắt dùng máy cắt cầm tay để cắt ba via, công nhân lắp ráp thì lắp ráp các chi tiết, bộ phận nhẹ theo các bước công việc thiết kế…công việc rất nhanh thành thục. Nhưng phải làm việc trong điều kiện có tiếng ồn của những máy ép, máy cắt, tuavit bin.., môi trường không khí có bụi (do việc cắt ba via), mùi nhựa khó chịu…làm cho người lao động nhanh chóng cảm thấy mệt mỏi, ảnh hưởng đến sức khỏe và khả năng làm việc. Nhận thức rõ về điều này, lãnh đạo công ty đã trang bị đầy đủ dụng cụ bảo hộ cá nhân khi làm việc gồm: quần áo, giầy, găng tay, khẩu trang…Đối với công nhân cắt ba via còn có áo mưa, ủng và cả quạt công suất lớn được bố trí ở phía sau công nhân, hệ thống vòi phun nước làm ướt, hạn chế bụi bay ra khu vực xung quanh. Đồng thời công ty quy định thời gian làm việc nghỉ ngơi hợp lý, đảm bảo sức khoẻ cho người lao động và nâng cao hiệu quả sản xuất. Cụ thể: cán bộ, nhân viên, các tổ sản xuất làm việc theo giờ hành chính: sáng 8h - 12h; chiều 13h - 17h; nghỉ trưa 1 tiếng từ 12h - 13h. Riêng tổ sản xuất nhựa làm việc theo ca, một ca 8 tiếng làm liên tục thì được nghỉ 30 phút vào giữa ca. 2.2.2. Đặc điểm về cơ cấu tổ chức bộ máy Bộ máy tổ chức và quản lý của Công ty tương đối đơn giản nhưng lại hết sức chặt chẽ, được thể hiện ở sơ đồ trực tuyến dưới đây: Sơ đồ 2.2: bộ máy tổ chức của Công ty TNHH Nhựa Composite Việt Á PGĐ. Kỹ thuật & Sản xuất Giám Đốc Phòng Quản lý sản xuất PGĐ. Kinh doanh Phòng Tổ chức Hành chính Phòng Tài chính-Kế toán Phòng Kinh doanh Xưởng sản xuất Tổ ép nhựa Tổ lắp ráp 1 Tổ lắp ráp 3 Tổ lắp ráp 2 Tổ phụ kiện (Nguồn: Phòng tổ chức hành chính) Với chức năng nhiệm vụ của các ban, phòng ban như sau: + Ban lãnh đạo công ty: Giám đốc: là người được Chủ tịch (Tổng giám đốc) tập đoàn uỷ quyền điều hành và chịu trách nhiệm về mọi mặt hoạt động sản suất kinh doanh của công ty. Giám đốc có nhiệm vụ quản lý toàn diện kế hoạch, chiến lược, phát triển sản xuất kinh doanh; quản lý công tác tài chính kế toán, nguồn nhân lực, cơ sở vật chất kỹ thuật… và quan hệ hợp tác với các cơ quan hữu quan. Phó giám đốc kỹ thuật và sản xuất: là người được Giám đốc uỷ quyền trong công tác điều hành hoạt động sản xuất tại công ty; có chức năng tham mưu giúp việc cho giám đốc trong công tác xây dựng các chương trình, kế hoạch thiết kế, nghiên cứu các sản phẩm mới, cải tiến sản phẩm; tổ chức và thực hiện các hoạt động sản xuất tại công ty. Đồng thời Phó giám đốc kỹ thuật và sản xuất cũng là người kiêm đại diện lãnh đạo về chất lượng và môi trường, có chức năng tham mưu và giúp việc cho Giám đốc chỉ đạo việc xây dựng và duy trì hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001-2000 và hệ thống quản lý môi trường theo tiêu chuẩn ISO 14001-2004. Phó giám đốc kinh doanh: là người được chủ tịch (tổng giám đốc) uỷ quyền trong các công tác điều hành hoạt động kinh doanh, có chức năng tham mưu giúp việc cho giám đốc trong xây dựng các chương trình, kế hoạch kinh doanh; tổ chức thực hiện các hoạt động kinh doanh tại công ty. + Phòng tổ chức -hành chính: Phòng tổ chức hành chính tham mưu giúp việc cho giám đốc, thực hiện hai chức năng chính là tổ chức nhân sự và công tác hành chính quản trị. - Về công tác tổ chức nhân sự: tổ chức thực hiện hoạch định, kế hoạch hoá nguồn nhân lực, tiến hành tuyển dụng, đào tạo, bố trí lao động, quản trị tiền lương, các công tác quan hệ lao động, công tác về phúc lợi, dịch vụ, an toàn và bảo hộ lao động… - Về công tác quản trị hành chính: . Tổ chức thực hiện công tác văn thư, lưu trữ, lễ tân, các vấn đề về thông tin liên lạc, an ninh trật tự và các công tác về văn hoá xã hội. . Thực hiện chức năng là đầu mối thông tin liên lạc của công ty với các đơn vị thành viên khác của Tập đoàn Việt Á và với các cơ quan bên ngoài. . Chịu trách nhiệm tổ chức mua sắm, phân phối sử dụng và quản lý, sửa chữa trang thiết bị, phương tiện dụng cụ để phục vụ cho công việc tại văn phòng và nhà máy. + Phòng tài chính - kế toán Phòng tài chính kế toán tham mưu giúp việc cho giám đốc, chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động tài chính kế toán: quản lý nguồn thu chi, giao dịch với cơ quan thuế, ngân hàng,… quản lý và đảm bảo nguồn vốn cho các hoạt động của công ty. + Phòng kinh doanh Nghiên cứu và xây dựng các chiến lược, mục tiêu kinh doanh trong từng thời kỳ dựa trên các mục tiêu chung của công ty. Tổ chức thực hiện, triển khai các kế hoạch, chương tình hoạt động kinh doanh nhằm đảm bảo mục tiêu đề ra. + Phòng quản lý sản xuất - Thực hiện các công việc thiết kế, nghiên cứu cải tiến sản phẩm và sáng chế sản phẩm mới. - Lập kế hoạch sản xuất. - Tổ chức sắp xếp các công đoạn sản xuất đảm bảo tính tổ chức, hợp lý hoá sản xuất, tránh chồng chéo và lãng phí, tiết kiệm vật tư, nguyên vật liệu tạo hiệu quả sản xuất cao nhất. - Đảm bảo sử dụng máy móc thiết bị có hiệu quả, an toàn ; quản lý, lập kế hoạch bảo trì sửa chữa máy móc thiết bị định kỳ. - Quản lý thiết bị vật tư, có trách nhiệm dự trù tính toán và cung ứng vật tư cho hoạt động sản xuất diễn ra liên tục. + Xưởng sản xuất: là nơi tiến hành sản xuất ra sản phẩm. Trực tiếp phụ trách tại phân xưởng là quản đốc. Quản đốc là người chịu trách nhiệm về mọi hoạt động của phân xưởng. Là người tiếp nhận và triển khai kế hoạch sản xuất theo đúng tiến độ đến từng tổ sản xuất trong phân xưởng, đảm bảo hoàn thành mọi kế hoạch sản xuất của công ty giao và đảm bảo chất lượng sản phẩm theo tiêu chuẩn kỹ thuật đề ra. Xưởng sản xuất bao gồm 5 tổ: tổ ép nhựa, tổ lắp ráp 1, tổ lắp ráp 2, tổ lắp ráp 3 và tổ phụ kiện. 2.2.3. Cơ cấu và đặc điểm của đội ngũ lao động: Bảng 2.3: Số lượng lao động của Công ty TNHH Nhựa Composite Việt Á năm 2007 – 2009 Tiêu thức 2007 2008 2009 Số lượng (người) Tỉ lệ (%) Số lượng (người) Tỉ lệ (%) Số lượng (người) Tỉ lệ (%) Tổng số lao động 107 100 118 100 120 100 Nam 80 74,77 89 75,42 91 75,83 Nữ 27 25,23 29 24,58 29 24,17 Lao động trực tiếp 78 72,9 87 73,73 88 73,33 Lao động gián tiếp 29 27,1 31 26,27 32 26,67 (Nguồn: Phòng tổ chức hành chính) Qua bảng số liệu trên ta có thể thấy một số đặc điểm: Cho đến thời điểm hiện tại thì tổng số lao động của công ty là 120 người( tăng 13 người so với năm 2007, tương ứng tăng khoảng 12,15 %; và tăng 70 người so với năm thành lập Công ty năm 2003, tương ứng tăng 140% ). Tỷ lệ Nam/Nữ của Công ty còn chênh lệch rất cao, thể hiện: Năm 2008 tỉ lệ Nam là 75,42% trong đó Nữ chỉ chiếm 24,17%. Năm 2009 tỉ lệ Nam là 75,83% trong đó tỉ lệ Nữ chiếm 24,17%. Nguyên nhân là do cơ sấu sản xuất của Công ty chủ yếu là các công việc nặng nhọc, làm việc trong điều kiện lao động độc hại, làm việc theo ca, đòi hỏi sức khỏe tốt nên lao động nữ chủ yếu là lao động gián tiếp, làm các công việc thuộc về văn phòng hoặc phục vụ. Vì vậy tỷ lệ cán bộ - công nhân nam chiếm tỉ lệ lớn hơn rất nhiều so với tỉ lệ nữ. Và qua các năm, ta thấy tỉ lệ lao động gián tiếp có xu hướng giảm dần từ 27,1%(2007) xuống còn 26,67% (2009) ; tỷ lệ lao động trực tiếp thì tăng dần từ 72,9%(2007) lên 73,3%(2009). Điều này chứng tỏ rằng công việc sản xuất của Công ty gặp nhiều thuận lợi, đang trên đà phát triển và có thể tiến xa hơn nữa. Bảng 2.4: Cơ cấu về trình độ văn hoá và tuổi của lao động trong công ty năm 2009: STT Tiêu Thức 2009 Số lượng (người) Tỷ lệ (%) 1 Tổng số lao động 120 100 2 Trình độ lao động Đại học-cao đẳng 23 19,17 Trung cấp 8 6,67 Thợ 2/7; 3/7 48 40 Lao động khác 41 34,16 3 Độ tuổi lao động 15-25 85 70,83 25-30 24 20 30-45 11 9,17 Trên 45 0 0 (Nguồn: phòng tổ chức hành chính) Xét về trình độ văn hoá: số người lao động có trình độ Đại học- cao đẳng là 23 người chiếm 19,17%, trung cấp: 6,67% còn lại là công nhân kỹ thuật và lao động phổ thông chiếm 74,16%. Tỷ lệ công nhân kỹ thuật và lao động phổ thông chiếm tỉ lệ khá cao trong tổng số lao động. Là do đặc thù sản xuất kinh doanh của Công ty,chuyên sản xuất nhựa và các sản phẩm về nhựa, đòi hỏi số lượng công nhân và lao động phổ thông phải nhiều hơn, hơn nữa công việc không quá phức tạp. Lực lượng lao động của Công ty còn rất trẻ, chủ yếu nằm trong độ tuổi 15-25 chiếm 70,83%; còn trong độ tuổi 25- 30 chiếm 20%; độ tuổi 30-45 chiếm 9,17%; không có người lao động nào có tuổi trên 45. Lao động trẻ khỏe mạnh, năng động, nhiệt tình trong công việc, dễ tiếp thu, khả năng học hỏi nhanh. Đây là một mặt mạnh mà doanh nghiệp cần khai thác và phát huy sao cho có hiệu quả tốt nhất. Bên cạnh những điểm mạnh mà lao động trẻ vốn có, thì những hạn chế luôn song hành, đó là lao động trẻ không có đủ khả năng nhạy bén, kinh nghiệm để xử lý những tình huống phức tạp xảy ra trong quá trình sản xuất. Chính vì vậy Công ty cần đào tạo và phát triển thêm nguồn nhân lực. Điều này giúp doanh nghiệp có thể đạt được những mục tiêu của mình. Do đó, có thể nói việc phát triển nguồn nhân lực và đào tạo lao động là một sự đầu tư sẽ sinh lợi đáng kể, vì phát triển và đào tạo nguồn nhân lực là những phương tiện để đạt được sự phát triển. 2.3. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Nhựa Composite Việt Á 2.3.1. Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lựccủa Công ty Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty được quy định một cách khá chặt chẽ đến mọi đối tượng về công việc mà họ đảm nhận. Việc lập kế hoạch đào tạo và tổ chức đánh giá kết quả đào tạo do phòng tổ chức hành chình, các phòng ban và các cá nhân có liên quan chịu trách nhiệm. Lưu đồ đào tạo và phát triển nhân viên của Composite Việt Á: Bước thực hiện Lưu đồ qui trình đào tạo và phát triển nhân viên Trách nhiệm 1 Đạt Không đạt Phê duyệt kế hoạch đào tạo Đánh giá hiệu quả sau đào tạo Tổ chức đào tạo Chuẩn bị đào tạo Đề nghị đào tạo Lập kế hoạch đào tạo Trưởng các đơn vị 2 Phòng TCHC 3 Ban Giám đốc 4 Phòng TCHC phối hợp với các đơn vị liên quan 5 Phòng TCHC phối hợp với các đơn vị liên quan 6 ( Nguồn: Phòng tổ chức hành chính) 2.3.2. Mô tả lưu đồ đào tạo Bước 1: Đề nghị đào tạo Căn cứ kế hoạch phát triển nguồn nhân lực của Công ty, Trưởng các đơn vị xác định nhu cầu đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn cho nhân viên đơn vị mình. Xác định mục tiêu đào tạo: Mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty là nhằm nâng cao hơn nữa trình độ về mọi mặt cho tất cả cán bộ công nhân viên để tạo ra một đội ngũ nhân lực có trình độ chuyên môn nghề nghiệp, làm chủ được tình huống, có đầu tư óc sáng tạo, năng động và nhạy bén, có tác phong công nghiệp và có tính kỷ luật cao. Hơn nữa, để phù hợp hơn với sự phát triển của khoa học công nghệ, đội ngũ cán bộ công nhân viên cũng phải có trình độ về ngoại ngữ, tin học, có khả năng tiếp thu nhanh chóng khoa học công nghệ mới tiên tiến và hiện đại. Để thực hiện tốt mục tiêu ấy trước hết Công ty phải xây dựng hệ thống bảng mô tả công việc, bảng phân tích công việc tương ứng với từng vị trí, chức danh cụ thể ở Công ty. Từ đó, đánh giá nhân viên ở vị trí làm việc đó có đáp ứng được yêu cầu công việc hay không, nếu chưa đáp ứng được thì cần có kế hoạch đào tạo ngay. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cần đảm bảo: +Cán bộ công nhân viên sau khi kết thúc khóa đào tạo phải ứng dụng được những gì đã học vào trong công việc thực tiễn, ngày càng phát huy được lợi thể của mình. + Cán bộ quản lý hay nhân viên phải được đào tạo bởi những người có trình độ hoặc đào tạo ở các trường, các trung tâm có uy tín và có chất lượng cao. - Đối tượng đào tạo: theo diện kế hoạch của Công ty và theo nhu cầu cá nhân của người lao động. Mọi người lao động làm việc trong Công ty đều là đối tượng được đào tạo, tuy nhiên các đối tượng đào tạo phải thực hiện theo chế độ ưu tiên sau: + Cán bộ công nhân viên trong quy hoạch phát triển của Công ty + Cán bộ công nhân viên ký hợp đồng không xác định thời hạn + Cán bộ công nhân viên thiếu chuyên môn kỹ thuật trong công việc đang làm - Xác định nhu cầu đào tạo: Muốn xác định nhu cầu đào tạo một cách chính xác cần phân tích trên ba phương diện sau: Phân tích doanh nghiệp: Mục tiêu của Composite Việt Á là: Xây dựng được đội ngũ nhân viên nhiệt tình sáng tạo và có đủ kỹ năng, kiến thức tốt để làm tốt công việc đồng thời tăng số lượng nguồn nhân lực Tăng doanh số bán hàng bằng cách tăng cường khách hàng mới Tăng vốn để mở rộng kinh doanh Phân tích công việc: Composite Việt Á là Công ty chuyên sản xuất vật liệu composite, sản xuất gia công các sản phẩm nhựa, composite, các sản phẩm cách điện, cách nhiệt; tư vấn, thiết kế kỹ thuật chuyên ngành nhựa, composite, cách điện cách nhiệt; đầu tư kinh doanh bất động sản, xây dựng các công trình công nghiệp dân dụng; đại lý mua bán ký gửi hàng hóa. Như vậy nhân viên trong Công ty thường xuyên phải gặp gỡ, trao đổi thông tin với khách hàng. Vì vậy, những kỹ năng cần phải có ở mỗi cá nhân là: Kỹ năng giải quyết vấn đề, ra quyết định Kỹ năng đàm phán Kỹ năng giao tiếp Kỹ năng làm việc nhóm Kỹ năng bán hàng chuyên nghiệp Kỹ năng thuyết trình Hơn nữa, Composite Việt Á là một công ty sản xuất như vậy việc đào tạo và phát triển công nhân kỹ thuật cũng rất quan trọng Phân tích cá nhân Phân tích nhu cầu cá nhân nghĩa là khảo sát nhu cầu đào tạo từ góc độ của từng cán bộ nhân viên trong Công ty. Công thức đơn giản của việc phân tích nhu cầu cá nhân như sau: Hiệu quả thành tích Hiệu quả thành mỗi cá nhân cần đạt - tích công tác thực = Nhu cầu đào tạo được trong hiện tại tế hiện nay của của nhân viên hoặc trong tương lai nhân viên Bước 2: Lập kế hoạch đào tạo: Thường là vào đầu quý 1 và đầu quý 3 hàng năm, các phòng ban tiến hành phân tích, đánh giá tình hình thực hiện công việc và thành tích của mỗi cá nhân đạt được trong năm qua của bộ phận mình do trưởng các bộ phận trực tiếp tiến hành. Qua đó xác định nên nhu cầu nhân lực hiện có đã đáp ứng được đầy đủ các yêu cầu công việc hay chưa, từ đó mỗi bộ phận sẽ xác định được nhu cầu đào tạo cụ thể và lập báo cáo gửi lên cấp trên. Phòng tổ chức hành chính sau khi tập hợp nhu cầu đào tạo của tất cả các bộ phận, căn cứ vào hồ sơ nhân viên để xét xem trong số những người đề nghị được đào tạo để xác định: ai cần và nên đào tạo, ai không hoặc chưa cần đào tạo? Sau đó phòng tổ chức hành chính tổng hợp hồ sơ đề nghị Giám đốc phê duyệt về số lượng, nội dung, phương pháp, thời gian và kinh phí đào tạo. Kế hoạch đào tạo sau khi được Giám đốc phê chuẩn sẽ gửi lại cho các bộ phận, để mỗi bộ phận có kế hoạch điều chỉnh công việc sao cho phù hợp trong thời gian nhân viên có mặt. Tùy vào từng năm và nhu cầu mà Công ty có những kế hoạch đào tạo khác nhau. Sau đây là một vài chương trình đào tạo của Công ty: Bảng 2.5: Khóa học dành cho Cán bộ lãnh đạo cấp cao: STT Khóa học Thời gian học 1 Kỹ năng lãnh đạo 2 ngày 2 Kỹ năng đàm phán và giải quyết xung đột 2 ngày 3 Kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định 2 ngày 4 Quản trị tài chính 4 ngày 5 Quản lý Marketing chiến lược 3 ngày 6 Quản trị hệ thống kiểm soát nội bộ 2 ngày 7 Xây dựng, tổ chức và đánh giá thực hiện kế hoạch 2 ngày 8 Xây dựng chiến lược kinh doanh 2 ngày 9 Huy động, quản lý và phát triển nguồn nhân lực 2 ngày 10 Xây dựng hệ giá trị cốt lõi của doanh nghiệp- văn hóa doanh nghiệp 2 ngày Bảng 2.6: Khóa học dành cho Cán bộ nhân lực: STT Khóa học Thời gian học 1 Kỹ năng phỏng vấn tuyển dụng 2 ngày 2 Nâng cao hiệu quả quản lý thông qua huy động nguồn nhân lực 3 ngày 3 Kỹ thuật xây dựng chính sách đãi ngộ trong doanh nghiệp 2 ngày 4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực- khuyến khích tạo động lực cho nhân viên 3 ngày 5 Lập kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực – sử dụng ngân sách đào tạo hiệu quả 2 ngày 6 Kỹ năng ra đề kiểm tra đánh giá kết quả đào tạo 2 ngày 7 Kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định 2 ngày Bảng 2.7: Khóa học dành cho Cán bộ Marketing- cán bộ kinh doanh STT Khóa học Thời gian học 1 Nghiên cứu điều tra và phân tích nhu cầu thị trường- thiết lập hệ thống phân phối 3 ngày 2 Xây dựng và quản lý hệ thống kênh phân phối- nghệ thuật bán hàng chuyên nghiệp 3 ngày 3 Xây dựng và quản trị chiến lược Marketing 2 ngày 4 Kỹ năng lập và tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh 2 ngày 5 Nghệ thuật PR trong xây dựng và quản trị thương hiệu 3 ngày 6 Kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định 2 ngày Bảng 2.8: Khóa học năng lực làm việc cá nhân dành cho nhân viên STT Khóa học Thời gian học 1 Kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định 2 ngày 2 Kỹ năng đàm phán và giải quyết xung đột 2 ngày 3 Kỹ năng giao tiếp và làm việc chuyên nghiệp 2 ngày 4 Kỹ năng làm việc nhóm 4 ngày 5 Kỹ năng bán hàng chuyên nghiệp 2 ngày 6 Kỹ năng thuyết trình 2 ngày Bước 3: Xem xét, phê duyệt: Sau khi lập kế hoạch đào tạo Phòng tổ chức hành chính trình Ban giám đốc phê duyệt. Nếu Ban giám đốc nhất trí thì tiến hành chuẩn bị đào tạo, nếu Ban giám đốc không đồng ý thì bản kế hoạch cần phải thay đổi phù hợp. Bước 4: Chuẩn bị đào tạo Căn cứ vào kế hoạch đào tạo được Ban giám đốc phê duyệt, Phòng tổ chức hành chính lập kế hoạch chi tiết như: chuẩn bị tài liệu, thời gian, danh sách học viên, thiết bị giảng dạy, đội ngũ giáo viên… - Lựa chọn thời gian và địa điểm đào tạo + Để đảm bảo cho cán bộ công nhân viên tham dự đầy đủ các buổi học, Công ty thường lựa chọn thời gian học vào các ngày nghỉ trong tuần. Thời gian đào tạo cho các khóa học kéo dài từ 2 tháng đến 3 tháng cho một chương trình đào tạo tổng thể. + Công ty thường lựa chọn những trung tâm đào tạo có danh tiếng như trường Đại học Quốc gia , ĐH Ngoại thương… - chuẩn bị tư liệu liên quan dùng cho việc đào tạo Bao gồm sơ đồ địa điểm tập trung và địa điểm lớp học đào tạo, bàn ghế và sổ điểm danh học viên phải được sắp xếp theo yêu cầu của khóa học. Chuẩn bị dụng cụ dạy học như: máy chiếu, bảng, bút, cùng giáo trình đào tạo và các tài liệu có liên quan. - Lựa chọn giáo viên đào tạo Chất lượng giảng dạy của giáo viên là nhân tố quan trọng để quyết định chất lượng đào tạo học viên. Công ty và trung tâm phối hợp để lựa chọn giáo viên, những người đã tham gia giảng dạy nhiều, có nhiều kinh nghiệm… Bước 5: Tổ chức đào tạo: Hiện tại Công ty có 2 loại hình đào tạo chính là đào tạo nội bộ và đào tạo bên ngoài. Đào tạo nội bộ được áp dụng cho các trường hợp sau: - Đào tạo nhân viên mới tuyển dụng: nội dung được tập hợp trong cuốn sổ tay nhân viên của Công ty bao gồm: lịch sử phát triển và cơ cấu tổ chức của Công ty, quyền lợi và nghĩa vụ của người lao động… - Đào tạo phát triển nhân viên cũ: định kỳ 6 tháng 1 lần, Công ty cho mở các lớp đào tạo ngắn hạn từ 15 đến 30 ngày cho các nhân viên nhằm bổ sung kịp thời những tri thức, kiến thức mới giúp họ nhanh chóng thích nghi với sự thay đổi để thực hiện và hoàn thành tốt hơn công việc của mình. Đào tạo ngoài: - Đào tạo cán bộ quản lý: Hàng năm Công ty liên hệ với các trường Đại học hoặc trung tâm giảng dạy đặt quan hệ cử các nhân viên tham dự các khóa đào tạo ngắn hạn hoặc dài hạn theo các chuyên môn và nghiệp vụ khác nhau. Nội dung của các chương trình đào tạo này gồm: xây dựng chiến lược kinh doanh, xây dựng văn hóa Công ty, kỹ năng lãnh đạo… - Đào tạo chuyên môn: Đào tạo chuyên môn cho các bộ phận kỹ thuật, bộ phận kinh doanh như nghệ thuật bán hàng và giới thiệu sản phẩm, quản lý dự án… - Đào tạo khác: Bao gồm các khóa đào tạo về tin học, ngoại ngữ cho cán bộ nhân viên trong Công ty để nhân viên thấy tự tin và chủ động hơn trong công việc. Ngoài ra, Công ty còn có các khóa đào tạo miễn phí như: hội thảo Công ty và khóa học do đối tác tổ chức. Bước 6: Đánh giá hiệu quả sau đào tạo Tiến hành đánh giá hiệu quả sau đào tạo là công việc cuối cùng trong công tác đào tạo. Việc đánh giá này vừa đo lường được hiệu quả và lợi ích có được trong giai đoạn đào tạo trước, cung cấp tiêu chuẩn và cơ sở cho việc vận dụng thành quả đào tạo một cách có hiệu quả, đồng thời còn là một khâu quan trọng để xác định phương pháp sửa đổi và hoàn thiện công tác đào tạo là lấy ý kiến của người tham gia đào tạo qua bảng đánh giá hiệu quả đào tạo sau đây: BẢNG 2.9: BẢNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ ĐÀO TẠO Họ và tên học viên: ………………………………………………………................ Phòng/ Bộ phận: ……………………………………………………………………. Tên gọi khóa học Họ và tên giáo viên giảng dạy Thời gian đào tạo Anh/chị có phải là mục tiêu của khóa học này không? Đúng Không đúng 2. Nguyên nhân Anh/chị tham gia khóa đào tạo này? Nhu cầu công việc Cấp trên yêu cầu Nhu cầu phát triển con đường nghề nghiệp Hứng thú và sở thích cá nhân Nguyên nhân khác 3. Anh/ chị thấy thời gian đào tạo lần này có phù hợp không? Quá dài Vừa phải Không đủ Đề nghị đánh dấu “ x” vào cột tương ứng Rất đồng ý Đồng ý Không đồng ý 4. Nội dung đào tạo có ích cho Anh/chị trong công việc sau này 5. Lần đào tạo này vượt quá mong đợi của Anh/chị 6. Giáo viên giảng dạy dễ hiểu 7. Giáo viên có kiến thức chuyên ngành về khóa học này 8. Giáo trình được soạn có nội dung liên quan đến công việc 9. Cơ sở hạ tầng và trang thiết bị đảm bảo được hiệu quả cao 10. Cấp trên ủng hộ anh chị tham gia khóa đào tạo này 11. Mất thời gian cho khóa đào tạo này là xứng đáng 12. Anh/chị có đề nghị gì về khóa đào tạo này không? 13. Anh/chị thấy nội dung nào có tác dụng nhiều nhất? 14. Anh/chị có thể ứng dụng nội dung đã học vào công việc bằng cách nào? ( Nguồn: Phòng tổ chức hành chính) 2.3.3. Các hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty TNHH Nhựa Composite Việt Á Trong những năm vừa qua, Công ty đã lựa chọn và tổ chức nhiều hình thức đào tạo cán bộ nhân viên. Bao gồm 4 hình thức chủ yếu : lớp bồi dưỡng ngắn hạn, đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc, kèm cặp, thảo luận hội nghị và đào tạo ở nước ngoài. Bảng 2.10 : Số người được đào tạo năm 2007 - 2008 STT Loại hình đào tạo Đơn vị Năm 2007 Năm 2008 1 Bồi dưỡng ngắn hạn Người 19 21 2 Chỉ dẫn công việc Người 12 15 3 Kèm cặp Người 24 28 4 Thảo luận hội nghị Người 8 10 Cộng 63 74 ( Nguồn: Phòng tổ chức hành chính) 2.3.3.1. Lớp bồi dưỡng ngắn hạn Áp dụng cho đối tượng là cán bộ quản lý ở các phòng ban, các nhân viên mới được tuyển dụng và các nhân viên cũ với tính chất công việc cụ thể. Ví dụ như các lớp bồi dưỡng ngắn hạn về kỹ năng quản lý, tổ chức nơi làm việc khoa học, lớp bồi dưỡng nhân viên về chuyên môn kỹ thuật, kinh doanh, quản lý. Nhìn vào bảng số liệu trên ta thấy số người tham dự các lớp bồi dưỡng đã tăng lên. Năm 2007 có 19 người tham gia thì năm 2008 tăng lên là 21 người, tương ứng tăng 10,52 %. Điều này chứng tỏ Công ty rất quan tâm đến vấn đề cập nhật thông tin nhằm giúp nhân viên nắm bắt kịp thời những thay đổi và thích ứng để thực hiện công việc có hiệu quả. 2.3.3.2. Chỉ dẫn công việc Phương pháp này dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết các công nhân sản xuất. Chỉ dẫn công việc luôn luôn được Công ty áp dụng, vì lĩnh vực chủ yếu mà Công ty hoạt động là sản xuất nhựa và các sản phẩm về nhựa composite. Phương pháp này được áp dụng đối với công nhân mới vào làm. Để công nhân mới có thể biết được công việc mà mình đang làm là gì và phải làm như thế nào. Phương pháp này rất được Công ty chú ý đến vì nó ảnh hưởng tới chất lượng của sản phẩm, số lượng sản phẩm sản xuất ra. 2.3.3.3. Kèm cặp Hình thức này được áp dụng cho bộ phận quản lý và công nhân kỹ thuật. Với bộ phận quản lý, công việc của họ hàng ngày họ phải cùng nhân viên giải quyết những vấn đề, sự việc, đồng thời họ cũng chịu trách nhiệm quản lý và giám sát kết quả công việc của những nhân viên thuộc cấp dưới của mình. Đối với công nhân kỹ thuật, thì những công nhân có tay nghề cao, có kinh nghiệm trong công việc sẽ kèm cặp những công nhân có tay nghề thấp hơn, ít kinh nghiệm làm việc. Để họ có thể nâng cao tay nghề, khả năng làm việc của bản thân. Đóng góp nhiều hơn vào sự phát triển của Công ty. Mục tiêu chung của những khóa học này là sau khi kết thúc khóa học, học viên sẽ có khả năng để: - Nhận rõ hơn lợi ích của việc kèm cặp nhân viên đem lại cho người quản lý và nhân viên bộc lộ tiềm năng của mình tại nơi làm việc - Áp dụng những công cụ và kỹ năng để kèm cặp nhân viên. - Thực hiện các bước để duy trì hoạt động kèm cặp trong công tác của người quản lý. - Nâng cao tay nghề cho công nhân. 2.3.3.4. Thảo luận hội nghị Hình thức này được áp dụng với các đối tượng chính là: Giám đốc Công ty, Phó giám đốc và các trưởng phòng bộ phận trong Công ty. Năm 2007 số người tham gia khóa đào tạo này là 8 người đến năm 2008 đã tăng lên 10 người. Nội dung của các buổi hội thảo xoay quanh vấn đề phương hướng cho kế hoạch kinh doanh trong thời gian tới, kế hoạch sử dụng nguồn nhân lực hợp lý nhất, có hiệu quả nhất và áp dụng những khoa học công nghệ tiên tiến vào sản xuất… Các thành viên tham dự được tham gia đóng góp ý kiến, sau đó các ý kiến này được tập hợp lại từ đó đề xuất ra các phương án mới. Các chương trình thảo luận được tiến hành hàng tuần và thực tế cho thấy hình thức đào tạo này đã tạo nên sự thân thiện và hỗ trợ lẫn nhau giữa các bộ phận, các thành viên chủ chốt trong Công ty, là cơ sở để tạo ra bầu không khí dân chủ, lành mạnh, đoàn kết của các thành viên trong Công ty. Tuy nhiên hình thức này còn hạn chế về đối tượng tham gia và chưa phát huy được hết tính ưu việt của nó do một số nhân viên trẻ có năng lực chưa có cơ hội tham dự vào nôi dụng thảo luận. Trong những năm qua Công ty đã áp dụng những hình thức đào tạo tương đối đáp ứng được nhu cầu thị trường. Trong các hình thức đào tạo ở trên có những hình thức có rất nhiều người tham gia nhưng cũng có hình thức có ít người tham gia, nhưng nó cũng nói lên sự quan tâm của lãnh đạo Công ty đối với chiến lược con người nói chung và với vấn đề đào tạo và phát triển nói riêng. Không chỉ là vấn đề đào tạo kỹ năng, chuyên môn, nghiệp vụ mà còn là vấn đề nhân cách, phẩm chất đạo đức. Những chương trình đào tạo trong các năm qua đã tạo nên một đội ngũ cán bộ nhân viên có trình độ, có phẩm chất đạo đức tốt, không những đã từng bước đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao của công việc mà còn xây dựng được một không khí làm việc thân thiện, chia sẻ, đoàn kết giữa cán bộ nhân viên toàn Công ty. Đây là một điều mà không phải bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng làm được. 2.3.4. Kinh phí đào tạo Kinh phí đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được lấy ra từ quỹ đào tạo và phát triển của Công ty Bảng 2.11: Kinh phí đào tạo qua các năm STT Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2007 Năm 2008 1 Kinh phí đào tạo Triệu đồng 230 280 2 Lao động bình quân Người 107 118 3 Kinh phí đào tạo bình quân lao động Triệu đồng/ người 2,15 2,37 ( Nguồn: Tổ chức hành chính) Qua bảng trên ta thấy kinh phí đào tạo tăng qua các năm, điều đó cho thấy Công ty ngày càng quan tâm đến vấn đề đào tạo và phát triển của cán bộ công nhân viên trong Công ty. 2.3.5. Vấn đề sử dụng lao động sau đào tạo Trong những năm qua, Công ty đã chú trọng đến vấn đề sử dụng lao động sau đào tạo. Lao động đã được đào tạo sau khi kiểm tra trình độ chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp. Nếu đạt thì được bố trí vào công việc theo hướng ngày càng phù hợp giữa người và việc. Đối với đội ngũ cán bộ quản lý sau khi đào tạo được thay thế vào những vị trí công tác mới( thay thế vị trí những người đã thuyên chuyển công tác). Những người chưa được bổ nhiệm vẫn tiếp tục đảm nhiệm công tác cũ song trách nhiệm nặng hơn. Bảng 2.12: Tình hình sử dụng lao động sau đào tạo của Công ty Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Số tương đối ( %) Số tuyệt đối (%) Số tương đối ( %) Số tuyệt đối (%) Tổng số lao động được đào tạo 100 63 100 74 Số lao động đã đào tạo được sử dụng đúng chuyên môn 95,24 60 97,3 72 Số lao động đã đào tạo chưa được sử dụng đúng chuyên môn 4,76 3 2,7 2 ( Nguồn : Phòng tổ chức hành chính) 2.4. Đánh giá chung về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty TNHH Nhựa Composite Việt Á Nhìn chung công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Nhựa Composite Việt Á đã thực hiện một cách đầy đủ và nghiêm túc, không những đem lại hiệu quả riêng cho Công ty mà còn đem lại hiệu quả kinh tế lớn cho đất nước( hàng năm Công ty có nghĩa vụ nộp cho ngân sách Nhà nước trên dưới 500 triệu VNĐ). Công ty đã biết tận dụng những thuận lợi để thực hiện tốt hơn công việc của mình và phát huy được hết khả năng, tác phong và thái độ của người lao động. Tuy vậy cần chú ý nhiều hơn nữa đến công tác sau khi đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. - Bố trí những người chưa đúng năng lực về đúng năng lực, sở trường của họ. Việc bố trí đúng năng lực sở trường của người lao động sẽ tạo cho họ có khả năng phát huy năng lực, rèn luyện họ làm việc theo phong cách khoa học, theo ý thức trách nhiệm và theo một quy trình nghiêm ngặt. Mặt khác, cần điều chuyển những người không đủ trình độ năng lực sang làm những công việc phù hợp hơn với chuyên môn, năng lực của họ. Có như vậy bộ máy quản lý mới tinh gọn và dễ dàng hơn cho việc thực hiện kế hoạch kinh doanh được giao. - Bố trí lao động làm việc phù hợp với năng lực để dễ dàng xây dựng chế độ đãi ngộ hợp lý đảm bảo công bằng giữa các cá nhân trong Công ty. - Bố trí lao động phù hợp với sức khỏe, tâm sinh lý của người lao động tránh tình trạng xấu có thể xảy ra và đặc biệt do tính chất của Công ty là Công ty sản xuất nên chủ yếu là nam giới, nữ ít hơn. Vì vậy cần chú trọng đến vấn đề sức khỏe của người lao động đặc biệt là khâu tuyển dụng. Các nhà tuyển dụng nhân sự cần kiểm tra kỹ lưỡng hồ sơ của người lao động đăng ký tuyển dụng và bố trí sao cho hợp lý. 2.4.1. Những ưu điểm - Trước khi tiến hành đào tạo Công ty đã phân tích kỹ nhu cầu đào tạo từ phân tích doanh nghiệp, phân tích nhu cầu công việc và phân tích nhu cầu nhân viên nên hầu hết các chương trình đào tạo đều đem lại hiệu quả cho Công ty. - Các chương trình đào tạo đã tạo ra đội ngũ cán bộ nhân viên có trình độ, kỹ năng vững vàng hơn, tự tin hơn đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của công việc đã làm cho kết quả kinh doanh không ngừng tăng lên góp phần tăng lợi nhuận cho Công ty. - Ý thức kỷ luật từng bộ phận trong Công ty tăng lên rõ rệt, bầu không khí văn hóa trong Công ty ngày càng được cải thiện, mọi thành viên trong Công ty đều được tạo điều kiện để phát huy tài năng của mình và yên tâm làm việc trong bầu không khí dân chủ, thân thiện, đoàn kết. - Một số hình thức đào tạo ngoài do có đội ngũ giáo viên giỏi, giáo trình biên soạn với nội dung phong phú cùng với trang thiết bị hiện đại như: máy chiếu, đạo cụ… đã làm cho các học viên dễ thích nghi hơn với môi trường làm việc thực tế. Hơn nữa hình thức đào tạo nội bộ như kèm cặp, chỉ dẫn công việc, thảo luận hội nghị đã làm cho cán bộ quản lý và nhân viên dưới quyền dễ dàng hợp tác với nhau hơn trong công việc. Các hình thức này không những khai thác , tận dụng được năng lực, kinh nghiệm và sự sáng tạo của đội ngũ nhân viên hiện có mà còn tiết kiệm chi phí đào tạo cho Công ty. 2.4.2. Những hạn chế Trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, bên cạnh những kết quả đạt được vẫn còn có những hạn chế cần khắc phục. Vì đối tượng được cử đi đào tạo là những nhân viên theo quy hoạch phát triển của Công ty, những người có hợp đồng không xác định thời hạn nên đã làm cản trở việc nâng cao trình độ chuyên môn của những nhân viên mới khác. Mặt khác, Công ty chưa lập được kế hoạch đào tạo trong dài hạn mang tính chiến lược lâu dài. Có hình thức đào tạo có thể áp dụng cho cả hai đối tượng là cán bộ quản lý và các nhân viên trong Công ty nhưng thực tế lại không áp dụng như vậy. Ví dụ như chương trình văn hóa doanh nghiệp, nghệ thuật quản lý trong doanh nghiệp chỉ áp dụng cho cán bộ quản lý, nếu doanh nghiệp cử nhân viên đi học cùng thì chính nhân viên đó sẽ có thêm kiến thức để giúp cho việc kèm cặp được dễ dàng hơn, họ sẽ được kiến thức để tự quản lý bản thân mình trong doanh nghiệp và cuộc sống. Đồng thời văn hóa doanh nghiệp là một yếu tố cực kỳ quan trọng, nó nói lên thái độ, hành vi ứng xử của các nhân viên trong Công ty với nhau và với mọi người xung quanh. Điều này không những đã làm ảnh hưởng đến vấn đề xây dựng đội ngũ cán bộ kế cận có kinh nghiệm mà còn làm hạn chế khả năng học tập nâng cao trình độ của đội ngũ nhân viên. Chưa có người nào được đi đào tạo ở nước ngoài. Vì hiện nay Việt Nam đã ra nhập tổ chức thương mại thế giới WTO, khó khăn trong kinh doanh càng tăng lên rõ rệt, và ngày nay khi thời đại của công nghệ bùng nổ thì việc tiếp thu và học hỏi từ các nước phát triển là điều cần thiết. Một số nhân viên sau khi được cử đi đào tạo lại chuyển sang Công ty khác làm việc, làm cho việc đào tạo không có hiệu quả và tính chất ổn đinh của đội ngũ lao động trong Công ty chưa cao. Thiếu khả năng chuyển hóa những thông tin mới có được sau khóa đào tạo và trong tình hình công việc thực tế. CHƯƠNG III GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH NHỰA COMPOSITE VIỆT Á Từ nhận thức chung về vai trò, vị trí của nguồn nhân lực trong hoạt động kinh doanh và yêu cầu đòi hỏi phải đào tạo đội ngũ cán bộ nhân viên của Công ty ngang tầm nhiệm vụ của thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế, đề tài đã nghiên cứu và đề xuất một số định hướng và giải pháp có tính cấp bách vừa có tính lâu dài và phù hợp với tình hình thực tế của Công ty. Mục tiêu của định hướng và giải pháp là nhằm khắc phục những tồn tại yếu kém trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty làm cho công tác này càng mang lại hiệu quả cao hơn. Bên cạnh đó những giải pháp còn góp phần khắc phục những hạn chế trong vấn đề quản lý, khai thác sử dụng nguồn nhân lực của Công ty. 3.1. Định hướng vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Xét đến cùng, mục tiêu của các chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của một doanh nghiệp là để phục vụ mục tiêu phát triển của doanh nghiệp đó, kế hoạch đào tạo đặt ra là nhằm đáp ứng nhu cầu công việc, đáp ứng đòi hỏi của quá trình kinh doanh về nguồn lực con người . Chính vì thế, cơ sở của định hướng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải dựa trên định hướng chiến lược của Công ty. Để có thể hòa nhập trong nền kinh tế thị trường, đáp ứng nhu cầu công nghiệp hóa, hiện đại hóa trong giai đoạn tới, Công ty đã đề ra một số định hướng cơ bản sau: - Tiếp tục đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, đa dạng hóa lĩnh vực và ngày càng nâng cao chất lượng sản phẩm. - Mở rộng thị trường tiêu thụ ra các tỉnh, vùng lãnh thổ nước ta và ra ngoài thế giới. - Đầu tư cho việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong đó đào tạo và phát triển được xem là quan trọng hàng đầu. Như vậy trong định hướng phát triển của Công ty trong giai đoạn tới có định hướng chung về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Tuy nhiên Công ty chưa có định hướng cụ thể về vấn đề này. Trong quá trình nghiên cứu, đề tài xin đề xuất một số định hướng cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty như sau: 1. Rút ngắn thời gian thử việc đối với những nhân viên mới có tinh thần sáng tạo, thông minh, tinh thần trách nhiệm cao trong công việc. Đồng thời ký hợp đồng có thời hạn với những nhân viên này, kết hợp với việc cử họ đi đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ. 2. Đào tạo nâng cao trình độ đối với cán bộ quản lý và nhân viên cũ tương ứng với trách nhiệm từng đối tượng. 3. Đặc biệt quan tâm đến vấn đề sử dụng lao động sau đào tạo nhằm phát huy tối đa những gì mỗi cá nhân đã học được trong các khóa đào tạo để áp dụng vào thực tiễn công việc. 3.2. Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Nhựa Composite Việt Á 3.2.1. Hoàn thiện việc xác định nhu cầu đào tạo Đây là một việc cấp thiết và phòng tổ chức hành chính phải có kế hoạch để thực hiện ngay. Phòng tổ chức hành chính không chỉ căn cứ vào bảng phân tích công việc cùng những báo cáo kết quả kinh doanh hàng năm để triển khai các chương trình đào tạo vì đó chỉ là thông tin một chiều từ phía doanh nghiệp. Mặt khác những người được cử đi học thuộc diện quy hoạch của Công ty, những người có hợp đồng không xác định. Như vậy rất không công vằng với những nhân viên khác. Cần phải lắng nghe ý kiến của mọi nhân viên thông qua thư góp ý kiến hay là thông qua bảng điều tra bằng câu hỏi : Họ và tên nhân viên:………………… Chức vụ:……………………………… Anh/ chị muốn được tham gia vào khóa học nào................. Tại sao Anh/ chị lại muốn tham gia vào khóa học đó:…….... Anh/ chị muốn học vào thời gian nào:……………… Việc xác định nhu cầu đào tạo là một việc quan trọng để có thể hoàn thiện chất lượng đào tạo. Nó cũng tạo cơ sở trong việc xây dựng và tìm kiếm những nội dung đào tạo mới phù hợp với nhu cầu của nhân viên trong Công ty. 3.2.2. Xây dựng và hoàn thiện nội dung chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty trong thời gian dài hạn Công ty chủ yếu áp dụng 4 hình thức đào tạo chủ yếu là: đào tạo ngắn hạn, chỉ dẫn trong công việc, kèm cặp, hội thảo công ty. Ngoài những hình thức đào tạo mà Công ty đang áp dụng, đề tài xin đề xuất một số chương trình đào tạo như sau: - Hình thức đào tạo sinh viên thực tập: đây là một phương tiện rất tốt để cán bộ quản lý Công ty có thể quan sát và nhận biết các khả năng của sinh viên từ các trường về thực tập tại Công ty. Công ty nên bố trí sinh viên thực tập làm việc ở những bộ phận, những vị trí thích hợp, điều này rất có lợi đối với Công ty trong công tác tuyển dụng, Công ty dễ dàng tìm được những nhân viên giỏi, có năng lực và đã quen với công việc, quen với cách quản lý của Công ty. Hình thức này giúp cho Công ty có thêm nhân lực mà ít tốn kém chi phí. Nhìn chung các chương trình đào tạo ngắn hạn của Công ty đều tuân thủ các nguyên tắc: phân tích doanh nghiệp, phân tích công việc, phân tích cá nhân trước khi lên một bản kế hoạch đào tạo chi tiết. Nhưng Công ty nên áp dụng các chương trình đào tạo dài hạn cho cán bộ công nhân viên nhằm đạt đến các mục tiêu dài hạn hơn. Như cử công nhân đi học ở các trường chính quy trong khoảng 2 năm trong trường dạy nghề, hoặc trường trung cấp. Để công nhân đó nắm vững cả về lý thuyết và thực hành. Cử nhân viên đi học ở nước ngoài từ 2 năm trở nên, đẻ họ học hỏi những kinh nghiệm và trau dồi những kiến thức và nâng cao trình độ ngoại ngữ… 3.2.3. Nâng cao chất lượng của việc đánh giá hiệu quả đào tạo, phát triển sau mối khóa học đào tạo Đánh giá chương trình đào tạo để tìm ra những tồn tại, hạn chế và nguyên nhân của chúng, từ đó nghiên cứu đưa ra những giải pháp thích hợp nhằm làm cho các chương trình đào tạo sau đạt kết quả cao hơn. Đánh giá chương trình đào tạo là khâu quan trọng trong một tiến trình đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. Tuy nhiên trong lúc đánh giá hiệu quả đào tạo có thể sử dụng những biện pháp kỹ thuật khác nhau như trong bảng dưới đây: Bảng 3.1: Kỹ thuật đánh giá hiệu quả đào tạo Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả đào tạo Phương pháp và kỹ thuật đánh giá Phản ứng của học viên đối với hiệu quả đào tạo Phản ánh trao đổi và ghi chép trên giấy tờ những ý kiến sau khóa đào tạo Thu hoạch từ học tập của học viên Tổ chức thi, viết luận văn, phỏng vấn Biểu hiện trong công tác sau này của học viên Xem nhật ký, quan sát ví dụ điển hình Tình hình vận hành của doanh nghiệp Xem xét tình hình lưu động nhân viên, sức hấp dẫn của doang nghiệp, hiệu suất làm việc của nhân viên Tỷ lệ hiệu ích đầu tư đào tao Giá thành đào tạo – phân tích hiệu ích, khoản mục nguồn nhân lực 3.2.4. Sử dụng triệt để quy chế, quy định liên quan đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Hiện nay Công ty chưa đưa ra bất kỳ chế độ hay quy định nào cho nhân viên khi tham gia quá trình đào tạo và phát triển. Vì thế khi nhân viên không tham gia cũng không bị phạt hoặc nhân viên tham gia đầy đủ , đạt kết quả cao cũng không được khen thưởng. Tất cả đều dựa trên sự tự giác của nhân viên và sự nhắc nhở của các trưởng phòng ban. Theo em thì Công ty nên xây dựng cho mình một quy định cho hoạt động đào tạo, có nhắc nhở cảnh cáo khi nhân viên không tham gia đầy đủ khóa học..điều đó sẽ làm cho nhân viên tham gia đào tạo với một tinh thần nghiêm túc. Đồng thời sau mỗi khóa học sẽ tiến hành đánh giá và khen thưởng những nhân viên đạt kết quả cao để khuyến khích động viên tinh thần giúp họ tham gia học tập cao hơn. 3.2.5. Hoàn thiện công tác bố trí và sử dụng nhân lực sau đào tạo Công ty cần bổ sung thêm vào mỗi chương trình đào tạo phần sử dụng sau đào tạo. Điều đó sẽ giúp Công ty tận dụng được nguồn nhân lực phù hợp với những công việc mới, đồng thời cũng tạo ra định hướng khi xây dựng các nội dung đào tạo. Nếu kiến thức truyền đạt cho nhân viên chỉ là học rồi bỏ không thì không thể khuyến khích được nhân viên tham gia tích cực, đồng thời cũng sẽ làm lãng phí nguồn chi phí dành cho đào tạo của Công ty. Ngoài ra còn có những giải pháp chính sách, chế độ phát triển và khai thác tiềm năng nhân lực nói chung và nguồn nhân lực sau đào tạo nói riêng Hiện nay mặc dù Công ty rất chú trọng đến công tác đào tạo song không thể ứng dụng tối đa những tri thức và kỹ năng mà nhân viên học được sau các khóa đào tạo vào công việc thực tế. Cụ thể trong những năm gần đây, số lượng cán bộ nhân viên sau đào tạo được sử dụng đúng chuyên môn đạt từ 95,24% đến 97,3%. Còn một số ít nhân viên được đào tạo không thể ứng dụng hiệu quả những kiến thức đã học vào công việc. Có một số nguyên nhân gây ảnh hưởng đến vấn đề trên: - Có thể trong giai đoạn đầu của khóa đào tạo nhân viên không hiểu hết nội dung mà giáo viên hướng muốn truyền đạt cũng như nội dung trong giáo trình - Thiếu khả năng chuyển hóa những thông tin mới có được sau khóa đào tạo vào trong tình hình công việc thực tế. - Thiếu sự tự tin để sử dụng được chính xác những kỹ năng mới trong công việc - Người được đào tạo không thể vượt qua được những mẫu hành vi cũ đã thành thói quen, không muốn mất thời gian và sức lực để thay thế phương thức hành vi cũ bằng phương thức hành vi mới. Đứng trước vấn đề đặt ra tại Công ty Composite Việt Á, đề tài đưa ra một số giải pháp để đảm bảo thành quả đào tạo sẽ có ích cho việc cải tiến hiệu quả thành tích hiện có của nhân viên: 3.2.5.1. Kích thích nhân viên chủ động tham gia đào tạo Mở rộng đào tạo là biện pháp quan trọng và là con đường cơ bản để nâng cao tố chất của nhân viên. Việc nhân viên chủ động tham gia đào tạo có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả đào tạo. Nếu ngày càng có nhiều nhân viên được nâng cao năng lực làm việc từ việc đào tạo thì họ sẽ vui vẻ tham gia và ủng hộ khóa đào tạo. Lãnh đạo Công ty nên để cho nhân viên nhận thức được rằng đào tạo không những có lợi cho thực hiện mục tiêu phát triển của Công ty mà còn có lợi cho cả người được đào tạo : như khai thác được năng lực tiềm ẩn của họ thông qua đào tạo, tạo cho họ cơ hội thăng tiến, cơ hội tăng lương. Cùng với việc đào tạo, Công ty cũng cần để nhân viên nhận biết được sự coi trọng của Công ty đối với họ, nâng cao nhận thức của họ về giá trị của bản thân, từ đó hình thành tính chủ động và tính tự giác trong việc tham gia đào tạo và tham gia đào tạo với thái độ tích cực để đào tạo trở thành một biện pháp động viên, khích lệ. Nhưng để nâng cao được hiệu quả đào tạo, có thể hủy bỏ tư cách được đào tạo với những người không muốn được đào tạo, bởi vì những người từ chối được đào tạo thường là những người từ chối công việc. 3.2.5.2. Tạo điều kiện thực tế trong quá trình đào tạo Vì việc đào tạo là nhằm nâng cao năng lực của nhân viên. Nó không chỉ dựa vào việc học tập giản đơn, mà phải lựa chọn phương pháp đào tạo thích hợp. Điều này có nghĩa là tạo cơ hội cho nhân viên cơ hội thực hành trong thực tế, giúp họ thông qua thực tế nắm bắt nội dung chính được học từ khóa đào tạo, bồi dưỡng năng lực trong công tác thực tế. Đặc biệt, việc đào tạo kỹ năng có liên quan đến công việc thì yêu cầu đối với thực tế ngày càng cao. Nếu nhân viên không có cơ hội thực hành thì tất nhiên họ sẽ không thể đạt được yêu cầu của công việc, hoặc phải đạt được yêu cầu đó trong thời gian dai hơn. Ngoài ra, việc tạo ra cơ hội thực tế trong quá trình đào tạo sẽ giúp cho nhân viên đạt được tiêu chuẩn kỹ năng thực hành trong tình huống không có áp lực công việc, năng lực cũng nhanh chóng được nâng cao, đồng thời còn tránh được những sai sót trong công việc do kỹ năng không đạt yêu cầu. 3.2.5.3. Tạo bầu không khí làm việc giúp đỡ nhau Nếu thiếu sự ủng hộ của đồng nghiệp và cán bộ cấp trên trực tiếp, người được đào tạo sẽ rất khó chuyển từ ý tưởng thành hiện thực trong công việc. Sau khi nhân viên được đào tạo trở về cương vị làm việc của mình, cấp trên phải tạo cho họ cơ hội và điều kiện để ứng dụng thành quả đào tạo vào công việc thực tế, giao cho họ nhiều trách nhiệm hơn trước. Cán bộ quản lý phải quan tâm đến việc đào tạo của cấp dưới, tạo ra bầu không khí làm việc giúp đỡ nhau, chỉ đạo và động viện cấp dưới trong công việc hàng ngày. Đó là một phần trong công tác quản lý của họ, cũng là trách nhiệm không thể từ chối của cán bộ quản lý. Mỗi cán bộ quản lý cần nhớ rằng: sự trưởng thành của cấp dưới chính là thành tích quan trọng của cấp trên. 3.3. Nâng cao vai trò trách nhiệm của lãnh đạo Công ty trong việc sử dụng và phát triển nguồn nhân lực Một trong những yếu tố hàng đầu đảm bảo cho nguồn nhân lực phát triển và khai thác có hiệu quả là sự quan tâm của ban lãnh đạo Công ty. Các cấp lãnh đạo của Công ty là những người phải có nhận thức đúng đắn vai trò, vị trí của yếu tố con người đối với việc nâng cao hiệu quả công việc, đối với sự tồn tại, phát triển của Công ty cũng như sự phát triển toàn diện của cá nhân người lao động. Lãnh đạo Công ty cần dành thời gian cần thiết để nắm được năng lực thực tiễn của đội ngũ cán bộ nhân viên toàn Công ty, yêu cầu hàng năm về bổ sung đào tạo, về điều kiện vật chất và tài chính để chương trình đào tạo đạt kết quả tốt, về lựa chọn các loại hình và nội dung đào tạo, về sử dụng lao động sau đào tạo, về khen thưởng, kỷ luật đối với từng cán bộ nhân viên trong Công ty. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không chỉ đơn thuần là nâng cao trình độ về kỹ năng, kiến thức đối với từng công việc mà còn phát triển con người trên nhiều lĩnh vực: về tri thức xã hội, về văn hóa, nghệ thuật, lối sống, đạo đức… trong doanh nghiệp, con người với tư cách là người lao động vận dụng những kiến thức, kỹ năng của mình vào công việc cụ thể trong hoạt động kinh doanh nhằm mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Ngoài việc tạo ra của cải vật chất, con người còn tạo ra các giá trị về văn hóa tinh thần. Chính vì thế đòi hỏi các cấp lãnh đạo Công ty cần chú ý hơn nữa vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hơn nữa. KẾT LUẬN Trong những năm qua, quá trình kinh doanh của Công ty TNHH Nhựa Composite Việt Á đã không ngừng phát triển, khẳng định tên tuổi và chỗ đứng trên thị trường. Để đứng vững trên thị trường, Công ty luôn chủ động mở rộng tìm kiếm thị trường, tìm kiếm đối tác kinh doanh, tạo uy tín với khách hàng bằng sản phẩm chất lượng cao. Doanh thu của CÔng ty tăng lên khá nhanh qua các năm có ảnh hưởng tích cực đến ưu thế cạnh tranh của Công ty và thu nhập của nhân viên trong toàn Công ty. Thành quả đạt được như hiện nay là nhờ có sự đóng góp to lớn của Ban lãnh đạo cùng toàn thể cán bộ công nhân viên trong Công ty. Việc đào tạo và nâng cao trình độ cho cán bộ công nhân viên là mục tiêu hàng đầu của Công ty nhằm nâng cao dân trí, đào tạo nhân lực và bồi dưỡng nhân tài như đảng ta đã xác định. Tuy nhiên, để ngang tầm với các Công ty cùng ngành trong cả nước và sự phát triển của nền kinh tế quốc tế, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cần chú trọng, nâng cao và hoàn thiện hơn nữa nhằm phát huy tối đa mọi tiềm năng sáng tạo của con người trong sự nghiệp xây dựng và phát triển để đảm bảo giáo dục và đào tạo là quốc sách hàng đầu. Trong thời gian thực tập tại Công ty TNHH Nhựa Composite Việt Á, trên cơ sở phân tích các số liệu thực tế tình hình công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Công ty, cùng với sự giúp đỡ tận tình của giáo viên hướng dẫn, của Ban lãnh đạo Công ty. đặc biệt là phòng tổ chức hành chính, tôi đã cố gắng nghiên cứu công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Công ty, phân tích thực trạng và đã có một số ý kiến đóng góp để hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm góp phần thúc đầy chung mục tiêu chung của Công ty. Tuy nhiên là một sinh viên còn đang học tập, trình độ và kinh nghiệm còn hạn chế nên nội dung bài thực tập còn có phần hạn chế nhất định. Nhưng được sự giúp đỡ tận tình của Cô giáo Vũ Hoàng Ngân, cũng như sự nhiệt tình động viên giúp đỡ của Ban lãnh đạo Công ty, phòng tổ chức hành chính cùng với sự nỗ lực của bản thân đã giúp tôi hoàn thành bài thực tập này.Tôi xin chân thành cảm ơn! Hà Nội, tháng 6 năm 2010 Sinh viên Nguyễn Thị Thanh Phong TÀI LIỆU THAM KHẢO 1 – Giáo trình quản trị nhân lực - Trường ĐH Kinh tế Quốc dan 2 – Giáo trình Kinh tế Lao động - Trường ĐH Kinh tế Quốc dân 3 – Các tài liệu của cơ sở thực tập MỤC LỤC

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docMột số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH Nhựa Composite Việt Á.doc
Luận văn liên quan