Phân tích chiến lược hiện tại và đề xuất hoàn thiện chiến lược cho Ngân hàng Thương mại Cổphẩn Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank) trong giai đoạn 2011-2015

Chúng ta có thể nhận thấy một điều dễ dàng rằng, quá trình hội nhập đã khiến Vietcombank nói riêng và các doanh nghiệp nói chung đứng trước nhều thách thức và cơ hội mới. Ví dụ như khi xã hội ngày một phát triển cùng với những tiến bộ khoa học kỹ thuật và đời sống của người dân ngày một văn minh thì nhu cầu của việc sử dụng các sản phẩm và dịch vụ ngân hàng đang tăng cao một cách đáng kể. Cơ hội là thế tuy nhiên thách thức đặt ra cũng không phải là ít. Đó là những tác động tiêu cực của tình hình khủng hoảng kinh tế, đó là những biến động về chính trị và xã hội, hay đơn giản đó là sự cạnh tranh ngày một khốc liệt trong lĩnh vực ngân hàng khiến cho sức ép ngày một nhiều hơn và nguy cơ xuất hiện những sản phẩm và dịch vụ thay thế.

pdf44 trang | Chia sẻ: lylyngoc | Ngày: 24/12/2013 | Lượt xem: 1909 | Lượt tải: 10download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Phân tích chiến lược hiện tại và đề xuất hoàn thiện chiến lược cho Ngân hàng Thương mại Cổphẩn Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank) trong giai đoạn 2011-2015, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
oạt động quá trình sản xuất sẽ tránh được các tổn thất như thiếu nhân công, xáo trộn trong doanh nghiệp. Thông qua đó, sẽ thu hút được các nhà đâu tư nước ngoài. Và một khi các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư vào Việt Nam thì chắc chắn ngành ngân hàng cũng sẽ được chú ý. - Pháp luật: Bất kỳ doanh nghiệp nào hoạt động cũng đều chịu tác động của luật pháp. Và một ngành được ví như hệ thần kinh chi phối mọi hoạt động của nền kinh tế như ngành ngân hàng thì những tác động đó còn lớn hơn nhiều. Hoạt động của ngành ngân hàng được điểu chỉnh theo các quy định của pháp luật, hơn nữa đối với các ngân hàng thương mại nói chung và Vietcombank nói riêng, còn phải chịu sự chi phối của Ngân hàng nhà nước. Chúng ta có thể kể đến một số cơ chế và chính sách về lãi suất mà Ngân hàng nhà nước đã đưa ra như: Cơ chế lãi suất thoả thuận (2002-2006); cơ chế điều hành lãi suất trần (1996-2000); cơ chế điều hành lãi suất cơ bản kèm biên độ (2000-2002)… b. Yếu tố văn hoá - xã hội Ngày nay, đời sống của người dân ngày được cải thiện, nâng cao và ngày 17 một văn minh hơn. Nhu cầu của khách hàng liên quan tới các hoạt động giao dịch ngân hàng cũng như các dịch vụ do ngành ngân hàng cung cấp cũng vì thế mà ngày càng cao. Thêm vào đó, quá trình toàn cầu hoá cũng ảnh hưởng và thúc đẩy cho các ngành nghề kinh doanh nói chung và ngành ngân hàng nói riêng phát triển. Toàn cầu hóa đã và đang mở ra nhiều cơ hội hơn nữa cho các khách hàng sử dụng thêm những dịch vụ ngân hàng khác nhau để thuận tiện hơn trong việc làm ăn kinh doanh. Ví dụ: Công ty của bạn có một đối tác nước ngoài. Và bạn cần phải chuyển tiền cho họ. Vậy lúc này, chúng ta mới thấy được tầm quan trọng và ý nghĩa của các dịch vụ mà ngành ngân hàng mang lại. Chỉ cần một thao tác nhỏ, chuyển tiền sang tài khoản của đối tác. Trong tích tắc, đối tác của bạn sẽ nhận được tiền mà bạn chỉ phải tốn kém một khoản tiền rất nhỏ cho giao dịch này. c. Yếu tố kinh tế: Có thể nói, tình hình kinh tế vĩ mô trong lĩnh vực ngân hàng trong khoảng thời gian từ năm 2000 đến 2006 khá ổn định. Tuy nhiên trong một vài năm trở lại đây, tình hình khủng hoảng kinh tế thế giới đã ảnh hưởng không ít tới ngành ngân hàng, làm cho lạm phát gia tăng, thâm hụt thương mại và đặc biệt là làm sụt giảm đáng kể chất lượng đầu tư. Trong vòng chục năm trở lại đây, điểm đáng lưu ý là việc xuất hiện và hình thành các trung tâm giao dịch chứng khoán mà nơi đầu tiên đó là thành phố Hồ Chí Minh (2000). Song, mối quan hệ giữa ngân hàng và thị trường chứng khoán chưa được bền chặt, chưa hỗ trợ đựơc lẫn nhau và hậu qủa là khiến cho giảm chi phí sản xuất. Chúng ta có thể thấy rõ điều này trong sự tách biệt giữa các hoạt động của các tổ chức này và sự kém tương tác của thị trường tiền tệ liên ngân hàng. d. Yếu tố công nghệ Việt Nam đang ngày càng phát triển và hoà nhịp được với các nước trên thế giới. Chính vì vậy hệ thống kỹ thuật - các yếu tố về công nghệ của ngành ngân hàng đang được nâng cấp và trang bị hiện đại hơn để đáp ứng được nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng. Có thể nói, yếu tố công nghệ đang là một trong những ưu thế cạnh tranh hàng đầu giữa các ngân hàng trong nước cũng như nước ngoài. Chúng ta không thể phụ nhận lợi thế của các ngân hàng sở hữu 18 100% vốn nước ngoài chính là về hệ thống kỹ thuật của họ đều tân tiến và hiện đại hơn của mình. Và kể từ khi Việt Nam gia nhập WTO, sự xuất hiện của các ngân hàng này đã làm cho tính cạnh tranh trong ngành ngân hàng càng ngày càng lớn. Điều này khiến cho các ngân hàng trong nước, trong đó có Vietcombank cần phải không ngừng cải tiến công nghệ của mình để có thể đủ sức cạnh tranh. Sự phát triển ngày càng nhanh của các yếu tố công nghệ thông tin đã và đang tác động mạnh mẽ tới hoạt động kinh doanh của các ngành ngân hàng. Khi công nghệ càng cao thì càng cho phép các ngân hàng đổi mới và nâng cao các quy trình nghiệp vụ, các hoạt động giao dịch và phát triển những dịch vụ mới. Ví như, một bước tiến trong lĩnh vực ngân hàng trong những năm qua đó là việc ứng dụng và phát triển công nghệ thông tin như thanh toán điện tử liên ngân hàng, đưa vào hoạt động các dịch vụ mới như hệ thống rút tiền tự động ATM, Home Banking, Internet Banking… Dịch vụ mới này giúp cho các ngân hàng giảm được đáng kể chi phí, nâng cao hiệu quả hoạt động, làm việc chuyên nghiệp hơn. Hình 2: Mô hình PEST trong bối cảnh của Vietcombank P (Politic): Chính trị, pháp luật - Chính trị: + Việt Nam có nền kinh tế chính trị ổn định tạo điều kiện thuận lợi cho việc kinh doanh buôn bán. - Pháp luật: + Pháp luật chi phối cac hoạt động của ngân hàng. Ngân hàng nhà nước cũng đưa ra một số chính sách vể cơ chế và chính sách về lãi suất để khuyến khích ngành ngân hàng. E (Economic): Kinh tế - Trong những năm gần đây, tình hình khủng hoảng kinh tế ảnh hưởng nhiều tới ngành ngân hàng:tăng lạm phát, thâm hụt thương mại, chất lượng đầu tư… - Năm 2000, xuất hiện trung tâm giao dịch chứng khoán Vietcombank tại Hồ Chí Minh, tuy nhiên mối quan hệ giữa ngân hàng và thị trường chứng khoán chưa gắn kết. S (Social): Xã hội - Đời sống người dân nâng cao và ngày càng văn minh, do đó nhu cầu giao dịch ngân hàng ngày càng cao. - Toàn cầu hoá cũng ảnh hưởng và thúc đẩy ngân hàng phát triển. T (Technology): Công nghệ - Sự phát triển ngày càng nhanh của công nghệt thông tin đã và đang ảnh hưởng mạnh tới hoạt động kinh doanh của các ngân hàng. VCB đã áp dụng vào thanh toán điện tử liên ngân hàng, đưa vào hoạt động dịch vụ ngân hàng trực tuyến… 19 2.2.4. Phân tích các áp lực cạnh tranh Về các áp lực cạnh tranh trong ngành, Vietcombank đã xác định được những khó khăn đem lại từ các lực lượng cạnh tranh như sau: - Áp lực do những rào cản gia nhập ngành: Kể từ khi gia nhập WTO, kinh tế Việt Nam tăng tốc nhanh hơn và ngành ngân hàng (NH) vì thế sẽ phát triển hơn. Những năm trở lại đây, Ngân hàng Nhà nước Việt Nam đã đưa ra các quy định hướng các Ngân hàng thương mại theo chuẩn quốc tế để chuẩn bị cho sự hội nhập này. Do đó, các ngân hàng trong nước không quá lo ngại khi gia nhập WTO. Hơn nữa, các ngân hàng trong nước có ưu thế về việc mở rộng mạng lưới chi nhánh, hiểu biết thị trường... Song, một khi sự cạnh tranh giữa các ngân hàng trong và ngoài nước bình đẳng hơn thì sự cạnh tranh sẽ diễn ra ngày một khốc liệt hơn vì các ngân hàng nước ngoài có thế mạnh về chất lượng sản phẩm dịch vụ của họ. - Áp lực từ quyền lực đàm phán của nhà cung ứng: Vietcombank có nguồn vốn được huy động từ nhiều nơi như: khách hàng, cổ đông, doanh nghiệp, các ngân hàng khác…Do đó, Vietcombank cũng phải chịu không ít tác động trực tiếp từ các nhà cung ứng này. Ví dụ: + Từ phía ngân hàng Nhà nước Việt Nam, Vietcombank chịu tác động bởi những chính sách thông qua tỷ lệ dự trữ bắt buộc, lãi suất chiết khấu, chính sách tỷ giá... + Từ phía các doanh nghiệp, và khách hàng: Chúng ta có thể thấy, vai trò của các doanh nghiệp và khách hàng (cá nhân cũng như tập thể) gửi tiền tại Vietcombank rất lớn đối với hoạt động của ngân hàng. Song, do mức độ tập trung không cao nên quyền lực thương lượng của họ cũng vị thế mà bị yếu đi. - Áp lực từ quyền đàm phán của khách hàng: Đối với khách hàng đóng vai trò là nguồn cung cấp vốn thì họ đòi hỏi quyền đàm phán rất cao vì họ cho rằng sự hoạt động của ngân hàng phụ thuộc vào nguồn vốn của họ. Trong khi đó, hiện nay tính cạnh tranh giữa các ngân hàng tương đối cao, do đó, nếu ngân hàng không đáp ứng được yêu cầu của những khách hàng này, họ rất có thể sẽ đầu tư vốn vào những ngân hàng khác. Còn đối với khách hàng đóng vai trò là người đi vay vốn thì ngân hàng phải phải có những điều chỉnh về lãi suất hợp lý, đủ sức cạnh tranh với các ngân hàng khác. - Áp lực cạnh tranh giữa các ngân hàng khác: Hiện nay, các đối thủ cạnh 20 tranh của Vietcombank chúng ta có thể kể đến như: ACB, Eximbank (có thể nói đây là hai đối thủ cạnh tranh trực tiếp) và ngoài ra còn có BIDV, AB Bank… (là những đối thủ cạnh tranh gián tiếp). Trong nỗ lực cố gắng để tăng thị phần thì đối thủ của Vietcombank cũng là những ngân hàng sở hữu 100% vốn nước ngoài. Những ngân hàng này có lợi thế hơn về chất lượng và dịch vụ tốt hơn, do đó, Vietcombank cần phải tận dụng những ưu thế sẵn có của mình về mối tương quan mật thiết với những khách hàng hiện tại, nâng cao chất lượng dịch vụ để để giữ chân được những khách hàng đó và thu hút thêm những khách hàng mới.. Như chúng ta đã biết, việc hoạt động thẻ của Vietcombank dẫn đầu toàn ngành. Số lượng thẻ quốc tế do Vietcombank phát hành chiếm 34%, thẻ nội địa chiếm 19% và doanh số thanh toán thẻ quốc tế của Vietcombank chiếm 53% thị phần thẻ toàn quốc. Xét về khía cạnh này, chúng ta có bảng so sánh năng lực cạnh tranh của Vietcombank so với một số ngân hàng khác như sau : (Số liệu tính tới ngày 31/12/2009). Hình 3: Bảng so sánh năng lực cạnh tranh cuả Vietcombank trong lĩnh vực thẻ Vietcombank AGB CTG ACB Thẻ tín dụng quốc tế Số lượng 136.138 9.114 20.500 49.312 Thẻ ghi nợ nội địa (cái) Số lượng 3.850.000 4.200.000 3.000.000 4.000.000 Thị phần 18,9 20,7 14,7 19,8 Doanh thu giao dịch qua thẻ Giá trị (tỷ đồng) 100.828 34.063 42.580 64.036 Thị phần (%) 30,7 12,5 13,0 19,5 Số lượng máy ATM Số lượng (Cái) 1.483 1.702 1.042 600 Thị phần (%) 15,3 17,5 10,7 6,2 ( Nguồn : BVSC tổng hợp và ước tính) - Áp lực từ các sản phẩm thay thế: Đối với những khách hàng đóng vai trò là nguồn cung cấp vốn cho ngân hàng, ngoài hình thức gửi tiền tiết kiệm, ngày nay họ còn có thể có rất nhiều lựa chọn khác nhau để có thể có được lãi suất từ 21 khoản tiền của mình. Ví dụ: Thay vì gửi tiền vào ngân hàng, họ có thể đầu tư chứng khoán, buôn bán bất động sản hay các hình thức bảo hiểm... Thời gian vừa qua, do biến động về giá vàng cũng như những cơn sốt đất đã tạo ra xu hướng là người dân đầu tư vào những mảng này để hy vọng thu được lợi nhuận cao hơn so với mức lãi suất của ngân hàng. Đó chính là sự đe doạ từ các sản phẩm - dịch vụ thay thế đối với các ngân hàng thương mại cổ phần trong đó có Vietcombank - Áp lực giữa các bên có liên quan: bao gồm Chính phủ, các quỹ tín dụng… Các ngân hàng thương mại cổ phần nói chung và Vietcombank đều phải đối mặt với những áp lực do chính phủ tạo ra. Vì chính phủ thông qua hệ thống pháp luật và quy định của mình, yêu cầu các ngân hàng phải hoạt động theo chính sách của nhà nước như tỷ lệ dự trữ bắt buộc, lãi suất chiết khấu và các chính sách tiền tệ khác nhằm điều tiết mức cung tiền trên thị trường. Hình 4: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh trong bối cảnh của Vietcombank Đối thủ cạnh tranh mới: - Các ngân hàng, tập đoàn tài chính lớn. - Các doanh nghiệp trong nước muốn đầu tư vào ngành ngân hàng. Các đối thủ cạnh tranh trong ngành: Chúng ta có thể kể đến một số ngân hàng như: ACB, Eximbank, BIDV, AB Bank Người mua: - Các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xuất, nhập khẩu. - Khách hàng. - Các doanh nghiệp kinh doanh khác. Các nhà cung ứng: - Ngân hàng nhà nước - Các tổ chức và khách hàng gửi tiền tại VCB. Sản phẩm thay thế: - Vàng, bạc. kim cương… - Đầu tư bất động sản - Chứng khoán…. Các bên có liên quan: - Chính phủ, Quỹ tín dụng. - Cổ đông. 22 2.2.5. Khảo sát lộ trình thực hiện chiến lược. Thông thường trong những báo cáo thường niên tổnt kết năm cũ, Hội đồng quản trị và Ban điều hành của Vietcombank sẽ tổng kết tình hình hoạt động của năm cũ so sánh với những chỉ tiêu đã đề ra từ đầu năm. Và trên cơ sở đó sẽ đưa ra những chỉ tiêu kinh doanh cho năm mới, đi cùng với nó là kế hoạch và chương trình hành động trong năm mới. Đó là xây dựng mục tiêu ngắn hạn cho Vietcombank trong thời hạn một năm, song cũng gắn liền với mục tiêu trung hạn của Vietcombank trong vòng 5 năm tiếp theo. Kể từ sau khi cổ phần hoá, mặc dù đã có những thay đổi trong vị trí của Vietcombank song định hướng phát triển của ngân hàng này vẫn là theo mô hình Tập đoàn tài chính đa năng theo mô hình tổ chức và quản trị phù hợp với thông lệ quốc tế. Theo mô hình này thì Vietcombank sẽ trở thành công ty con của công ty đầu từ tài chính, đồng thời một số công ty mới sẽ được thành lập để cung cấp dịch vụ và sản phẩm tài chính cũng như các dịch vụ phi tài chính, đặc biệt là liên quan đến bất động sản và đầu tư cơ sở hạ tầng. Hoạt động của công ty đầu tư tài chính đóng vai trò như một công ty cổ phần quản lý danh mục đầu tư vào các doanh nghiệp khác. Cùng với kỳ vọng có được sự ủng hộ và đóng góp của các cổ đông mới, đặc biệt là các đối tác chiến lược trong và ngoài nước sau khi cổ phần hoá, tầm nhìn của Vietcombank là hướng đến một trong 70 định chế tài chính hàng đầu Châu Á vào năm 2015 và có phạm vi hoạt động quốc tế. Để đạt được vị trí như Vietcombank đang hướng tới, Vietcombank đã đề ra những kế hoạch hành động như sau: - Tích cực chủ động và vận dụng sáng tạo mọi giải pháp để đạt được mức huy động vốn cao. Cải tiến và phát triển sản phẩm và dịch vụ mới nhiều tiện ích, đi kèm lãi suất hợp lý nhằm phục vụ nhiều đối tượng khách hàng khác nhau. Từ đó có thể tăng nguồn huy động vốn cho ngân hàng. - Thường xuyên kiểm soát tăng trưởng tín dụng, nâng cao chất lượng tín dụng, tối ưu hoá hiệu quả sử dụng vốn. Ưu tiên cho vay các chương trình tín dụng phục vụ cho sản xuất, các doanh nghiệm vừa và nhỏ và đa dạng hoá danh mục đầu tư trên thị trường vốn và thị trường tiền tệ. Lên kế hoạch rà soát danh mục đầu tư góp vốn, chú trọng vào hiệu quả đầu tư. - Nâng cao chất lượng hoạt động dịch vụ, gia tăng nguồn thu từ các hoạt 23 động dịch vụ ngoài lãi. Giữ vững thị phần về kinh doanh thẻ song song với việc duy trì đà tăng trưởng. Nâng cao chất lượng chủ thẻ và chất lượng dịch vụ thẻ, phát triển theo chiều sâu bên cạnh việc mở rộng quy mô hoạt động. Đẩy mạnh phát triển các dịch vụ ngân hàng bán lẻ… - Củng cố và phát triển cơ sở khách hàng và đa dạng sản phẩm theo dịch vụ nhu cầu, thị hiếu của khách hàng, đặc thù của vùng miền… - Tăng cường công tác quản trị rủi ro, kiểm tra và đảm bảo an toàn trong hoạt động. - Hoàn thiện mô hình tổ chức và củng cố phát triển mạng lưới, nghiên cứu mở rộng hoạt động ra thị trường khu vực lân cận và quốc tế. - Quản trị tốt nguồn nhân lực, thu hút và giữ chân những nguời tài nhằm nâng cao năng lực chuyên môn cho đội ngũ cán bộ trong ngân hàng. - Đầu tư cơ sở hạ tầng và xây dựng cơ bản, quản lý chặt chẽ các khoản chi cho đầu tư xây dựng cơ bản. Tổ chức phương thức đấu thầu đề lựa chọn nhà thầu tốt nhất với chi phí hợp lý để cắt giảm được những khoản chi tiêu không cần thiết. 2.2.6. Hoạt động đổi mới, cải tiến Đề tồn tại và phát triển thì không chỉ đối với ngành ngân hàng nói riêng mà hầu hết các doanh nghiệp hoạt động trong các lĩnh vực khác nhau nói chung đều cần có những hoạt động đổi mới, cải tiến để nâng cao chất lượng dịch vụ và sản phẩm của mình. Vietcombank mặc dù đã áp dụng công nghệ và kỹ thuật hiện đại vào hoạt động kinh doanh. Nhưng so với các ngân hàng 100% sở hữu vốn nước ngoài thì việc đổi mới và cải tiến của ngân hàng này vẫn cần phải tiếp tục được quan tâm để hội nhập và phát triển. Trong phần này, tôi sẽ đề cập tới hoạt động đổi mới cải tiến của Vietcombank theo các yếu tố của bản đồ chiến lược: Nhờ có việc áp dụng công nghệ và kỹ thuật mới vào lĩnh vực ngân hàng, Vietcombank đã cho ra đời hệ thống ngân hàng trực tuyến Internet Banking. Với việc ra mắt dịch vụ tài chính trên kênh VCB-iB@nking vào tháng 3/2010,Vietcombank đã tạo cho khách hàng kênh thanh toán tiền lãi vay, gốc vay, chuyển tiền đầu tư chứng khoán, đóng phí bảo hiểm, phí sử dụng dịch vụ hoặc các khoản thanh toán khác cho các công ty tài chính, bảo hiểm, chứng khoán, viễn thông... qua internet. Và theo đánh giá của người tiêu dùng thì Vietcombank được các tổ chức thẻ quốc tế lựa chọn là ngân hàng thanh toán của các đơn vị 24 chấp nhận thẻ trực tuyến do uy tín và sự kết nối rộng rãi với các ngân hàng khác. Việc liên kết mật thiết với những ngân hàng khác là một yếu tố quan trong giúp khách hàng có thể thực hiện được giao dịch của mình ở nhiều nơi khác nhau. Bên cạnh đó cũng không thể không nhắc tới việc Vietcombank đã hoàn thành tốt trong năm 2010 một số dự án công nghệ quan trọng như đầu tư triển khai hệ thống “Giám sát công nghệ thông tin”, “Hệ thống lưu trữ dữ liệu tập trung”, tư vấn xây dựng hện thống “chính sách an toàn quản lý thông tin”. 2.2.7. Hiệu quả hoạt động Dưới đây là bảng kết quả hoạt động kinh doanh của Vietcombank trong những năm gần đây: Hình 5: Bảng so sánh hiệu qủa hoạt động 2009-2010 Đơn vị tính: Triệu VNĐ So sánh STT Chỉ tiêu 2009 2010 Chênh lệch % 1 Tổng tài sản 255.495.883 307.496.090 52.000.207 20,35% 2 Vốn chủ sở hữu 16.710.333 20.669.479 3.959.146 23,7% 3 Tổng thu nhập ròng từ các hoạt động trước chi quản lý kinh doanh và dự phòng rủi ro 5.792.887 6.980.390 1.187.503 20,5% 4 Chi phí dự phòng rủi ro (788.513) (1.501.207) (716.694) 90,8% 5 Lợi nhuận trước thuế 5.004.373 5.479.183 474.810 9,5% 6 Lợi nhuận ròng trong năm 3.921.355 4.214.544 293.189 7,5% (Báo cáo thường niên Vietcombank 2011) Nhìn bảng số liệu trên ta thấy, nhìn chung tất cả các chỉ tiêu trong năm 2010 đều tăng trưởng ở mức tương đối so với năm 2009. Duy có lợi nhuận trước thuế trong năm 2010 đạt 5.479.183 triệu VNĐ, tăng trưởng 9,5% so với năm 2009 (chỉ đạt 5.004.373 triệu VNĐ) và lợi nhuận ròng trong năm tăng 7,5% thì chỉ đạt mức tăng trưởng trung bình. Sở dĩ mức tăng trưởng này không được cao là do trong những năm gần đây, không chỉ Vietcombank mà hoạt động của hầu hết các ngân hàng đều gặp rất nhiều khó khăn và thách thức do tình hình kinh tế thế giới và khu vực có nhiều biến động phức tạp. Nền kinh tế thế giới tuy đã vượt qua 25 được giai đoạn suy giảm và có dấu hiệu phục hồi và trên đà tăng trưởng nhưng chưa thực sự vững chắc. - Huy động vốn: Vietcombank đã gia chỉ tiêu huy động vốn đến từng chi nhánh và các chi nhánh này đã chủ động trong việc thâm nhập thị trường, tiếp cận và chăm sóc khách hàng rất chu đáo. Do đó nguồn vốn huy động của Vietcombank rất tốt. Huy động từ nền kinh tế đạt hơn 208.320 tỷ đồng, tăng 23% so với năm 2009. Đây là mức cao nhất trong vòng 5 năm trở lại đây. - Kinh doanh vốn: Trong năm 2010, Vietcombank đã hỗ trợ thanh khoản cho các ngân hàng thương mại cổ phần, góp phần bình ổn thị trường tiền tệ. Tính đến ngày 31/12/2010 số dư tiền gửi và cho vay của Vietcombank trên thị trường liên ngân hàng đạt gần 88.000 tỷ đồng, tăng 21% so với cuối năm 2009. Bên cạnh đó, hoạt động đầu tư, kinh doanh trái phiếu tiếp tục được duy trì và phát triển. Các loại giấy tờ có giá do Vietcombank nắm giữ đều có tính thanh khoản cao và khả năng sinh lời tốt. - Hoạt động tín dụng: Tính đến cuối năm 2010 dư nọ tín dụng của Vietcombank đạt 176.814 tỷ đồng, tăng 23% so với cuối năm 2009, hoàn thành kế hoạch do Hội đồng quản trị đề ra. Dư nợ cho vay SMEs chiếm tỷ trọng 29,6% trên tổng dư nợ, đạt kế hoạch do Tổng giám đốc giao. - Kinh doanh thẻ: Trong năm 2010 Vietcombank phát hành được hơn 1 triệu thẻ các loại, gấp 1,5 lần so với chỉ tiêu kế hoạch, đồng thời cũng là ngân hàng dẫn đầu thị phần phát hành thẻ các loại. 30% thẻ ghi nợ, 30% thẻ tín dụng quốc tế, 18 % thẻ ATM. Doanh số sử dụng và thanh toán thẻ đều tăng mạnh. Đặc biệt là doanh số thanh toán thẻ tín dụng quốc tế tăng tới 30,7% so với năm 2009 và chiếm 50% thị phần trong hệ thống các ngân hàng. - Hoạt động công nghệ và phát triển các sản phẩm dịch vụ: Trong năm 2010, Vietcombank đã đầu tư và hoàn thành một số dự án công nghệ quan trọng như đầu tư triển khai hệ thống “Giám sát công nghệ thông tin”, “Hệ thống lưu trữ dữ liệu tập trung”, tư vấn xây dựng hện thống “chính sách an toàn quản lý thông tin”. Việc ứng dụng công nghệ thông tin đã hỗ trợ tích cực cho Vietcombank trong công tác quản trị điều hành, quản lý nghiệp vụ, phát triển các sản phẩm, gia tăng tiện ích nhằm đấp ứng nhu cầu của khách hàng, đồng thời giúp ngân hàng tăng cường kiểm soát, hạn chế rủi ro, giảm thiểu chi phí, rút ngắn thời gian xử lý nghiệp vụ… 26 2.2.8. Khách hàng mục tiêu Trong số các ngân hàng thương mại cổ phần của Việt Nam, Vietcombank đã có được đội ngũ khách hàng là các tập đoàn tài chính, công ty, doanh nghiệp lớn, những người thu nhập cao. 2.2.9. Phân tích qúa trình thích ứng kết hợp giữa nội lực và môi trường thông qua công cụ SWOT. Hình 6: Mô hình phân tích SWOT trong trường hợp của Vietcombank Điểm mạnh: - Vietcombank là một thương hiệu mạnh và là ngân hàng lớn thứ 3 xét về tổng tài sản - Hệ thống mạng lưới chi nhánh trải khắp các miền và có đội ngũ quản lý mạnh, đội ngũ nhân viên tận tụy, ham học hỏi và có khả năng thích ứng nhanh với kỹ thuật hiện đại. - Tiềm lực mạnh về hoạt động ngân hàng bán buôn, tài trợ thương mại, thanh toán quốc tế và ứng dụng công nghệ ngân hàng hiện đại. - Đội ngũ khách hàng đông đảo. Do đó Vietcombank chiếm thị phần lớn về hoạt động tín dụng, huy động vốn và dịch vụ, kinh doanh thẻ. - Có sự hỗ trợ và quan tâm từ phía Ngân hàng nhà nước. Điểm yếu: - Năng lực quản lý và điều hành còn có những điểm hạn chế. Ví dụ như tỷ suất lợi nhuận và chất lượng tài sản còn chưa cao. Nếu so sánh với các ngân hàng trong khu vực thì Vietcombank có vốn chủ sở hữu ít hơn. - Vietcombank chủ yếu là kinh doanh trên thị trường tiền tệ và cho vay các doanh nghiệp lớn, còn chưa phát triển được mảng dịch vụ bán lẻ. Trong khi đây là thị trường tiềm năng và có ý nghĩa quyết định tới sự tồn tại của các ngân hàng thương mại cổ phần trong tương lai. - Tỷ lệ chi phí nghiệp vụ và khả năng sinh lời còn thấp. - Thiếu sự liên kết mật thiết giữa các ngân hàng thương mại cổ phần. - Mức độ kết hợp phát triển các sản phẩm và dịch vụ còn chưa thuận lợi. 27 Cơ hội: - Việc hội nhập WTO đem lại nhiều cơ hội cho ngành ngân hàng như: + Tranh thủ được vốn, công nghệ và đào tạo đội ngũ nhân viên. + Mở rộng phạm vi hoạt động quốc tế, nâng tầm vị thế của Vietcombank trong các giao dịch tài chính quốc tế. + Học hỏi được nhiều kinh nghiệm qua tình hình hoạt động của các ngân hàng nước ngoài. Thách thức: - Việc mở cửa thị trường sẽ làm gia tăng số lượng các ngân hàng có năng lực về tài chính, công nghệ, khiến cho tính cạnh tranh trong ngành càng khốc liệt. - Áp lực về việc phải đổi mới công nghệ, thích nghi với kỹ thuật mới để tăng năng lực cạnh tranh. - Chịu tác động mạnh mẽ của thị trường tài chính thế giới, đặc biệt là tỷ giá, lãi suất, dự trữ ngoại tệ… - Chịu ảnh hưởng từ hoạt động kinh doanh của cổ đông lớn, tình hình tài chính, chứng khoán và bất động sản… 2.2.10. Phân tích môi trường bên trong a. Sản phẩm và thị trường: Hiện nay, Vietcombank cung cấp nhiều loại dịch vụ và sản phẩm khác nhau, rất đa dạng trong lĩnh vực tài chính ngân hàng. Những dịch vụ được coi là thế mạnh của Vietcombank, có đóng góp rất nhiều vào doanh thu của ngân hàng này có thể kể đến như: dịch vụ gửi tiền tiết kiệm, giao dịch quốc tế, dịch vụ thẻ. Vietcombank chủ yếu hoạt động ở thị trường trong nước. Nhưng kể từ năm 2008, Vietcombank đã bắt đầu mở rộng thị trường ra các nước khác. b. Đánh giá những nguồn lực, dựa trên chuỗi giá trị: b.1. Các hoạt động cơ bản: - Huy động vốn: Hình thức huy động vốn mà Vietcombank sử dụng là tăng vốn điều lệ bằng việc bán cổ phiếu cho các nhà đầu tư, thu hút thêm nguồn vốn của khách hàng và các thành phần kinh tế; Một mặt khác, do được sự quan tâm của Ngân hàng Nhà nước, nên Vietcombank cũng tận dụng lợi thế này để vay tiền cũng như của các tổ chức tài chính khác. - Cho vay: Tuỳ từng đối tượng khách hàng mà Vietcombank cho vay với những lãi suất tương ứng, thích hợp với đối tượng đó. Song, gần đây do những biến động thất thường của thị trường tiền tệ cho thấy nếu chỉ tập trung cho tín 28 dụng là tương đối rủi ro. Vì vậy, để cân bằng việc đó, Vietcombank đã tập tập trung hơn cho phát triển dịch vụ. Đây cũng là xu hướng phát triển của thị trường vốn hiện nay. - Marketing và bán hàng: Để thúc đầy và phát triển thương hiệu. thời gian gần đây, Vietcombank hay đưa ra nhiều chương trình khuyến mại làm thể, huy động vốn với lãi suất cao, quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng. Bên cạnh đó, do nắm bắt khá tốt tâm lý của khách hàng là hay quan tâm tới các chương trình khuyến mại do đó Vietcombank đã đưa ra nhiều hình thức khuyến mại khác nhau để thu hút sự quan tâm của khách hàng: khuyến mại mở thẻ ATM, tặng quà cho khách hàng nhân dịp khai trương trụ sở mới hay giới thiệu sản phẩm và dịch vụ mới, liên kết với các trường đại học, cao đẳng đặt một bàn của Vietcomank tại đó để giúp các bạn sinh viên làm thẻ miễn phí… Thêm vào đó, Vietcombank có trụ sở, chi nhánh và các điểm rút thẻ tự động trải khắp từ Bắc vào Nam nên tạo cho khách hàng thuận tiện hơn trong việc sử dụng dịch vụ. b.2. Hoạt động khác: - Cơ sở hạ tầng: Vietcombank rất tập trung vào việc đầu tư mở rộng phạm vi hoạt động trong và ngoài nước. Do đó, trong suốt mấy chục năm qua, số lươngj các chi nhánh và văn phòng giao dịch trên toàn quốc đã được tăng lên một cách đáng nể. Hiện tại, phải kể đến 1 Sở giao dịch, 90 chi nhánh và 87 sở giao dịch lớn nhỏ trải dài khắp cả nước, 3 văn phòng đại diện, công ty ở nước ngoài và 6 công ty liên doanh liên kết. Ngoài ra, hoạt động của Vietcombank còn được hỗ trợ bởi mạng lưới giao dịch quốc tế lớn nhất trong số các ngân hàng Việt Nam với trên 1300 ngân hàng đại lý tại hơn 100 quốc gia và vùng lãnh thổ. - Nguồn nhân lực: Vietcombank quy tụ được đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn cao. Tính tới hiện nay, số lượng nhân viên đã lên tới hơn 11.415 người. Vietcombank cũng thương xuyên mở các khoá đào tạo nâng câo nghiệp vụ, chuyên môn cũng như năng lực quản trị điều hành cho đội ngũ nhân việc ủa mình. Đối với các lãnh đạo từ cấp trưởng phòng trở lên thì thường xuyên được cử đi đào tạo cả trong và ngoài nước về chăm sóc khách hàng, nghiệp vụ chứng khoán, kiểm toán nội bộ…và quan trọng là thường xuyên được tiếp cận với những thay đổi mới theo sự phát triển của nhu cầu khách hàng. - Phát triển kỹ năng công nghệ: Với khoảng hơn 20 triệu USD hàng năm đầu tư cho hoạt động phát triển công nghệ. Và khoản hơn 200 cán bộ IT quản lý 29 các đề án công nghệ hiện đại, Vietcombank luôn ưu tiên cho việc phát triển nền tảng công nghệ thông tin vì ngân hàng xác định được rằng đây là yếu tố quan trọng trong quá trình chuyển đổi hình thức quản trị kinh doanh và phát triển những sản phẩm dịch vụ mới tiên tiến và hiện đại. Hình 7: Chuỗi giá trị của Vietcombank 2.2.11. Bản đồ chiến lược hiện tại Theo những thông tin mà tôi tìm hiểu được từ các nguồn tài liệu thứ cấp và sơ cấp, hiện Vietcombank vẫn hoạt động theo mô hình chiến lược cổ điển và chưa có sử dụng và phân tích theo khung của bản đồ chiến lược. Đề xuất chiến lược sẽ được tôi đề cập và phân tích trong những phần tiếp theo. III. Vẽ mô hình Delta Project cho chiến lược hiện tại của Vietcombank Từ những phân tích, đánh giá ở trên, tôi đưa ra được mô hình Delta Project về tình hình chiến lược hiện tại của Vietcombank như sau: Quản trị chung: Nguồn nhân lực: Đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn cao, thường xuyên mở các khoá nâng cao và đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên cũng như ban lãnh đạo. Phát triển kỹ năng công nghê: Hàng năm Vietcombank đầu tư khoảng hơn 20 triệu USD cho hoạt động đầu tư phát triển và giao cho hơn 200 cán bộ IT quản lý các công nghệ hiện đại Quản trị hệ thống các nhà cung cấp, cung ứng mua hàng Huy động vốn: tăng vốn điều lệ, bán cổ phiếu cho nhà đầu tư, vay tiền của các tổ chức tài chính. Cho vay với lãi suất phù hợp với từng đối tượng khách hàng. Marketing và bán hàng: đưa ra chương trình khuyến mại làm thẻ, huy động vốn lãi suất cao, quảng cáo trên các phương tiện Dịch vụ 30 Hình 8: Mô hình Delta Project hiện tại của Vietcombank Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi - Mang đến sự thành đạt cho khách hàng. - Bảo đảm tương lai trong tầm tay của khách hàng - Giao dịch và các hoạt động thương mại trên thị trường thuận tiện Cơ cấu ngành - Ngành ngân hàng có tính cạnh tranh cao, bao gồm các ngân hàng trong và ngoài nước - Một số ngân hàng TMCP và các chi nhánh của ngân hàng quốc tế tận dụng những lợi thế về quy mô và công nghệ để chiếm thị phần Xác định vị trí cạnh tranh - Từng bước tăng thị phần và chiếm lĩnh thị trường - Đối mặt với áp lực từ sự gia nhập ngành của những ngân hàng mới và cuộc đua tăng thị phần của những ngân hàng trong và ngoài nước Hiệu quả hoạt động - Các chỉ tiêu hoạt động trong năm 2010 đều tăng trưởng so với những năm trước đó, mặc dù tăng trưởng có chững lại do ảnh hưởng của tình hình kinh tế thế giới. - Giữ vững vị thế là nhà cung cấp dịch vụ tài chính hàng đầu trong lĩnh vực thương mại quốc tế, huy động vốn, tín dụng…. Xác định khách hàng mục tiêu - Các doanh nghiệp lớn, tập đoàn kinh tế lớn và những khách hàng là người có thu nhập cao trong và ngoài nước. Các công việc kinh doanh Kinh doanh các dịch vụ ngân hàng, đầu tư bất động sản, đầu tư xây dựng và phát triển các dự án kết cấu hạ tầng. Thử nghiệm và phản hồi 4 quan điểm khác nhau Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi và phát triển Ma trận kết hợp và ma trận hình cột Sản phẩm tốt nhất Đổi mới và cải tiến - Áp dụng công nghệ và kỹ thuật mới cho ra đời dịch vụ Internet Banking - Thực hiện tốt các dự án Giám sát công nghệ thông tin”, “Hệ thống lưu trữ dữ liệu tập trung”…. 31 Chương IV: BÌNH LUẬN VÀ ĐÁNH GIÁ I. Bình luận sự gắn kết giữa sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lược của công ty. Qua khảo sát và phân tích chiến lược kinh doanh hiện tại của Vietcombank tôi thấy việc thực thi chiến lược của Vietcombank đã có sự gắn kết ở một mức độ nhất định với sứ mệnh của chính ngân hàng. Tất cả các hoạt động kinh doanh, việc triển khai thực hiện các kế hoạch, việc đổi mới và cải tiến tại Vietcombank đều hướng tới sứ mệnh. Tuy nhiên, sự hướng tới này còn ở mức độ hơi hạn chế, chưa đạt được như mong muốn bởi hiện nay Vietcombank đang tập trung giải quyết trước mắt các vấn đề ngắn hạn hơn so với việc tập trung giải quyết các vấn đề trung và dài hạn. Tuy nhiên, hy vọng khi những vấn đề ngắn hạn được giải quyết một cách cơ bản thì Vietcombank sẽ dồn hết nguồn lực về tài chính cũng như nhân lực để tập trung cho việc giải quyết và triển khai tốt các kế hoạch dài hạn. II. Bình luận về hiệu qủa thực thi chiến lược của công ty Theo tôi, các chỉ số kinh doanh hiện nay của Vietcombank hiện nay đã phù hợp và tương thích với chiến lược và kế hoạch hành động của ngân hàng này. Đánh giá về hiệu qủa của Vietcombank trong việc xác định mục tiêu tôi thấy với mục tiêu ngắn hạn trong năm 2011 trong phiên họp thường kỳ tháng 12/2011, Hội đồng quản trị Vietcombank đã nêu lên định hướng hoạt động năm 2011 trong đó mục tiêu là phát triển Vietcombank thành một ngân hàng hoạt động đa năng, lấy ngân hàng thương mại làm cốt lõi và đẩy mạnh bán lẻ đi đôi với chú trọng bán buôn, tăng trưởng đi đôi với đảm bảo an toàn, hiệu quả và phát triển bền vững. Vietcombank đặt mục tiêu tăng trưởng huy động vốn và hoạt động tín dụng là 25%. Tôi thấy mục tiêu ngắn hạn nêu trên của Vietcombank là khả thi và tương thích với các nguồn lực hiện có của Vietcombank. Với mục tiêu trung hạn và dài hạn của Vietcombank là trở thành một tập đoàn tài chính hàng đầu của Việt Nam và là ngân hàng tầm cỡ quốc tế trong khu vực trong thời gian tới, hoạt động đa năng kết hợp với điều kiện kinh tế thị trường, thực hiện tốt phương châm “Luôn mang đến cho khách hàng sự thành đạt” trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam nói chung và hệ thống Ngân hàng Việt Nam nói riêng đang trong quá trình hội nhập. Tôi thấy tham vọng và mục tiêu nói trên của Vietcombank là rất lớn, để mục tiêu trên có thể khả thi, Vietcombank cần phát 32 triển hơn nữa các nguồn lực của mình bởi các mục tiêu này chưa tương thích với nguồn lực sẵn có của ngân hàng. Vietcombank đã hoạt động rất hiệu quả trong việc đổi mới, cải tiến và điều chỉnh chiến lược. III. Bình luận về chiến lược và môi trường cạnh tranh Qua sự khảo sát và phân tích ở trên tôi thấy chiến lược của Vietcombank phù hợp với điều kiện kinh tế vĩ mô, môi trường cạnh tranh cũng như vị trí của Vietcombank trong ngành ngân hàng. IV. Một số vấn đề đặt ra trong việc hoạt động hoạch định và thực thi chiến lược của Vietcombank trong giai đoạn 2011-2015. Trên cơ sở phân tích thực trạng của Vietcombank, cùng với việc chỉ rõ mục tiêu cho ngân hàng này trong giai đoạn 2011-2015 và phân tích những nguồn lvaực sẵn có, tôi đã đưa ra một số vấn đề đặt ra trong việc hoạch định và thực thi chiến lược như sau: - Xác định định vị trong tam giác chiến lược kết hợp giữa sản phẩm tốt nhất và giải pháp khách hàng toàn diện - Xác định cụ thể triết lý kinh doanh cho Vietcombank: “Tăng trưởng bền vững, quản lý rủi ro hiệu quả, duy trì khả năng sinh lời cao và giữ vững các chỉ số tài chính, đầu tư vào nguồn nhân lực và côn nghệ để đưa Vietcombank vươn ra thế giới”. - Nghiên cứu và đưa ra các sản phẩm dịch vụ mới áp dụng kỹ thuật và công nghệ tiên tiến, đại vào các hoạt động kinh doanh tài chính - ngân hàng, bảo hiểm và chứng khoán. Và tiếp tục mở rộng thị trường sang các nước Châu Á phát triển như Trung Quốc, Singapore, Malaysia…. - Giảm thiểu tối đa chi phí hoạt động nhằm giảm bớt lãi suất cho vay để có thể mở rộng phạm vi khách hàng, tăng hiệu qủa sử dụng vốn cho khách hàng. - Xác định thêm một bộ phận khách hàng tiềm năng nữa là thị trường bán lẻ. Chương V: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO VIETCOMBANK TRONG GIAI ĐOẠN 2011-2015 I. Cơ sở đề xuất chiến lược mới cho Vietcombank: - Dựa trên những phân tích, đánh giá của tôi ở trên, tôi sẽ đưa ra những đề 33 xuất mới cho Vietcombank trong cách vấn đề còn chưa hoàn thiện. - Dựa vào kết quả đánh giá, mô hình Delta Project hiện tại và các công cụ mà tôi đã sử dụng như PEST và SWOT để phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của ngành ngân hàng nói chung cũng như Vietcombank nói riêng, tôi sẽ đưa ra định hướng và chủ trương phát triển mới cho công ty trong giai đoạn 2011- 2015. II. Đề xuất chiến lược kinh doanh theo khung mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược. 2.1. Định vị vị trí cạnh tranh trong tam giác chiến lược. Theo tôi, Vietcombank trong giai đoạn tới bên cạnh việc tập trung vào sản phẩm và dịch vụ tốt nhất để tận dụng lợi thế tăng thị phần và thu hút khách hàng thì cũng nên cơ cấu lại tổ chức và quản lý nhằm nâng cao năng lực điều hành và quản trị. Do đó, định vị mới trong tam giác cạnh tranh mà tôi đề xuất với Vietcombank là nằm giữa sản phẩm tốt nhất và giải pháp khách hàng toàn diện. 2.2. Sứ mệnh, tầm nhìn, triết lý kinh doanh Theo như đã phân tích ở trên, mặc dù đã hoạt động hơn 40 năm nhưng Vietcombank vẫn chưa xác định được triết lý kinh doanh cụ thể nào cho mình. Do đó, trong phần này, tôi đưa ra thêm đề xuất về triết lý kinh doanh cho Vietcombank như sau: “Tăng trưởng bền vững, quản lý rủi ro hiệu qủa, duy trì khả năng sinh lời cao và giữ vững các chỉ số tài chính, đầu tư vào nguồn nhân lực và công nghệ để đưa Vietcombank vươn ra thế giới”. 2.3. Cơ cấu ngành: Tập trung vào các lĩnh vực là thế mạnh của Vietcombank là Tài chính - ngân hàng, bảo hiểm, thanh toán thẻ quốc tế. Tận dụng lợi thế về quy mô, thị phần khách hàng hơn nữa. 2.4. Các công việc kinh doanh - Nghiên cứu đưa ra các sản phẩm và dịch vụ mới áp dụng kỹ thuật và công nghệ tiên tiến, hiện đại vào các hoạt động kinh doanh Tài chính - ngân hàng, bảo hiểm và chứng khoán - Phấn đấu trở thành tập đoàn tài chính hàng đầu Việt Nam và mở rộng thị 34 trường sang các nước Châu Á phát triển như Trung Quốc, Malaysia, Singapore. 2.5. Hiệu quả hoạt động - Giảm thiểu tối đa chi phí hoạt động nhằm giảm bớt lãi suất cho vay để mở rộng phạm vi khách hàng. - Tăng hiệu qủa sử dụng vốn cho khách hàng. - Giảm thiểu rủi ro và đem lại lợi ích tốt nhất cho khách hàng. 2.6. Xác định khách hàng mục tiêu Các tập đoàn kinh tế lớn, các doanh nghiệp trong và ngoài nước, người có thu nhập cao. 2.7. Hoạt động đổi mới cải tiến - Mang đến cho khách hàng các sản phẩm và dịch vụ mới, lạ và có sự khác biệt cao. - Nghiên cứu, ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại nhằm rút ngắn quy trình xử lý các dịch vụ. 2.8. Xây dựng bản đồ chiến lược theo đề xuất mới cho giai đoạn 2011- 2015 2.8.1. Về mặt nội bộ - Quy trình quản lý hoạt động: Rõ ràng, minh bạch, khoa học, hiệu qủa và tiết kiệm được thời gian và giảm chi phí. - Quy trình quản lý khách hàng: giúp cho việc tìm kiếm, mở rộng và phục vụ khách hàng nhanh nhất, hiệu quả nhất và đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Việc xác định khách hàng có thể qua việc khảo sát thông tin về thu nhập, tuổi tác, công việc, quy mô gia đình… - Quy trình đổi mới: Quy trình đổi mới, cải tiến và phát triển sản phẩm, dịch vụ có thể thâm nhập các thị trường và bộ phận khách hàng mới của Vietcombank. 2.8.2. Về mặt khách hàng Song song với việc lựa chọn vị trí định vị trong tam giác chiến lược thì Vietcombank sẽ chú ý đến giải pháp khách hàng toàn diện, cung cấp những sản phẩm, dịch vụ chất lượng tốt cho khách hàng nhằm thu hút thêm khách hàng mới, 35 mở rộng mạng lưới khách hàng. Xác định rõ ràng khách hàng mục tiêu mà Vietcombank đang hướng tới vì mục tiêu phát triển của ngân hàng. Xây dựng thương hiệu và hình ảnh của ngân hàng có uy tín, chất lượng để tạo được niềm tin cho khách hàng. Khi đó sẽ có được những khách hàng trung thành. Cung cấp dịch vụ phục vụ tại nhà cho khách hàng đặc biệt là đối với những người là khách hàng thân thiết và lâu năm của Vietcombank. 2.8.3. Về mặt tài chính - Quản trị rủi ro tính dụng, giảm dần chi phí hoạt động để giảm lãi suất cho vay. Bên cạnh đó tập trung đổi mới, nâng cao cơ sở vật chất về kỹ thuật và công nghệ để phục vụ khách hàng ngày một hiệu qủa và tốt hơn, tối đa hoá giá trị của khách hàng. - Tăng vốn chủ sở hữu và tăng khả năng huy động vốn 2.8.4. Về khả năng học hỏi và phát triển. Đây là yếu tố quan trong trong việc hoạch định và thực thi chiến lược kinh doanh. - Về nguồn lực: Vietcombank có đội ngũ nhân viên có trình độ cao, có kỹ năng và chuyên môn tốt, và nhanh nhậy tiếp cận với những thay đổi về kiến thức, công nghệ mới để hỗ trợ chiến lược kịp thời cho ngân hàng. - Về thông tin: Hệ thống thông tin, mạng lưới và cơ sở hạ tầng đòi hỏi để hỗ trợ chiến lược. Ngày nay, việc ứng dụng công nghệ thông tin đóng vai trò tiên quyết và là yếu tố cạnh tranh giữa các ngân hàng. - Về tổ chức: Xây dựng môi trường làm việc thân thiện, hiệu qủa, phát triển thương hiệu cho Vietcombank, nâng cao năng lực và khả năng đánh giá những cơ hội trong tương lai của đội ngũ lãnh đạo, phát triển khả năng làm việc theo nhóm và sự tương tác giữa các phòng ban trong công ty. III. Vẽ lại mô hình Delta Project và bản đồ chiến lược theo đề xuất mới cho giai đoạn 2011-2015. 36 Hình 9: Mô hình Delta Project cho giai đoạn 2011- 2015 Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi - Mang đến sự thành đạt cho khách hàng. - Bảo đảm tương lai trong tầm tay cho khách hàng - Giao dịch và các hoạt động thương mại trên thị trường thuận tiện - Triết lý kinh doanh: Tăng trưởng bền vững, quản lý rủi ro hiệu qủa, duy trì khả năng sinh lời cao và giữ vững các chỉ số tài chính, đầu tư vào nguồn nhân lực và công nghệ để đưa Vietcombank vươn ra thế giới Cơ cấu ngành - Ngành ngân hàng có tính cạnh tranh cao, bao gồm các ngân hàng trong và ngoài nước - Một số ngân hàng TMCP và các chi nhánh của ngân hàng quốc tế tận dụng những lợi thế về quy mô và công nghệ để chiếm thị phần Xác định vị trí cạnh tranh - Nâng cao chất lượng sản phẩm, đa dạng hoác sản phẩm - Phát triển kênh bán hàng, tăng thị phần của những ngân hàng trong và ngoài nước Hiệu quả hoạt động - Giảm thiểu tối đa chi phí hoạt động nhằm giảm bớt lãi suất cho vay để mở rộng phạm vi khách hàng. - Tăng hiệu qủa sử dụng vốn cho khách hàng. - Giảm thiểu rủi ro và đem lại lợi ích tốt nhất cho khách hàng Xác định khách hàng mục tiêu - Các doanh nghiệp lớn, tập đoàn kinh tế lớn và những khách hàng là người có thu nhập cao trong và ngoài nước, thị trường bán lẻ Các công việc kinh doanh - Nghiên cứu đưa ra các sản phẩm và dịch vụ mới áp dụng kỹ thuật và công nghệ tiên tiến, hiện đại vào các hoạt động kinh doanh Tài chính - ngân hàng, bảo hiểm và chứng khoán. - Mở rộng thị trường sang các nước Châu Á phát triển như Trung Quốc, Singapore, Malaysia… Thử nghiệm và phản hồi 4 quan điểm khác nhau Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi và phát triển Ma trận kết hợp và ma trận hình cột Sản phẩm tốt nhất + giải pháp khách hàng toàn diện Đổi mới và cải tiến - Mang đến cho khách hàng các sản phẩm và dịch vụ mới, lạ và có sự khác biệt cao. - Nghiên cứu, ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại nhằm rút ngắn quy trình xử lý các dịch vụ. 37 Hình 10: Bản đồ chiến lược cho giao đoạn 2011-2015 GIẢI PHÁP GIÁ TRỊ KHÁCH HÀNG - Lãi suất phù hợp, cung cấp dịch vụ tại nhà cho khách hàng, đặc biệt là khách hàng thân thiết. - Đáp ứng nhu cầu của khách hàng về chất lượng của sản phẩm và dịch vụ - Xác định rõ ràng và cụ thể đâu là khách hàng mục tiêu, khách hàng chiến lược của Vietcombank - Tiếp tục củng cố thương hiệu và uy tín để giữ chân được những khách hàng cũ, thu hút được khách hàng mới - Hợp tác kết nối thu ngân sách nhà nước giữa Vietcombank và kho bạc, tổng cục thuế và tổng cục hải quan giúp khách hàng thuận tiện hơn trong giao dịch - Xác định rõ ràng khách hàng mục tiêu và đối tượng khách hàng thân thiết để có chính sách hợp l ý. - Tham gia tài trợ các dự án về an sinh xã hội của nhà nước. - Tổ chức và tham gia các hoạt độnh từ thiện, bảo vệ môi trường để tạo hình ảnh tốt về đạo đức xã hội - Đa dạng hóa và áp dụng những công nghệ mới hiện đại tiên tiến cho ra sản phẩm và dịch vụ mới. - Tăng cường phát triển khoa học quản l ý Quy trình quản lý hoạt động Quy trình quản lý khách hàng Quá trình cải tiến Quy trình điều tiết và xã hội VỀ MẶT TÀI CHÍNH VỀ MẶT KHÁCH HÀNG VỀ MẶT NỘI TẠI VỀ KHẢ NĂNG HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN -Quản trị rủi ro tín dụng, giảm chi phí hoạt động để giảm lãi suất cho vay Liên tục tăng vốn chủ sở hữu và tăng khả năng huy động vốn - Đầu tư cho hoạt động đổi mới và nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật, công nghệ cao phục vụ khách hàng Xây dựng văn hóa doanh nghiệp mang bản sắc riêng của Vietcombank để gắn kết các thành viên trong công ty Đội ngũ cán bộ cấp cao và lãnh đạo nhạy bén, có chuyên môn và tầm nhìn chiến lược tốt Áp dụng công nghệ thông tin và những tiến bộ kỹ thuật đồng bộ vào hệ thống. - Nâng cao và phát triển khả năng làm việc theo nhóm. - Gắn kết các bộ phận phòng ban trong công ty Tập đoàn tài chính hàng đầu Việt Nam, ngân hàng tầm cỡ quốc tế trong khu vực 38 Chương VI: KẾ HOẠCH TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC GIAI ĐOẠN 2011 - 2015. Lịch tiến độ cho từng năm (Biểu đồ GANT) Bản đồ chiến lược Mục tiêu chiến lược Thước đo Chỉ tiêu trung bình hàng năm Kế hoạch - hành động 2011 2012 2013 2014 2015 Quản trị rủi ro tín dụng, giảm chi phí hoạt động % 20 - Giảm thiểu bớt các chi phí không cần thiết, giảm bớt nhân viên ở bộ phận văn phòng Tăng vốn chủ sở hữu, tăng khả năng huy động vốn % 45 - Mở rộng quy mô đối với lĩnh vực có lợi nhuận cao và ưu thế cạnh tranh để tăng lợi nhuận, từ đó sẽ tăng vốn chủ sở hữu Tài chính Đầu tư hoạt động đổi mới và nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật, công nghệ cao % 15 - Từ mục tiêu giảm chi phí hoạt động thay vào đó là mua những máy móc thiết bị mới phục vụ giao dịch cũng như đặt thêm hệ thống rút tiền tự động tại nhiều nơi hơi nữa. Cung cấp dịch vụ tại nhà cho khách hàng % 10 - Cung cấp dịch vụ đơn giản tại nhà như: chuyển hoặc nhận tiền… Đáp ứng nhu cầu khách hàng về chất lượng và dịch vụ % 35 - Đào tạo, huấn luyện đội ngũ nhân viên đứng quầy về tác phong giao tiếp và phục vụ khách hàng. Xác định cụ thể khách hàng mục tiêu - Vẫn tập trung chủ lực vào đối tượng các doanh nghiệp lớn và các tập đoàn tài chính đa quốc gia… Khách hàng Giữ chân khách hàng cũ và thu hút khách hàng mới - Phân đoạn khách hàng, xác định rõ ràng khách hàng mục tiêu để duy trì và ổn định những khách hàng thân thiết lâu năm và nâng cao uy tín đề thu hút khách hàng mới Quy trình kinh Quy trình quản lý hoạt động - Liên kết với kho bạc tổng cục thuế, tổng cục hải quan để kết nối thu ngân sách, giúp khách hàng thuận tiện hơn trong 39 giao dịch . Quy trình quản lý khách hàng - Phân đoạn khách hàng - Có những chế độ ưu đãi đặc biệt cho khách hàng thân thiết và khuyến mại cho những khách hàng mới Quy trình cải tiến - Đa dạng hóa dịch vụ sản phẩm và đưa công nghệ mới, hiện đại, tiên tiến vào hệ thống giao dịch doanh Quy trình điều tiết và xã hội - Tham gia tài trợ cho các dự án về an sinh xã hội của nhà nước. - Tổ chức tham gia từ thiện và các chiến dịch bảo vệ môi trường. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp - Môi trường làm việc thân thiện, hiệu quả. Nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ cấp cao, trung và nhân viên % 35 - Cử cán bộ cấp cao trung tham gia các hội thảo và khóa học ngắn hạn về quản lý nhân viên. - Nâng cao trình độ của đội viên qua các khóa học ngắn hạn Áp dụng công nghệ thông tin và tiến bộ kỹ thuật đồng bộ vào hệ thống % 20 - Cử những nhân viên phụ trách IT đi tập huấn và tham gia các khóa đào tạo về công nghệ thông tin mới nhất. Học hỏi và phát triển Phát triển khả năng làm việc theo nhóm, gắn kết các bộ phận trong công ty - Mở các hội thảo trao đổi về lợi ích của việc làm việc theo nhóm. Khuyến khích và có thưởng cho những nhóm có kết quả hoạt động tốt. - Mở nhiều chương trình giao lưu văn hóa, thể dục, thể thao trong toàn công ty. 40 PHẦN KẾT LUẬN Chúng ta có thể nhận thấy một điều dễ dàng rằng, quá trình hội nhập đã khiến Vietcombank nói riêng và các doanh nghiệp nói chung đứng trước nhều thách thức và cơ hội mới. Ví dụ như khi xã hội ngày một phát triển cùng với những tiến bộ khoa học kỹ thuật và đời sống của người dân ngày một văn minh thì nhu cầu của việc sử dụng các sản phẩm và dịch vụ ngân hàng đang tăng cao một cách đáng kể. Cơ hội là thế tuy nhiên thách thức đặt ra cũng không phải là ít. Đó là những tác động tiêu cực của tình hình khủng hoảng kinh tế, đó là những biến động về chính trị và xã hội, hay đơn giản đó là sự cạnh tranh ngày một khốc liệt trong lĩnh vực ngân hàng khiến cho sức ép ngày một nhiều hơn và nguy cơ xuất hiện những sản phẩm và dịch vụ thay thế. Dẫu biết được tình hình bối cảnh có những khó khăn như thế, song, trong bài đồ án này tôi đã phân tích được rất cụ thể thực trạng của Vietcombank, những thế mạnh cũng như điểm yếu của ngânh hàng này. Và tôi đã mạnh dạn, trên cơ sở nắm vững những gì Vietcombank đang có, và bối cảnh tình hình kinh tế để đưa ra đề xuất cho ngân hàng này mục tiêu hướng tới năm 2015 là trở thành tập đoàn tài chính hàng đầu Việt Nam và là ngân hàng tầm cỡ quốc tế trong khu vực với triết lý kinh doanh là “ Tăng trưởng bền vững, quản lý rủi ro hiệu quả, duy trì khả năng sinh lời cao và giữ vững các chỉ số tài chính, đầu tư vào nguồn nhân lực và công nghệ để đưa Vietcombak vươn ra thế giới”. Đồ án này tôi đã sử dụng cả các công cụ truyền thống như: SWOT, PEST, chuỗi giá trị...cũng như các công cụ hiện đại như mô hình Delta Project, bản đồ chiến lược để phân tích kỹ và cụ thể môi trường bên trong và bên ngoài để đưa ra được những đề xuất phù hợp và khả thi đối với Vietcombank. Với mong muốn vẫn phân tích trên cơ sở các công cụ truyền thống cổ điển nhưng kết hợp những điểm mới mẻ trong các công cụ hiện đại đề việc nghiên cứu được xát sao hơn. Với thời gian chuẩn bị đồ án hạn hẹp (khoảng 2 tháng) cũng như những kiến thức mà tôi tích lũy được còn giới hạn, do đó bài đồ án của tôi chắc chắn sẽ có những điểm thiếu sót. Chính vì lý do đó, tôi rất mong nhận được những phản hồi và những đánh giá quý báu của thầy giáo hướng dẫn cũng như các bạn để đồ án của tôi được hoàn thiện hơn. 41 PHỤ LỤC Hình 1: Các bước để hoạch định chiến lược Hình 3: 5 thế lực cạnh tranh Nvụ 1 Phát triển Sứ mệnh và Viễn cảnh chiến lược của công ty Xem lại, sửa đổi nếu cần Nvụ 2 Nvụ 3 Nvụ 4 Nvụ 5 Thảo chiến lược để đạt được các mục tiêu đặt ra Ứng dụng thi hành chiến lược Giám sát, đánh giá, và sửa chữa sai sót Lập ra các mục tiêu Xem lại, sửa đổi nếu cần Cải thiện / Thay đổi Cải thiện / Thay đổi Phục hồi các nội dung cũ nếu cần 42 Hình 4: Mô hình SWOT Hình 5: Mô hình Delta Project 43 Hình 6: Bản đồ chiến lược 44 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Đại học HELP-Malaysia -2011,Giáo trình quản trị chiến lược. 2. Đặng Đình Trâm, 2000, Stretagy Concept, 3. Hoàng Yến, 2011, Thông tin chung về Vietcombank - 4. Jay Barner, 1991, Firm resources and Sustained Competitive Advantage, 5. PGS Ngô Kim Thanh, 2011. Giáo trình Quản trị chiến lược, trang 12. 6. PGS. Ngô Kim Thanh, NXB. Đại học kinh tế quốc dân,2011, trang 35. 7. VCB News, 2011, Vietcombank, nhiều dịch vụ ngân hàng được bình chọn tốt nhất, 8. Vinacorp, Thông tin chung Vietcombank nam/gioi-thieu.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdfha_thu_trang_4379.pdf
Luận văn liên quan