Nghiên cứu kinh nghiệm Kinh doanh quốc tế của một công ty đa quốc gia thuộc lĩnh vực giao nhận - Tập đoàn FedEx

LỜI MỞ ĐẦU Chương 1: TỔNG QUAN VỀ TẬP ĐOÀN FEDEX 1.1 SƠ LƯỢC VỀ TẬP ĐOÀN FEDEX 1.2 LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN 1.3 SỨ MỆNH, CHIẾN LƯỢC HOẠT ĐỘNG VÀ GIÁ TRỊ 1.3.1 Sứ mệnh 1.3.2 Chiến lược hoạt động 1.3.3 Giá trị 1.4 CƠ CẤU TỔ CHỨC 1.4.1 Sơ đồ tổ chức của tập đoàn FedEx 1.4.2 Các công ty con của tập đoàn FedEx 1.5 VỊ TRÍ CỦA TẬP ĐOÀN FEDEX TRÊN TOÀN CẦU 15.1 Các đối thủ chính 1.5.2 Tình hình kinh doanh gần đây Chương 2: NHỮNG KINH NGHIỆM KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA TẬP ĐOÀN FEDEX 3.1 NHỮNG THÀNH CÔNG 3.1.1 Bài học về M&A 3.1.2 Bài học về chiến lược đa dạng hóa sản phẩm 3.2 NHỮNG THẤT BẠI 3.2.1 Bài học về Zapmail 3.2.2 Bài học đến từ thị trường Trung Quốc KẾT LUẬN

doc43 trang | Chia sẻ: lvcdongnoi | Ngày: 05/04/2013 | Lượt xem: 2173 | Lượt tải: 5download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Nghiên cứu kinh nghiệm Kinh doanh quốc tế của một công ty đa quốc gia thuộc lĩnh vực giao nhận - Tập đoàn FedEx, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
lại các công ty sau khi mua rất khó khăn, rắc rối về văn hóa, chính trị. FedEx là một trong những công ty đa quốc gia có tiềm lực tài chính mạnh với tổng doanh thu hàng năm lên tới hàng chục triệu USD, thương hiệu phổ biến và được công nhận trên toàn thế giới, phong cách làm việc kiểu Mỹ và có một hệ thống cơ sở vật chất, hệ thống công nghệ thông tin vững mạnh. Những điểm mạnh này giúp cho FedEx thành công trên con đường thâu tóm và sát nhập các đối thủ có tiềm lực nhỏ, mở rộng phạm vi, lĩnh vực hoạt động của mình. Những công ty được mua lại và sát nhập vào tập đoàn FedEx làm đa dạng hóa danh mục các dịch vụ và đồng thời nhân rộng tinh thần “tuyệt đối, chắc chắn” của FedEx trên phạm vi toàn cầu. FedEx đã theo đuổi chiến lược này trong suốt nhiều năm liền. Từ khi được thành lập, tổng cộng FedEx đã thực hiện hàng chục phi vụ lớn mua lại các công ty thư tín trên khắp thế giới, mở rộng phạm vi hoạt động của mình ra toàn cầu. Hiện FedEx đã có chi nhánh trên 220 quốc gia. a, Những phi vụ M&A của FedEx và thành công của chúng: 20 Một điều dễ nhận ra là các phi vụ M&A của FedEx gắn liền với lịch sử phát triển của tập đoàn này. Ø Năm 1984 Phi vụ mua bán của FedEx đầu tiên được thực hiện với công ty Gelco Express International, một công ty ở vùng Minneapolis Hoa Kỳ đảm nhận nhiệm vụ chuyển phát bưu phẩm trên khắp 84 quốc gia. Với hy vọng thiết lập vị thế của mình trên thị trường nước ngoài, FedEx mong muốn thực hiện thêm nhiều phi vụ thâu tóm và sát nhập với các công ty khác ở Anh, Hà Lan và các vương quốc Ả rập. Trong khi đó, đối thủ cạnh tranh chính trên thị trường Mỹ là UPS cũng đang bắt đầu xây dựng hệ thống ở nước ngoài để cạnh tranh. Năm 1985, FedEx đã tiến thêm một bước lớn trong nỗ lực mở rộng dịch vụ của mình sang thị trường châu Âu khi mở một trung tâm giao dịch tại sân bay Brussels. Doanh thu đạt tới mức 2 tỷ USD trong năm 1985. Năm 1986, FedEx mở thêm 2 trung tâm giao dịch nữa tại Oakland, California và tại Newark, New Jersey. Doanh thu năm 1987 đạt tới 3.2 triệu USD trong khi đối thủ UPS chỉ thu được 1.7 triệu USD. Vào năm 1988, FedEx đã phát triển mạng lưới của mình, cung cấp dịch vụ cho 90 nước và đảm nhiệm 50% nhu cầu chuyển phát qua đêm của toàn bộ nước Mỹ. Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt và dẫn đến một cuộc chiến về giá cả dịch vụ làm cho lợi nhuận của công ty giảm từ 16.9% năm 1981 xuống còn 11% vào năm 1987. Lợi nhuận năm 1988 chỉ còn là 188 triệu USD trên tổng số 3,9 triệu USD thu về. Ø Năm 1989 Mở rộng kinh doanh sang nước ngoài trở nên gay go và khó khăn hơn mức mà FedEx dự đoán, việc kinh doanh quốc tế của công ty này đã mất khoảng 74 triệu USD trong vòng 4 năm từ 1985 đến 1989. Vào tháng 2 năm 1989, với hy vọng củng cố lại hệ thống chuyển phát của mình trên toàn cầu, FedEx đã tung 883 triệu USD mua lại Tiger International và sau đó là mua tiếp hãng hàng không vận chuyển Flying Tiger Line. Trước phi vụ này, các máy bay của FedEx chỉ được quyền hạ cánh tại 5 sân bay ngoài Mỹ là: Montreal, Toronto, Brussels, London và rất hạn chế ở Tokyo. FedEx hy vọng sẽ tận dụng được những tuyến đường vận chuyển mà Tiger đã xây dựng trong suốt 40 năm qua, bao gồm tuyến bay giữa Paris và Frankfurt, 3 sân bay của Nhật và giữa các thành phố lớn của Châu Á và Nam Mỹ. FedEx có thể tự sử dụng những chiếc phi cơ của mình trên những tuyến đường này thay vì phải hợp đồng thuê máy bay của các sân bay khác. Có thể nói, Tiger đã chấp thêm cánh cho FedEx trong lĩnh vực vận tải hàng không. Vào thời điểm đó, Tiger đã có 22 chiếc 747, 11 chiếc 727 và 6 chiếc DC-8, với 6500 nhân công và doanh thu hang năm là 1,4 triệu USD. Những con số này trở thành nguồn lực to lớn bổ sung cho thế lực FedEx. 21 Trong cuộc chiến cạnh tranh gay gắt và khốc liệt, một vài đối thủ cạnh tranh của FedEx cũng bắt đầu rục rịch tấn công sang lĩnh vực chuyển phát nhanh qua đêm. Dịch vụ chuyển phát qua đêm cảu USP lúc này tăng 63% từ năm 1984 đến 1988 và tăng doanh thu lên gấp 3 lần. FedEx cũng đã nhanh chóng nắm giữ 53% thị phần chuyển phát thư qua đêm và 33% thị phần chuyển phát bưu kiện qua đêm. Điều đó chứng minh rằng FedEx là một công ty có tiềm lực mạnh và phát triển vững vàng. Tuy mức tăng trưởng có vẻ chậm nhưng các nhà phân tích đã ước tính rằng dịch vụ vận chuyển qua đêm này đã làm cho doanh thu của FedEx tăng 80% và kéo theo lợi nhuận của mình tăng 90% trong vòng 2 năm từ 1987 dến 1989. Ø Năm 1995 Tháng 2 năm 1995, FedEx giành được quyền kiểm soát những tuyến đường bay của tập đoàn Evergreen International để phục vụ cho chính quyền Trung Quốc. FedEx mở chi nhánh châu Á Thái Bình Dương tại vịnh Subic của Phillippins, tung ra dịch vụ FedEx AsiaOne® Network. Theo như hợp đồng mua bán này, Fedex trở thành dịch vụ chuyển phát duy nhất của nước Mỹ được quyền hoạt động trên đường hàng không của Trung Quốc. FedEx sẽ có quyền cung cấp dịch vụ tại một số thành phố lớn của Trung Quốc, trong đó có Bắc Kinh và Thượng Hải. Trong khi đó, UPS phải đến năm 2001 mới khởi hàng chuyến bay trực tiếp đến Trung Quốc đầu tiên của mình. Việc giành được đường bày này của Evergreen International rõ ràng đã đứa FedEx tiến trước một khoảng khá xa so với các đối thủ khi tiếp cận một thị trường rộng lớn và hứa hẹn nhiều yêu cầu Trung Quốc.Evergreen International cho biết sẽ điều một chiếc 747 từ Evergreen sang FedEx để phục vụ trên tuyến đường bày này Giám đốc điều hành FedEx, ông Frederick W. Smith pahst biểu rằng: “Trung Quốc là một thị trường quan trọng trong kế hoạch mở rộng hoạt động dài hạn của chúng tôi tại châu Á. Ưu thế lớn nhất của thị trường này là nằm trên nhiều tuyến đường giao thông hàng không quốc tế lớn, nắm giữ được thị trường này sẽ quyết định sự sống còn. Châu Á là một trong những cỗ máy phát triển của công ty trong thế kỷ 20. Là một quốc gia đông dân nhất thế giới, Trung Quốc sẽ là động cơ then chốt trong cỗ mãy vận hành đó. Chúng tôi rất vui mừng khi có thể tận dụng cơ hội này nhân rộng mạng lưới hàng không tại Châu Á” Cùng với phi vụ này, FedEx đã có thể hoạt động dễ dàng trên thị trường châu Á Thái Bình Dương và cả vùng Trung Đông với mạng lưới bao gồm 3000 nhân viên phục vụ 50 quốc gia và vùng lãnh thổ. FedEx đưa chiếc máy bay MD-11 với 4 khoang thân rộng bay hàng ngày đến Tokyo, Osaka, HongKong, Singapore, Đài Bắc, Seoul, 22 Manila và Penang. FedEx cũng đã xây dựng một trung tâm hỗ trợ tại vịnh Subic, quần đảo Phillipins để có thể phục vụ tốt nhất các nhu cầu ở khu vực châu Á. Và theo báo cáo tài chính của FedEx, công ty đã tăng doanh thu lên 27.9% lên 8.5 tỷ USD với phi vụ này. Ø Năm 1998 Nguyên thủy của FedEx là tập đoàn FDX, cái tên FDX xuất hiện vào tháng 1 năm 1998 trong phi vụ Federal Express mua lại công ty Caliber System. Tên “Federal Express” sau đó đã bị loại bỏ hoàn toàn năm 2000, khi tập đoàn FDX thay đổi tên để trở thành tập đoàn FedEx và thông qua khẩu hiêu “ The World On Time “ ( Đúng giờ trên toàn thế giới ). Trong tất cả những phi vụ mua lại những công ty nhỏ, FedEx luôn cố gắng thiết lập vị thế dựa trên thế mạnh về dịch vụ vận chuyển hàng hóa nổi tiếng khắp nước Mỹ của mình và tạo ra một danh mục đa dạng các hoạt động đầu tư và dịch vụ khác nhau nhưng cùng liên quan đến ngành vận chuyển. Vào thời điểm đó, các chi nhánh của công ty Caliber được FedEx mua lại bao gồm RPS, là một dịch vụ đóng gói nhỏ trên mặt đất; Roberts Express, là một nhà cung cấp dịch vụ hàng hải độc quyền; Viking Freight, là một nhà vận chuyển đường thủy và buôn bán trao đổi nhỏ trong nội bộ khu vực Tây Mỹ; Caribbean Transportation Services, nhà cung cấp dịch vụ chuyển tiếp vận chuyền hàng hóa tàu thuyền và hàng không giữa các khu vực Tây Mỹ, Puerto Rico, cộng hòa Dominican và các đảo thuộc vùng Caribbean; cùng với hai công ty Caliber Logistics and Caliber Technology, những nhà cung ứng các giải pháp tổng hợp logistics và công nghệ. Trong vòng hai năm tiếp theo, tập đoàn FDX đã giám sát hoạt động, đồng nhất và sát nhập những công ty nhỏ này, cung cấp thông tin, tìm kiếm nguồn khách hàng và tìm kiếm đối tác, đều là những thương hiệu dịch vụ nổi tiếng cùng với việc cung cấp những giải pháp nâng cao công nghệ tiên tiến để hoàn thiện hệ thống thông tin liên lạc giữa công ty mẹ và các công ty con. Ø Năm 1999 Vào năm 1999, cùng với việc tung ra những chiêu thức marketing mới trang web FedEx.com được thiết kế vào năm 1994, FedEx cũng đã tung tiền mua lại Caribbean Transportation Services, hãng máy bay hạng nặng lớn nhất phục vụ giữa Mỹ và Puerto Rico, đồng thời phục vụ cả cộng hòa Dominica. Phi vụ này làm cho FedEx dễ dàng xâm nhập một trong những thị trường sôi động nhất thế giới, Nam Mỹ. Ø Năm 2000 Vào tháng 1 năm 2000, tập đoàn FDX đổi tên thành tập đoàn FedEx cũng trong một phi vụ hợp nhất để mở rộng danh mục đầu tư dịch vụ của mình. Trong thời điểm này, Federal Express cùng được đổi tên thành FedEx Express, RPS thành FedEx 23 Ground, Roberts Express thànhFedEx Custom Critical, và Caliber Logistics cùng với Caliber Technology đã được hợp nhất thành FedEx Global Logistic. Để tập trung vào việc cung cấp các dịch vụ, marketing, dịch vụ khách hàng và hỗ trợ hệ thống thống tin cho FedEx Express và FedEx Ground, một công ty con mới đã được thành lập lấy tên là FedEx Corporate Services (FedEx Services) và chính thức đi vào hoạt động từ tháng 6 năm 2000. Trong vòng một năm tiếp theo, cùng với số lượng các phi vụ mua lại và hợp nhất, tập đoàn FedEx đã mở rộng quy mô hoạt động và danh mục các dịch vụ của mình. Vào tháng 2 năm 2000, FedEx lại thông báo về sự thành công của việc mua lại Tower Group International, đang là nhà dẫn đầu về ngành logistics quốc tế và công nghệ thông tin trong kinh doanh. TowerGroup trở thành tiền thân của một công ty con mới của của tập đoàn FedEx, FedEx Trade Networks. Một tháng sau đó, tập đoàn này tiếp tục mua lại WorldTariff, là một công ty chuyên cung cấp thông tin về thuế và hải quan. Ngày nay, FedEx Trade Networks là một đầu mối hải quan quan trọng của khu vực Bắc Mỹ và là người đứng đầu trong lĩnh vực phân phối hàng hóa hàng và trợ giúp thương mại đường hàng không và hàng hải. Cùng năm này, công ty con FedEx Custom Critical cũng mua hãng Passport Transport. Ø Năm 2001 Vào tháng 1 năm 2001, FedEx Global Logistics đã chính thức gia nhập tập đoàn FedEx để cải thiện dịch vụ khách hàng. FedEx Supply Chain Services trở thành 1 phần của FedEx Services và and Caribbean Transportation Services được sát nhập vào FedEx Trade Networks. Ngay tháng tiếp theo, tập đoàn FedEx lại thành công trong phi vụ mua lại American Freightways, nhà dẫn đầu trong dịch vụ vận chuyển và trao đổi buôn bán bằng đường thủy giữa 40 bang thuộc miền đông nước Mỹ. Việc mua lại được American Freightways là một nỗ lực lớn của FedEx khi thực hiện chiến lược kết hợp theo chiều ngang. FedEx đã tiêu tốn 1.2 tỷ USD. Ngay sau đó, American Freightways được sát nhập vào FedEx Freight cùng với công ty Viking Freight là tiền thân trước đó. Cả American Freightways và Viking Freight đều hoạt động dưới cùng một chiếc ô chung FedEx Freight nhưng vẫn độc lập với nhau, thống lĩnh hai khu vực bờ Đông và Tây của nước Mỹ: American Freightways được ca tụng như ông vua bờ Đông và Viking Freight là ông vua bờ Tây. Ø Năm 2004 Tháng 2/2004 , FedEx mua lại Kinko’s , một chuỗi cửa hàng tại Dallas cung cấp các dịch vụ sao chép, in ấn và dịch vụ kinh doanh khác với trị giá 2.4 tỷ USD trong khi đối thủ UPS mua lại Mail Boxes. Hai tháng sau, công ty này Kinko’s này được đổi tên thành FedEx Kinko’s (và sau đó đổi thành FedEx Office vào năm 2008). FedEx 24 cho rằng việc mua lại KinKo’s sẽ mở rộng các kênh tiếp cận thị trường bán lẻ của tất cả 1200 cửa hàng của FedEx Kinko’s tại thời điểm đó, tăng cường dịch vụ quản lý các giấy tờ và tài liệu gửi đi và mở rộng các kênh tiếp cận khách hang. Qua phi vụ mua bán này, tất cả các địa điểm của FedEx Kinko's sẽ được cung cấp những tính năng của dịch vụ vận chuyển FedEx để có thể phục vụ các khách hàng của mình tốt hơn. Vụ mua lại Kindo’s , thiết lập những công ty con của FedEx Kinko’s với hơn 1200 vị trí mới trên toàn thế giới, cung như là cung cấp thêm các dịch vụ kinh doanh cho khách hàng của FedEx. Kế hoạch mang tính chiến lược của FedEx kinko’s là Vụ mua lại mới nhất là Kindo’s , thiết lập những công ty con của FedEx Kinko’s với hơn 1200 vị trí mới trên toàn thế giới, cung như là cung cấp thêm các dịch vụ kinh doanh cho khách hàng của FedEx. Kế hoạch mang tính chiến lược của FedEx kinko’s là tiếp tục thực hiện việc mở rộng những văn phòng của mình trên toàn thế giới. Hiện nay, sự hiện diện của nó đã có ở Úc, Châu Á, Trung Đông, Mỹ Latinh và Châu Âu. Tương tự như vậy, FedEx Kinko’s tiếp tục thực hiện cách hoạt động mang phong cách Mỹ vào các công ty lớn trên toàn thế giới của mình và thực hiện việc mở rộng những chi nhánh của mình. Hiện nay, FedEx đã có mặt ở Úc, Châu Á, Trung Đông, Mỹ Latinh và Châu Âu. Tương tự như vậy, FedEx Kinko’s tiếp tục thực hiện cách hoạt động mang phong cách Mỹ vào các công ty lớn trên toàn thế giới của mình. Và KinKo’s nhanh chóng trở thành tụ cột thứ tư của tập đoàn FedEx cùng với FedEx Express, FedEx Ground và FedEx Freight. Ông Frederick W. Smith, chủ tịch, chủ tịch và giám đốc điều hành của FedEx nói: "FedEx và KinKo’s có những kế thừa, văn hóa làm việc tương tự nhau và cùng cam kết về sản xuất ra những dịch vụ cao cấp, nếu hợp tác cùng nhau, chúng tôi sẽ cung cấp cho khách hàng những tiện ích tốt hơn, lớn hơn để tiếp cận thị trường toàn cầu. Sự phối hợp này sẽ cho phép chúng tôi để tăng kiểm soát các dịch vụ vận chuyển FedEx và tập trung vào các xu hướng kinh doanh chính, bao gồm cả dịch vụ outsorcing văn bản, giấy tờ, tài liệu cho các công ty. Đồng thời, việc mua lại này là phù hợp với mục tiêu dài hạn của chúng tôi và giúp FedEx nâng cao giá trị cổ phần. " Tháng 9 năm 2004, Fedex mua lại Parcel Direct, một công ty thu gom bưu kiện và sau đó đổi tên thành FedEx SmartPost. Phi vụ này giúp FedEx có thể bắt tay với Dịch vụ bưu chính Hoa Kỳ và cung cấp cho khách hàng một giải pháp mới vận chuyển những hàng hóa có khối lượng nhẹ, nhạy cảm, riêng tư nhanh hơn và hiệu quả hơn. Ø Năm 2006 Vào năm 2006, tập đoàn FedEx tiếp tục mua lại ANC Holdings Limited, một công ty chuyển phát trong nội bộ nước Anh với giá 233 triệu USD. Giao dịch này cho phép 25 FedEx Express có thể tiến hành hoạt động trực tiếp phục vụ cho những nhu cầu trên Anh. Ngay sau đó, ANC đã được đổi tên thành FedEx UK. Công ty ANC cung cấp một danh mục toàn diện về dịch vụ phân phối và logistics và có mạng lưới rộng rãi trên khắp nước Anh. Được thành lập vào năm 1981, cho đến thời điểm đó, tổng doanh thu hàng năm của ANC là 145 triệu bảng Anh và rất được đánh giá cao về dịch vụ khách hàng, mạng lưới chuyển phát tiên tiến và đáng tin cậy cũng như niềm tin của công nhân. ANC đã có một hệ thống gồn 4500 nhân viên cùng 2200 phương tiện vận chuyển luôn sẵn sàng tại 80 địa điểm trên toàn nước Anh. “Việc thâu tóm công ty ANC đã làm tăng mức độ ảnh hưởng của FedEx trên thị trường nước Anh và thể hiện cam kết tiếp tục đầu tư phát triển kinh doanh quốc tế của FedEx”. Ông Michael L. Ducker, giám đốc của FedEx Express phát biểu. “Chiến lược đầu tư này tăng sức mạnh thêm cho FedEx trong việc thâm nhập thị trường bưu chính tốc hành trên toàn thế giới và sẽ làm tăng thêm giá trị sử dụng cho các khách hàng, nhân viên công ty và các cổ đông” Tháng 5/2006, FedEx mua lại tài sản của Watkins Motor Lines và Watkins Canada Express, hai công ty vận chuyển hàng hóa LTL Canada với trị giá tiền mặt là 780 triệu USD. Vụ thanh toán này cho phép FedEx cung cấp thêm nhiều lựa chọn cho việc chuyển giao hàng hóa có trọng lượng lớn. Công ty cũng tái sử dụng nhãn hiệu FedEx National LTL, và là một phần phân đoạn của FedEx Freight Watkins Motor Lines và FedEx Freight Canada, với doanh thu hàng năm khoảng 1 tỷ USD, hiện đang nắm giữ hơn 140 trung tâm giao dịch và hơn 14000 máy kéo và xe moóc, được đổi tên thành FedEx National LTL và FedEx Freight Canada. “Việc mua bán này sẽ mở rộng vào danh mục dịch vụ của FedEx với ngành LTL”. Ông Frederick W. Smith nói. “FedEx Freight, FedEx National LTL và FedEx Freight Canada sẽ trở thành nhà cung ứng độc quyền và đáng tin cậy nhất của dịch vụ LTL mà khách hàng yêu cầu”. FedEx National LTL và FedEx Freight Canada vẫn sẽ hoạt động độc lập dưới cái ô chung FedEx Freight. Tổng cộng sẽ có 470 trung tâm giao dịch với 54000 xe kéo, xe tải dài, xe re-moóc hoạt động xuyên suốt khu vực Bắc Mỹ. Với đội ngũ 9000 nhân viên và thừa hưởng những kinh nghiệm từ công ty gốc Watkins là một công ty vận tải hùng mạnh và có cơ cấu tổ chức hoạt động gần giống với FedEx, rất dễ dàng để hai công ty này có thể hòa nhập và cùng phát triển hướng tới cung cấp những dịch vụ có chất lượng tốt nhất cho khách hàng. Trong thời kỳ hội nhập, việc thâu tóm và sát nhập này sẽ cho hoạt động kinh doanh quốc tế ngày càng phát triển và hướng FedEx đến một tươi lai tươi sáng hơn. Ø Năm 2007 26 Năm 2007, FedEx Corp. mua lại Tianjin Datian W. Group Co., Ltd, công ty đang chiếm 50% thị phần dịch vụ vận chuyển hàng hóa tại Trung Quốc với giá 400 triệu USD. FedEx sau đó đã có thể bắt đầu cung cấp dịch vụ tại thị trường rộng lớn và đầy tiềm năng này. Phi vụ này đã giúp FedEx mở rộng nguồn nhan lực của mình thêm 6000 nhân viên từ Trung Quốc. FedEx mỗi tuần đang phục vụ khoảng 23 lượt giao dịch và con số này tăng lên gấp 3 lần sau phi vụ mua lại DTW. Mạng lưới hoạt động của FedEx đã kết nối khoảng 200 các thành phố lớn nhỏ của Trung Quốc và dự kiến sẽ tăng thêm 100 địa điểm nữa trong những năm tiếp theo. Đầu thàng 1 năm 2008, FedEx khai trương một trung tâm giao dịch trị giá 150 triệu USD tại tỉnh Quảng Châu phía Nam Trung Quốc và thu hút thêm 1200 nhân lực. FedEx đã hợp tác lần đầu tiên vào năm 1999. Mạng lưới hoạt động của FedEx tại Trung Quốc phát triển mạnh mẽ, bỏ xa đối thủ UPS sau khi hủy bỏ hợp tác với công ty Sinotrans của Trung Quốc vào năm 2005. DTW Group được thành lập vào năm 1992 và nhanh chóng trở thành công ty kinh doanh logistics tư nhân lớn nhất của Trung Quốc. Năm 1999, khi FedEx lần đầu hợp tác với DTW, họ thành lập công ty liên doanh as FedEx-DTW Express Co Ltd và 9 năm sau thì được FedEx mua lại hoàn toàn. DTW là nhà đại lý độc quyền đầu tiên của FedEx tại Trung Quốc. Hiện tại FedEx-DTW có khoảng 144 trạm giao dịch trên toàn Trung Quốc và cung cấp dịch vụ chuyển phát tốc hành và thông suốt 24/24 một ngày Cũng trong năm 2007, tập đoàn FedEx tiếp tục mua lại một công ty bưu chính tốc hành Prakash Air Freight với 384 văn phòng và phục vụ gần 4400 địa điểm trên khắp Ấn Độ và công ty chuyên vận chuyển hàng hóa Flying-Cargo của Hungary, tăng tầm kiểm soát và chủ động hơn trên hai thị trường Nam Á và khối EU. Hungary là một trong những quốc gia phát triển của khối EU. Với thành công của phi vụ mua bán này, FedEx sẽ có thể đầu tư trực tiếp và hiệu quả vào Hungary và chắc chắn rằng đây sẽ là một vị trí tốt làm bước đệm tiếp theo cho mạng lưới hoạt động của FedEx vào EU. Ø Năm 20xx: Chiến lược hiện tại của những tập đoàn chuyển phát lớn như FedEx là mua lại những công ty logistics và vận chuyển tàu biển như là Exel (Anh) hay GeoPost ( Pháp), Aramex (Trung Đông) đồng thời tiếp quản các dịch vụ bưu điện chính phủ trên toàn thế giới b, Bài học kinh nghiệm: 27 Thực hiện chiến lược kết hợp theo chiều ngang để loại bỏ đối thủ cạnh tranh đồng thời chiếm lĩnh thị trường của đối thủ đặc biệt là thị trường nước ngoài. Các nghiên cứu và phân tích cho thấy rằng, chiến lược kết hợp theo chiều ngang giúp các công ty giảm thiểu được các chi phí xây dựng, xâm nhập nhanh vào thị trường nước ngoài, tận dụng công nghệ và nguồn nhân lực, tăng giá trị dịch vụ cho khách hàng, gia tăng cạnh tranh và vị thế của công ty trên thương trường và kéo theo đó là những lợi ích kinh tế to lớn: ảnh hưởng cộng đồng lớn, lợi nhuận cao, tránh được hàng rào thuế quan, ảnh hưởng của biến động tỷ giá. Khác với các đối thủ cạnh tranh như UPS và DHL, FedEx chú trọng phương pháp mua lại những công ty nhỏ nhưng giữ vị trí đặc biệt quan trọng để có thể tận dụng những nguồn lực sẵn có, tận dụng những mối quan hệ sẵn có. FedEx cũng đã nhanh chóng xem xét mua lại những công ty lâu đời, những công ty vận chuyển địa phương và quốc tể để gia tăng thị phần và vì vậy cải thiện được lợi nhuận hoạt động. FedEx cũng nhanh chóng thích nghi với văn hóa địa phương tại thị trường mới bằng việc nghiên cứu cẩn thận những nhu cầu của mỗi khu vực và việc thuê mướn những chuyên gia và tư vấn viên chuyên nghiệp địa phương. 3.1.2 Bài học về chiến lược đa dạng hóa sản phẩm a, FedEx có tất cả! Trong kinh doanh, việc tìm hiểu, đáp ứng nhu cầu của khách hàng nhằm thu được lợi nhuận cao nhất là mối quan tâm của mọi doanh nghiệp và để thực hiện điều này các doanh nghiệp luôn chú trọng đến việc đa dạng hóa các sản phẩm, dịch vụ của mình. FedEx là 1 tập đoàn chuyên cung cấp dịch vụ nên việc đa dạng hóa các danh mục dịch vụ, đáp ứng yêu cầu của khách hàng là hết sức cần thiết. Vì vậy, trong suốt quá trình hoạt động phát triển của mình, FedEx luôn cố gắng tạo ra một danh mục đa dạng các hoạt động đầu tư và dịch vụ khác nhau nhưng cùng liên quan đến ngành vận chuyển. Có thể nói chiến lược đa đạng hóa hoạt động là một chiến lược thành công được FedEx quan tâm đầu tư nhiều nhất và nó góp phần không nhỏ để FedEx có được vị thế như ngày hôm nay. Theo Fred David, đa dạng hoá sản phẩm là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới có liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng hiện tại. Những sản phẩm mới này cũng có liên hệ với nhau làm tăng doanh số bán của sản phẩm hiện tại. Do các lĩnh vực hoạt động hết sức đa dạng cộng với sự lớn mạnh hiện nay của FedEx, nên ít ai biết rằng khi mới thành lập FedEx chỉ là một công ty chuyên cung cấp dịch vụ vận chuyển hàng hóa tốc hành qua đêm bằng đường hàng không hoạt động 28 chủ yếu ở thị trường Mỹ, với tên gọi Federal Express. Dịch vụ này giao hàng tốc hành và vận chuyển bằng đường hàng không nên giá mà khách hàng phải trả thường khá cao. Chính vì vậy, FedEx đã để lỡ mất một số khách hàng khi họ không cần đến chức năng tốc hành này hoặc không chấp nhận trả một khoản phí cao như vậy. Với chiến lược đa dạng hóa sản phẩm của mình, FedEx đã cho ra đời dịch vụ FedEx Ground vào năm 2000 và sau đó là FedEx Freight vào năm 2001 bổ sung cho dịch vụ cũ để thỏa mãn ngay nhu cầu của những khách hàng này. Hai dịch vụ này khác với dịch vụ FedEx Express trước đó, nhưng đều thuộc lĩnh vực vận chuyển và vẫn nhắm vào những đối tượng khách hàng quen thuộc. FedEx Ground, hoạt động chủ yếu tại khu vực Bắc Mỹ, cung cấp dịch vụ giao hàng đảm bảo trong ngày, kể cả ngày thứ bảy với chi phí rẻ hơn FedEx Express do được vận chuyển bởi các đội xe tải. FedEx Freight vận chuyển hàng hóa bằng những xe tải nhỏ ở cả thị trường Mỹ lẫn thị trường quốc tế, giao hàng vào ngày hôm sau hoặc giao sau 2 ngày với giá cả cũng rất cạnh tranh. Với FedEx Freight, FedEx không còn bó hẹp hoạt động của mình ở thị trường Bắc Mỹ mà đã mạnh mẽ vươn ra thị trường quốc tế. Hai dịch vụ mới nhanh chóng được khách hàng đón nhận, mở rộng phạm vi hoạt dộng, tăng doanh thu, nâng cao uy tín của tập đoàn FedEx. Thành công ban đầu này là nguồn động lực mạnh mẽ khiến FedEx mạnh dạn đa dạng hóa thêm nhiều dịch vụ khác để trở thành ông trùm trong lĩnh vực vận chuyển như hiện nay. Dịch vụ FedEx Custom Critical xuất hiện vào năm 2000 cung cấp cho khách hàng một cái nhìn mới mẻ về dịch vụ vận chuyển nói chung và FedEx nói riêng. FedEx Custom Critical cung cấp dịch vụ chuyển hàng hóa khẩn cấp , hàng có giá trị và hàng nguy hiểm bằng việc sử dụng những xe tải và máy bay tiêu chuẩn . Công ty con này nổi tiếng với việc vận chuyển nhiều món hàng “độc”; từ gấu trúc, chim cánh cụt đến xe đua và thậm chí cả cối xay gió.FedEx Custom Critical đã chứng minh rằng FedEx dám vận chuyển tất cả , dĩ nhiên là theo cách chuyên nghiệp nhất. Tất cả những hàng hóa đặc biệt kể trên đều được đóng gói cẩn thận và được vận chuyển đặc biệt bằng những xe tải và máy bay chuyên dụng, có thể điều chỉnh nhiệt độ, độ ẩm cho hàng hóa nếu cần thiết. Càng đa dạng hóa các dịch vụ, cái tên FedEx càng trở nên phổ biến và càng được nhiều người chọn làm địa chỉ tin cậy để gừi hàng. Để cung cấp thông tin kỹ thuật, hỗ trợ hoạt động sale và marketing cho các công ty con FedEx Express và FedEx Ground, FedEx đã đa dạng hóa thêm một dịch vụ mới, đó là FedEx Customer Information Services vào tháng 6 năm 2000. Dịch vụ cung cấp những tiến bộ về công nghệ cho khách hàng, giúp khách hàng dễ dàng theo dõi các hoạt động, dịch vụ của tập đoàn. Ngày nay, FedEx Customer Information Services kết hợp các hoạt động sale, marketing, hệ thống thông tin, dịch vụ khách 29 hàng, và chuỗi cung ứng quốc tế để hỗ trợ thương hiệu FedEx trên toàn cầu. Hoạt động này bao gồm cả quản lý dữ liệu và thành thạo mạng lưới hoạt động , dịch vụ thương mại điện tử, dịch vụ tiếp xúc khách hàng và các chức năng khác của một tập đoàn cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp. FedEx Customer Information Services là hậu phương vững chắc, là phương tiên để FedEx quảng bá rộng rãi hình ảnh, thương hiệu, hoạt động, dịch vụ của mình ra khắp thế giới. Khi FedEx mở rộng hoạt động, khách hàng của FedEx không còn chỉ là các cá nhân gửi hàng đơn lẻ, mà nhiều doanh nghiệp giao hàng thường xuyên với số lượng lớn tới nhiều nơi trên thế giới cũng tin cậy chọn FedEx để chuyển hàng. Càng chuyển hàng tới nhiều địa điểm thì việc lựa chọn dịch vụ, hoạt động Logistics và các giải pháp chuỗi cung ứng càng khiến các doanh nghiệp này phải đau đầu. FedEx đã không bỏ qua cơ hội này khi nhanh chóng phát triển ngay dịch vụ FedEx Supply Chain Services - cung ứng dịch vụ Logistics- bao gồm Critical Inventory Logistics ( Hậu cần kiểm kê then chốt), Transportation Management Services ( Dịch vụ quản lý vận chuyển), Fulfillment Services ( Dịch vụ đáp ứng), v..v… Dịch vụ này giúp các doanh nghiệp tối thiểu hóa chi phí, tối đa hóa lợi nhuận, chỉ chuyên tâm sản xuất còn việc vận chuyển sẽ giao toàn bộ cho cho FedEx. FedEx đã rất thành công với dịch vụ này nhờ nắm bắt đúng nhu cầu của khách hàng, thỏa mãn chúng một cách tốt nhất, tạo dựng lòng tin, nâng cao uy tín thương hiệu FedEx nơi các đối tác. Không ngừng lại tại đó, FedEx tiếp tục thực hiện chiến lược này, phát triển mạnh mẽ các dịch vụ của mình để thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng khi đến với FedEx, nỗ lực biến FedEx thành nơi lựa chọn dịch vụ một điểm dừng (one-stop shopping) cho khách hàng. Năm 2002, FedEx cho ra đời dịch vụ FedEx Trade Networks cung ứng các dịch vụ liên quan đến tư vấn thuế, hải quan, bảo hiểm và vận tải. Với kinh nghiệm nhiều năm trong lĩnh vực vận tải, dịch vụ FedEx Trade Networks là một quyết định vô cùng sáng suốt của FedEx. FedEx Trade Networks cung cấp các thông tin về thuế, hải quan quan trọng của thị trường Bắc Mỹ và hiện là dịch vụ dẫn đầu trong lĩnh vực phân phối hàng hóa, trợ giúp thương mại đường hàng không và hàng hải. FedEx Trade Networks cùng với FedEx Supply Chain Services bổ sung, hỗ trợ lẫn nhau, gia tăng sức cạnh tranh của FedEx với DHL, TNT và UPS trên trường quốc tế. FedEx Kinko’s Office and Printing Services lại là một hướng đi khác của FedEx. Còn gọi là FedEx Office, FedEx Kinko’s là cánh tay bán lẻ của cả tập đoàn, cung cấp dịch vụ in ấn, fax, photocopy, thiết kế văn bản chuyên nghiệp, dịch vụ truy cập Internet, cho thuê máy tính, truyền hình hội nghị, công chứng và chuyển thư trực tiếp. 30 Khách hàng là doanh nghiệp nhỏ, khách hàng là tập đoàn khổng lồ hay khách hàng là cá nhân? Với chiến lược đa dạng hóa sản phẩm của mình, FedEx có thể đáp ứng nhu cầu của mọi đối tượng khách hàng có thể nói là từ A đến Z. Ø Nhận xét: Có thể nói chiến lược đa dạng hóa sản phẩm là một hướng đi hoàn toàn đúng đắn của FedEx. Doanh thu hàng năm từ các dịch vụ trên mang lại cho FedEx một món lợi nhuận khổng lồ. Trong khi các đối thủ cũng đang tìm mọi cách bành trướng thế lực thì việc đa dạng hóa danh mục các dịch vụ mới sẽ giúp FedEx không bị tụt hậu, mà trái lại chủ động tạo sức mạnh cạnh tranh giành thị phần. Một đối thủ mới thiếu kinh nghiệm sẽ phải trải qua rất nhiều khó khăn để tạo được lòng tin nơi khách hàng như FedEx đang có và các đối thủ hiện tại muốn đánh bại FedEx cũng không hề dễ dàng. b, Bài học kinh nghiệm: -Kinh doanh xuất phát từ mong muốn giải quyết vấn đề của khách hàng: Yếu tố dẫn đến thành công của chiến lược đa dạng hóa sản phẩm là FedEx đã cung cấp các dịch vụ được tạo ra từ mong muốn đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Khi muốn đa dạng hóa hoạt động của mình, FedEx nỗ lực nhận diện các nhu cầu có thực của khách hàng, tìm cách đáp ứng nhu cầu đó với sự thuận tiện và mức chi phí mà khách hàng chấp nhận được. Liên tục nhận diện nhu cầu, tìm cách tối ưu nhất để đáp ứng và FedEx đã thành công. -Đa dạng hóa hoạt động kinh doanh là chìa khóa để tăng sức cạnh tranh: FedEx đã khéo léo lựa chọn đa dạng hóa các dịch vụ có liên quan với nhau, đều thuộc lĩnh vực giao nhận và chuyển phát hàng hóa nên các dịch vụ có sự hỗ trợ hoạt động qua lại, tăng khả năng của từng dịch vụ và đồng thời cũng tăng sức cạnh tranh của cả tập đoàn. Sự thành công của chiến lược đã giúp FedEx khẳng định uy tín, thương hiệu, tạo vị thế so với các đối thủ cạnh tranh đồng thời tạo rào cản, ngăn chặn những đối thủ mới muốn gia nhập ngành. 3.2 NHỮNG THẤT BẠI Kinh doanh luôn có những quyết định sai lầm, điều quan trọng là sau những sai lầm ấy, doanh nghiệp rút ra bài học gì cho mình. Người khổng lồ FedEx đôi khi cũng có những bước đi chệnh choạng, gánh chịu không ít thiệt hại. Dưới đây, nhóm xin giới thiệu hai sai lầm của tập đoàn FedEx. 3.2.1 Bài học về Zapmail Giữa những năm 1984 và 1986, công ty đã mở thêm dịch vụ Fax được biết đến với tên Zapmail. Việc chuyển Fax được cung cấp cho khách hàng như một cách để chuyển tài liệu nhanh hơn so với trước. Đây là một trong những thất bại thương mại 31 khá nặng nề khi mất tới 320 triệu USD mà không đạt được hiệu quả gì. Sự kiện này xảy ra trước khi máy fax được sử dụng rộng rãi trong các hộ gia đình và doanh nghiệp. Dịch vụ Zapmail được cung cấp ở hai mức độ. Khi gửi văn bản có dung lượng thấp cho khách hàng, FedEx sẽ nhận các tài liệu như bình thường, đưa đến các trạm của mình địa phương, nơi nó sẽ được gửi bằng fax tới một trạm gần địa chỉ của người nhận. Với các khách hàng thường gửi tài liệu với số lượng lớn hơn, FedEx sẽ lắp đặt một máy fax có tên là “Zapmailer” tại địa chỉ của khách hàng. Để xây dựng hệ thống các máy fax, FedEx đã phải đầu tư một khoản khá lớn mua thiết bị, rất đắt vào lúc bấy giờ, từ hãng NEC. Ngoài ra không sử dụng hệ thống mạng điện thoại công cộng, tài liệu được FedEx chuyển fax trên một hệ thống riêng của mình, đòi hỏi đầu tư nhiều hơn nữa. Chiến lược này của FedEx được thúc đẩy bởi một kì vọng rằng lợi nhuận thu được sẽ rất lớn đồng thời cắt giảm được chi phí nhiều hơn là chuyển tài liệu theo cách truyền thống của họ là sử dụng các phương tiện cơ giới. Mực in sẽ thay thế nhiên liệu máy bay, tiền lương của các nhân viên đạp xe đi nhận tài liệu tại nhà khách hàng sẽ thay thế cho tiền lương của phi công và khách hàng sẽ chi trả nhiều hơn để tài liệu của họ sẽ được gửi đến đúng địa chỉ trong tối đa 2 giờ so với 24 giờ trước đây. Chi phí thấp, lợi nhuận nhiều hơn, còn chiến lược nào hấp dẫn hơn nữa? Thế nhưng, chiến lược này đã không được tính toán kĩ lưỡng từ những người đứng đầu FedEx. Các máy Zapmailer không tương thích với mạng ITU-T, mạng thông tin được phát triển để chuyển fax sang châu Âu. Điều này khiến Zapmailer gặp thất bại khi không thể truyền fax ra ngoài địa phận nước Mỹ và không thể ngăn chặn đối thủ Group 3, một công ty cung cấp dịch vụ fax, lớn mạnh vì máy của họ có thể gửi fax đến cựu Lục địa. Hơn nữa, các máy fax của FedEx không thể chuyển đi hình ảnh có màu hoặc có độ phân giải cao. Những người sử dụng dịch vụ Zapmail khi được hỏi đều hoài nghi về tính cẩn mật của dịch vụ này, thật sự điều họ lo ngại là đúng, vì các tài liệu dù cho được đóng gói kĩ lưỡng đều phải bị nhân viên FedEx mở ra xử lí ở cả hai đầu gửi và nhận. Hơn nữa, FedEx đã sai lầm khi đánh giá khả năng tự trang bị máy fax của các khách hàng. Là người tiên phong trong công nghệ fax, nhờ việc đầu tư vào chế tạo máy fax của FedEx đã các nhà sản xuất có thể sản xuất hàng loạt và cung cấp ra thị trường với giá thấp hơn những máy mà FedEx đã đầu tư ban đầu. Những khách hàng là doanh nghiệp lớn và hầu hết các khách hàng sau đó, có khả năng mua máy fax riêng cho họ và tự truyền tải các tài liệu. Họ thấy việc này có lợi về chi phí hơn là sử dụng dịch vụ fax của các nhà cung cấp trên thị trường. Điều này dẫn đến dịch vụ Zapmail bị rớt giá thê thảm, từ 35 $ còn 10 $ cho 10 trang tài liệu. 32 Mất hai năm trời và tiêu tốn 320 triệu USD, những người đứng đầu FedEx đã phải thừa nhận Zapmail là một một bước đi sai lầm. Hàng loạt máy fax Zapmailer đã bị thanh lý. a, Ba sai lầm của Zapmail Ø Thứ nhất, FedEx sai lầm khi nhận thức nhu cầu của khách hàng. FedEx không nhận thấy rằng fax là một sản phẩm, không phải một dịch vụ. FedEx hiểu rằng gửi fax sẽ rẻ hơn về chi phí so với hình thức giao nhận thông thường. Tuy nhiên, điều họ không hiểu là khách hàng của họ cũng nhận ra được điều đó. Các quyết định quan trọng của khách hàng không phải là trả tiền cho dịch vụ Zapmail, như mô hình này giả định, mà là khi mua một máy fax cho chính họ. Dịch vụ này hoạt động nhờ các máy fax và cơ hội kinh doanh nằm ở việc bán các máy fax chứ không phải bán dịch vụ Zapmail. Ø Thứ hai, vì nghĩ rằng fax là một dịch vụ nên FedEx cũng thất bại khi xây dựng hệ thống truyền fax. FedEx đúng khi nhận thức rằng sẽ tốn hàng triệu USD để thiêt lập một hệ thống hiệu quả. FedEx nghĩ rằng khách hàng sẽ buộc phải sử dụng hệ thống cùa minh, tuy nhiên, khách hàng của họ lại cho rằng mạng lưới truyền fax hiệu quả nhất được xây dựng giữa những người sở hữu máy fax cá nhân chứ không phải hệ thống triệu đô giữa riêng các máy fax của FedEx với nhau. Ø Thứ ba,vì nhận thức sai lầm về mạng lưới truyền fax, FedEx cũng hiểu sai về đối thủ cạnh tranh của mình. Cho rằng mình là một đơn vị kinh doanh trong lĩnh vực giao nhận hàng hóa nên FedEx nghĩ rằng mình chỉ e ngại UPS và DHL. Điều mà FedEx không nhận thấy là chính khách hàng cũng là đối thủ cạnh tranh của họ. Một doanh nghiệp với một máy fax có thể nhận và gửi một số lượng không hạn chế các tài liệu, tin nhắn gần như ngay lập tức với chỉ một khoản phí đầu tư khoảng vài trăm đô la ban đầu. Zapmail có thể mang lại nhiều lợi ích cho FedEx, như chính họ giả định, nhưng đồng thời cũng mở ra cơ hội thu lợi nhiều hơn cho những người sở hữu máy fax riêng. b, Bài học kinh nghiệm: Phải đánh giá đúng về môi trường công nghệ, đặc biệt là những công nghệ cạnh tranh đồng thời đảm bảo công nghệ đó có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách đúng đắn. Công nghệ fax ra đời có thể khiến FedEx tin rằng họ sẽ tiết kiệm chi phí đồng thời mang lại nhiều lợi nhuận hơn cho họ cũng như cho khách hàng của họ, tuy nhiên họ không nhận thấy rằng sự bùng nổ công nghệ chế tạo máy fax với giá thành hạ đã giúp khách hàng của họ có thể dễ dàng hơn trong việc sở hữu một máy fax cá nhân cho riêng mình. Nói cách khác, họ đã “vẽ đường cho hươu chạy”, chính họ giúp khách hàng của họ chuyển nhu cầu từ sử dụng dịch vụ Zapmail sang nhu cầu 33 sở hữu máy fax riêng. Chính họ đã biến khách hàng trở thành đối thủ cạnh tranh của mình. Máy fax Zapmailer của FedEx vừa không thể đáp ứng nhu cầu gửi tài liệu có hình ảnh màu mà còn chỉ có thể truyền fax trong phạm vi nước Mỹ trong khi các khách hàng của họ, những doanh nghiệp kinh doanh quốc tế, còn có nhu cầu gửi fax sang châu Âu. Chính điều này làm cho Zapmailer thua sút máy fax của hãng Group 3 và FedEx mất hẳn thị trường vào tay đối thủ này. 3.2.2 Bài học đến từ thị trường Trung Quốc: Kể từ khi thực hiện chiến lược mở cửa và đặc biệt là từ ngày gia nhập tổ chức Thương mại thế giới WTO vào năm 2001, Trung Quốc đã được nhìn nhận trên một khía cạnh mới: không còn là những trung tâm sản xuất mà trở thành một thị trường tiêu dùng với nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp. Bất cứ công ty nào có ý định mở rộng kinh doanh ra nước ngoài đều không thể làm ngơ trước thị trường tiêu thụ rộng lớn này. Chuyển phát nhanh là một kinh doanh lớn ở Trung Quốc, chiếm đến khoảng 43% của 96 tỷ nhân dân tệ (14 tỷ USD) trong doanh thu của hệ thống bưu chính nước này trong năm ngoái. Tháng 2 năm 1995, FedEx giành được quyền kiểm soát những tuyến đường bay của tập đoàn Evergreen International để phục vụ cho thị trường Trung Quốc. Theo như hợp đồng mua bán này, Fedex trở thành dịch vụ chuyển phát duy nhất của nước Mỹ được quyền hoạt động trên đường hàng không của Trung Quốc. FedEx sẽ có quyền cung cấp dịch vụ tại một số thành phố lớn của Trung Quốc, trong đó có Bắc Kinh và Thượng Hải. Trong khi đó, UPS phải đến năm 2001 mới khởi hàng chuyến bay trực tiếp đến Trung Quốc đầu tiên của mình. Việc giành được đường bày này của Evergreen International rõ ràng đã đứa FedEx tiến trước một khoảng khá xa so với các đối thủ khi tiếp cận một thị trường rộng lớn và hứa hẹn nhiều yêu cầu Trung Quốc. Người sang lập của FedEx Frederick W. Smith cũng từng phát biểu rằng “Châu Á là một trong những cỗ máy phát triển của công ty trong thế kỷ 20. Là một quốc gia đông dân nhất thế giới, Trung Quốc sẽ là động cơ then chốt trong cỗ mãy vận hành đó.” Tuy nhiên, vấn đề đặt ra là cùng có ý định kinh doanh và thâm nhập vào thị trường nào cũng vậy, một số công ty đa quốc gia hoặc có vốn đầu tư nước ngoài lại thành công trong khi những công ty khác thất bại. Với năng lực kinh doanh, chất lượng dịch vụ và sức mạnh của một tập đoàn hàng đầu thế giới, FedEx được xem là doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực giao nhận và chuyển phát hàng hóa tại thị trường Trung Quốc vào thời điểm hiện nay. Tháng 3 năm 2009, FedEx đã được xếp thứ 23 trong số các công ty đa quốc gia trong danh sách khảo sát “Các công ty được ngưỡng mộ nhất Châu Á” của tạp chí The Wall 34 Street Journal Asia 200, dẫn trước 20 hạng so với công ty tiếp theo của ngành chứng tỏ FedEx đã được công nhận là công ty chuyển phát hàng đầu châu Á.3 Thực tế cho thấy, để đạt được kết quả ấy, FedEx cũng đã phải trải qua nhiều thất bại trong chiến lược khi tiếp cận với thị trường này. a, Trung Quốc khiến FedEx lỗ nặng khi cố gắng giành thị phần tại đây Vào thời điểm này thâm nhập thị trường Trung Quốc, FedEx đã tung ra các dịch vụ chất lượng cao cho các khách hàng tìm kiếm sự hiệu quả và đáng tin cậy của dịch vụ chuyển phát. Ông Eddy Chan, chủ tịch của FedEx Trung Quốc phát biểu: “Tương xứng với chất lượng, công ty áp dụng mức giá cao cho các hạng mục dịch vụ của mình. Mức giá này cao hơn rất nhiều so với dịch vụ EMS (Dịch vụ chuyển phát thư tin Trung Quốc) và cao hơn tất cả giá các dịch vụ của các công ty chuyển phát tư nhân giá rẻ” Tuy nhiên, công ty lại nhận lại sự thờ ơ và ngó lơ của phần lớn các khách hàng, họ đã quen với mức giá thấp của các công ty chuyển phát tư nhân trên thị trường. Do giá cả tac động mạnh mẽ và quyết định hành vi của khách hàng, cho nên chỉ cần bảo đảm đúng chất lượng và thời gian chuyển phát, họ vẫn chấp nhận. FedEx quyết định giảm giá dịch vụ của mình xuống vào tháng 10 năm 2007 và vào đầu năm 2008. Tháng 6 năm 2008, FedEx quyết định cắt giảm giá xuống thêm 40% nữa. Hiện tại, giá cả các dịch vụ nội địa Trung Quốc của FedEx vẫn đang thấp hơn dịch vụ EMS và hầu như đồng đều nhau đối với các công ty chuyển phát tư nhân. Ông Jimmy Chen, Phó tổng giám đốc khu vực dịch vụ nội địa của FedEx Trung Quốc cho rằng: “Với mức ưu đãi hấp dẫn về giá như vậy, chúng tôi hy vọng có thể thu hút các khách hàng Trung Quốc sử dụng dịch vụ của mình để tối ưu hóa chuỗi cung ứng của mình” Xu Yong, một chuyên gia của một trang web tư vẫn thư tín của Trung Quốc đồng thời cũng từng là nhân viên của FedEx Trung Quốc cho rằng: “Chí phí vận hành hoạt động của FedEx cao gấp 3-5 lần so với các công ty thư tín tư nhân khác. Với sự đầu tư lớn vê cơ sở hạ tầng, các dịch vụ nội địa Trung Quốc của công ty này khó có thể đạt được kế hoạch đề ra”. Xu phát biểu trên tờ Economic Observer như vậy. Động thái cắt giảm giá cả dịch vụ của FedEx Trung Quốc đã làm cho các đôi thủ bất ngờ và nghi ngại 3 35 Yuan Goouli, giám đốc của cơ quan chuyển phát thư tín Trung Quốc nói rằng: Động thái này của FedEx đi ngược lại với tình hình gia tăng chi phí chung của các doanh nghiệp và tạo áp lực cho EMS Giám đống điều hành của S.F. Express, công ty chuyển phát thư tín tư nhân lớn nhất Trung Quốc cũng cho rằng: “Trong vòng 5 năm tới, sẽ có nhiều biến chuyên quan trọng nếu như FedEx có dự định theo đuổi chiến lược giá thấp trong dài hạn.” Lỗ của FedEx Trung Quốc ước tính lên tới hơn 50 triệu nhân dân tệ (7,30 triệu USD). Ø Nhận xét: FedEx có thể tự hào nói rằng họ đang dẫn đầu thị phần chuyển phát tại Trung Quốc nhưng họ cũng nên nhìn nhận mình đã từng có những bước đi sai lầm tại thị trường này. Việc chuyển từ chiến lược cạnh tranh bằng chất lượng dịch vụ sang chiến lược giá thấp cho thấy FedEx đã có động thái sửa chữa sai lầm của mình. Mặc dù vậy, hướng đi mới của họ cũng gặp phải vấn đề. Chiến lược giá thấp là một chiến lược thường được áp dụng khi một doanh nghiệp muốn chiếm lĩnh thị trường. Tuy nhiên, cách làm của FedEx sai ở chỗ, họ đã không nghiên cứu kĩ môi trường kinh doanh tại một thị trường giàu biến động như Trung Quốc. Thời gian để họ đạt mục tiêu chiếm lĩnh thị trường Trung Quốc kéo dài hơn họ tính toán khiến họ thua lỗ nặng khi áp dụng chiến lược giá thấp tại đây. b, Rắc rối đến từ chính quyền Trung Quốc hiện đang là thị trường năng động nhất châu Á, có sức hút mạnh mẽ các nhà đầu tư lớn đến từ các nền kinh tế hàng đầu thế giới. Tuy nhiên, thị trường ấy có thật sự thông thoáng và cởi mở đối với nhà đầu tư hay không? Thật tế nhiều tập đoàn lớn trên thế giới như GM, IBM, CJ…đã gặp phải nhiều khó khăn đến từ những người đứng đầu chính quyền Trung Quốc. Trung Quốc là một quốc gia châu Á cho phép sức mạnh của thị trường tự do tạo ra động lực kinh doanh, trong khi vẫn duy trì ảnh hưởng của việc quản lý kinh tế từ Trung ương. Chính vì thế chính quyền Trung Quốc đôi khi thi hành nhiều chính sách bảo hộ sản xuất trong nước vượt qua khả năng chịu đựng của công ty nước ngoài kinh doanh tại đây. Như đã đề cập ở trên, FedEx đã thực hiện chiến lược giá thấp để đạt được mục tiêu chiếm lĩnh thị trường Trung Quốc do đó các đối thủ cạnh tranh tại đây tất nhiên không thể để cho họ đạt được mục đích của mình. Dưới tác động của các công ty này, chính phủ Trung Quốc đã phải vào cuộc, Bộ thương mại Trung Quốc đã đưa ra tuyên bố sẽ điều tra những thiệt hại của các công ty chuyển phát Trung Quốc do sự phá giá này của FedEx. Thực sự điều này đã đi quá xa so với dự tính của những người điều 36 hành FedEx và họ hiện vẫn chưa có động thái nào đáp trả kiến nghị này của các công ty Trung Quốc. Những diễn biến sau đó, cho thấy thị trường Trung Quốc thật sự không phải là điểm đến lý tưởng cho FedEx nói riêng và các tập đoàn quốc tế nói riêng. Tháng 24/4/2009, Quốc hội Trung Quốc đã sửa đổi luật bưu chính với một động thái sẽ cấm các công ty chuyển phát nước ngoài chuyển phát nhanh thư tín trong nước. Luật bưu chính sửa đổi được Quốc hội Trung Quốc thông qua bất chấp sự phản đối từ những người khổng lồ chuyển phát gồm DHL, FedEx, TNT và UPS. Luật sửa đổi mới này sẽ có hiệu lực từ ngày 1/11 năm nay, cấm các công ty nước ngoài chuyển phát nhanh thư tin trong Trung Quốc, song các công ty chuyển phát nước ngoài với hoạt động trong Trung Quốc sẽ được phép chuyển phát nhanh bưu kiện nội địa cũng như thư tín quốc tế4. Các nhà lập pháp Trung Quốc khăng khăng rằng luật mới phù hợp với các cam kết của Trung Quốc với Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO). Trước sự kiện này, FedEx đã triệu tập Hội nghị các nhà chuyển phát châu Á - đại diện cho bốn người khổng lồ chuyển phát toàn cầu - vận động chống lại sự sửa đổi, kêu gọi “một sân chơi bình đẳng và cởi mở” trong lĩnh vực này. Ø Nhận xét: Những khó khăn gặp phải đến từ chính quyền Trung Quốc một lần nữa cho thấy FedEx đã có những toan tính có phần vội vã khi tiến vào thị trường này. Việc nghiên cứu môi trường kinh doanh quốc tế của họ một lần nữa gặp vấn đề trước diễn biến khó lường đến từ thị trường được xem là năng động nhất thế giới hiện nay. c, Bài học kinh nghiệm Việc các chính phủ Trung Quốc dựng lên các rào cản bảo hộ các công ty trong nước là điều dễ hiểu, tuy nhiên dường như những hàng rào của họ không dừng lại ở mục đích đó. Các công ty đến từ Nhật, Hàn Quốc vươn lên dẫn đầu toàn cầu, thì họ đều đi theo một quỹ đạo chung với ba giai đoạn khác biệt: xây dựng cơ sở hạ tầng ở địa phương, cung cấp nguồn nguyên liệu giá rẻ cho các công ty đa quốc gia; tiếp theo, nâng cao năng lực bằng việc mua công nghệ và gia nhập liên doanh để cải tiến quy trình cũng như chất lượng và bắt đầu xuất khẩu; cuối cùng, họ mua tài sản và thương hiệu nước ngoài để đảm bảo vững vững chắc vị thế toàn cầu của mình. Trung Quốc dường như kết hợp cả ba chiến lược: mua, xây dựng và nâng cao trong một chiến lược tạm gọi là “tăng tốc”. Để thực hiện chiến lược này, chính phủ Trung Quốc thường gây nhiều khó khăn, trở ngại cho các doanh nghiệp nước ngoài kinh doanh tại đây, tạo điều kiện cho các công ty nội địa tiến tới thâu tóm luôn các đơn vị này. 4 37 Do đó, khi tiến hành kinh doanh quốc tế, việc nghiên cứu, đo lường các yếu tố của thị trường là đặc biệt quan trong, nhất là các yếu tố về chính trị. Một thị trường hấp dẫn luôn ẩn chứa trong đó những rủi ro đến từ nhiều cấp độ. Nó luôn có chuyển biến, nó đòi hỏi phải mềm dẻo, linh hoạt và luôn có sự đổi mới. Việc thi hành những quyết sách đúng đắn, dám tiến hành những kế hoạch có tính rủi ro cao, bất chấp những thủ tục quan hệ rườm rà hay việc lo ngại về các chính sách của chính quyền sở tại có thể là lời giải cho bài toán này. 38 KẾT LUẬN Mỗi doanh nghiệp dù ở quy mô nào, thuộc về nền kinh tế nào khi tiến hành xây dựng chiến lược tiến ra trường quốc tế đều biết rằng mình đang đối mặt với nhiều vận hội lớn cũng như không ít nguy cơ tiềm ẩn, thất bại và thành công luôn sóng đôi với nhau. Quản trị kinh doanh quốc tế không chỉ là một khoa học mà còn là một nghệ thuật, nó đòi hỏi phải nghiên cứu kỹ càng, hoạch định đúng đắn để có thể lèo lái công ty của mình đi đúng hướng, tận dụng những ưu thế, những điểm mạnh để thu về lợi nhuận và thành công đồng thời giảm đi tác hại của những nguy cơ, những thách thức. Với xu thế toàn cầu hóa hiện nay, hầu hết các tập đoàn lớn đều tìm cách tăng thị phần, mở rộng phạm vi hoạt động, gia tăng sức ảnh hưởng và vươn rộng tầm kiểm soát của mình ra nước ngoài. Vì vậy, việc nghiên cứu về các hoạt động kinh doanh quốc tế là rất cần thiết để có thể có những hiểu biết cơ bản nhất, làm nền tảng để xây dựng những nghiên cứu sâu hơn, quy mô lớn hơn và đề ra những bước đi đúng đắn. FedEx là một ví dụ điển hình của một tập đoàn đa quốc gia có thể nói là thành công trên thế giới, nhất là trong các chiến lược thâu tóm và sát nhập, phát hiện và đáp ứng nhu cầu của khách hàng, đa dạng hóa các dịch vụ để có thể phục vụ tốt nhất các khách hàng trong nước Mỹ và đặc biệt trên toàn thế giới. Việc nghiên cứu về hoạt động và chiến lược của một tập đoàn lớn như FedEx là một công việc phức tạp, khó khăn và tốn nhiều công sức. Trong phạm vi nghiên cứu của mình, bài tiểu luận cũng đã đưa ra được những nét chính và cơ bản nhất về lịch sử hình thành, cơ cấu tổ chức, cơ chế vận hành, triết lý kinh doanh của tập đoàn này và cũng đã tóm tắt, phân tích về hai thành công và hai thất bại của FedEx khi tiến hành chiến lược kinh doanh quốc tế, từ đó rút ra những nhận xét, đánh giá và bài học kinh nghiệm từ những thành công và thất bại này. Do giới hạn về thời gian, kiến thức và sự hỗ trợ về tài liệu, bài làm còn nhiều thiếu sót, mang tính chủ quan khi phân tích, đánh giá. Rất mong được sự góp ý và nhận xét từ phía các thầy cô để bài làm hoàn thiện hơn. 39 TÀI LIỆU THAM KHẢO Abhijit Sinha (2006). “FedEx: The Cutting Edge”. Được lấy về từ 6K.htm Ali. F. Farhoomand, Pauline. S. P. Ng and William. L. Conley. “Building a successful e-business: the FedEx story”. Được lấy về từ D=64519115&CFTOKEN=99219211 Albin Pinard (2004). “International Stategy. In case of FedEx”. Được lấy về từ Angeline Yeo (2008). “FedEx acquires TNT”. Được lấy về từ Billy Verdin (2008). “Why did FedEx do wrong?”. Được lấy về từ Bill Birnbaum (2004). “An Acquisition That Makes Sense: FedEx to Acquire Kinko's”. Được lấy về từ Kinkos.htm Bùi Lê Hà, TS (chủ biên). “Quản trị kinh doanh quốc tế”. Giáo trình trường Đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh. Nhà xuất bản thống kê. Charles W. L. Hill and Gareth R. Jones (2004). “Strategic Management Theory”. Nhà xuất bản Houghton Mifflin Company, Boston. Clay Shirky (2003). “Customer-owned Networks: ZapMail and the Telecommunications Industry”. Được lấy về từ David Flooring (2006). “FedEx - Taking off like a rocket ship”. Được lấy về từ Duy Tuyên (2009). “FedEx, DHL bị cấm ở Trung Quốc”/ Được lấy về từ quoc.html Fred. D. David (2006). “Strategic management concepts”. Được lấy về từ 11th-edition-by-Fred-R-David 40 Jane Roberts (2007). “FedEx to launch overnight delivery service to China's east coast”. Được lấy về từ Knight Ridder (1997). “FedEx acquisition of Caliber System”. Được lấy về từ Nie Peng (2008). “FedEx China losing money to gain market share”. Được lấy về từ Splatty F. Will (2006). “Fedex To Acquire Prakash Air Freight”. Được lấy về từ Steve Hong (2009). “FedEx China price cuts ignite panic among local players”. Được lấy về từ Thomson Gale (2006). “FedEx acquires UK Express Company ANC”. Được lấy về từ C.-a0155998668 Tony Clause (2006). “FedEx Express to acquire China Express Business of DTW Group”. Được lấy về từ transportation-co.html Website của DHL Website của FedEx Website của UPS Website WikiPedia 41

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docNghiên cứu kinh nghiệm Kinh doanh quốc tế của một công ty đa quốc gia thuộc lĩnh vực giao nhận - tập đoàn FedEx.doc
Luận văn liên quan