Sản xuất kinh doanh và tiêu thụ sản phẩm thép của Công ty TNHH Thương mại Nhật Quang - Thực trạng và giải pháp

MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU 1 CHƯƠNG 1 : TÔNG QUAN THỊ TRƯỜNG THÉP VIỆT NAM VÀ GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI NHẬT QUANG 5 1.1 Tổng quan về thị trường thép Việt Nam 5 1.1.1 Thị trường thép Việt Nam trước sức ép của thị trường thép Trung Quốc 5 1.1.2 Phát triển ngành công nghiệp thép Việt Nam 6 1.1.3 Thị trường ống thép và phôi thép 9 1.1.4 Thị trường thép tấm, thép lá và xà gồ 11 1.2 Giới thiệu khái quát về công ty TNHH Thương mại Nhật Quang 11 1.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển 11 1.2.2 Cơ sở hạ tầng, vật chất, kỹ thuật của nhà máy Đức Giang 12 1.2.3 Phương thức hoạt động của công ty TNHH Thương mại Nhật Quang 14 1.2.3.1 Sự luân chuyển của dòng thông tin nội bộ 14 1.2.3.2 Sự luân chuyển của dòng thông tin giữa khách hàng và công ty 14 1.2.3.3 Sự luân chuyển dòng hàng hoá, tiền tệ 15 1.2.4 Khác hàng mục tiêu và đối thủ cạnh tranh của công ty 15 1.2.4.1 Khách hàng mục tiêu 15 1.2.4.2 Đối thủ cạnh tranh của công ty 15 1.2.4 Một số nét văn hoá đặc trưng của công ty 19 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ TIÊU THỤ SẢN PHẨM THÉP CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI NHẬT QUANG 21 2.1 Thực trạng kinh doanh của công ty TNHH Thương mại Nhật Quang 21 2.1.1 Tình hình sản xuất của nhà máy Đức Giang 21 2.1.2 Tình hình kinh doanh của công ty TNHH Thương mại Nhật Quang 22 2.1.2.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2005. 23 2.1.2.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2006 24 2.1.2.3 Kết quả sản xuất kinh doanh năm 2007 26 2.2 Thực trạng tiêu thụ sản phẩm thép của công ty TNHH Thương mại Nhật Quang 28 2.2.1 Tầm quan trọng của tiêu thụ sản phẩm đối với hoạt động của công ty 28 2.2.2 Tình hình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm 30 2.2.2.1 Tình hình tiêu thụ thép theo sản lượng 30 2.2.2.2 Phân tích tình hình tiêu thụ thép theo từng loại mặt hàng 31 2.2.3 Phân tích các hình thức tiêu thụ sản phẩm của Công ty 32 2.2.3.1 Tiêu thụ sản phẩm qua kênh phân phối dài 32 2.2.3.2 Tiêu thụ sản phẩm qua kênh phân phối ngắn. 33 2.2.4 Một số tồn tại ảnh hưởng đến chiến lược tiêu thụ sản phẩm thép 34 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM THÉP CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI NHẬT QUANG 36 3.1 Định hướng tiêu thụ thép xây dựng của toàn ngành và Công ty đến năm 2010 36 3.2 Chiến lược và hoạt động tiêu thụ sản phẩm cụ thể đang được triển khai 38 3.2.1 Chiến lược marketing hỗn hợp 38 3.2.1.1 Chiến lược về sản phẩm 38 3.2.1.2 Chiến lược về giá 39 3.2.1.3 Hoạt động phân phối 41 3.2.1.4 Hoạt động xúc tiến hỗn hợp 42 3.2.2 Hoạt động giao dịch với khách hàng và bán hàng 42 3.2.3 Đánh giá chiến lược và hoạt động marketing đang triển khai của công ty 44 3.2.3.1 Những mặt tích cực 44 3.2.3.2 Những hạn chế, khó khăn còn tồn tại 45 3.3 Một số biện pháp tiêu thụ sản phẩm thép của công ty TNHH Thương mại Nhật Quang 46 KẾT LUẬN 59 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 60

doc64 trang | Chia sẻ: lvcdongnoi | Ngày: 07/09/2013 | Lượt xem: 3739 | Lượt tải: 18download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Sản xuất kinh doanh và tiêu thụ sản phẩm thép của Công ty TNHH Thương mại Nhật Quang - Thực trạng và giải pháp, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
ói chung mới được thừa nhận. Tiêu thụ sản phẩm là khâu quan trọng quyết định đến hoạt động sản xuất kinh doanh và lợi nhuận của Công ty, quyết định đến sự mở rộng hay thu hẹp sản xuất của Công ty và là cơ sở xác định vị thế của doanh nghiệp trên thị trường. Là cầu nối giữa sản xuất và tiêu dùng, tiêu thụ giúp cho người tiêu dùng có được giá trị sử dụng mà mình mong muốn và người sản xuất đạt được mục đích của mình trong kinh doanh. Thông qua tiêu thụ, công ty có thể nắm bắt thị hiếu, xu hướng tiêu dùng, yêu cầu về sản phẩm, để từ đó mở rộng kinh doanh, tạo ra những sản phẩm có chất lượng, tìm kiếm khả năng và biện pháp thu hút khách hàng… Công ty có điều kiện sử dụng tốt hơn mọi nguồn lực của mình, tạo dựng một bộ máy kinh doanh hợp lý và hiệu quả. Tiêu thụ sản phẩm đòi hỏi công ty phải sử dụng tổng thể các biện pháp về tổ chức, kinh tế và kế hoạch nhằm thực hiện các nghiệp vụ liên quan đến tiêu thụ sản phẩm như: nắm bắt nhu cầu thị trường thép, tổ chức sản xuất, tiếp nhận sản phẩm, chuẩn bị hàng hóa và sản xuất các loại thép và tôn theo yêu cầu của khách hàng với chi phí kinh doanh nhỏ nhất. Như vậy, tiêu thụ sản phẩm ở công ty là một hoạt động mang tính nghiệp vụ cao, bao gồm nhiều loại công việc khác nhau liên quan đến các nghiệp vụ kỹ thuật sản xuất và các nghiệp vụ tổ chức quản lý quá trình tiêu thụ sản phẩm của công ty. Mục tiêu của quá trình này bao gồm mục tiêu số lượng: thị phần, doanh số, đa dạng hóa doanh số, lợi nhuận và mục tiêu chất lượng: cải thiện hình ảnh của doanh nghiệp, cải thiện dịch vụ khách hàng. 2.2.2/ Tình hình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm 2.2.2.1/ Tình hình tiêu thụ thép theo sản lượng BẢNG 6: TIÊU THỤ THÉP THEO SẢN LƯỢNG Năm Sản xuất (Tấn) Tiêu thụ (Tấn) Tỷ lệ tiêu thụ (%) 2003 4744 4620 97 2004 4839 4890 101 2005 5238 5040 96 2006 6355 6215 98 (Nguồn : Phòng Kế toán – Tài chính) Qua bảng số liệu trên ta thấy sản lượng thép xây dựng được tiêu thụ trong 4 năm gần đây đều có sự gia tăng do nhu cầu thép xây dựng trên thị trường tăng ngày càng cao nhưng tỷ lệ tăng giữa các năm là không đồng đều. Trong 3 năm đầu, tỷ lệ tiêu thụ tăng trường không cao, chỉ đạt trên dưới 5%. Đến năm 2006 sản lượng tiêu thụ được ở mức khá cao, đạt 23,3 % so với năm 2005, điều này có thể giải thích bởi một số lý do sau đây: Trong 3 năm 2003, 2004, 2005 Việt Nam luôn tăng trưởng ở mức cao nhu cầu xây dựng đang có xu hướng tăng, tuy nhiên công ty Nhật Quang phải cạnh tranh với khá nhiều công ty trên thị trường miền Bắc, cụ thể cạnh tranh trực tiếp với Nhà máy ống thép Việt Đức thuộc Công ty cổ phần thép và vật tư công nghiệp SIMCO, Tập đoàn Hoà Phát với sản phẩm là ống thép Hòa phát, Công ty thép Miền Nam. Đó là nguyên nhân ảnh hưởng đến sản lượng tiêu thụ trong 3 năm là không cao, tăng trưởng chậm Năm 2006, công ty vượt mức chỉ tiêu đặt ra 23,3%. Khi là thành viên chính thức thứ 150 của Tổ chức thương mại thế giới (WTO) nhu cầu thép trên toàn thị trường có xu hướng tăng mạnh, nhiều công trình được thi công, các hệ thống cầu, cống, đường xá được xây dựng khá qui mô trên địa bàn miền bắc đã tác động không chỉ đến công ty Nhật Quang mà hầu như tất cả các công ty Thép trên thị trường miền Bắc. 2.2.2.2/ Phân tích tình hình tiêu thụ thép theo từng loại mặt hàng. Việc phân tích đánh giá tình hình tiêu thụ thép theo từng loại mặt hàng có vai trò rất quan trọng. Nó cho thấy được khả năng tiêu thụ của mặt hàng nào là tốt, mặt hàng nào tiêu thụ còn hạn chế và lí do của hạn chế này, từ đó Công ty có kế hoạch tập trung đầu tư cho hợp lí vào từng mặt hàng nhằm tăng hiệu quả kinh doanh. BẢNG 7: TIÊU THỤ THÉP THEO TỪNG LOẠI MẶT HÀNG Mặt hàng 2005 2006 Tỷ lệ % (2006/2005) Sản lượng % tổng thép XD Sản lượng % tổng thép XD Ống thép 3.198 63.45 3.965 63.79 123.98 Tôn tấm 1.240 24.60 1.520 24.45 122.58 Tôn lá 556 11.03 700 11.26 125.90 (Nguồn : Phòng Kế toán – Tài chính) Nhìn vào bảng ta có thể thấy các mặt hàng có tỷ lệ tăng tương đối cao và không chênh lệch nhiều theo tỷ lệ %. Tuy nhiên các mặt hàng có sản lượng tiêu thụ khác nhau, ống thép có mức tiêu thụ cao nhất và tôn lá chiếm tỷ trọng thấp nhất trong 3 loại mặt hàng. Trong 2 năm sản lượng tiêu thụ của ống thép luôn đạt > 60%, điều này cho thấy sản phẩm ống thép luôn là mặt hàng chủ lực trong hoạt động kinh doanh thép của Nhật Quang. So sanh 2 năm 2005 và 2006, sản lượng ống thép tiêu thụ tăng cao nhất, 767 tấn, tuy nhiên theo tỷ lệ gia tăng thì tôn lá tăng cao nhất 25,9 %. Ống thép là mặt hàng chủ lực nên sản lượng tăng cao nhất cũng là điều hợp lý, mặt khác ống thép có khối lượng lớn và nhu cầu về mặt hàng thép xây dựng này cao trong năm 2006, còn về tôn lá là loại hàng xây dựng chủ yếu cho nhà cửa, lại có sản lượng tiêu thụ nhỏ nhất nên chỉ với một hợp đồng khá lớn về tôn lá đã giúp cho mặt hàng này có tỷ trọng gia tăng cao. 2.2.3/ Phân tích các hình thức tiêu thụ sản phẩm của Công ty Hiện nay Công ty sử dụng 2 hình thức tiêu thụ sản phẩm Kênh phân phối dài Nhà máy Đại lý Người tiêu dùng Kênh phân phối ngắn Nhà máy Người tiêu dùng 2.2.3.1/ Tiêu thụ sản phẩm qua kênh phân phối dài Kênh này gồm những đại lý ở các tỉnh, thành phố phía bắc tiêu thụ hơn 80% sản phẩm của Công ty cụ thể qua các năm như sau: BẢNG 8: TIÊU THỤ SẢN PHẨM QUA KÊNH PHÂN PHỐI DÀI Năm Sản lượng tiêu thụ (%) 2003 - 2004 86% 2004 - 2005 83,2% 2005 - 2006 77,7% 2006 - 2007 84,7% (Nguồn : Phòng Kế toán – Tài chính) Theo bảng trên ta có thể thấy rằng Công ty chủ yếu tiêu thụ sản phẩm qua kênh phân phối ngắn, sản lượng tiêu thụ theo % thấp nhất là vào năm 2005 cũng đạt 77,7% và năm cao nhất là năm 2003. Nguyên nhân ảnh hưởng đến sản lượng tiêu thụ thấp nhất vào năm 2005 là do trong năm này có một số đơn hàng về tôn tấm và thép ống đã bị trả lại vì sản phẩm không đáp ứng được chất lượng theo hợp đồng 2.2.3.2/ Tiêu thụ sản phẩm qua kênh phân phối ngắn. Kênh này phục vụ cho khách hàng là người tiêu dùng cuối cùng,các dự án xây dựng công nghiệp, họ mua sản phẩm của công ty trực tiếp tại nhà máy. Phòng kinh doanh tại nhà máy có nhiệm vụ giới thiệu sản phẩm của công ty, bao gồm cả sản phẩm mới và sản phẩm truyền thống tại các thị trường mới. Tỷ trọng sản phẩm tiêu thụ qua kênh này trong các năm qua như sau : BẢNG 9: TIÊU THỤ SẢN PHẨM QUA KÊNH PHÂN PHỐI NGẮN Năm Bán cho các công trình,các dự án XD 2003 - 2004 14% 2004 - 2005 16,8% 2005 - 2006 22,3% 2006 - 2007 15,3% (Nguồn : Phòng Kế toán – Tài chính) Sản lượng tiêu thụ sản phẩm qua kênh phân phối ngắn của công ty chiểm tỷ trọng nhỏ, trung bình là 17,1 %. Theo cơ cấu sản phẩm của công ty thì mặt hàng thép ống chiếm tỷ trọng lớn nhất, khoảng 63% nhưng sản lượng sản xuất ra để bán lại không lớn (năm 2006 là 3.695 tấn) trong khi đó các đơn đặt hàng của các công trình xây dựng lại yêu cầu số lượng sản phẩm rất lớn, mặt khác thương hiệu thép Nhật Quang vẫn chưa chiếm một vị trí cao trên thị trường thép miền Bắc cũng như thị trường thép Việt Nam. Do vậy Công ty đã không thể đáp ứng một số đơn đặt hàng từ các công trình dự án như vậy. Đó là những nguyên nhân giải thích vì sao sản lượng tiêu thụ sản phẩm qua kênh phân phối ngắn lại chiếm tỷ trọng không cao. 2.2.4/ Một số tồn tại ảnh hưởng đến chiến lược tiêu thụ sản phẩm thép Về nguyên vật liệu: Nguyên liệu đầu vào để sản xuất ra các sản phẩm thép của công ty là hàng trăm các loại tôn cuộn khác nhau về chất liệu, độ dày, kích cỡ. Tất cả chúng đều được công ty nhập khẩu trực tiếp từ các đối tác ở nước ngoài. Cụ thể là từ Nga, Trung Quốc, Hàn Quốc, Nhật Bản, Nam Phi...Trong đó phần lớn hàng hoá được nhập về từ Nhật Bản. Vì nguồn hàng của Nhật đảm bảo đáp ứng được yêu cầu của chất lượng sản phẩm đầu ra theo nhu cầu thị trường, hơn nữa giá cả phải chăng, nguồn cung ổn định. Tuy nhiên công ty cũng luôn phải tính đến hướng tập trung phát triển nguyên liệu trong nước để giảm bớt chi phí nguyên vật liệu có ý nghĩa rất quan trọng trong việc thực hiện chiến lược thị trường tiêu thụ sản phẩm trước mắt cũng như lâu dài đối với Công ty TNHH Thương mại Nhật Quang. Về sản phẩm và cơ cấu sản phẩm: Cơ cấu sản phẩm của Công ty trong vài năm gần đây khá đa dạng nhưng vẫn còn thiếu những sản phẩm đặc thù. Chất lượng sản phẩm khá ổn định, các loại ống thép, tốn tấm, tôn lá, mẫu mã, nhãn hiệu của sản phẩm được quan tâm và đã có những bước tiến rõ rệt, nhưng sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường còn chưa cao. Năng lực máy móc thiết bị sản xuất: Hiện đại hiện nay mới chỉ phát huy được 50% công suất. Nhờ có dây chuyền này mà chất lượng sản phẩm được nâng cao đồng thời và giảm chi phí nguyên liệu trong giá thành sản phẩm. Do đó phát huy năng lực của dây chuyền máy móc thiết bị có ý nghĩa rất lớn trong việc thực hiện chiến lược thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty Thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty : Tuy đã có tốc độ tăng trưởng khá nhanh, nhưng mới chỉ chủ yếu tập trung ở các tỉnh, thị xã và thành phố lớn tại miềm Bắc như: Hà Nội, Hải Phòng, Hải Dương, Hưng Yên. Quy mô của một số thị trường truyền thống đang có xu hướng giảm về cả doanh số lẫn số lượng. Do vậy, cần phải có chiến lược sản phẩm thị trường hợp lý cho các nhóm sản phẩm khác nhau nhằm mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm cả bề sâu lần bề rộng. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP MẠNH HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM THÉP CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI NHẬT QUANG 3.1/ Định hướng tiêu thụ thép xây dựng của toàn ngành và Công ty đến năm 2010 Để đạt được hiệu quả tiêu thụ cao thì cần dự đoán một cách chính xác nhu cầu thép trên thị trường do vậy Công ty TNHH Thương mại Nhật Quang hàng năm vẫn luôn quan tâm đến việc đánh giá nhu cầu thép nhằm tăng cường hiệu quả tiêu thụ của mình. Thép xây dựng được sử dụng chủ yếu trong xây dựng nhà ở, văn phòng, trụ sở và trong các chương trình xây dựng hạ tầng. Vì vậy, căn cứ vào nhu cầu xây dựng, quy hoạch tổng thể xây dựng nhà của Bộ xây dựng lập và quy hoạch tổng thể phát triển ngành thép mà có những dự báo về tiêu thụ thép xây dựng như sau (dự báo theo phương pháp kinh tế vi mô): BẢNG 10: TỔNG NHU CẦU THÉP THEO KHU VỰC (Đơn vị: Tấn) Lĩnh vực 2008 2010 Xây dựng nhà ở 400.000 400.000 Xây dựng văn phòng,khách sạn 663.000 817.000 Phát triển hạ tầng 1.533.000 1.827.000 Đầu tư 870.000 1.050.000 Tổng cộng 3.246.000 4.094.000 (Nguồn: Kế toán - tài chính) Theo quy hoạch tổng thể xây dựng nhà do Bộ xây dựng lập xác định: diện tích nhà ở trung bình (m2/người năm 2010) là 8m2/người; Diện tích nhà ở hàng năm ở khu vực thành thị (2001-2005) là 10 triệu m2; nhu cầu thép cho nhà ở đô thị: 40kg/m2 nên xác định được tổng nhu cầu thép cho tăng diện tích nhà:400000tấn/ năm. Trong lĩnh vực xây dựng văn phòng, kinh doanh khách sạn có sự giảm sút ở những năm 1990 nhưng dự báo lĩnh vực này sẽ phục hồi và phát triển mạnh sau năm 2000 do đó như cầu cho thép xây dựng văn phòng, khách sạn sẽ tăng 463000 tấn năm 2006 lên 817000 tấn năm 2010. Việc phát triển cơ sở hạ tầng cũng sẽ được nhà nước đặc biệt quan tâm trong thời gian tới vì vậy nhu cầu xây dựng gia tăng kéo theo nhu cầu thép cũng tăng từ 1416000 tấn năm 2006 lên 2284000 tấn vào năm 2010 trong đó tỷ trọng thép xây dựng chiếm 80% tương đương 1133000 và 1827000 tấn. Theo quy hoạch tổng thể phát triển ngành thép Việt Nam, nhu cầu thép cần cho đầu tư ước tính là 1100000 tấn vào năm 2006 và 1500000 tấn vào năm 2010 trong đó nhu cầu thép xây dựng chiếm 70%, tương đương 770000 và 1050000 tấn. Căn cứ vào những dự báo về nhu cầu thép xây dựng của toàn ngành này mà Tổng công ty thép đã lập kế hoạch định hướng tiêu thụ thép xây dựng giai đoạn 2006-2010 như sau: BẢNG 11: KẾ HOẠCH TIÊU THỤ THÉP NĂM 2008 - 2010 CỦA CÔNG TY NHẬT QUANG (Đơn vị: Tấn) Chỉ tiêu 2008 2009 2010 Lượng tiêu thụ 8.965 10.758 12.909 % tăng so với năm trước đó 20.5 19.5 20 Mức tăng trung bình 20 (Nguồn: Kế toán – Tài chính ) Như vậy, dự báo trong thời gian tới nhu cầu tiêu thụ thép xây dựng của công ty sẽ tiếp tục gia tăng với mục tiêu sản xuất bao nhiêu tiêu thụ hết từng đấy. Chỉ có trong năm 2006 dự báo mức tiêu thụ thép xây dựng giảm sút 0.9% do vẫn còn chịu ảnh hưởng những khó khăn của thị trường năm 2005, còn các năm từ 2007-2010 Công ty đặt mục tiêu phấn đấu mức tiêu thụ thép năm sau cao hơn năm trước trên 15 %. Để có thể thực hiện theo những kế hoạch đã vạch ra yêu cầu Công ty Thép cần phải luôn bám sát thị trường, kịp thời điều chỉnh và đưa ra những giải pháp hữu hiệu nhất phù hợp với tình hình mới. 3.2/ Chiến lược và hoạt động tiêu thụ sản phẩm cụ thể đang được triển 3.2.1/ Chiến lược marketing hỗn hợp 3.2.1.1/ Chiến lược về sản phẩm Tôn Tôn cuộn: Là nguyên liệu đầu vào để sản xuất các loại sản phẩm khác nhau gồm tôn tấm, bản băng, xà gồ, thép ống. Thế nhưng tôn cuộn được công ty nhập về không chỉ để phục vụ cho sản xuất mà còn để bán lại nguyên dạng cho những công ty khách hàng có nhu cầu. Tôn tấm, lá: Là sản phẩm được làm ra từ tôn cuộn thông qua máy cắt. Gồm có hai loại là tôn tấm (có độ dày trên 3mm) và tôn lá (có độ dày từ 3 mm trở xuống). Tôn tấm, tôn lá có nhiều ứng dụng trong thực tế như được dùng trong công nghệ chế tạo ô tô, làm cửa, làm tủ, két sắt, làm mái lợp nhà v.v… Bản băng: Được nhập trực tiếp từ nước ngoài về, hoặc được làm ra từ tôn cuộn thông qua máy xả băng. Bản băng để bán cho những khách hàng có nhu cầu. Hoặc dùng làm nguyên liệu đầu vào cho quá trình sản xuất tiếp theo. Xà gồ: Được dùng để tạo dựng nên các kết cấu thép, khung nhà, trần nhà của các công trình xây dựng công nghiệp như nhà máy, nhà xưởng sản xuất…Có 3 loại xà gồ cơ bản là: U, C, Z. Trong mỗi loại đó lại chia ra làm nhiều loại khác nhau theo chất liệu và kích cỡ. Thép ống gồm hai dạng cơ bản là ống hộp và ống tròn. Nhưng trong mỗi dạng lại có hàng trăm loại sản phẩm khác nhau về chất liệu (mạ điện, mạ kẽm, cán nóng, cán nguội), độ dày, chu vi mặt ngoài đường ống. Các loại thép ống có nhiều các ứng dụng khác nhau trong thực tiễn. Trong xây dụng dân dụng, thép ống thường được dùng để làm cầu thang, lan can…Trong xây dựng công nghiệp sử dụng thép ống (dày từ hai li trở lên, kích thước lớn) thường dùng để làm hệ thống ống nước, ống dẫn dầu, ống thuỷ lực…trong các công trình thuỷ lợi, thuỷ điện, giao thông. Ngoài ra thép ống còn được sử dụng để làm ra các sản phẩm gia dụng như khung xe, các thiết bị nội thất như bàn, ghế, tủ, giường, đèn bàn, đèn chùm v.v… Trong tổng số các loại thép ống mà Nhà máy Đức Giang hiện nay đang sản xuất thì có tới 85% các loại thép ống phục vụ cho nhu cầu dân dụng, phần còn lại là phục vụ cho nhu cầu xây dựng công nghiệp. 3.2.1.2/ Chiến lược về giá Những cơ sở định giá Công ty Nhật Quang thường sử dụng những cơ sở định giá sau: Định giá theo đối tượng khách hàng: Với những khách hàng trung thành thường sẽ được mua với giá ưu đãi hơn các đối tượng khách hàng khác thông qua các hình thức tăng tỷ lệ chiết khấu cho khách hàng hay giảm giá bán. Khách hàng mua khối lượng lớn, hay những khách hàng thanh toán ngay cũng sẽ được mua với giá “mềm” hơn. Định giá dựa vào sự biến động của cầu thị trường: Khi nhu cầu thị trường tăng lên thì giá sẽ tăng lên theo, đặc biệt là trong mùa xây dựng giá thường ở mức cao so với các mùa khác trong năm. Ngược lại do sắt thép là mặt hàng rất đặc biệt nên khi giá tăng vì những lí do khác nữa ngoài cầu (nguồn cung hạn chế, chi phí sản xuất tăng), nhưng cầu thị trường vẫn có thể tăng lên trong mùa xây dựng. Nếu tình trạng này kéo dài có thể gây nên hiện tượng “sốt giá” thép trên thị trường. Định giá dựa vào chi phí sản xuất sản phẩm: Đây là cơ sở định giá mà công ty thường xuyên áp dụng. Vì nó đảm bảo cho công ty làm ăn có lợi nhuận. Khi giá cả các nguyên liệu đầu vào tăng lên, hoặc giá các nguyên nhiên liệu khác phục vụ cho quá trình sản xuất tăng lên sẽ kéo theo giá thành sản phẩm tăng lên từ đó làm cho giá bán đầu ra tăng lên và ngược lại. Phương pháp định giá: Công ty thường sử dụng phương pháp định giá đàm phán. Có nghĩa là khi hai bên bán và mua đã xác định, vấn đề còn lại là trao đổi thông tin, đàm phán, thương lượng giữa công ty và khách hàng để rồi cuối cùng đi đến thống nhất một mức giá chung mà hai bên đều chấp nhận được. Mức giá được xác định là mức giá tính tại cửa kho nhà máy. Trong trường hợp hàng giao tại bên mua thì mức giá sẽ bao gồm cả chi phí vận chuyển trong đó. Mức giá hiện hành: Mỗi một loại sản phẩm khác nhau đương nhiên sẽ có một mức giá khác nhau. Theo bảng báo giá của công ty ngày 22/3/2008: - Các sản phẩm ống thép có giá trong khoảng từ 18.300đ – 20.000đ/kg tuỳ theo từng loại. - Các sản phẩm tôn tấm, tôn lá: Các loại tôn cán nóng có giá trong khoảng từ 15.300đ – 18.700đ/kg. Còn các loại tôn cán nguội có giá từ 20.000 đ– 22.000đ/kg. - Các loại xà gồ có giá trong khoảng từ 14.500 – 16.900đ/kg. Sự biến động của mức giá: Các sản phẩm sắt thép là loại hàng hoá đặc biệt và nhạy cảm theo thị trường nguyên liệu đầu vào và thị trường sản phẩm đầu ra. Gía cả của nó biến động khá thường xuyên. Nhất là ở thời kỳ đặc biệt trong năm như muà xây dựng thì giá cả biến động hàng ngày, có khi hôm nay một giá, ngày mai đã là giá khác rồi. Do đó Ban lãnh đạo Công ty cũng đưa ra những quyết định về giá một cách linh động và nhanh chóng để thích ứng kịp thời với sự biến động của cầu thị trường hàng ngày. Khi thị trường nguyên liệu đầu vào ở nước ngoài có sự biến động làm biến động giá nguyên liệu đầu vào thì chắc chắn sẽ gây ảnh hưởng đến giá sản phẩm đầu ra của công ty ở thị trường trong nước. Nói chung sự biến động của mức giá các sản phẩm sắt thép mà công ty đang kinh doanh trên thị trường chủ yếu được tạo nên từ hai yếu tố lớn nhất là cầu thị trường, và sự biến động giá của các nguyên liệu đầu vào. 3.2.1.3/ Hoạt động phân phối Công ty không tổ chức hệ thống kênh phân phối bao gồm các đại diện nhà sản xuất và các nhà phân phối chuyên nghiệp như nhiều đối thủ cạnh tranh đã làm. Mà công ty áp dụng phương thức phân phối ngay tại kho hàng của nhà máy. Có nghĩa là địa điểm giao nhận hàng hoá diễn ra ngay tại cửa kho hàng. Khách hàng sẽ tự thuê xe đến lấy hàng theo thời gian đã ghi trong đơn đặt hàng, hay trong hợp đồng đã có sự xác nhận trước giữa hai bên. Trong trường hợp khách hàng không đến lấy hàng tại kho được thì công ty sẽ thuê xe tô để vận chuyển hàng hoá đến tận nơi giao cho khách hàng. Phương thức phân phối này có những ưu điểm là cho phép công ty tiết kiệm chi phí lưu kho, bảo quản sản phẩm, trực tiếp và dễ dàng kiểm soát được hoạt động phân phối, tiết kiệm chi phí quản lý… Nhược điểm lớn của nó là khó tiếp cận và bán được hàng cho những khách hàng cũng như những khu vực thị trường ở xa nơi sản xuất. 3.2.1.4/ Hoạt động xúc tiến hỗn hợp Bán hàng cá nhân Công ty sử dụng lực lượng bán ngay tại nhà máy chứ không sử dụng lực lượng bán tại thị trường và các đại diện bán của nhà sản xuất. Hoạt động bán hàng do các cá nhân trong phòng kinh doanh đảm nhận. Họ có những nhiệm vụ cụ thể như giao tiếp với khách hàng nhằm xác định nhu cầu của khách hàng, xem xét khả năng đáp ứng của công ty, trao đổi thông tin, đàm phán với khách hàng để giúp khách hàng nhanh chóng đi đến quết định mua cuối cùng, và bán hàng. Marketing trực tiếp Công ty Nhật Quang hiện nay đang thực hiện marketing trực tiếp qua thư, điện thoại, và fax. Những người phụ trách công việc kinh doanh sẽ thông qua các phương tiện trên để tiếp xúc với khách hàng theo những mục đích khác nhau như: Chủ động tiếp cận với khách hàng tiềm năng để thu hút họ đến với công ty, hay biến họ thành khách hiện hữu của công ty. Thuyết phục khách hàng trong quá trình đàm phán, thương lượng trong một cuộc giao dịch mua bán. Xúc tiến bán: Công ty mới chỉ thực hiện hoạt động xúc tiến đối với khách hàng thông qua chiến lược đẩy bằng các biện pháp như tăng tỷ lệ chiết khấu cho khách hàng, giảm giá bán, giá ưu đãi hơn khi mua khối lượng lớn… 3.2.2/ Hoạt động giao dịch với khách hàng và bán hàng Quy trình bán hàng tại nhà máy được diễn ra như sau: Khách hàng tiếp nhận Xác nhận, Giao nhận đặt hàng và xử lý thông báo hàng và đơn hàng cho KH thanh toán Trên thực tế thì cách thức giao tiếp và thực hiện hoạt động bán hàng sẽ có sự linh hoạt điều chỉnh cho phù hợp theo từng đối tượng khách hàng khác nhau. Nhưng xét về cơ bản thì hoạt động bán hàng vẫn tuân theo quy trình trên. Với những khách hàng mới mua lần đầu tiên, hay khi công ty và khách hàng bắt đầu thiết lập quan hệ mua bán. Thì hai bên sẽ gặp gỡ trực tiếp với nhau tại nhà máy để khách hàng được xem trước hàng hoá, và cùng bàn thảo, trao đổi thông tin về loại, số lượng, giá cả của hàng hoá cần mua…rồi cuối cùng đi đến thống nhất thông qua việc kí kết hợp đồng mua bán. Thông thường khả năng thành công của thương vụ là rất cao. Nhiều trường hợp lại khác, khi khách hàng mới hoặc khách hàng không mua thường xuyên có nhu cầu đặt hàng mà không cần xem trước hàng hoá thì họ sẽ liên lạc với nhân viên bán hàng, qua điện thoại để trao đổi một số thông tin ban đầu. Sau đó bên mua sẽ fax đơn hàng sang, bên bán tiếp nhận và xem xét những thông tin liên quan như quy cách hàng hoá, số lượng, giá cả, hình thức thanh toán, thời gian giao hàng. Rồi sau đó thông báo lại cho khách hàng biết. Nếu khách hàng đồng ý thì giai đoạn tiếp theo sẽ được diễn ra. Nếu không thì hai bên lại phải trao đổi, đàm phán một lần nữa để đi đến sự thống nhất sau cùng. Đối với những khách hàng trung thành của công ty thì do hai bên đã có một thời gian dài hợp tác với nhau, đã hiểu rõ về nhau. Nên quá trình mua bán giữa hai bên sẽ đơn giản hơn. Khi công ty khách hàng có nhu cầu mới phát sinh họ sẽ fax đơn hàng sang, nhân viên kinh doanh sẽ xem xét những thông số liên quan, rồi fax hay điện thoại lại cho khách hàng biết khả năng cung ứng của mình. Thông thường chỉ cần đơn hàng của khách hàng có sự xác nhận của hai bên bán và mua là cơ sở để tiến hành các giai đoạn tiếp theo của quá trình bán hàng. Hợp đồng mua bán chỉ được dùng trong trường hợp khách hàng mới mua lần đầu tiên, hoặc khách hàng mua một khối lượng hàng hoá rất lớn. Sau giai đoạn kí kết hợp đồng hay đơn hàng đã được hai bên đồng ý và xác nhận. Thì giai đoạn tiếp theo sẽ là giai đoạn giao nhận hàng và thanh toán tiền hàng. Khi nào đến thời gian giao hàng như đã thoả thuận trước, khách hàng sẽ cho xe đến lấy hàng tại cửa kho hàng của nhà máy. Hoạt động giao nhận hàng sẽ được bắt đầu từ khi người lái xe của công ty khách hàng đến lấy hàng. Căn cứ vào giấy giới thiệu của công ty khách hàng và đơn hàng trước đó, nhân viên kinh doanh hoặc giám đốc nhà máy sẽ viết lệnh xuất kho. Sau đó lệnh xuất kho được chuyển cho thủ kho để thực hiện việc xuất kho, và cẩu, xếp hàng lên xe. Sau khi hàng đã được xếp lên xe xong, thì người lái xe sẽ cầm lại lệnh xuất kho lên văn phòng nhà máy gặp nhân viên kinh doanh hay nhân viên kế toán để ghi biên bản giao nhận hàng và thanh toán tiền hàng (nếu thanh toán ngay). Đến đây có thể coi là một quy trình bán hàng cho một khách hàng đã được hoàn tất. Hoạt động bán hàng là một hoạt động diễn ra hàng ngày và là hoạt động quan trọng nhất, chủ yếu nhất của phòng kinh doanh. 3.2.3/ Đánh giá chiến lược và hoạt động marketing đang triển khai của công ty 3.2.3.1/ Những mặt tích cực: Các loại sản phẩm của công ty đạt chất lượng cao theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000. Có sự linh động trong việc xác định giá bán theo tình hình thị trường, mà vẫn bảo đảm mang về lợi nhuận cho doanh nghiệp. Hoạt động bán hàng được thực hiện theo một quy trình hợp lý, khoa học. Do công ty có đầy đủ các chính sách chăm sóc khách hàng như trên. Nên có thể nói chế độ chăm sóc khách hàng trung thành của công ty tương đối hoàn thiện. Ban lãnh đạo của công ty đã nhận thức được sự cần thiết, ý nghĩa của một thương hiệu mạnh trên thương trường và hoạt động lập kế hoạch xây dựng thương hiệu công ty đang được diễn ra. 3.2.3.2/ Những hạn chế, khó khăn còn tồn tại Hoạt động phân phối tại kho nhà máy có thể là tối ưu với công ty trong giai đoạn hiện nay nhưng có thể sẽ là một trở ngại cho công ty trong việc mở rộng thị trường trong tương lai. Bởi vì phân phối ngay tại kho chỉ thu hút được những khách hàng ở những khu vực thị trường gần. Và thực tế đa số khách hàng của công ty chỉ tập trung ở khu vực phía bắc, một số ít hơn ở miền trung (từ Hà Tĩnh trở ra). Do đó công ty nên sử dụng kết hợp thêm một hình thức phân phối đó là sử dụng các đại diện bán hàng cho nhà sản xuất tại các vùng thị trường trọng điểm. Như thế có thể sẽ làm tăng hiệu quả hoạt động phân phối và góp phần phát triển thị trường của công ty. Đối với lực lượng bán hàng, hiện tại công ty không có chính sách gì đặc biệt. Trong khi đó chiến lược đẩy đối với lực lượng bán hàng trong marketing công nghiệp được sử dụng chủ yếu. Các nhân viên bán hàng hưởng lương theo thời gian chứ không phải theo doanh số bán ra. Hình thức trả thù lao này sẽ không khuyến khích được các nhân viên kinh doanh cũng chính là lực lượng bán hàng nỗ lực làm việc để ngày càng có thêm nhiều khách hàng mới, và bán được nhiều hàng hơn. Hoạt động tìm kiếm khách hàng mới cũng chưa được thực hiện một cách thường xuyên, liên tục. Bên cạnh đó công ty cũng không chú trọng đến việc thu hút khách hàng mới là những tổ chức sử dụng công nghiệp như các công ty xây dựng, các công ty cơ khí chế tạo. Hệ thống theo dõi, nắm bắt thông tin về thị trường, về khách hàng, về đối thủ cạnh tranh không được thiết lập rõ ràng, và hoạt động thu thập thông tin không được tiến hành thường xuyên. Do đó hồ sơ về một số đối thủ cạnh tranh, về khách hàng còn thiếu những thông tin cần thiết. Nhật Quang mặc dù đã có một vị trí nhất định trên thị trường, đã tạo nên niềm tin trong một số khách hàng. Nhưng xét trên toàn thị trường rộng lớn thì cái tên “Nhật Quang” xem ra còn khá xa lạ với nhiều khách hàng và công chúng. Việc xây dựng Nhật Quang trở thành một thương hiệu mạnh trên thị trường đang là một khó khăn và thách thức rất lớn đặt ra trước ban lãnh đạo và toàn thể cán bộ, công nhân viên công ty. 3.3/ Một số biện pháp tiêu thụ sản phẩm thép của công ty TNHH Thương mại Nhật Quang Biện pháp thứ nhất: Giảm giá thành sản phẩm trên cơ sở giảm chi phí nguyên vật liệu chính trong giá thành. Giảm giá thành sản phẩm, nhất là đối với loại sản phẩm cùng loại so với đổi thủ cạnh tranh trong thị trường có ý nghĩa quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và trong việc thực hiện chiến lược thị trường tiêu thụ sản phẩm nói riêng. Bởi vì giá thành là một chỉ tiêu kinh tế tổng hợp phản ánh kết quả của nhiều hoạt động, nó có quan hệ đến chỉ tiêu hiệu quả sản xuất kinh doanh, số lượng sản phẩm tiêu thụ và chính sách định giá bán sản phẩm của doanh nghiệp Mặt khác không kém phần quan trọng là trong cạnh tranh thị trường thì chiến lược cạnh tranh về giá là chiến lược phổ biến nhất ở các quốc gia, việc định giá bán thấp hợp đối thủ cạnh tranh do có chi phí thấp hơn lại là chiến lược có hiệu quả giành cho doanh nghiệp có thể mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm.... Điều này rất phù hợp với thị trường tiêu thụ sản phẩm nước ta. Vì vậy bản thân giá thành sản phẩm thấp tự nó đã tạo ra cho doanh nghiệp một ưu thế cạnh tranh so với đối thủ mà vẫn mang lại lợi nhuận và đạt được mục tiêu nhờ vào việc gia tăng khối lượng bán hàng. Trong ngành sản xuất thép công nghiệp và tôn nói chung và ở Công ty TNHH Thương mại Nhật Quang nói riêng thì tỷ trọng chi phí nguyên liệu chính trong giá thành toàn bộ sản phẩm hàng hoá thường chiếm 56% - 60% giá thành. Do vậy việc sử dụng nguyên liệu không chỉ ảnh hưởng đến giá thành sản phẩm mà còn ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm và các chiến lược cạnh tranh của công ty trên thị trường. Phấn đấu giảm chi phí nguyên vật liệu trong giá thành có ý nghĩa to lớn trong việc thực hiện cạnh tranh về giá nhằm mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm và có hiệu quả kinh tế cao. Để giảm chi phí nguyên liệu sẽ có hai hướng sau đây : Hướng thứ nhất : Tăng cường sử dụng nguyên liệu như: thép, tôn cuộn, các loại bản băng trong nước đến tối đa đối với chất lượng khá, để từ đó giảm được chi phí nguyên vật liệu. Hướng thứ hai : Thay đổi hình thức nhập nguyên liệu dưới dạng thép cuộn đã cán mỏng bằng hình thức nhập thép sợi, sau đó gia công cán thép tại Việt Nam.. Biện pháp này nhằm mục đích : Giảm chi phí nguyên liệu để sản xuất các loại thép và tôn cao cấp. Tạo nguồn nguyên kiệu tốt để nghiên cứu chế tạo sản phẩm mới có chất lượng cao Lợi dụng thuế nhập khẩu thấp hơn để giảm chi phí. Biện pháp thứ 2: Chiến lược sản phẩm tiêu thụ trong tương lai và định vị sản phẩm trên thị trường. Để thực hiện mục tiêu của chiến lược thị trường, đặc biệt trong điều kiện xuất hiện yếu tố cạnh tranh quốc tế ở thị trường tôn Việt nam, thì Công ty Nhật Quang cần phải có một chính sách sản phẩm hợp lý với phương châm không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm và đưa thị trường các loại sản phẩm tôn loại mới có chất lượng cao hơn và có tính thẩm mỹ hơn, đảm bảo được tính an toàn cao. Qua nghiên cứu kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Thương mại Nhật Quang cũng như một số doanh nghiệp trong ngành thép Việt nam thì hiệu quả sản xuất kinh doanh và việc mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm chủ yếu nhờ vào sự tăng trưởng của nhóm sản phẩm được sản xuất từ nguyên liệu nhập khẩu. Do vậy chính sách sản phẩm trong giai đoạn tới cần phải tính đến sự kết hợp giữa nguyên liệu trong nước sẵn có và nguyên liệu nước ngoài để thoả mãn nhu cầu của thị trường ngày càng nâng cao. Hiện tại trong cơ cấu sản phẩm của Công ty thiếu loại sản phẩm: Tôn cường độ thường (thấp) phục vụ cho thị trường là các khách hàng ở vùng nông thôn, các tỉnh có mức thu nhập trung bình. Sản phẩm có thể dùng tạm thời cho các công trình xây dựng (hàng rào bao quanh, nhà tạm thời....) với mức gía trung bình. Để thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng đặc biệt là các công trình xây dựng công nghiệp có xu hướng chuyển dần sang dùng loại tôn cao cấp có cường độ cao Nhật Quang cần gấp rút tung vào thị trường các loại sản phẩm sau: Các loại sản phẩm xà gồ, ống thép chịu lực có hiệu quả cao đối với các công trình lớn, trọng điểm đáp ứng được yêu cầu về độ an toàn. Sản phẩm tôn phủ màu cường độ cao chất lượng khá tốt định vị ở thị trường đô thị, mức giá bán không cao lắm Sản phẩm tổn phủ màu cường độ trung bình, chất lượng trung bình định vị ở thị trường đô thị và các thị trường nông thôn Với các mục tiêu sản phẩm thị trường như trên thì biện pháp quan trọng là phải thực hiện song song chiến lược đầu tư phát triển nguyên liệu trong nước theo hướng dùng tối đa những nguyên liệu nội địa nếu có thể, đồng thời thúc đẩy sản xuất, mang lại lợi nhuận ngày càn cao, khẳng định vị thế của Công ty trên thị trường, thực hiện chiến lược thị trường của Công ty. Với ý nghĩa đó, việc thực hiện biện pháp kết hợp nguyên liệu trong nước và nước ngoài sẽ quyết định chiến lược củng cố thị trường thâm nhập thị trường và phát triển sản phẩm, đa dạng hoá của Công ty TNHH Thương mại Nhật Quang Một yếu tố quan trọng khác giúp cho sản phẩm của Công ty có sức cạnh tranh trên thị trường là hình thức, tên gọi của sản phẩm. Do đặc điểm mái tôn lợp hay tôn lá biểu hiện sử thẩm mỹ ngay phía bên ngoài của mỗi công trình đó có chất lượng hay không. Vì vậy, Công ty cần tập trung đến công tác thiết kế sản phẩm để có tính độc đáo, tính hấp dẫn người tiêu dùng và mang lại giá trị thẩm mỹ cao. Cũng có thể mạnh dạn nêu ra rằng các màu sắc dùng cho các loại tôn màu không phải màu mè hoa mỹ quá, nhưng cần có sự hài hoà, nhẹ nhàng tươi mát, tranh dùng các màu quá đỏ hoặc xanh lét.... vì đó không phải là các màu được ưa thích ở nước ta hiện nay. Chiến lược phát triển sản phẩm mới Việc đưa sản phẩm mới ra thị trường trong giai đoạn đầu của chu kỳ sống của sản phẩm đòi hỏi Công ty phải lựa chọn các loại hình thức chiến lược trên cơ sở kết hợp 2 yếu tố cơ bản là yếu tố giá và các hoạt động trước, trong và sau khi bán. Đó là các hoạt động: marketing, chăm sóc khách hàng, tư vấn, lắp đặt, khuyến mãi, bảo hành,… Trong thời gian thực tập tại Công ty, tôi được biết rằng sắp tới Công ty sẽ cho ra đời 1 sản phẩm mới và khá hấp dẫn người tiêu dùng. Nhưng do tính bảo mật đối với Công ty nên tôi có thể sẽ không nêu chi tiết hơn. Đối với loại sản phẩm mới này, chiến lược tiêu thụ như sau: Một là, Chiến lược phối hợp giá cao và mức độ khuyến mại cao: chiến lược này có hiệu quả khi phần lớn khách hàng đều biết đến sản phẩm của doanh nghiệp và có sự quan tâm tiềm ẩn cao đối với sản phẩm và doanh nghiệp muốn tạo ra sở thích của khách hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp nhằm tự vệ trước sự cạnh tranh dự kiến sẽ xảy ra. Hai là, Chiến lược phối hợp giá cao và mức độ khuyến mại thấp nhằm giảm bớt chi phí tiếp thị khi sở thích của khách hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp tăng lên. Chiến lược này thường thích hợp hơn nếu quy mô thị trường nhỏ, khách hàng có biết đến sản phẩm của doanh nghiệp, không nhạy cảm về giá, và sự cạnh tanh có ít nguy cơ sảy ra. Ba là, Chiến lược thâm nhập nhanh phối hợp với mức giá thấp và tăng cường khuyến mại nhằm đạt đựoc và giữ một thị phần lớn. Chiến lược này thích hợp khi thị trường có tiềm năng lớn, khách hàng chưa biết đến sản phẩm của doanh nghiệp nhưng lại nhạy cảm về giá, có đối thủ cạnh trạnh mạnh và có thể tiết kiệm được chi phí nhờ vào việc sản xuất có quy mô lớn. Bốn là, Chiến lược thâm nhập chậm kết hợp giá bán thấp để dễ thâm nhập thị trường và khuyến mãi thấp. Hai điều kiện cơ bản để doanh nghiệp sử dụng chiến lược này là khách hàng nhạy cảm về giá nhưng không nhạy cảm về khuyến mại, quy mô thị trường phải lớn và sản phẩm được biệt đến ở mức độ cao. Đối với Công ty thép Nhật Quang do phải cạnh tranh trong thị trường có mức độ cạnh tranh cao, đối thủ cạnh tranh lớn là ống thép Việt Đức thuộc Công ty cổ phần thép và vật tư công nghiệp SIMCO, ống thép Hoà Phát thuộc Tập đoàn Hoà Phát, khách hàng nhạy cảm về giá nhưng Công ty có sức cạnh tranh về tài chính. Nên chiến lược tung ra sản phẩm mới ra thị trường được lựa chọn có thể là chiến lược thâm nhập nhanh nhờ sự phối hợp giữa mức giá bán thấp hơn đối thủ và tăng cường công tác giới thiệu sản phẩm nhờ nỗ lực tiếp thị. Biện pháp thứ 3: Tổ chức các hình thức tiêu thụ và chính sách đối với đại lý thị trường khu vực Để thực hiện chiến lược thị trường khu vực thì vấn đề tổ chức các kênh phân phối có ý nghĩa quan trọng, đặc biệt trên các thị trường mới và trên các thị trường dự định trong tương lai Hiện tai, các đại lý được Công ty cho mua chậm trả căn cứ vào giá trị tài sản thế chấp bằng cách đó khuyến khích các đại lý phải chịu trách nhiệm tài chính và rủi ro liên quan đến hàng hoá của mình. Trong thực tế, nhà máy nắm các thông tin thị trường qua các đại lý, còn các đại lý liên lạc với các khách hàng thông qua văn phòng bán hàng. Do vậy, mục tiêu của công tác tổ chức các kênh phân phối ngoài nhiệm vụ bán được hàng hoá càng nhiều càng tốt, còn phải làm sao tới gần những người tiêu dùng cuối cùng và dự án xây dựng. Để thúc đẩy các đại lý gắn bó chặt chẽ hơn với nhà máy thì ngoài chế độ thưởng theo số lượng sản phẩm tiêu thụ cần nghiên cứu và vận dụng linh hoạt chế độ hoa hồng theo hướng sau: Đối với các sản phẩm mới cần có chế độ hoa hồng cao hơn và có mức thưởng lớn hơn để khuyến khích các đại lý trong việc giới thiệu và bán các sản phẩm này. Điều này cũng cần phân biệt đối với sản phẩm mới tiêu thu trên các thị trường mới và thị trường truyền thống. Đối với sản phẩm tôn, với đặc tính là chỉ dùng cho các công trình xây dựng dân dụng nên có hình thức giảm giá, khuyến mãi người mua để từ đó nâng cao được số lượng sản phẩm này Từng bước nghiên cứu áp dụng chính sách chiết khấu bán hàng theo số lượng sản phẩm mà các đại lý tiêu thụ để khuyến khích các đại lý tiêu thụ sản phẩm, nhất là đối với các sản phẩm mới Thực hiện từng bước các chính sách đối với các đại lý như trên, sẽ dẫn đến việc bán hàng thu tiền ngay hoặc là các khoản phải thu từ các khoản nợ của khách hàng giảm xuống, từ đó có khả năng quay nhanh vòng quay các khoản phải thu và giảm bớt rủi ro có thể xảy ra. Về nguyên tắc, các chính sách hoa hồng, chiết khấu hàng bán và thưởng cho các đại lý phải là các khoản lợi nhuận lớn hơn tiền lãi gửi vào ngân hàng và phải tương đương vói lợi ích thu được khi họ chuyển sang kinh doanh mặt hàng của đối thủ cạnh tranh và cần hết sức linh hoạt để phù hợp với sự thay đổi của thị trường tiêu thụ sản phẩm trong từng thời kỳ. Chính sách này chỉ thực hiện được trên cơ sở giá thành sản phẩm của nhà máy giảm và sản phẩm của Công ty thực sự có sức cạnh tranh cao hơn về giá cả và chất lượng Hiện tại, cần mở thêm các đại lý và cửa hàng giới thiệu sản phẩm ở các tỉnh: Hải Phòng, Hưng Yên, Hải Dương........và một số khu công nghiệp trọng điểm, tổ chức thực hiện bán hàng lân cận khu vực Hà Nội 50 km. Biện pháp thứ 4: Tổ chức công tác nghiên cứu thị trường và lập báo cáo về đối thủ cạnh tranh Nghiên cứu thị trường là quá trình thu thập, điều tra, tổng hợp số liệu thông tin về thị trường, tìm hiểu các quy luật vận động và những nhân tố ảnh hưởng đến thị trường ở một thời điểm hoặc một thời gian nhất định trong lĩnh vực lưu thông để cử lí thông tin, rút ra những quyết định đúng đắn trong xây dựng các chiến lược, kế hoạch kinh doanh. Bởi vì mỗi doanh nghiệp hoạt động trong cơ chế thị trường đều phải tuân theo phương châm “ sản xuất những gì thị trường cần chứ không phải sản xuất những gì mình có”. Mà để biết được nhu cầu của thị trường thì cần phải thông qua công tác nghiên cứu thị trường. Tuy nhiên, qua nghiên cứu thực tế cho thấy công tác nghiên cứu thị trường ở Công ty Nhật Quang có được tiến hành nhưng chưa được quan tâm đung mức, kinh phí cho hoạt động này còn thấp, chưa có bộ phận riêng để làm công tác này mà chủ yếu vẫn là giao cho phòng kinh doanh và các đơn vị thành viên đảm nhiệm. Vì vậy, theo em Công ty nên thành lập thêm một nhóm thuộc phòng kinh doanh chuyên nghiên cứu về nhu cầu thị trường, tiến hành thu thập thông tin như yêu cầu của khách hàng đối với thép trong năm tới là gì, khu vực nào có khả năng tăng lượng tiêu thụ thép, phân tích đối thủ cạnh tranh về khả năng cung ứng sản lượng thép… để từ đó phối hợp cùng phòng kinh doanh đưa ra kế hoạch sản xuất kinh doanh trong giai đoạn tới hay kế hoạch để đối phó với sự thay đổi của thị trường. Để chiếm lĩnh thị trường thì ngoài các chiến lược thị trường sản phẩm các chính sách về sản phẩm, tổ chức các kênh phân phối.... thì việc nghiên cứu nhu cầu của thị trường về sản phẩm, thái độ người tiêu dùng đối với các sản phẩm của mình có ý nghĩa quan trọng trong việc hoàn thiện sản phẩm và đưa sản phẩm mới vào thị trường. Một trong những phương pháp có giá trị giúp cho các doanh nghiệp nắm bắt được các thông tin về thị trường là phương pháp điều tra thăm dò, thu thập thông từ trực quan và các quan hệ giao tiếp với trung gian, với người tiêu dùng. Bên cạnh công tác thăm dò nhu cầu của thị trường việc theo dõi đối thủ cạnh sẽ giúp nhà máy có được các phương pháp ứng xử phù hợp nhằm bảo vệ và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Dưới đây là một vấn đề quan trọng cần biết về đối thủ cạnh tranh mà phải được lập thành một hồ sơ để theo dõi thường xuyên và cập nhật định kỳ mà trong thực tế thì từ trước tới nay Công ty TNHH Thương mại Nhật Quang chưa làm được điều này : 1. Chủng loại sản phẩm 2. Hệ thống phân phối / đại lý 3. Hoạt động Marketing và bán hàng 4. Hệ thống tác nghiệp/sản xuất 5. Hoạt động nghiên cứu và công nghệ sử dụng 6. Tiềm lực tài chính 7. Các mục tiêu chiến lược 8. Các chiến lược cạnh tranh Và một số yếu tố khác như : Khả năng tăng trưởng của đối thủ cạnh tranh Năng lực của đối thủ cạnh tranh tăng lên hay giảm nếu có sự tăng trưởng Khả năng tiềm ẩn để tăng trưởng Khả năng phản ứng nhanh của đối thủ trước những thay đổi có thể xay ra Khả năng đương đầu với sự cạnh tranh kéo dài BẢNG 12: THÔNG TIN CẦN THIẾT CHO VIỆC PHẨN TÍCH ĐỐI THỦ CẠNH TRANH Quan điểm thiết kế Tiềm năng vật chất Marketing Tài chính a. Tiềm năng kỹ thuật + Thiết bị + Trình độ + Vốn chủ sở hữu + Quan điểm + Quy trình + Qui mô + Vốn vay + Bản quyền + Doanh số + Vị trí + Tỷ lệ nợ /vốn + Công nghệ + Chi phí NVL + Loại hình + Chi phí vay nợ + Liên kết kỹ thuật + Giá thành sản xuất + Mạng lưới phân phối + Hướng tín dụng b. Nhân lực + Quảng cáo + Vòng quay vốn + Cán bộ kỹ thuật + Chính sách bán hàng + Lãi vốn + Tay nghề công nghiệp + Thị phần + Lãi /doanh thu + Sử dụng các nhóm kỹ thuật bên ngoài + Mặt hàng + Chất lượng + Thương hiệu sản phẩm + Giá bán (Nguồn : Tự thực hiện) Việc phân tích đối thủ cạnh tranh dựa trên các nguồn thông tin này phải tính đến các khía cạnh chính là: Chiến lược hiện tại Tiềm năng và hạn chế Mục tiêu trong tương lai Nhận định của đối thủ về thị trường Qua đây, Công ty có thể nắm bắt được các thông tin chủ yếu về đối thủ cạnh tranh, thị trường và khách hàng, sản phẩm mới, sản phẩm tương tự hay thay thế từ đó có thể định ra được các cách ứng xử phù hợp nhất với sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Đây cũng là biện pháp đòi hỏi phải có sự kiên trì, nghệ thuật đồng thời các nhân viên làm nhiệm vụ này cần có trình độ, am hiểu về thị trường và các hoạt động marketing khác.... Một biện pháp nhằm phát triển công tác nghiên cứu thị trường của Công ty: Theo em Công ty nên thành lập thêm một nhóm thuộc một phòng mời cần lập ra là Phòng kinh doanh chuyên nghiên cứu về nhu cầu thị trường, tiến hành thu thập thông tin như yêu cầu của khách hàng đối với thép trong năm tới là gì, khu vực nào có khả năng tăng lượng tiêu thụ thép, phân tích đối thủ cạnh tranh về khả năng cung ứng sản lượng thép… để từ đó phối hợp cùng phòng kinh doanh đưa ra kế hoạch sản xuất kinh doanh trong giai đoạn tới hay kế hoạch để đối phó với sự thay đổi của thị trường. Trong thời gian đầu mới thành lập nhóm này chỉ cần có 3 người chuyên phụ trách về mảng thị trường để làm cơ sở trong những năm tới có thể tiến tới thành lập một phòng mới là phòng Marketting chuyên nghiên cứu thị trường và xử lí nguồn thông tin này. Mỗi người sẽ tập trung vào điều tra một mảng của thị trường miền Bắc. Dự tính chi phí tiền lương để trả cho 3 lao động thêm này và chi phí đi lại giao dịch với khách hàng khoảng 216 triệu một năm (trong đó chi phí trả lương là 4 triệu đồng/người/tháng, chi phí đi lại giao dịch của nhân viên là 2 (triệu/ người /tháng), tuy nhiên số lượng khách hàng có thể mở rộng nhờ 3 nhân viên thị trường này sẽ tăng lên, sản lượng thép được tiêu thụ gia tăng do đó lợi nhuận cũng tăng. Giả sử một nhân viên tìm thêm được một số khách hàng mới với lượng tiêu thụ là hàng chục tấn thép thì lợi nhuận đạt được cũng tăng lên hàng trăm triệu đồng. Yêu cầu đối với nhân viên thị trường: Tốt nghiệp đại học chuyên nghành QTKD hoặc Marketing, năng động, hiểu biết về thị trường, có khả năng giao tiếp tốt, có óc phán đoán và có thể thường xuyên đi công tác để tìm hiểu về thị trường. Sau khi nhân viên thị trường đi thu thập thông tin sẽ phối hợp với nhân viên kế hoạch tại phòng kế hoạch kinh doanh thường là những nhân viên có kinh nghiệm, trình độ học vấn cao và khả năng phân tích tốt để phân tích số liệu thu thập được lập kế hoạch kinh doanh. Phương pháp nghiên cứu thị trường: Phương pháp nghiên cứu trực tiếp: Đó là việc mà các nhân viên thị trường tiếp xuc trực tiếp với khách hàng. Các nhân viên này có thể thường xuyên gọi điện, hỏi thăm tình hình kinh doanh của khách hàng, hỏi về những yêu cầu của khách và nhu cầu trong sắp tới của những khách hàng cũ đồng thời những nhân viên này cũng cần mở rộng mối quan hệ tìm tới nhiều khách hàng mới như các công ty xây dựng mới thành lập, công ty tư vấn xây dựng… Phương pháp nghiên cứu gián tiếp: Đó là việc sử dụng các số liệu thống kê sẵn có, các báo cáo tài chính, định hướng của chính phủ về xây dựng, tốc độ tăng trưởng GDP và vận dụng mô hình đường cong SI. Theo em nên sử dụng phương pháp nghiên cứu kinh tế vĩ mô tức là dực vào tốc độ tăng trưởng GDP trên cơ sở vận dụng đường cong SI để lập dự báo về nhu cầu thép trong thời gian tới. Theo phương pháp này thì phải căn cứ vào các số liệu về tốc độ tăng trưởng GDP của những năm qua và dự báo tốc độ tăng trưởng GDP của những năm sắp tới tìm ra mối tương quan giữa nhu cầu thép và tăng trưởng kinh tế từ đó dự báo được nhu cầu thép. Đường cong SI diễn tả nhìn chung khi GDP vượt trên khoảng 1000USD/ người (mức giá năm 1985) nhu cầu thép cao hơn tăng trưởng GDP, ở mức khoảng 5000USD/ người nhu cầu thép đạt ổn định bằng tỷ lệ tăng GDP, vượt quá mức 8.500USD/ người tốc độ nhu cầu thép thấp hơn tốc độ tăng trưởng GDP. Dựa trên số liệu thống kê và xem xét mối tương quan với tăng trưởng kinh tế cho đến năm 2010 có thể lập 3 phương án dự báo nhu cầu thép xây dựng sau: KẾT LUẬN Như vậy việc xây dựng và phát triển công ty thép Nhật Quang trở thành một doanh nghiệp có vị thế trên thị trường đang là nhu cầu hết sức cấp thiết đặt ra trước Công ty. Nhu cầu đó phự hợp với những điều kiện khách quan trong môi trường kinh doanh, phù hợp với xu thế tất yếu của thời đại mới - thời đại hội nhập kinh tế quốc tế. Và Công ty Nhật Quang hoàn toàn có khả năng trở thành một doanh nghiệp mạnh . Nhưng để trở thành một công ty có chỗ đứng trên thị trường không phải là chuyện một sớm, một chiều là có thể làm được ngay, mà phải cần có thời gian là cả một quá trình nỗ lực, phấn đấu lâu dài của tất cả thành viên trong Công ty từ ban lãnh đạo cho tới những người công nhân sản xuất. Để đạt tới thành công thì trước tiên công ty phải có một phương hướng, một chiến lược phát triển đúng đắn, những giải pháp tiêu thụ sản phẩm phù hợp với mục tiêu chung của công ty, củng cố chương trình, hoạt động marketing cụ thể phự hợp, và một sự đầu tư thoả đáng về nhân lực, vật lực, cơ sở vật chất kỹ thuật. Quá trình trên phải được tiến hành dần dần từng bước, theo từng mục tiêu chiến lược trong từng thời kỳ cụ thể. Trong bối cảnh đất nước ta đó gia nhập WTO, xu hướng hội nhập, hợp tác phát triển kinh tế khu vực và thế giới đang diễn ra mạnh mẽ hơn bao giờ hết, đang tạo ra nhiều cơ hội phát triển mới và cũng không ít những thách thức, khó khăn cho công ty thép Nhật Quang cũng như tất cả các doanh nghiệp đang kinh doanh trên thị trường VN. Nhưng với nguồn lực của Công ty ngày càng lớn mạnh, với chiến lược phát triển phự hợp, với sự nỗ lực quyết tâm và những hành động thực tế của toàn thể công ty nhằm xây dựng Công ty Nhật Quang trở thành một doanh nghiệp hàng đầu trong kinh doanh thép, tin rằng công ty sẽ đạt được những mục tiêu của mình và sẽ có những bước phát triển nhảy vọt trong tương lai không xa. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Sách: Trần Minh Đạo, 2002, Giáo trình Marketing căn bản, Nxb Giáo dục GS. TS. Đặng Đình Đào – GS. TS. Hoàng Đức Thân, 2003, Giáo trình Kinh tế Thương mại, Nxb Thống kê Giáo trình Quản trị Doanh nghiệp Thương mại, PGS.TS. Hoàng Minh Đường, PGS.TS. Nguyển Thừa Lộc. Các website: http:// www.dantri.com.vn PHỤ LỤC BẢNG 1: TÌNH HÌNH SẢN XUẤT SẢN PHẨM THÉP CỦA NHÀ MÁY ĐỨC GIANG BẢNG 2: BÁO CÁO KẾT QUẢ SẢN XUÂT KINH DOANH NĂM 2005 BẢNG 3: BÁO CÁO KẾT QUẢ SẢN XUẤT KINH DOANH NĂM 2006 BẢNG 4: BÁO CÁO KẾT QUẢ SẢN XUÂT KINH DOANH NĂM 2007 BẢNG 5: TIÊU THỤ THÉP THEO SẢN LƯỢNG BẢNG 6: TIÊU THỤ THÉP THEO TỪNG LOẠI MẶT HÀNG BẢNG 7: TIÊU THỤ SẢN PHẨM QUA KÊNH PHÂN PHỐI DÀI BẢNG 8: TIÊU THỤ SẢN PHẨM QUA KÊNH PHÂN PHỐI NGẮN BẢNG 9: TỔNG NHU CẦU THÉP THEO KHU VỰC BẢNG 10: KẾ HOẠCH TIÊU THỤ THÉP NĂM 2008 - 2010 CỦA CÔNG TY NHẬT QUANG BẢNG 11: THÔNG TIN CẦN THIẾT CHO VIỆC PHẨN TÍCH ĐỐI THỦ CẠNH Mục lục LỜI MỞ ĐẦU 1 CHƯƠNG 1 : TÔNG QUAN THỊ TRƯỜNG THÉP VIỆT NAM VÀ GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI NHẬT QUANG 5 1.1 Tổng quan về thị trường thép Việt Nam 5 1.1.1 Thị trường thép Việt Nam trước sức ép của thị trường thép Trung Quốc 5 1.1.2 Phát triển ngành công nghiệp thép Việt Nam 6 1.1.3 Thị trường ống thép và phôi thép 9 1.1.4 Thị trường thép tấm, thép lá và xà gồ 11 1.2 Giới thiệu khái quát về công ty TNHH Thương mại Nhật Quang 11 1.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển 11 1.2.2 Cơ sở hạ tầng, vật chất, kỹ thuật của nhà máy Đức Giang 12 1.2.3 Phương thức hoạt động của công ty TNHH Thương mại Nhật Quang 14 1.2.3.1 Sự luân chuyển của dòng thông tin nội bộ 14 1.2.3.2 Sự luân chuyển của dòng thông tin giữa khách hàng và công ty 14 1.2.3.3 Sự luân chuyển dòng hàng hoá, tiền tệ 15 1.2.4 Khác hàng mục tiêu và đối thủ cạnh tranh của công ty 15 1.2.4.1 Khách hàng mục tiêu 15 1.2.4.2 Đối thủ cạnh tranh của công ty 15 1.2.4 Một số nét văn hoá đặc trưng của công ty 19 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ TIÊU THỤ SẢN PHẨM THÉP CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI NHẬT QUANG 21 2.1 Thực trạng kinh doanh của công ty TNHH Thương mại Nhật Quang 21 2.1.1 Tình hình sản xuất của nhà máy Đức Giang 21 2.1.2 Tình hình kinh doanh của công ty TNHH Thương mại Nhật Quang 22 2.1.2.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2005. 23 2.1.2.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2006 24 2.1.2.3 Kết quả sản xuất kinh doanh năm 2007 26 2.2 Thực trạng tiêu thụ sản phẩm thép của công ty TNHH Thương mại Nhật Quang 28 2.2.1 Tầm quan trọng của tiêu thụ sản phẩm đối với hoạt động của công ty 28 2.2.2 Tình hình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm 30 2.2.2.1 Tình hình tiêu thụ thép theo sản lượng 30 2.2.2.2 Phân tích tình hình tiêu thụ thép theo từng loại mặt hàng 31 2.2.3 Phân tích các hình thức tiêu thụ sản phẩm của Công ty 32 2.2.3.1 Tiêu thụ sản phẩm qua kênh phân phối dài 32 2.2.3.2 Tiêu thụ sản phẩm qua kênh phân phối ngắn. 33 2.2.4 Một số tồn tại ảnh hưởng đến chiến lược tiêu thụ sản phẩm thép..34 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM THÉP CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI NHẬT QUANG 36 3.1 Định hướng tiêu thụ thép xây dựng của toàn ngành và Công ty đến năm 2010 36 3.2 Chiến lược và hoạt động tiêu thụ sản phẩm cụ thể đang được triển khai 38 3.2.1 Chiến lược marketing hỗn hợp 38 3.2.1.1 Chiến lược về sản phẩm 38 3.2.1.2 Chiến lược về giá 39 3.2.1.3 Hoạt động phân phối 41 3.2.1.4 Hoạt động xúc tiến hỗn hợp 42 3.2.2 Hoạt động giao dịch với khách hàng và bán hàng 42 3.2.3 Đánh giá chiến lược và hoạt động marketing đang triển khai của công ty 44 3.2.3.1 Những mặt tích cực 44 3.2.3.2 Những hạn chế, khó khăn còn tồn tại 45 3.3 Một số biện pháp tiêu thụ sản phẩm thép của công ty TNHH Thương mại Nhật Quang 46 KẾT LUẬN 59 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 60

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docSản xuất kinh doanh và tiêu thụ sản phẩm thép của Công ty TNHH Thương mại Nhật Quang - Thực trạng và giải pháp.doc
Luận văn liên quan