Tại sao nhân viên chống lại sự thay đổi

1(TẠI SAO NHÂN VIÊN CHỐNG LẠI SỰ THAY ĐỔI?) Paul Strebel 2DANH SÁCH TEAM SIX •Trác Văn Ngọc Quan • Nguyễn Anh Việt • Hùynh Thị Hiền • Phạm Thanh Vân •Phạm Thị Kim Quyên NỘI DUNG TRÌNH BÀY 3 Nguyên nhân nhân viên chống lại sự thay đổi 1 2 Hiệp ước cá nhân là gì? 4 Kết luận 3 Quy trình thay đổi qua 2 ví dụ Công ty Philips và Eisai 1. NGUYÊN NHÂN NHÂN VIÊN CHỐNG LẠI SỰ THAY ĐỔI  Tỷ lệ thành công trong vấn đề này của 1000 công ty là dưới 50%; một số công ty thì chỉ đạt là 20%  Các nhà quản lý cấp cao và nhân viên (bao gồm cả quản lý cấp trung) có quan điểm về sự thay đổi là khác nhau. 4 Nguyên nhân 5 Nhà quản lý cấp cao Thay đổi  cơ hội để củng cố việc kinh doanh, đảm nhiệm những thách thức mới và thăng tiến sự nghiệp. Nhân viên Thay đổi  phá vỡ và áp đặt, làm đảo lộn sự cân bằng trong tổ chức. Tâm lý Xã hộiHình thức Các chiều hướng quan trọng Giữa các nhân viên và các tổ chức có nghĩa vụ đối ứng và cam kết lẫn nhau. Những thỏa thuận như các ràng buộc trách nhiệm qua lại hay các cam kết tương hỗ được gọi là những hiệp ước cá nhân. 6 2. PERSONAL COMPACTS  Chiều hướng mang tính hình thức  Là chiều hướng quen thuộc nhất trong mối quan hệ giữa nhân viên và người sử dụng lao động. 7 8 Chiều hướng mang tính tâm lý  Chỉ ra các góc khuất trong mối quan hệ lao động, củng cố chắc chắn các cam kết của nhân viên đối với mục tiêu của tổ chức.  Hành vi của nhân viên phản ánh được cách nhận thức về tầm quan trọng của các cam kết mà bản mô tả công việc khó thể hiện.  Nhân viên xác định các cam kết bằng các câu hỏi về sự chăm chỉ, sự công nhận, phần thưởng, sự thỏa mãn cá nhân so với nỗ lực của họ. 9 Chiều hướng mang tính xã hội  Là sự tin tưởng của người lao động vào giá trị văn hoá của công ty  Giá trị của tôi có tương đồng với giá trị của những người khác trong tổ chức không?  Những qui luật gì để xác định ai sẽ nhận được những cái gì trong tổ chức? 3.1 Quy trình thay đổi công ty Philips  Trong đầu những năm 1980, Philips nổi tiếng với nhiều kỹ sư xuất sắc và sức mạnh tài chính hàng đầu.  Lợi nhuận bị giảm dần, và chi phí sản xuất gia tăng, Philips đánh mất thị phần Hai giám đốc điều hành là Wisse Dekkers và Cor van der Klugt đã cố gắng khắc phục để chuyển hướng hoạt động của công ty 10 11  Họ hiểu vấn đề, đưa ra các kế hoạch cụ thể, phong cách lãnh đạo thay đổi, tuy nhiên thiếu sự liên kết giữa tuyên bố của các nhà quản lý với thực tế.  Thiếu sự hỗ trợ của nhân viên trên diện rộng (văn hóa thâm niên) NGUYÊN NHÂN THẤT BẠI Sự thay đổi của Timmer  Thay đổi hiệp ước cá nhân, gồm 3 giai đoạn: 12 Tạo bối cảnh thay đổi Khởi xướng 1 quy trình sửa đổi cho nhân viên Khóa trong cam kết với các quy tắcmới Jan Timmer đã phải lèo lái công ty qua các giai đoạn đó. Đưa Philips thoát ra khỏi cuộc khủng hoảng. 3.2 Thay đổi ở EISAI 13  Eisai, là một trong những nhà sản xuất đầu tiên về vitamin E, và nó duy trì cam kết nghiên cứu mạnh mẽ về các dược phẩm tự nhiên  Phát triển các loại thuốc để điều trị tim mạch, hô hấp và các bệnh thần kinh, bao gồm 60 % doanh thu của công ty 3.2 Thay đổi ở EISAI 14 Đào tạo các “nhà quản lý sáng tạo” để trở thành tác nhân thay đổi 1 Qua chương trình đào tạo khuyến khích, thú c đẩy các sáng tạo sản phẩm mới 2 Tập hợp các đội, phát triển ý tưởng, mở đường cho người mới tham gia 3 Các kết quả được ghi nhận, ngư ời trẻ tuổi có cơ hội phát triển và hình thành các thỏa thuận cá nhân mới 4 Tiếp tục duy trì chương trình, mở rộng nhóm, thu hút người mới. Phát triển dịch vụ, sản phẩmmới 5 VĂN HÓA VÀ THỎA THUẬN CÁ NHÂN o Hiệp ước cá nhân được thực hiện dưới dạng văn bản hay thỏa thuận miệng, tùy thuộc văn hóa của tổ chức, trong nhiều trường hợp là văn hóa của đất nước. o Nền văn hóa càng đồng nhất, tính chính thống của hiệp ước cá nhân càng tuyệt đối. o Bất kể bối cảnh văn hóa nào, nếu hiệp ước cá nhân tách rời với quá trình thay đổi, công ty sẽ không hoàn thành mục tiêu của họ. 15 KẾT LUẬN 16  Người ta không chống lại sự thay đổi. Họ chống lại việc bị thay đổi! Peter Senge  Khi tiến hành thay đổi, cần chú ý đến 3 chiều hướng: formal, psychological and social dimensions.  The revision of personal compacts occurs in three phases: 1. Tạo bối cảnh cho “revising compacts”; 2. Khởi xướng một quy trình sửa đổi; 3. Locking in commitments with new formal and informal rules.  Sự thay đổi không chỉ được thực hiên ở trạng thái bị động mà còn được thực hiện ở trạng thái chủ động CẢM ƠN THẦY VÀ CÁC BẠN ĐÃ THEO DÕI 17