Quốc gia và văn hóa ảnh hưởng đến sự thay đổi và sự đổi mới của tổ chức

biệt trong thực tiễn quản trị. Rút ra từ các lý thuyết và thực nghiệm nghiên cứu, chúng ta kiểm tra mối quan hệ trong lĩnh vực quản trị thực tiễn này với cơ cấu quản trị, quyển kiểm soát và quyền quyết định, mối quan hệ lao động, và hệ thức chiến lược chủ yếu. Cơ cấu quản trị Với xu hướng ngày càng tăng trong sự phân chia quyền sở hữu ra khỏi quyển kiểm soát và sự gia tăng thuộc về quản trị, thì việc giám sát hoạt động của một công ty và ai sẽ là người dẫn dắt nó, đang là vấn đề ngày càng quan trọng đối với các cổ đông và chủ sở hữu. Nhìn chung, quản trị doanh nghiệp tại đa số các quốc gia đều đề cập đến mối quan hệ giữa những người góp vốn và những người quản trị công ty, với vai trò là trung gian 38 ban giám đốc được lập ra để giám sát hoạt động công ty dựa trên phần vốn góp (Bradley, Schipani, Sundaram, và Walsh, 1999; Lorsch, 1996; Scott, 1997). Tuy nhiên, ý nghĩa của quản trị doanh nghiệp có thể được hiểu rộng ra là bao gồm lợi ích của nhiều đối tượng khác ( như: người lao động, chủ nợ, nhà cung cấp, khách hàng và cộng đồng) mà công ty phục vụ và được phục vụ công ty (Bradley và cộng sự, 1999). Cơ chế kiểm soát nội bộ được Ban kiểm soát thiết kế nhằm hòa hợp lợi ích của cổ đông với nhà quản trị (Walsh và Seward, 1990). Mặc dù, cơ cấu quản trị cơ bản là giống nhau giữa các quốc gia khác nhau (ví dụ như cơ cấu: Ban Giám đốc), nhưng mức độ quan trọng và chức năng của quản trị lại khác nhau rất nhiều. Theo Scott (1997), tập trung vào những mô hình sở hữu và kiểm soát, được chứng minh trong bốn mô hình phát triển tư bản: mô hình Anh-Mỹ, trong mô hình nàycác thể chế tài chính trung gian là các cổ đông và hệ liên kết là tập trung để kiểm soát thông qua một sự hợp nhất của các lợi ích, (2) Mô hình kinh tế Đức, theo mô hình này vốn được tự do di chuyển thông qua cơ chế ngân hàng, và hệ thống liên kết là hội nhập theo chiều dọc quanh các liên kết hợp tác với các ngân hàng lớn, (3) Mô hình Nhật Bản, trong mô hình này vốn được xoay vòng giữa các nhóm doanh nghiệp nhằm giữ vững chiến lược đầu tư lâu dài của nhóm cũng như của cả nền kinh tế ( Orru và cộng sự, 1989) và cuối cùng là mô hình Latinh, mô hình này sử dụng những trang liên kết mà ở đó các cổ đông của các gia đình, các ngân hàng, và các công ty đầu tư tương tác trong sự kiểm soát nhằm hình thành nên những mô hình kiểm soát, để từ đó cho phép các gia đình tao ra sự ảnh hưởng ( Wright và Chiplin, 1999) Tại Mỹ, quyền quản trị và quyền sở hữu có khuynh hướng được tách biệt nhau và quyền sở hữu cổ phần quan trọng đặt dưới sự kiểm soát của thể chế tài chính và của cải thuộc về cá nhân là một phần của các danh mục đầu tư, tỷ suất lợi nhuận của danh mục này là lớn nhất ( Scott, 1997, Thurow, 1992; Whiley 1994). Có những sự khác biệt quan trọng trong cơ cấu chủ sở hữu của các Công ty Mỹ, Đức và Nhật Bản. Tỷ lệ phần trăm quyền sở hữu tổ chức những cổ phiếu thường của năm 1990 là 44,5 % tại Hoa Kỳ, 64% tại Đức, và 72,9% tại Nhật, Ngược lại, tỷ lệ sở hữu cá nhân cổ phiếu thường trong cùng năm này là 50,2% tại Mỹ, 17% tại Đức, và 22,4% tại Nhật (Prowse, 1994). Phần trăm cao 39 của sở hữu cá nhân cho thấy sự quan trọng của thị trường vốn giống như là một công cụ giám sát tại Mỹ. Việc phân chia quyền sở hữu và quyền quản kiểm soát là một đặc điểm khác biệt của hệ thống quản trị theo kiểu Mỹ, có thể trở lại trong các giai đoạn đầu của các doanh nghiệp hiện đại. Vào những năm 1950, các doanh nghiệp hiện đại đầu tiên xuất hiện tại Mỹ, nổi lên trong các ngành hỏa xa, điện tín, và khai khoáng. Thấy rằng, các chủ sở hữu của các công ty không thể đảm đương về mức tăng trưởng tài chính và khả năng sản xuất hàng loạt. Họ cần phải tăng vốn trên thị trường cũng như phải thuê thêm người quản lý để giám sát và liên kết các mục tiêu với các bộ phận (Berleand Mean, 1932; Chandler, 1980). Việc gia tăng nhu cầu sử dụng những nhà quản trị chuyên nghiệp tiếp tục tăng khi mà các công ty mới ra đời ngày càng nhiều hơn. Nhưng các nhà quản trị được trả lương để vạch ra chiến lược và các kế hoạch thực hiện nhằm đẩy nhanh khả năng tăng trưởng cho công ty. Số lượng các trợ lý tại tất cả các cấp độ trong một công ty đều tăng. Trong cùng một thời điểm, những người quản lý được trả lương để vừa phải vạch ra chiến lược và vừa điều hành. Chủ các doanh nghiệp sẽ giám sát và kiểm tra những người quản lý thông qua hội đồng giám đốc và thị trường chứng khoán. Những quy tắc của thị trường vốn được kỳ vọng để chắc chắn rằng các công ty được quản lý hiệu quả, và ban giám đốc được mong đợi là đại diện cho lợi ích của chủ sở hữu. Các công ty Nhật có khuynh hướng hình thành nên các nhóm, gọi là “nhóm liên thị trường” và “ nhóm độc lập” ( Orru và cộng sự, 1989, trang 554) hay Keiretsu. Có hai cơ chế chung về kiểm soát quyền sở hữu cổ phần trong những nhóm này, đó là kiểm soát theo chiều ngang và kiểm soát theo chiều dọc. Trong mô hình kiểm soát theo chiều ngang, có nghĩa là quền lực và sự ảnh hưởng được thực hiện thông qua tỷ lệ nắm giữ cổ phần hay cổ phẩn đang nắm giữ, những mắt xích ràng buộc, liên kết thương mại, nợ ngân hàng, hiệp hội doanh nghiệp và cộng đồng không chính thức. Mô hình kiểm soát theo chiều dọc đơn phương sử dụng dòng quyền lực và ảnh hưởng thông qua tỷ lệ cổ phần sở hữu. Từ quan điểm quản trị doanh nghiệp và phân bổ vốn, Keiretsu là một sự thay thế hoàn hảo cho dạng công ty được lập ra để nắm giữ cổ phần của các công ty khác do nó điều khiển (Dietl, 1998). Với tư cách là một đại diện giám sát của Keiretsu, một ngân 40 hàng chính hay là một công ty gia đình cùng thực hiện kiểm soát trên mỗi doanh nghiệp giống như hội sở chính của lên từng đơn vị phụ thuộc (Ozaki, 1992). Ở đa số các quốc gia trên lục địa Châu Âu, người sở hữu cổ phần thì không trực tiếp điều hành hoạt động của công ty. Hơn nữa, họ luôn giữ sự bình đẳng giữa những mối quan hệ gia đình họ hàng với việc chia sẻ những rủi ro với công ty khi đầu tư. Tại Đức, các ngân hàng có những ảnh hưởng quan trọng đến các quyết định quản trị bằng cách thực hiện quyền biểu quyết của cổ đông và ủy quyền biểu quyết. Theo hệ thống ủy quyền biểu quyết của Đức, thì cổ đông là cá nhân tự đề cử một ngân hàng đứng ra trông nom cổ phiếu của họ, đại diện cho họ quyền lợi của họ và bỏ phiếu tại các cuộc họp lớn của công ty. (Jurgens và cộng sự, 2000). Tỷ lệ vốn hóa của chủ sở hữu trong nước so với GDP của Đức thấp cho thấy rằng các doanh nghiệp Đức không thích đầu tư trong nước thông qua việc phát hành cổ phiếu ra công chúng. Thay vào đó, hầu hết các doanh nghiệp tăng vốn thông qua tín dụng dài hạn. Tuy nhiên, các ngân hàng có thể ủy quyền bỏ phiếu dựa trên cổ phần đại diện mà họ đang nắm giữ trên tiền ký quỹ. Bằng cách đó họ giám sát việc quản trị thực hiện một cách hiệu quả (Streek, 1997). Một trong những sự khác biệt quan trọng giữa các Công ty Đức và Công ty Mỹ là hệ thống song hành (Chandler, 1990; Randlesome, 1994). Năm 1884, Các công ty Đức ban hành cấu trúc điều hành song song của ban quản trị và ban kiểm sát. Ban quản trị chịu trách nhiệm về điều hành các quyết định kinh doanh, và ban kiểm sát chịu trách nhiệm về việc giám sát các quyết định do chính ban quản trị thực hiện, kể cả các chiến lược dài hạn. Do đó, ban kiểm sát thưởng kiểm tra các báo cáo kết quả tài chính hàng năm, đã được ban quản trị soạn thảo. (Tricker, 1990) Từ năm 1952 đến năm 1976, có nhiều sửa đổi bổ sung vào những quyết định của một chính sách đã được ban hành. Trong các doanh nghiệp có hơn 500 lao động, theo luật năm 1952, ban kiểm sát được ủy quyền đại diện cho người lao động. Việc cùng tham gia vào quyết định một chính sách hành động năm 1976 đã yêu cầu các công ty có hơn 2000 lao động phải có 50% đại diện trong ban kiểm soát. Từ năm 1952, ban quản trị của các doanh nghiệp trong ngành sắt thép và than đá bao gồm một giám đốc quản lý lao động. Luật năm 1976 yêu cầu tất cả các doanh nghiệp lớn, giám đốc nhân sự phải được 41 bổ nhiệm (Jurgens và cộng sự, 2000; Lawrence, 1991). Một mô hình đặc biệt khác trong quản trị doanh nghiệp tại các Công ty Đức liên quan đến tầm quan trọng của các hiệp hội có thể công khai (Lane, 1992). Quyền lực vừa đại diện cho các hiệp hội thuộc về cá nhân vừa để tập hợp những thương lượng, dàn xếp giữa họ. Các hiệp hội hướng những công ty riêng lẻ thích nghi với các hoạt động. Ví dụ, một lần hiệp hội doanh nghiệp đã từng giữ vai trò chủ chốt trong việc xác định sự cạnh tranh về giá với cạnh tranh dựa trên chất lượng sản phẩm thông qua việc đẩy mạnh chuyên biệt hóa sản phẩm, thiết lập và tuân thủ theo những tiêu chuẩn chất lượng cao. Hiệp hội người lao động liên kết để ngăn chặn việc cạnh tranh trả lương thấp bằng cách thương lượng một cách không chính thức về những tiêu chuẩn lao động cao với các công đoàn ngành của quốc gia. Quyền kiểm soát và quyền quyết định Quyền kiểm soát và quyền quyết định liên quan đến bản chất của mối quan hệ giữa người làm thuê và nhà quản lý và tới nguồn gốc của sự ảnh hưởng lên hành vi và thay đổi tổ chức trong quá trình tổ chức. Quyền kiểm soát và quyền quyết định quyết định mức độ quan trọng trong tổ chức, những cá nhân đối với nhóm, và định hướng xã hội với định hướng nhiệm vụ.Văn hóa quốc gia và những thực tế quản trị khác, như là mối quan hệ giữa người làm thuê và quản lý doanh nghiệp, đều ảnh hưởng đến mô hình kiểm soát và ra quyết định. Ví dụ, văn hóa gia trưởng (như ở Đông nam Á) xem trọng thứ bậc giữa các nhóm trong xã hội, từ đó giữ quyền quyết định. Trong văn hóa theo chủ nghĩa cá nhân (như ở Hoa Kỳ), Địa v ị là một cái gì đó ít quan trọng, mà xem trọng vai trò cá nhân và nhiệm vụ của họ. Việc xem trọng địa vị trong các công ty Nhật Bản, cho thấy có khoảng cách giữa các quốc gia Nam Á và Hoa Kỳ, bởi vì quyền lực và địa vị khác nhau tcòn bao hàm cả sự khác nhau về vai trò và vị thế trong tổ chức ( Schneider, 1989). Thái độ của người quản lý hướng đến quyền quyết định rất đa dạng giữa các quốc gia (Child và Kieser, 1981; Tayeb, 1991). Ví dụ, Người Đức được xem như là có một mối quan hệ lớn hơn về quyền quyết định và độ nghiêng thuận theo sự hướng dẫn thì ngược với người theo chủ nghỉa bình quân, mối quan hệ tham gia (Neary, 1993), Trong một nghiên cứu so sánh về các công ty Đức và Anh, Child và Kieser (1981) đã thấy rằng 42 quy mô của các công ty Anh được tính toán có sự thay đổi mức độ phân quyền khoảng 3 lần so với các các công ty Đức. Mặc dù, quy mô của một công ty là đồng biến với mức độ phân quyền ở cả hai quốc gia, tuy nhiên quy mô phân quyền trung bình của các Công ty Đức thì cao hơn so với các công ty Anh. Việc phân chia quyền kiểm soát và quyền sở hữu tính về mức độ phân quyền ở các công ty Anh không tính các công ty Đức. Mặc dù, khuynh hướng sắp tới là tập trung lớn hơn trong quyết định điều hành tạo ra trong số các công ty Đức để Child và Kieser chấp nhận những tiên đoán và sự mô tả của tác giả người mà đã tranh luận rằng Những công ty Đức thích cấu trúc tổ chức có phân quyền. Các công ty Nhật nhấn mạnh nguyên tắc chất lượng toàn diện về trách nhiệm, trách nhiệm giải trình, sự linh hoạt, và khả năng làm việc nhóm (Fruin, 1992). Những luật lệ trong khu vực sản xuất là không có ngoại lệ nhưng được những người lao động chấp nhận. Wilkinson và Oliver (1990) mô tả những trường hợp về những quy định làm việc theo hiệu lệnh “ Người la động sẽ sẵn sàng làm việc ngay khi bắt đầu cho đến khi kết thúc ngày làm việc của họ” ( trang 336). Người lao động mong được tin cậy, dễ sai bảo, cống hiến và tôn trọng với một công ty hơn là với nghiệp đoàn và hãng. Sự chọn lựa nhấn mạnh thái độ, chương trình định hướng lao động, phát triển kỹ năng gắn với đào tạo, thời gian làm việc, tần suất và giao tiếp trực tiếp, tất cả tạo nên hệ thống kiểm soát kiểu Nhật Bản (Biggs, 1991). Sử dụng những hệ thống đề xuất cùng với vòng quay chất lượng và vòng quay quản trị một cách mật thiết được kỳ vọng nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, chỉ ra những ứng dụng về quản trị đầu cuối (Nonaka và Takeuchi, 1995; Plenert, 1990). Vòng quay chất lượng cung cấp những kiến nghị cho dự báo và anh ta hoặc cô ta và sửa đổi bổ sung chúng. Những kiến nghị bắt nguồn từ kế hoạch của khu vực sản xuất hay từ những nhóm công nhân cổ trắng, là những kiến nghị nói chung thường được chấp nhận ngay lập tức và bổ sung vào thực tế nhanh nhất. Các kế hoạch của các công ty Nhật cũng cho thấy những đặc điểm của mô hình top-down, quản trị tổ chức. Trong một kinh nghiệm khi nghiên cứu so sánh về hệ thống kiểm soát và sự phân công công việc cho người lao động giữa các công ty Nhật và của Mỹ, Lincoln và Kalleberg (1990) thấy rằng kế hoạch của các công ty Nhật có nhiều mức độ quản lý hơn bản sao Mỹ của họ. 43 Quan hệ lao động Người lao động là chất lượng nguồn lực, năng suất và kiến thức sẵn có, và trong cùng một thời gian cấu thành một nhân tố quan trọng trong chi phí gián tiếp hay trực tiếp. Như là một hệ quả của những khác biệt vể lịch sử và văn hóa, những nhà quản trị đã phát triển những quan điểm khác biệt về mối quan hệ lao động. Quan điểm triết học về quan hệ lao động của một công ty ảnh hưởng tới chiến lược và sự phù hợp về mặt tổ chức sẵn có của công ty đó. Nói một cách thực dụng, người lao động được xem như là những bánh răng trong một chiếc máy, những bánh răng này sẽ được thay thế trong tương lai. Trong trường hợp này, thay đổi tổ chức được bổ sung thông qua việc thay thế và sa thải. Ở một khía cạnh khác, người lao động được xem như là tài sản quyết định đối với tổ chức. Theo quan điểm triết học gần đây, thay đổi tổ chức liên quan đến việc đào tạo và phát triển lao động hiện có phục vụ cho nhu cầu mới. Sa thải và thay thế được xem là quá khó bởi điều này phụ thuộc vào tư chất và kiến thức sẵn có của người lao động (Miner, 1987); ở cùng một mức độ những cá nhân, nhóm và thực tế cộng đồng ( Brown và Duguid, 2001). Một khía cạnh khác của quan hệ lao động là sự cam kết thuê mướn của tổ chức (Lincoln và Kalleberg, 1990). Khi ca m kết của tổ chức với người lao động cao, thì người lao động nhận được nhiều sự ưu tiên hơn khi công ty có nhu cầu và họ sẽ sẵn sàng hy sinh vì công ty. Khi mà cam kết của tổ chức với người lao động thấp, người lao động hành động như những người lao động tự do và đặt lợi ích chính họ lên trên lợi ích của công ty. Sự cam kết có thể được bắt nguồn từ những động cơ khác nhau. Trong một nghiên cứu đo lường sự cam kết của tổ chức, khi cam kết được đo bằng tinh thần làm việc tích cực “ bởi vì đó là trách nhiệm của người lao động đối với công ty và liên hiệp công nhân”, những người lao động Mỹ được ghi nhận cao hơn người lao động Nhật (Besser, 1993). Những người lao động Nhật có kỷ lục làm việc cao hơn “ sống theo kỳ vọng của gia đình, bạn bè và xã hội” (trang 875). Người lao động được cam kết như thế nào? Dựa trên những nghiên cứu so sánh về cam kết thuê mướn, những nhà nghiên cứu thấy rằng đo lường sự cam kết là không thuyết phục (Besser, 1993; Briggs , 1991). Điều này có thể chấp nhận vì “sự cam kết” trong văn hóa của các quốc gia khác nhau mang những ý nghĩa khác nhau, hay kết quả của việc đo lường là không thỏa đáng. Ở một số nghiên cứu 44 thấy rằng những lao động Nhật cam kết với tổ chức của họ nhiều hơn những lao động ở Mỹ (Lincoln và Kalleberg, 1900). Thời gian lao động thực tế, quy tắc xã hội và thâm niên dựa trên sự bù đắp được xem như là những lý do để người lao động Nhật cam kết với doanh nghiệp bất chấp hoạt động của doanh nghiệp có thể tuột dốc (Briggs, 1991; Hill, 1995). Quan điểm triết học về lao động tại Mỹ dựa trên học thuyết về “lao động tự làm chủ”, quan điểm này theo những người sử dụng lao động là sự tự do trong việc thuê mướn và sa thải lao động có liên quan đến một số ràng buộc ( như sự phân biệt vể chủng tộc, nòi giống và tuổi tác) so với những quốc gia khác (Quinn và Rivoli, 1991). Những suy nghĩ này gần với quan điểm mà ở đó lao động là yếu tố sản xuất không có sự khác biệt với các yếu tố như nguyên vật liệu hay máy móc thiết bị. Do đó, tại Hoa Kỳ, quản trị nguồn nhân lực không theo cách truyền thống mà xem như là trọng tâm để các công ty cạnh tranh tồn tại (Thurow, 1992). Quản trị doanh nghiệp độc lập với quản trị nhân sự và ở bất kỳ vị trí nào nhân viên kỳ vọng được tuyển dụng từ thị trường lao động bên ngoài. Kết quả là những mô tả công việc chi tiết, sự phát triển của những gia đình nghề, chuyên môn hóa cao hơn và thị trường lao động bên ngoài phát triển hơn. Sự độc lập trên thị trường lao động bên ngoài và sự chuyên môn hóa những kỹ năng lao động là kết quả trong việc phân loại công việc cụ thể so với quan hệ lao động tại các công ty Nhật (Plenert, 1990). Sự t ín nhiệm về những thị trường lao động bên ngoài đã phát triển cao và sự kỳ vọng mà những người lao động có thể ra đi bất cứ khi nào dẫn đến việc những nhà quản lý ở Mỹ có sự đầu tư không đầy đủ cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Những công ty Nhật xem người lao động của họ là tài sản quyết định và không dễ thay thế. Hệ thống quản lý thời gian lao động giữ những người lao động đến khi họ nghỉ hưu và người lao động sẵn sàng gắn bó với tổ chức; không tìm kiếm những cơ hội làm việc tương tự ở nơi khác (Fruin, 1992; Ozaki, 1992; Quinn và Rivoli, 1991). Tại Nhật, các công ty phản hồi với thị trường lao động bên trong có độ nhịp nhàng cao, nhờ đó những nhà quản trị luân chuyển hay đưa những người lao động từ vị trí hiện tại lên vị trí mới phù hợp một cách linh hoạt, với kỳ vọng học tập các kỹ năng mới, và ở cùng một 45 công ty trong một khoảng thời gian dài ( Sako, 1994; Westney, 1994). Đó là những lý do khả thi vể những mối quan hệ lao động lâu dài và sự phát của triển thị trường lao động trong các công ty tại Nhật. Chúng bao gồm sự bù đắp dựa trên thâm niên làm việc, những khóa huấn luyện đặc biệt tại công ty, sự cấu kết giữa các công ty lớn không thuê mướn những lao động giữa họ với nhau, ảnh hưởng bất lợi về danh tiếng trên những lao động hiện tại từ việc thuê từ bên ngoài, và những quan niệm bất lợi trong xã hội khi thay đổi nghề nghiệp. Mối quan hệ lao động lâu dài tại Nhật được đặc trưng bởi hệ thống quản trị thời gian lao động ( Fruin, 1992; Plenert, 1990). Tuy nhiên, hệ thống quản trị thời gian lao động được ứng dụng thực tế bởi những ông chủ người Nhật chỉ sau khi chiến tranh thế giới thứ II. Những ông chủ người Nhật dựa trên sự phát triển nguồn nhân lực bên trong kết hợp với chính sách không sa thải như như một hiệu quả cao làm phương tiện gia tăng năng suất cho các công ty và khích lệ tinh thần người lao động ( Fruin, 1992; Ito, 1996, Ozaki, 1992). Theo Ozaki (1992), thời điềm những năm 1950 đầu những năm 1960, hầu hết các công ty chưa thực hiện hệ thống quản lý kiểu Nhật và những cuộc sa thải không phải là không phổ biến. Những cuộc đình công cực kỳ tốn kém và kéo dài trong những năm 1950 và 1960, nổ ra bởi những sa thải hàng loạt lao động trong các ngành than đá, thép và các ngành công nghiệp khác, đã dạy cho những nhà quản trị rằng việc giữ chân người lao động lâu dài và đào tạo họ ngay tại công ty là cách hiệu quả nhất trong quản trị nguồn nhân lực. Hill (1995) đưa ra lý lẽ ủng hộ rằng việc nhận diện nhóm và lòng trung thành đã giúp cho sự thành công của mô hình quan hệ lao động theo kiểu mới của Nhật. Từ khi các công ty Nhật phản hồi các mối quan hệ lao động lâu dài và thị trường lao động bên trong, họ đã luân chuyển lao động trong các công ty để trang bị và học tập các kỹ năng mới. Theo Plenert (1990), một công ty Nhật luân chuyển vị trí của người lao động cứ 2 nă m 1 lấn. Thông qua việc luân chuyển lao động và trang bị cho họ những kỹ năng chuyên sâu, các công ty Nhật tránh bị mắc kẹt trong thế khó, sa thảy lao động khi không cần thiết. Quan điểm lao động lâu dài có thể dẫn đến những lao động có sự cam kết cao hơn với công ty của họ. Dore (1973) cho rằng những cam kết mạnh nhất của những lao động người Nhật với tổ chức của họ là kết quả xuất phát từ văn hóa của người Nhật, theo đó 46 những người lao động phụ thuộc vào đời sống cá nhân của họ và những đòi hỏi của gia đình gắn với những đòi hỏi của tổ chức và “chủ nghĩa nghiệp đoàn phúc lợi” trong đó bao gồm công đoàn thương mại tại nhà máy và công ty.Và cơ chế giao kèo, phúc lợi doanh nghiệp - an ninh, văn hóa chủ nghĩa cá nhân, một văn hóa của những người theo chủ nghĩa tập thể nhấn mạnh những kỳ vọng của những ngưởi khác và trách nhiệm tập thể hơn trách nhiệm cá nhân (Hill, 1995). Tại Đức, những người lao động có những kỹ năng cũng được đánh giá là tài sản của doanh nghiệp. Theo hệ thống này, đặc điểm chính của mối quan hệ lao động tại Đức, là người lao động cùng tham dự vào sự quyết định một chính sách, là một phần của hiến pháp (Plenert, 1990). Cùng với cơ chế giao kèo và luật lao động được pháp luật bảo vệ, việc cùng tham gia vào sự quyết định một chính sách, bổ trợ cho mối quan hệ lao động tại Đức, từ đó ngăn người sử dụng lao động tự do sa thải (Streek, 1992). Theo luật, mỗi người lao động có thời gian làm việc trên 6 tháng tại một công ty không thể bị sa thải nếu không có lý do chính đáng (Kurz, 1991). Sức lao động được xem là yếu tố sản xuất cố định trên giá vốn. Điều này dẫn tới người sử dụng lao động được đầu tư kỹ năng cho cho động ( Streek, 1997). Như là một phần của quá trình tái cấu trúc sau chiến tranh thế giới thứ II, chủ nghĩa công đoàn thương mại đã một lần nữa xác nhận như là một cơ chế phù hợp với luật pháp trong việc đại diện cho quyền lợi của người lao động (Hollinshead và Leat, 1995). Quyền tự do ký kết các hợp đồng lao động cá nhân được bảo vệ bởi sự tồn tại của các thỏa ước tập thể của quốc gia giữa công đoàn và người sử dụng lao động, từ đó những hợp đồng lao động cá nhân có thể lệch hướng nếu sự lệch hướng là có lợi cho người lao động (Kurz, 1991). Người lao động tham gia quyết định cả với tư cách là công nhân trong nhà máy thông qua các hội đồng công nhân và ở mức độ công ty thông qua đại diện ban kiểm soát. Những ngưởi sử dụng không thể đuổi việc người lao động (Leminsky, 1980). Hội đồng công nhân, hội đồng đại diện cho những lao động được bầu ra bởi tất cả người lao động, từ 1950 (Lawrence, 1991). Những hội đồng này có quyền hay tham gia vào quyết định quản trị, bao gồm thúc đẩy, chuyển giao, sa thải, điều kiện làm việc, và những vấn đề liên quan đến lương bổng (Hollinshead và Leat, 1995). Ban giám sát, giám sát ban quản trị vừa với vai trò đóng góp sửa đổi một chính sách, vừa giữ 47 vai trò là đại diện của công nhân. Hệ thống bù đắp mô tả các cách mà người lao động được bù đắp bằng tài chính khi tham gia vào tổ chức, gắn bó với tổ chức và hoàn thành các mức độ công việc thực hiện (Ferris và Buckley, 1995). Sự bù đắp có thể lấy dưới hình thức tiền công và tiền lương và rộng hơn từ một trong những loại phúc lợi được người lao động yêu cầu và người sử dụng lao động chấp thuận một cách hợp pháp. Hệ thống thưởng và bù đắp thúc đẩy nhà quản trị thực hiện trong các tổ chức của họ. Hệ thống bù đắp có thể được bổ sung theo những cách khác nhau phụ thuộc vào những đơn vị kinh doanh chiến lược hay các tổng công ty (Gomez – Mejia và Welbourne, 1988), và chiến lược công ty có thể bị ảnh hưởng bởi những nhân tố tổ chức, chúng ta theo dõi thực tế bù đắp ở mức độ rộng theo những cách đa dạng khác nhau ở những quốc gia khác nhau. So sánh với sự tác động của lao động theo kiểu Nhật và Kiểu Mỹ và hệ thống bù đắp cải tiến, Quinn và Rivoli (1991) nhấn mạnh rằng hệ thống kiểu Mỹ có mức tiền công cố định tương đối cao và không thay đổi theo tình hình hoạt động của công ty và các công ty có thể định giới hạn lao động sẽ thuê. Hệ thống kiểu Nhật có một mức t iền công thấp, cộng với khoản phụ cấp, khoản này phụ thuộc vào tình hình hoạt động của công ty. Quinn và Rivoli (1991) tranh luận rằng, trong môi trường không ổn định, hệ thống theo kiểu Mỹ, người lao động không thích rủi ro và tiền công cao tuy rủi ro mất việc là cao và ích lợi có được từ cải tiến là thấp dẫn đến các công ty có khuynh hướng chống lại sự cải tiến. Tuy nhiên, trong những môi trường ổn định toàn dụng lao động, hệ thống kiểu Mỹ có thể đem tới nhiều sự cải tiến bởi các công ty có thể nhận được lợi nhuận cao hơn ở mức độ cao, lao động chi phí cao có thể thay thế bằng vốn, và chính sách toàn dụng lao động có thể giảm hệ quả mất việc. Hệ thống bù đắp trong các công ty Nhật được hiểu chung chung như là “ hệ thống dựa trên kinh nghiệm” (Ozaki, 1992, trang 102). Kinh nghiệm là yếuntố quan trọng trong việc tính toán sự bù đắp. Một hệ thống bù đắp theo kiểu Nhật bao gồm: lương cơ bản, lương thưởng và lương trách nhiệm (Ozaki, 1992; Quinn và Rivoli, 1991; Whitehill, 1990). Trả lương dựa trên kinh nghiệm là hệ thống lớn thứ ba, lương sẽ tăng lên tương xứng với thâm niên làm việc tại công ty. Hệ thống bù đắp dựa trên kinh nghiệm được tạo 48 nên từ ý thức trong một thị trường lao động nội địa. Thừa nhận rằng, những người lao động học tập và tích luỹ những kỹ năng chuyên môn tại công ty khi họ làm việc ở đây trong một thời gian dài và năng suất trung bình của họ tăng lên. Hệ thống dựa trên kinh nghiệm cũng phản ánh văn hóa Nhật của cơ cấu tổ chức dựa trên tuổi tác, tuổi nghề, tầng lớp và địa vị được xem là những nội dung về tuổi tác (Briggs, 1991; Ozaki, 1992). Các công ty Nhật bù đắp cho những lao động trẻ có tài, những người nhận mức thù lao tương đối thấp so với những lao động lớn tuổi, thông qua những việc phân công những công việc quan trọng. Vì vậy, những công nhân trẻ đạt được tâm lý thỏa mãn. Ozaki (1992) lưu ý rằng khoảng cách lương giữa những nhà quản trị hàng đầu và những lao động chủ chốt là cực cao so với các công ty tại Mỹ: “Lương sau thuế của cấp quản trị cao cấp hiện tại trong các công ty của Nhật chỉ hơn khoảng sáu lần mức lương thấp nhất của công nhân mới được tuyển dụng.” Mô hình chiến lược Mô hình chiến lược của một công ty giống như thực tiễn quản trị khác, sẽ bị thiếu thực tế bởi vì các cấu trúc thuộc về thể chế như là điều kiện sẵn có của quốc gia, vai trò của chính phủ, hệ thống luật pháp, thị trường vốn, hệ thống giáo dục và văn hóa (Gatley, Lessem và Altman, 1996). Thông qua mô hình chiến lược, chúng ta hiểu nó như là một chương trình khung mà các nhà quản trị hàng đầu dùng để theo đuổi chiến lược của họ. Những mô hình chiến lược có thể so sánh với những điều khoản của chiến lược trên trục thời gian theo hững mục tiêu chính và những nội dung của chiến lược. Những hệ chiến lược có thể được xem như là hệ quả tham gia của những nhân tố thuộc về thể chế và những nhân tố thuộc về quản trị khác. Những đánh giá về môi trường tổ chức trong việc lập kế hoạch chiến lược là “ đối tượng” không cần thiết, tuy nhiên nó đòi hỏi một khả năng nhận thức và sự am tường về công ty, vì nó sẽ tác động đến chiến lược của công ty (Schneider, 1989). Nhiều cuộc thỏa luận và khảo sát của chúng tôi đã được thực hiện trên cơ sở những nghiên cứu so sánh từ suốt những năm 1970 đến những năm 1990. Sự cạnh tranh trên cơ sở thị trường, mức độ can thiệp của chính phủ vào nền kinh tế là tương đối thấp, thị trường vốn đã phát triển mạnh, thực tiễn của sự phân chia quyền 49 kiểm soát và quyền sở hữu đã được chấp nhận một cách rộng rãi và những thị trường lao động bên ngoài đã phát triển cao là những lý do cơ bản mà các nhà quản trị Mỹ phơi bày những sở thích không cân xứng giữa chiến lược ngắn hạn và quản lý giá trị cổ phần (Plenert, 1990; Thurow, 1992). Những nhà quản trị người Mỹ có khuynh hướng tập trung vào lợi nhuận ngắn hạn và thích những hợp đồng khuôn mẫu ngắn hạn khi thiết lập một sự thỏa thuận (Cusumano và Takeishi, 1991; Gatley và cộng sự, 1996; Plenert, 1990). Lợi nhuận được xem như thước đo hiệu quả nhất đo lường hoạt động của công ty; hội đồng quản trị và những nhà đầu tư sử dụng lợi nhuận để quyết định hoạt động quản trị. Khi mà các quyết định chiến lược trực tiếp bị thiếu chân thực bởi sự định giá cá nhân ngắn hạn và những chiến lược bù đắp, những nhà quản trị có khuynh hướng cải thiện lợi ích ngắn hạn hơn là đầu tư trong dài hạn vào những dự án có lợi tức cao và rủi ro cũng cao. Thurow (1992) đề xuất rằng, Mỹ phải thay đổi thị trường vốn của họ, thay đổi cơ cấu chủ sở hữu (ví dụ như cải tổ việc đánh thuế lợi tức lên người nắm giữ cổ phiếu dài hạn) và duy trì hệ thống giáo dục để cạnh tranh với các quốc gia phát triển khác. Tác giả cho rằng cổ đông tổ chức ảnh hưởng đến mô hình chiến lược của các công ty Mỹ. Sự vắng mặt của các cổ đông chi phối, các công ty được điều hành một cách hiệu quả bởi các nhà quản trị chuyên nghiệp. Không giống như những người đi trước, những chuyên viên quản trị chuyên nghiệp của các công ty lớn thường đạt vị trí xứng đáng chỉ sau một vài năm trước khi nghỉ hưu. Sự nghiệp lâu dài tại các vị trí hàng đầu thường không ổn định. Những giám đốc điều hành trong ngắn hạn, họ không biết cách thiết lập những khoản bù đắp cho chính họ để từ đó ấn định các khoản lương và thưởng theo doanh số và lợi nhuận. Các khoản bù đắp ngắn hạn này là sự thích hợp hoàn toàn không may mắn với viễn cảnh trong ngắn hạn của các cổ đông thuộc về thể chế. Trong dài hạn, cả những nhà quản trị và những cổ đông đều không mong muốn. (Thurow, 1992, trang 283-284) Mặc dù, viễn cảnh trong ngắn hạn có thể đưa đến những quyết định thiển cận, việc giám sát chặt chẽ những hoạt động tài chính của công ty cho phép hành động kịp thời trong trường hợp có bất cứ sự khác thường nào trong hoạt động của công ty. Những nhà quản trị của Mỹ cũng thích đa dạng hóa sự phát triển từ bên ngoài hơn là từ bên trong. Sự 50 liên doanh liên kết và sự đạt được có hay không có quan hệ kinh doanh đều là những chiến lược tăng trưởng được ưu tiên trong các doanh nghiệp của Mỹ (Whitley, 1994). Tại Mỹ, Chiến lược thích nghi liên quan đến liên doanh liên kết và những thành công hay sự tước đoạt nhìn chung là dễ dàng để thực hiện, không chỉ bởi những nhà quản trị thích ngắn hạn, tăng trưởng từ bên ngoài mà còn bởi thị trường vốn khổng lồ của Mỹ và sự tiện lợi cao trong lĩnh vực đầu tư ngân hàng được giao dịch thông suốt. Thêm vào đó, văn hóa có tính chất chủ nghĩa cá nhân và sự can thiệp kém của chính quyền liên bang là nguyên nhân dẫn đến việc các nhà quản trị càng gặp nhiều rủi ro, bởi khả năng cứu trợ tài chính từ phía chính phủ là thấp trong trường hợp thất bại (Weber và cộng sự, 1998). Những nhà quản trị Mỹ tìm cách giảm đi sự bất ổn này bằng cách đầu tư vào kiến thức chuyên sâu và qua việc giao việc có tính định hướng ( Schneider, 1989). Mặc dù quan tâm đến ý kiến cổ đông, nhưng các nhà quản trị Mỹ có nhiều sự tự do làm theo ý mình trong việc sửa đổi bổ sung các chiến lược và thay đổi tổ chức hơn các nhà quản trị Nhật. Sakano và Lewin (1999) lưu ý rằng chiến lược bất ngờ và thay đổi tổ chức xảy trong năm đầu tiên của Giám đốc điều hành kế vị ở Kỳ Hoa, trong khi không có thay đổi kịch tính được quan sát ở Nhật Bản cho hai năm tiếp theo khi Giám đốc điều hành kế vị. Tuy hiên, cạnh tranh thấp là kết quả của chính sách công nghiệp và chính quyền bảo hộ, một mối quan hệ chặt chẽ giữa cổ đông và nhà quản lý, và một thị trường lao động nội địa mạnh cho phép các nhà quản lý doanh nghiệp Nhật Bản tập trung vào tăng trưởng dài hạn của công ty và làm cho những giao dịch neo trên các mối quan hệ lâu dài (Aoki, 1994; Fligs tein năm 1990; Gatley cộng sự, 1996.; Plenert, 1990). Ở Nhật Bản, chi phối mục tiêu chiến lược của một công ty có doanh thu tăng trưởng hơn là lợi nhuận. Các nhà sản xuất Nhật Bản muốn nhà cung cấp hợp đồng dài hạn , và họ trao đổi thông tin nhiều hơn với nhau(Cusumano và Takeishi, 1991). Các công ty có chuyên ngành và phát triển từng bước thông qua mở rộng thị trường nội địa và hạn chế đa dạng hóa để công nghệ liên quan đến các lĩnh vực (Whitley, 1994; Sakano và Lewin, 1999). Không giống như các thị trường vốn của Mỹ, Nhật Bản thị trường vốn không phát triển cao. Một văn hóa tập thể và hướng dẫn của chính phủ cũng lớn hơn góp phần quản lý của Nhật Bản 'rủi ro lớn hơn tìm kiếm hành vi liên quan đến các đối tác của họ ở 51 Hoa Kỳ (Weber và cộng sự, 1998). Không chắc chắn và mơ hồ được hoạt động quản tích bởi sự đồng bộ thông tin tổng hợp và các hoạt động chia sẻ (Schneider, 1989). Trong nghiên cứu thay đổi chiến lược theo sau Giám đốc điều hành kế vị, Sakano và Lewin (1999) lập luận rằng Nhật Bản ủng hộ tiến hóa thích nghi các công ty, chiến lược liên tục, và liên minh thăm dò ưa thích với các công ty trong Keiretsu của họ. Đồng thời, hiệu quả hoạt động được thực hiện thông qua các biện pháp chẳng hạn như thiết kế lại sản phẩm và liên tục cải tiến, sản xuất hàng loạt theo khách hàng, và giảm số vòng quay. Giống như các nhà quản lý Nhật Bản, các nhà quản lý Đức thông qua một cái nhìn dài hạn trong các quyết định chiến lược của họ. Sự ổn định của cấu hình thể chế (bao gồm cả hệ thống pháp luật), liên minh chậm và quá trình thay đổi rất có chủ ý, cho phép các công ty dựa vào mối quan hệ lâu dài với các ngân hàng chính của họ, mà dẫn đến các chiến lược dài hạn thông qua công ty (Jurgens và cộng sự, 2000; Kocka, 1980). Việc cùng tham dự vào sự quyết định một chính sách ,công đoàn, hiệp hội thương mại, hệ thống giáo dục kép,và chính quyền xử phạt của sắp xếp các tổ chức quốc tế lãnh đạo các nhà Đức theo đuổi chiến lược hợp tác giữa các bên liên quan và ngay cả đối thủ cạnh tranh, và để tập trung vào nhiều hơn nhu cầu giá trị gia tăng, chiến lược chất lượng sản xuất và nội địa tăng trưởng và đa dạng hóa hơn là tăng trưởng bên ngoài (Streek,1992). Điều gì tác động ảnh hưởng lẫn nhau giữa cấu hình thể chế đặc điểm quốc gia và quản lý thực hành cung cấp cho sự thay đổi và đổi mới tổ chức? Chúng tôi ghi nhận rằng lý thuyết thể chế mới (DiMaggio và Powell, 1983; Powell và DiMaggio,1991) lập luận rằng thay đổi tổ chức phải được hiểu rõ về vai trò của nhà nước (state – nhà nước) như một nguồn hợp lý hoá và sức ép đẳng cấu (isomorphic) cưỡng chế về logic quản lý và thích nghi tổ chức theo thời gian. Chúng tôi tiếp tục tranh luận rằng sự hiểu biết đất nước- cấu hình thể chế nhà nước và quản lý thực hành nên cung cấp những hiểu biết hữu ích trong việc giải thích và dự đoán hiệu quả và hiệu quả tổ chức thay đổi trong nước. Trong thảo luận làm thế nào thay đổi và đổi mới tổ chức có thể được biểu hiện ở các nước khác nhau, chúng tôi tập trung vào vấn đề cơ cấu lại doanh nghiệp, thu hẹp, và đổi mới kỹ thuật.(sản phẩm / quá trình). 52 Thay đổi tổ chức về cơ cấu lại công ty hoặc thu hẹp ở Hoa Kỳ dễ dàng hơn và nhanh hơn hơn ở Nhật Bản hay Đức. Các thị trường vốn của Mỹ, đã được xem như một thị trường để kiểm soát quyền sở hữu chứ không phải là sự ổn định của quyền sở hữu, tạo điều kiện cho sự hợp nhất và mua lại tương đối dễ dàng và thường xuyên. Sự phát triển caovà rộng của thị trường vốn Mỹ khuyến khích các công ty theo đuổi chiến lược phát triển bên ngoài, mà được coi là một cách nhanh hơn tham gia vào một doanh nghiệp mới. Khi một công ty Hoa Kỳ cần để cơ cấu lại danh mục đầu tư kinh doanh của mình, nó có xu hướng nhìn ra bên ngoài ranh giới của nó hoặc là mua vào một cơ hội kinh doanh hấp dẫn mới hoặc vứt bỏ một doanh nghiệp coi như không có tiềm năng trong tương lai. Tương tự như vậy thu hẹp một doanh nghiệp thông qua các thị trường mới (spin-off) hoặc chia cắt thực hiện trên thị trường vốn Mỹ dễ dàng hơn so với ở Đức hay Nhật Bản. sự phát triển cao và thích nghi bên ngoài của thị trường lao động và việc làm trong các học thuyết tại Hoa Kỳ, kết hợp với một triết lý quản lý vốn con người là vô hạn có thể thay thế trên thị trường, cung cấp cho các công ty Hoa Kỳ trên phạm vi rộng để thay thế nhân viên tương đối dễ dàng hơn so với công ty Đức hoặc Nhật Bản. Mặt khác, ở Nhật Bản hay Đức, thị trường vốn được xem là thị trường cho sự ổn định của quyền sở hữu tạo điều kiện cho sự phát triển nội bộ của doanh nghiệp. Các công ty Đức và Nhật Bản có xu hướng thích các chiến lược tăng trưởng nội bộ như đầu tư Greenfield rằng mất nhiều thời gian để phát triển hơn so với chiến lược phát triển bên ngoài như sáp nhập và mua lại được ưa thích bởi các công ty Mỹ. Tương tự, sự tước đoạt của các đơị sự nghiêp tại Đức và Nhật Bản là khó khăn hơn để hoàn thành trên thị trường vốn trong nước vì các thị trường phát triển không đủ để thích nghi các giao dịch này khi so sánh với các thị trường vốn tại Hoa Kỳ. Hơn nữa, các nhân viên của các công ty Nhật Bản được xem như là tài sản quan trọng và, khi kết hợp với triết lý quản lý việc làm suốt đời và đặc điểm công việc ít hơn, khó khăn hơn cho các công ty để đạt kết quả giảm chi phí thông qua các chiến lược thu hẹp nhân viên. Thay vào đó, các công ty Nhật Bản có nhiều khả năng để chống lại áp lực cho đội ngũ nhân viên thu hẹp bằng cách đầu tư vào các doanh nghiệp liên quan nơi nhân viên dư thừa có thể được sử dụng hiệu quả. Hơn nữa, vì tính chất đa chức năng các eneralist của người lao động Nhật Bản, sự thu hẹp không phân biệt của các 53 nhân viên tại Nhật Bản làm tăng thêm sụ sợ hãi ám ảnh của việc mất đi quan trọng nhân viên – tư chất đặc điểm kiến thức. Thương lượng tập thể, hợp pháp quyền của nhân viên, và các đạo luật bồi thường cũng ức chế các công ty Đức khi giảm quy mô nhân viên. Giáo dục kép và chuyên nghiệp của giáo dục nghề nghiệp và hệ thống đào tạo làm cho các doanh nghiệp Đức khó khăn để thay đổi kỹ năng của nhân viên. Gần đây các cuộc tranh luận ở Đức liên quan đến việc mở cửa thị trường cho người nhập cư có kỹ năng công nghệ cao, quy cho sự thích ứng chậm của một lực lượng lao động Đức được tổ chức trong nghề nghiệp với thang thăng tiến rõ ràng và chuyên môn và pháp luật bảo vệ. Ví dụ, một nhân viên nghỉ việc có thể từ chối lời mời làm việc mà không hoàn toàn phù hợp chuyên ngành của nhân viên tư cách chuyên nghiệp (Kurz, 1991). Công nghệ tiến bộ cho thấy quỹ đạo khác nhau giữa các quốc gia dân tộc của họ tùy thuộc vào cấu hình thể chế của sự đổi mới, hoặc'' đổi mới hệ thống quốc gia” (Nelson, 1993). Nelson và các đồng nghiệp cho rằng các quỹ đạo khác nhau là hậu quả của các đặc tính thể chế như: nghiên cứu và phát triển tổ chức, hệ thống giáo dục cao, và chính sách của chính phủ là duy nhất cho từng quốc gia. Nghiên cứu của Albach (1994) trên văn hóa và đổi mới kỹ thuật cung cấp thông tin chi tiết và những hiểu biết hữu dụng về các vấn đề của đổi mới kỹ thuật ở Hoa Kỳ, Đức, và Nhật Bản. Ông định nghĩa đổi mới kỹ thuật như là''giới thiệu ra thị trường của một sản phẩm vật chất mới hoặc của một quá trình công nghệ sản xuất mới, cả hai đều dựa trên sáng chế và phát triển''(p. 14). Ông tiếp tục phân biệt cải tiến đổi mới bao gồm các giải pháp mới cho một vấn đề cũ hoặc bắt chước sáng tạo, đổi mới cơ bản, đổi mới nội bộ dựa trên phát minh và phát triển bởi các sáng tạo công ty, và các sáng kiến bên ngoài dựa trên ý tưởng tạo ra trong một tổ chức khác. Xét rằng sự đổi mới đến từ cả hai quy tắc cơ bản thay đổi và những thay đổi gia tăng, bên ngoài và nội bộ, và các sản phẩm và quy trình, quản lý đổi mới đang quản lý thống nhất và kiểm soát cũng như biến đổi (Tushman, Anderson, và O'Reilly, 1997). Mặc dù các công ty có thể cố gắng để đạt được sự cân bằng giữa hai, chúng tôi lưu ý rằng một số cấu hình thể chế phù hợp hơn cho một loại của sự đổi mới nhất định. Hoa Kỳ cung cấp một môi trường màu mỡ cho sự đổi mới và doanh nhân hơn so với Đức và Nhật Bản. Hoa 54 Kỳ môi trường tạo điều kiện cho doanh nhân, văn hóa không chặt chẽ, và nguồn lực R&D cần thiết cho sự đổi mới căn bản (Tushman và cộng sự, 1997). Các thị trường vốn phát triển cao, sự sẵn có của hồ bơi lớn vốn liên doanh, và một nền văn hóa của chủ nghĩa cá nhân và thị trường cạnh tranh khuyến khích thử nghiệm và nguy có với những ý tưởng mới và thương mại hóa nhanh chóng của sự đổi mới. Phương thức đổi mới của Hoa Kỳ là dựa trên hành vi cạnh tranh và một chiến thắng tất cả các triết lý (Frank và Cook, 1995). Ngược lại, nền văn hóa Nhật Bản tránh cạnh tranh có lợi trong việc tiến hóa cùng nhau. Đây là một kết quả của một nền văn hóa đồng nhất, Khổng giáo, và tôn trọng người cao tuổi trong chủ nghĩa cá nhân. Các công ty Nhật Bản nhấn mạnh quy trình chặt chẽ và liên tục cải tiến và gia tăng đổi mới. Bởi vì con người vốn được coi là quan trọng và là nguồn lực lợi thế cạnh tranh, các doanh nghiệp Nhật tin vào tính cấp bách của đầu tư vào vốn con người thông qua giáo dục, đào tạo, và phát triển của nhân viên thông qua các chương trình đào tạo chính quy và chương trình đào tạo trong công việc. Các quốc gia tập trung hệ thống giáo dục, cam kết việc làm suốt đời, và chỉ đạo chính sách công nghiệp có thể cho phép khuếch tán nhanh hơn kiến thức và học tập. Tuy nhiên, khi đối mặt với tiến bộ công nghệ không liên tục và nhanh chóng phát triển công nghệ biên giới, Nhật Bản có thể rơi đằng sau trong cuộc đua đến hình dạng và thích ứng với các công nghệ mới. Tuy nhiên, như các công nghệ mới hình thành, các công ty Nhật Bản có thể bắt kịp và có lẽ kéo về phía trước với những quá trình cải tiến gia tăng. Điều này có thể giải thích tại sao những sáng kiến công nghệ mới nổi lên nhanh hơn ở Hoa Kỳ nhưng việc làm theo, sự mở rộng, và cải tiến liên tục của các sản phẩm, ứng dụng, và các quá trình có hệ thống và nhanh giữa Nhật Bản với Mỹ và các công ty Đức (Albach, 1994). Thay đổi các thiết lập kỹ năng và chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên Đức là rất hạn chế bởi hệ thống giáo dục kép ở nước Đức và tình trạng hạt nhỏ chuyên môn kỹ thuật và dạy nghề công nhân được đào tạo. Như một hệ quả sự xuất hiện và tiến hóa của các công việc gia đình mới và đặc thù chuyên nghiệp mới sẽ mất nhiều thời gian ở Đức. Các công ty Đức có khả năng áp dụng một công nghệ mới bị chậm do lãnh đạo cần thời gian dài cần thiết cho hiệu quả thay đổi và phê duyệt chương trình đào tạo mới trước 55 khi hệ thống giáo dục nghề nghiệp có thể thiết lập để đào tạo các nhân viên với kỹ năng mới. Ngược lại, các công ty Hoa Kỳ dựa vào lực lượng thị trường để kích thích cá nhân tìm hiểu và có được những kỹ năng chuyên ngành mới và về chính sách nhập cư linh hoạt điều chỉnh cung cấp các kỹ năng mới. Tại Nhật Bản công việc này phần lớn là trách nhiệm của các công ty đào tạo lại nhân viên hiện tại cũng như tuyển dụng mới nhập cảnh nhân viên với những kỹ năng mới cần thiết. Kết luận Chúng tôi đã xem xét và tích hợp một lý thuyết đa dạng và dựa trên thực nghiệm rằng phân tích thông tin của sự ảnh hưởng vừa phải của nhà nước-quốc gia về thích nghi tổ chức. Rõ ràng là hiệu quả của cấu hình thể chế đất nước là cả hai ngoại s inh và nội sinh. Tập trung của chúng tôi dựa trên trên Kỳ Hoa, Nhật Bản, và Đức. Chúng tôi cho rằng sự khác biệt trong cả hai cấu hình thể chế chính thức và không chính thức của một nhà nước-quốc gia là kết của đặc điểm riêng của đất nước. Chúng tôi cũng lập luận thích nghi tổ chức bị ảnh hưởng bởi cấu hình thể chế của nhà nước-quốc gia trong đó tổ chức được gắn vào. Bảng tóm tắt 11.1 tính năng chính của các cấu hình thể chế và sự phản ánh của họ trong quản lý thực hành của ba quốc gia được nghiên cứu. Có một cấu hình thể chế quốc gia cho gia tăng chiến lược quản lý cấp trên, thực hành, hay tạo ra giá trị các công ty ? Chúng tôi chưa kiểm tra trực tiếp câu hỏi này trong chương này. Tuy nhiên, bất kỳ danh sách của 1.000 công ty toàn cầu rõ ràng có những đại diện đáng kể của các công ty từ tất cả các nước công nghiệp hóa. Nghiên cứu thêm là cần thiết về sự khác nhau cấu hình thể chế quốc gia phát triển các hình thức tổ chức công ty. Nói cách khác, làm thế nào và tại sao các công ty có hiệu quả tương đương đẳng cấp thế giới, phân biệt bởi duy nhất của khả năng, nổi lên rõ rệt từ biến quốc gia cụ thể khác nhau, lựa chọn, và duy trì các quá trình như hạn chế bởi cấu hình thể chế của đất nước họ? Việc chuyển đổi sang thời đại Internet đặt ra những vấn đề xa hơn. Trong thời gian không liên tục, ngày càng hỗn loạn ảnh hưởng vĩ mô thay đổi, làm thế nào công ty trong mỗi hệ thống thích ứng với đất nước? Mà cấu hình thể chế là chuẩn bị tốt hơn cho phát 56 triển các cấu hình mới và các hình thức tổ chức mới ? Làm thế nào là sinh thái tổ chức của một quốc gia đang phát triển trong phản ứng với các ảnh hưởng điều kiển chuyển đổi sang tuổi Internet ? Ví dụ, chúng tôi phỏng đoán rằng kích thước trung bình của học sinh mới tuyển tại Hoa Kỳ, được đo bằng số lượng nhân viên ban đầu, sec có mức ý nghĩa thấp hơn Hoa Kỳ liên hệ với Đức. Nó chỉ mất một vài ngày để kết hợp một công ty mới ở Hoa Kỳ, trong khi ở Đức phải mất 90 ngày trở lên. Hơn nữa, chúng tôi phỏng đoán rằng trong khuôn mặt của thành công, công ty Hoa Kỳ có khả năng để tuyển thêm nhân viên mới ở một tốc độ vượt quá tốc độ tăng trưởng doanh thu hàng đầu. Ngược lại, chúng tôi hy vọng rằng các công ty Đức sẽ tìm được các nhân viên mới nhiều hơn (được đo bằng số lượng nhân viên sáng lập) và trong các mặt phát triển thành công lực lượng lao động của họ tại một tỷ lệ chậm hơn so với tỷ lệ tăng trưởng doanh thu đường xương sống. Lời giải thích chính cho tỷ lệ nhập cảnh khác nhau của các công ty mới và kích thước khác nhau và có nghĩa là tỷ lệ tăng trưởng là do sẵn có của vốn mạo hiểm ở Hoa Kỳ liên hệ với Đức, sự kỳ thị liên quan đến phá sản tại Đức, và chi phí cao của mở rộng trở lại nhân viên dài hạn tại Đức trong trường hợp thất vọng kỳ vọng. Bảng 11.1 Sự khác nhau giữa các quốc gia Mỹ, Nhật, Đức Mỹ Nhật Đức Các nhân tố thể chế Điều kiện thành lập Đa dạng Nhiều nguồn Thị trường nội địa lớn Đạo đức Thị trường cạnh tranh Đồng nhất Tokugawa era (1603–1868) Đạo khổng Chính phủ mạnh Công nghiệp hóa sớm Tài chính qua ngân hàng cartelization Sự tham gia của công nhân Vai trò của chính phủ Khuyến khích cạnh tranh Chính sách công nghiệp hóa thấp Khuyến khích sự đồng thuận Chính sách công nghiệp hóa cao Khuyến khích sự bền vững Can thiệp trực tiếp Hệ thống luật pháp Luật phổ biến Minh bạch Linh động Tranh chấp đối phương Luật dân sự Hướng dẫn Linh động Tranh chấp hòa giải Luật dân sự Minh bạch Không linh động Sự giải quyết thuận tiện 57 Sự giải quyết về cá nhân thuận tiện Sự giải quyết về quan hệ thuận tiện cho cả 2 hình thức Thị trường tài chính Thị trường giành cho người sở hữu kiểm soát Phát triển cao Thị trường ổn định cho người sở hữu Phát triển vừa phải Thị trường ổn định cho người sở hữu Phát triển vừa phải Hệ thống giáo dục Phân tán Đa dạng Tập trung Đồng nhất Chế độ nhân tài Tập trung Hệ thống hướng nghiệp Văn hóa Chủ nghĩa cá nhân Không đồng nhất Chủ nghĩa tập thể Đồng nhất Chủ nghĩa tập thể ôn hòa Đồng nhất Thực hành quản lý Hệ thống cai trị Tách biệt giữa sở hữu và quản lý Sở hữu nhằm gây tiếng mạnh Cổ đông định hướng Hệ thống 1 hội đồng Sở hữu chéo giữa các công ty Cổ đông định hướng Hệ thống 1 hội đồng Thành lập nhóm Ngân hàng cổ phần Cổ đông định hướng Hệ thống 2 hội đồng Quyền lực và điều khiển Nhấn mạnh đến vai trò và nhiệm vụ. Từ trên xuống Nhấn mạnh đến cả quyền lực và vai trò. Từ trên xuống và từ dưới lên Nhấn mạnh đến sức mạnh và vai trò Từ trên xuống. Mối quan hệ công việc Việc làm sẵn sàng. Thị trường lao động mở rộng. Không tham gia Hiệu quả và thị trường cơ bản Khoảng cách lớn nhất giữa trên và dưới Thời gian cuộc sống công việc Thị trường lao động nội địa Tham gia Dựa trên thâm niên Khoảng cách nhỏ nhất giữa trên và dưới Công việc dài hạn Tham gia Hiệu quả và thâm niên Khoảng cách vừa phải giữa trên và dưới Cấu hình chiến lược Định hướng ngắn hạn Phát triển mở rộng Tự trị cao Định hướng dài hạn Phát triển nội địal Phát triển Tự trị thấp Định hướng dài hạn Phát triển nội địa Tự trị vừa phải. Chúng tôi cũng phỏng đoán rằng trong mỗi đất nước cấu hình thể chế, tốc độ thay đổi ở cấp của cá nhân công ty cao hơn tốc độ thay đổi ngành công nghiệp, và rằng những thay đổi trong cấu hình thể chế là chậm nhất. Điều này sẽ giữ đúng sự thật cho bất kỳ dân 58 số của các công ty trong bất kỳ cấu hình thể chế. Tuy nhiên, tỷ lệ thích nghi thay đổi đáng kể từ quốc gia đến quốc gia. Trong trường hợp của Hoa Kỳ, Đức, và Nhật Bản chúng tôi lập luận rằng năng lực cấu hình thể chế cho sự thay đổi kịp thời của Hoa Kỳ là cao hơn ở Đức và Nhật Bản. Do đó, các hình thức tổ chức mới hơn có khả năng xuất hiện ban đầu tại Hoa Kỳ ít gián đoạn và ít biến động hơn so với ở Đức và Nhật Bản. Đây là kinh nghiệm của Đức, Nhật Bản, và Hoa Kỳ trong thời gian chuyển đổi sang thời kỳ Công nghiệp . Các mẫu M-của tổ chức đầu tiên nổi lên ở Hoa Kỳ, nhưng sau làm theo và phổ biến của hình thức M ở các nước khác giống nhau (Fligstein, 1985). Tuy nhiên, như Chandler(1990) lưu ý, trong mỗi quốc gia tính chất và đặc tính của quản lý thực hành phát triển về khả năng hoạt động sản xuất khác biệt rõ rệt. Chúng tôi mong chờ kết quả tương tự để có được trong chuyển đổi sang thời đại internet. Tổng quát hơn, chúng tôi tin rằng thời kỳ chuyển đổi sang thời đại internet cung cấp một cửa sổ quan trọng đối với điều tra sự năng động tiến hóa của tiến bộ công nghệ (như Internet), cũng như các công ty-, công nghiệp-, và thể chế cấu hình cấp quốc gia. Mặc dù sự chuyển đổi có thể có thế có một số chuyển đổi đồng thời mở ra thời đại công nghiệp, sẵn sàn làm tăng các hình thức tổ chức mới như một lớp học mới của các tổ chức phi chính phủ (NGOs) cũng như xem xét lại các vấn đề cấp bách rằng các công ty đã trở thành toàn cầu và địa phương (xuyên quốc gia). Thay vào đó, một hình thức phổ biến hơn của công ty trong khu vực có thể được nổi lên như là các chi phối hình thức công ty quốc tế.