Tại sao những nỗ lực thay đổi thất bại

Vẫn còn những sai lầ m khác mọi người thường mắc phải, nhưng 8 điều trên là những vấn đề lớn nhất. Tôi nhận ra rằng trong những bài báo ngắn, mọi thứ dường như được nói một cách đơn giản. Nhưng trong thực tế, ngay cả những nỗ lực thay đổi thành công thường hỗn độn và đầy bất ngờ. Nhưng chỉ một tầm nhìn tương đối đơn giản cần thiết để dẫn dắt mọi người qua những thay đổi chính, do vậy tầm nhìn về quá trình thay đổi có thể làm giả m tỷ lệ sai sót. Và ít sai sót hơn có thể là sự khác biệt giữa thành công và thất bại.

pdf18 trang | Chia sẻ: lylyngoc | Ngày: 07/09/2014 | Lượt xem: 1655 | Lượt tải: 3download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Tại sao những nỗ lực thay đổi thất bại, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM KHOA SAU ĐẠI HỌC QUẢN TRỊ THAY ĐỔI Bài dịch: TẠI SAO NHỮNG NỖ LỰC THAY ĐỔI THẤT BẠI Giảng viên : TS. NGUYỄN HỮU LAM Trợ giảng : ThS. TRẦN HỒNG HẢI Nhóm 15 : ĐÀO HÙNG ANH VÕ PHƯƠNG HỒNG CÚC TÔN THẤT KỲ NAM HOÀNG NGỌC LÂM Lớp : MBA8 TP.Hồ Chí Minh – Tháng 7 Năm 2010 [Type text] 2 LÃNH ĐẠO THAY ĐỔI: TẠI SAO NHỮNG NỖ LỰC THAY ĐỔI THẤT BẠI Những người lãnh đạo thành công trong thay đổi kinh doanh thực hiện tám vấn đề đúng (và họ thực hiện những việc này theo một trình tự đúng đắn). Lưu ý của tác giả: Chỉ đạo thay đổi có thể là bước kiểm tra cơ bản của nhà lãnh đạo – doanh nghiệp không thể tồn tại trong dài hạn nếu không tái tạo lại chính nó. Nhưng bản chất con người vốn không thay đổi nên khi có sự thay đổi cơ bản thường bị những người mà nó ảnh hưởng nhiều nhất kháng cự lại mạnh mẽ nhất: là những người ở ngay trong chính doanh nghiệp đó. Vì vậy lãnh đạo thay đổi vừa hoàn toàn cần thiết lại vừa vô cùng khó khăn. Có lẽ không ai có thể hiểu rõ cấu trúc của sự thay đổi mang tính tổ chức bằng giáo sư về hưu John P. Kotter của Trường Havard Business. Bài báo này ban đầu được xuất bản vào mùa xuân năm 1995, là phần dạo đầu cho cuốn sách của Kotter xuất bản năm 1996 Lãnh đạo sự thay đổi. Nó nêu ra tám yếu tố thành công quan trọng - từ việc thiết lập tính cấp bách đặc biệt đến việc tạo ra thành quả ngắn hạn, đến việc thay đổi văn hóa ("cách chúng ta làm việc quanh ta"). Bạn sẽ cảm thấy quen thuộc khi đọc nó, phần nào vì những từ ngữ Kotter sử dụng đã trở thành vốn từ vựng của chúng ta và phần nào vì nó chứa đựng những gì được xem là chân lý cơ bản nhất mà chúng ta có thể nhận ra được ngay lập tức như thể là chúng ta đã luôn biết rõ những chân lý này. Một thập niên sau, tác phẩm của ông về lãnh đạo sự thay đổi vẫn giữ nguyên giá trị. Hơn một thập kỉ qua, tôi đã thấy hơn 100 công ty đã cố gắng tự thay đổi chính họ trở thành những đối thủ cạnh tranh tốt hơn hẳn. Các công ty này bao gồm cả các tổ chức lớn (Như Ford) và nhỏ (Như Landmark Communications), các công của Hoa Kỳ (General Motor) và một số khác như (British Airways), các tổ chức đang tuột dốc (Eastern Airways), và các công ty có doanh thu cao như (Bristol-Myers Squibb). Các nỗ lực này [Type text] 3 thực hiện dưới nhiều chiều hướng: như quản trị chất lượng toàn diện, tái kỹ thuật, quy mô hợp lý, tái cơ cấu, thay đổi văn hóa và xoay vòng. Nhưng trong hầu hết tất cả các trường hợp, các mục tiêu cơ bản đều giống nhau: để tạo ra sự thay đổi cơ bản trong cách thức tổ chức kinh doanh nhằm thích nghi với một môi trường mới và tính cạnh tranh ngày càng cao hơn. Một số ít các nỗ lực thay đổi của các công ty này rất thành công. Một số ít khác thì hoàn toàn thất bại. Phần đông rơi vào nơi nào đó chính giữa của sự thất bại và thành công, với sự khác biệt theo chiều hướng rơi vào mức dưới cuối thang đo. Bài học rút ra là rất hấp dẫn và sẽ có liên quan đến cả những công ty trong môi trường cạnh tranh gia tăng của thập niên tới. Đa số các bài học rút ra từ các trường hợp thành công là quy trình thay đổi đi theo một chuỗi của các giai đoạn trong đó, về mặt tổng thể, thường đòi hỏi thời gian đáng kể. Bỏ qua các bước chỉ tạo ra sự đánh lừa về tốc độ của thay đổi chứ không sản sinh một kết quả mong muốn. Bài học tổng quát thứ hai là rằng các sai lầm quan trọng nếu có trong bất cứ [Type text] 4 bước nào có thể có một ảnh hưởng phá hủy, là chậm đi quán tính (lực đẩy) và phủ định những thành công đạt được. Có lẽ bởi vì chúng ta có ít các kinh nghiệm liên quan trong việc đổi mới tổ chức, ngay cả khi nhiều người có năng lực thường mắc ít nhất là một sai lầm lớn. Sai lầm 1: Không thiết lập đủ cảm giác cần thiết về tính khẩn cấp Hầu hết các cố gắng thay đổi thành công bắt đầu khi một số cá nhân hay một số nhóm bắt đầu nhìn nhận cẩn thận vào trạng thái của công ty mình và đối thủ, vị thế thị trường hay xu hướng của công nghệ và khả năng tài chính. Họ tập trung vào sự suy giảm của doanh thu khi các bằng sáng chế hết hiệu lực, khuynh hướng năm năm của việc suy giảm lợi nhuận trong các ngành kinh doanh chủ chốt hay thị trường mới nổi mà mọi người có vẻ như không quan tâm đến. Sau đó họ tìm cách để truyền các thông tin này một cách đại khái và nhanh chóng, đặc biệt với việc chú tâm đến các cuộc khủng hoảng, khủng hoảng tiềm năng hay các cơ hội lớn trong hiện tại. Bước đầu tiên này là rất cần thiết bởi vì đó chỉ mới là bước thu thập các chương trình chuyển đổi bắt đầu yêu cầu sự cộng tác từ nhiều cá nhân. Không có động cơ thúc đẩy, người ta sẽ không giúp đỡ và sự cố gắng sẽ không đi đến đâu. So với các bước khác trong thay đổi quy trình, giai đoạn một có vẻ dễ dàng. Nhưng không phải thế. Hơn 50% các công ty tôi theo dõi bị thất bại trong bước đầu tiên này. Đâu là nguyên nhân cho sự thất bại này? Đôi khi các nhà quản trị đánh giá thấp vấn đề khó khăn như thế nào để hướng dẫn con người ra khỏi khu vực an nhàn của họ. Đôi khi họ đánh giá cao một cách thô thiển mức độ thành công trước đây trong việc mà họ đã gia tăng mức khẩn cấp. Đôi khi họ lại thiếu tính kiên nhẫn: “Đủ với các công tác sơ bộ, hãy bắt đầu với nó”. Trong nhiều trường hợp, các nhà điều hành trở nên bị bó buộc do vấn đề có nhiều nhược điểm về khả năng chuyên môn của họ. Họ lo lắng là các nhân viên lâu năm sẽ trở nên phòng thủ, tinh thần làm việc suy giảm, sợ rằng sự kiện này sẽ vượt khỏi tầm kiểm soát, từ đó kết quả kinh doanh ngắn hạn sẽ bị ảnh hưởng, và rằng chứng khoán của công ty sẽ giảm, và họ sẽ bị đổ lỗi cho việc tạo ra một cuộc khủng hoảng cho công ty. [Type text] 5 Một ban quản lý cấp cao trở nên không hiệu quả thường là do có quá nhiều quản trị viên nhưng lại không đủ người lãnh đạo thật sự. Nhiệm vụ của quản lý là để giảm thiểu rủi ro và để giữ cho hệ thống hiện tại vận hành. Thay đổi, theo định nghĩa, đòi hỏi phải tạo ra một hệ thống mới, mà lần lượt luôn luôn yêu cầu về khả năng lãnh đạo. Giai đoạn một trong một quá trình đổi mới thường không đi đến đâu cho đến khi có đủ các nhà lãnh đạo thực thụ được bổ nhiệm hoặc thuê vào đảm nhiệm công việc cấp cao. Sự chuyển đổi thường bắt đầu và bắt đầu tốt đẹp khi tổ chức có một người lãnh đạo mới, người có khả năng là lãnh đạo tuyệt vời và người nhìn thấy được sự cần thiết cho việc thay đổi chính yếu. Nếu mục tiêu đổi mới là trên toàn bộ công ty, thì giám đốc điều hành là chủ đạo. Còn nếu sự thay đổi trong một bộ phận thì người trưởng bộ phận là nhân tố then chốt. Khi những cá nhân này không phải là nhà lãnh đạo mới, nhà lãnh đạo cừ khôi hay những người chuyên về thay đổi thì bước một có thể là bước thách thức vô cùng lớn. Kết quả kinh doanh tồi là một dấu hiệu đồng thời may mắn và cũng là thảm họa cho bước đầu tiên. Mặt tích cực là, việc mất tiền gây chú ý cho mọi người. Nhưng nó cũng đem đến sự giảm thiểu các khoảng trống cho sự vận động. Với kết quả kinh doanh tốt, sự việc ngược lại: yêu cầu của sự thay đổi thì khó khăn hơn, nhưng chúng ta lại có nhiều nguồn lực hơn để giúp cho việc thực hiện thay đổi. Nhưng cho dù là điểm khởi đầu thực hiện tốt hay xấu, trong nhiều trường hợp thành công tôi đã chứng kiến, một cá nhân hoặc một nhóm luôn tạo điều kiện một cuộc thảo luận thẳng thắn về những khả năng sự thực khó chịu về các vấn đề đối thủ cạnh tranh mới, như sự thu hẹp khả năng hoạt động, giảm thị phần, các khoản thu nhập không tăng trưởng, chậm tăng trưởng thu nhập, hoặc các chỉ số khác có liên quan đến sự suy giảm của vị thế cạnh tranh. Bởi vì có vẻ như xu hướng chung của con người là không thích các tin tức xấu, đặc biệt là nếu người đứng đầu tổ chức không phải là một nhà thay đổi chuyên nghiệp, nhân viên các công ty này thường dựa vào người bên ngoài để đưa thông tin không mong muốn. Các nhà phân tích của phố Wall, khách hàng và các nhà tư vấn có thể đều hữu dụng trong mặt này. Mục đích của toàn bộ hoạt động này, theo lời của một [Type text] 6 cựu giám đốc điều hành của một công ty lớn của châu Âu, là “Tạo ra tình trạng có vẻ nguy hiểm hơn là lao vào vấn đề chưa hề biết”. Trong một số trường hợp ít ỏi thành công, một nhóm tạo ra cuộc khủng hoảng. Một giám đốc điều hành đã tạo ra một sự mất mát lớn nhất về tài chính trong lịch sử công ty, tạo ra một áp lực cực lớn từ phố Wall trong quá trình đó. Một chủ tịch bộ phận được ủy thác về công tác nghiên cứu sự hài lòng của khách hàng, hoàn toàn biết rằng kết quả sẽ rất khủng khiếp. Sau đó ông ta công bố những kết quả nghiên cứu này. Mặt ngoài của vấn đề, hành động đó có thể thấy không rủi ro. Nhưng cũng có rủi ro trong khi thi hành việc này một cách quá cẩn trọng: khi mức độ khẩn cấp không được đẩy lên cao đủ, thì quy trình thay đổi không thể thành công, và tương lai dài hạn của tổ chức sẽ bị dồn vào vị thế hiểm nghèo. Khi nào mức độ khẩn cấp là đủ? Từ những gì tôi thấy, thì câu trả lòi là khi khoảng 75% ban quản lý của công ty thực sự thuyết phục được rằng công việc kinh doanh thường lệ của họ là không thể chấp nhận được. Tất cả những tỷ lệ nhỏ hơn có thể sản sinh ra những vấn đề nghiêm trọng về sau trong quy trình. Sai lầm 2: Không tạo ra một liên minh chỉ đạo đủ quyền lực Những chương trình đổi mới lớn thường bắt đầu với chỉ một hoặc hai người. Trong trường hợp của các nỗ lực chuyển đổi thành công, liên minh lãnh đạo phát triển và phát triển theo thời gian. Nhưng bất cứ khi nào một số tối thiểu của số đông không đạt được sớm trong sự nỗ lực, không có nhiều vấn đề quan trọng xảy ra. Người ta thường nói rằng sự thay đổi nhỏ chủ yếu không thể thành công trừ phi lãnh đạo của tổ chức là người hỗ trợ tích cực. Cái tôi muốn nói đằng sau vấn đề này vượt xa những ý nghĩa đó. Trong sự thay đổi thành công, thì chủ tịch công ty hay các giám đốc bộ phận, cộng với 5, 15 hay 50 người, đến với nhau và cùng phát triển một cam kết chung để thực hiện hiệu quả vượt trội thông qua sự thay đổi. Với kinh nghiệm của tôi, nhóm người này không bao gồm cả tất của các ủy viên quản trị cao cấp bởi vì một số người này không quan tâm, ít nhất họ không phải là người đi đầu. Nhưng phần lớn các trường hợp [Type text] 7 thành công, sự liên kết luôn khá mạnh khi các cá nhân có chức danh, nắm nhiều thông tin và ý kiến chuyên môn, có uy tín và mối quan hệ. Trong cả hai trường hợp tổ chức lớn và nhỏ, một đội chỉ đạo thành công có thể bao gồm chỉ ba đến năm người trong suốt năm đầu tiên của cố gắng cải tổ. Nhưng trong những công ty lớn, sự liên minh cần phát triển trong khoảng từ 20 đến 50 người trước khi những quy trình có thể được thực hiện ở bước 3 và hơn thế nữa. Nhà quản trị cao cấp luôn tạo ra yếu tố cốt lõi của nhóm. Nhưng đôi khi ta thấy các thành viên ban quản trị có đại diện từ các khách hàng quan trọng hay từ nhà lãnh đạo công đoàn (đoàn thể) có quyền lực. Bởi vì liên minh chỉ đạo bao gồm các thành viên không phải là thành viên của ban lãnh đạo cao cấp, có xu hướng vận hành ngoài hệ thống cấp bậc quy định thông thường. Việc này có thể gây ra sự bất tiện, nhưng nó lại rõ ràng là cần thiết. Nếu hệ thống thứ bậc hiện tại làm việc hiệu quả, thì không cần có sự thay đổi. Nhưng khi hệ thống này không làm việc hiệu quả, thay đổi thông thường đòi hỏi các hoạt động vượt ra ngoài ranh giới, mong đợi, chuẩn mực thông thường. Một cảm giác cao độ về vấn đề tính cấp bách trong các cấp quản trị đem lại nhiều sự giúp đỡ to lớn trong việc kết nối liên minh chỉ đạo với nhau. Nhưng thông thường yêu cầu phải hơn thế nữa. Một số người cần tập họp mọi người đến với nhau, giúp đỡ họ để phát triển và chia sẻ hành động đánh giá về các vấn đề hay các cơ hội của công ty và tạo ra mức độ tin cậy và tương tác tối thiểu. Tôi đã thấy nhiều nhóm từ 5 đến 35 nhà quản trị tham gia vào một loạt những sự trốn tránh trong thời gian hàng tháng. Những công ty không thành công trong bước hai thường đánh giá thấp sự khó khăn của vấn đề tạo ra sự thay đổi và cũng như tầm quan trọng của một liên minh chỉ đạo quyền lực. Đôi khi họ không có kinh nghiệm làm việc nhóm ở cấp bậc cao và do vậy đánh giá thấp tầm quan trọng của loại liên minh này. Đôi khi họ mong chờ đội được lãnh đạo bởi nhân viên điều hành của phòng quản trị nhân lực, chất lượng, hay hoạch định chiến lược thay cho các nhà lãnh đạo chủ chốt trong chính phòng ban đó. Dù khả năng hay sự tận tụy của nhân viên có lớn đến đâu đi nữa, nếu nhóm không có nhà lãnh đạo chuyên môn thì không bao giờ đạt đến sức mạnh mong muốn. [Type text] 8 Những nỗ lực mà không có liên minh chỉ đạo đủ quyền lực có thể tạo ra một quy trình rõ ràng trong một lúc. Nhưng, nhanh chóng ngay sau đó, các địch thủ sẽ liên kết lại và làm sự thay đổi dừng lại. Sai lầm 3: Thiếu tầm nhìn Trong những nỗ lực thay đổi thành công mà tôi thấy, liên minh chỉ đạo phát triển một bức tranh về tương lai mà bức tranh đó tương đối dễ dàng để truyền đạt trong công ty, hấp dẫn khách hàng, cổ đông và nhân viên. Một tầm nhìn luôn vượt ra khỏi những con số trong kế hoạch 5 năm. Một tầm nhìn có thể nói lên một điều gì đó giúp phân biệt được phương hướng và tổ chức muốn đạt đến. Đôi khi phác thảo đầu tiên phần lớn đến từ một vài cá nhân riêng lẻ. Nó thường thì không rõ ràng, ít nhất là trong thời kỳ khởi điểm. Nhưng sau đó sự thực hiện liên minh kéo dài từ ba hay năm cho đến 12 tháng, thì công việc của tổ chức tốt hơn sẽ xuất hiện thông qua sự tương tác phân tích, suy nghĩ và một chút mơ ước. Cuối cùng một chiến lược để đạt đến tầm nhìn đó sẽ được phát triển. [Type text] 9 Thiết lập cảm giác về tính khẩn cấp •Nghiên cứu thị trường và đặc điểm của đối thủ •Nhận dạng và thảo luận khủng hoảng, khủn g hoảng tiềm năng, và các cơ hội chính 1 Thành lập liên minh chỉ đạo đủ quyền lực •Tập hợp một nhóm có đủ sức mạnh đề tạo nên sự thay đồi •Khuyến khích nhóm làm việc với nhau như một đội 2 3 Truyền đạt tầm nhìn •Dùng mọi phương tiện để truyền đạt tầm nhìn và chiến lược •Truyền bá những hành vi mới bởi sự làm gương của liên minh chỉ đạo 4 Tạo nên một tầm nhìn •Tạo lập một tầm nhìn để định hướng cho những nỗ lực thay đổi •Phá t triển chiến lược để đạt tầm nhìn Trao quyền cho người khác hành động theo tầm nhìn •Loạ i bỏ những trở ngạ i để thay đổi •Tha y đổi những cấu trúc hoặc hệ thống làm suy yếu tầm nhìn nghiêm trọng •Khuyến khích chấp nhận rủi ro, những ý tưởng , hành độn g, hoạt động không truyền thống 5 Hoạch định và tạo lập thành công trong ngắn hạn •Hoạch định cho sự cải tiến hiệu quả nhìn thấy được •Tạo nên những cải tiến •Ghi nhận và khen thưởng nhựng nhân viên thự hiện những cải tiến đó 6 Củng cố sự cải tiến và tạo nhiều thay đổi hơn nữa •Dùng sự tín nhiệm gia tăng để thay đổi hệ thốn g, cấu trúc và những chính sách không đúng với tầm nhìn •Tuyển dụng, thăng tiến và phát triển những nhân viên có thể thực thi hóa tầm nhìn •Tiếp thêm sinh khí với các dự án, chủ đề mới 7 Thể chế hóa các tiếp cận mới •Khớp các mối nối giữa hành vi mới và thành côngtập thể •Phát triển những cách thức để đảm bảo sự gia tăng của tinh thần lãnh đạo và thành công 8 Tại một công ty quy mô vừa của châu Âu, thành công đầu tiên của một tầm nhìn chứa đựng hai phần ba của những ý tưởng cơ bản về sản phẩm cuối cùng. Ý tưởng của sự vươn ra toàn cầu là khởi điểm đầu tiên của sự bắt đầu. Vì thế cũng là ý tưởng của việc trở nên ưu việt trong kinh doanh. Nhưng một ý tưởng trung tâm trong phiên bản cuối cùng của tầm nhìn-thoát ra khỏi những hoạt động tạo ra giá trị thấp- chỉ đến sau hàng loạt buổi thảo luận qua nhiều tháng. Không có một tầm nhìn rõ ràng, một cố gắng thay đổi có thể tan rã một cách dễ dàng bởi danh sách các dự án khó hiểu và không rõ ràng có thể đưa tổ chức đi sai đường hay không đi đến đâu. Không có tầm nhìn hoàn chỉnh, các công trình tái cơ cấu lại ở lĩnh vực tài chính, đánh giá hiệu quả công việc 360 độ của bộ phận nhân sự, chương trình chất lượng của nhà máy, công trình thay đổi văn hóa trong những áp lực kinh doanh sẽ không hỗ trợ cho thay đổi một cách có ý nghĩa. [Type text] 10 Trong những thay đổi thất bại, bạn thường thấy nhiều kế hoạch, chỉ thị, và chương trình nhưng không hề thấy tầm nhìn. Có một trường hợp, một công ty đưa ra những quyển sổ dày 4 inch mô tả các nỗ lực thay đổi của công ty. Trong những diễn giải chi tiết, quyển sách mô tả qui trình, mục đích, phương pháp và thời hạn một cách vô thức, nhưng không thấy có một câu rõ ràng, thuyết phục nào về việc tất cả những điều này sẽ dẫn đến đâu. Tôi cũng không hề ngạc nhiên khi hầu hết các nhân viên tôi trò chuyện đều hoặc bị lẫn lộn hoặc bị rối loạn. Các quyển sách vừa lớn vừa dày đó không tập hợp được các nhân viên lại hoặc không khơi nguồn được cho sự thay đổi. Thật ra, nó còn có thể phản tác dụng. Trong một số ít những trường hợp không thành công lắm tôi từng thấy, hệ thống quản lý có cảm giác về phương hướng, nhưng nó quá phức tạp hoạc không rõ nét để trở nên hữu dụng. Gần đây, tôi phỏng vấn một ủy viên ban quản trị trong một công ty trung bình để biết điển tả của anh ta về tầm nhìn và để nhận phúc đáp về việc lĩnh hội bài học 30-phút. Trong sự trả lời che đậy của anh ta có chứa đựng một số thành phần của tầm nhìn. Nhưng chúng thực sự rất mờ nhạt. Một nguyên tắc có ích: Nếu bạn không thể truyền đạt tầm nhìn cho một ai đó trong năm phút hay ít hơn và có được phản ứng mà biển thị cả sự thấu hiểu và thích thú, bạn chưa thực hiện xong bước này của quy trình của sự thay đổi. Sai lầm 4: Thiếu sự truyển đạt về tầm nhìn bởi nhân tố số 10 Tôi đã từng thấy 3 hình mẫu về sự tôn trọng yếu tố truyền đạt, tất cả đều rất phổ biến. Trong cái đầu tiên, một nhóm đang thực sự phát triển một tầm nhìn chuyển đổi tương đối tốt và sau đó tiến hành truyền đạt bằng cách tổ chức một buổi họp hoặc gửi đi một thông điệp riêng lẻ. Sử dụng khoảng 0.0001% mức độ giao tiếp hằng năm giữa các công ty, nhóm giật mình khi mọi người dường như hiểu được cách tiếp cận mới. Trong hình mẫu thứ 2, người đứng đầu tổ chức quan tâm đến việc dành thời gian để thực hiện những buổi nói chuyện với những nhóm nhân viên, nhưng đa số mọi người đều không hiểu (không ngạc nhiên bởi vì tầm nhìn chỉ phản ánh 0.0005% tổng lượng giao tiếp. Trong hình mẫu thứ 3, nhiều nỗ lực tiến hành bằng những tập san và những buổi nói chuyện, nhưng có thể [Type text] 11 nhìn thấy được một số chuyên viên cấp cao vẫn cư xử theo cách đối chọi với tầm nhìn. Kết quả cuối cùng là sự chỉ trích trong mọi người lại gia tăng, trong khi niềm t in về sự giao tiếp thì lại sút giảm. Sự thay đổi không thể có trừ khi có hàng trăm con người sẵn sang hỗ trợ, thường là để chỉ sự thực hiện hy sinh ngắn hạn. Nhân viên sẽ không hy sinh, ngay cả khi họ không vui với tình trạng hiện tại, trừ khi họ tin rằng có thể có những thay đổi có lợi. Không có sự truyền đạt đáng tin cậy, và nhiều sự truyền đạt tin cậy đó, những trái tim và khối óc của những con người sẽ không bao giờ được ghi nhận. Phần thứ tư này là một thách thức riêng biệt nếu sự hy sinh ngắn hạn bao gồm sự mất việc. Gia tăng thêm hiểu biết và hỗ trợ là điều khó khăn khi việc giảm quy mô công ty là một phần của tầm nhìn. Vì lý do này, những tầm nhìn thành công thường bao gồm những khả năng tăng trưởng và cam kết đối xử công bằng với mọi người. Những nhân viên truyền đạt tốt thường gắn những thông điệp vào trong những hoạt động từng giờ của họ. Trong những thảo luận định kỳ về vấn đề kinh doanh, họ nói về làm sao để đề xuất những giải pháp phù hợp (hoặc không phù hợp) với bức tranh lớn. Trong những buổi đánh giá hiệu quả công việc thường kỳ, họ nói về vấn đề làm sao những hành vi của nhân viên có thể hủy hoại tầm nhìn. Trong một buổi họp đánh giá kết quả công việc của phòng ban, họ không những nói về những con số, mà họ còn nói về những những nhân viên của phòng ban đang đóng góp vào sự thay đổi. Trong một buổi [Type text] 12 hỏi và đáp với nhân viên tại công ty, họ ràng buộc những trả lời vào những mục tiêu được làm mới. Trong nhiều hơn những nỗ lực thay đổi thành công, nhân viên sử dụng toàn bộ những kênh truyền thông hiện tại để phát đi tầm nhìn. Họ trở nên chán nản, không đọc những tập san, những bài báo sinh động của công ty về tầm nhìn. Họ thực hiện một cách nghi thức, chán nản những buổi họp quản trị hằng quý và chuyển họ vào những cuộc thảo luận thú vị về thay đổi. Họ không thèm quan tâm đến những kiến thức quản trị chung và thay thế nó bằng vấn đề kinh doanh và tầm nhìn mới. Nguyên lý hướng dẫn đơn giản là: sử dụng từng kênh có thể, đặc biệt những người đang lãng phí trên những thông tin không ý nghĩa. Có lẽ ngay khi quan trọng hơn, đa số những nhân viên mà tôi biết là những trường hợp thành công trong những thay đổi chính đều học cách “đi và nói”. Họ chủ động nỗ lực để trở thành một biểu tượng sống của văn hóa công ty mới. Điều này thường không dễ dàng. Một người quản lý 60 tuổi của một nhà máy – người đã dành ít thời gian quý báu hơn 40 năm qua để suy nghĩ về người tiêu dùng sẽ không đột ngột cư xử theo cách hướng về khách hàng. Nhưng tôi đã chứng kiến những người như thế thay đổi, và thay đổi tuyệt vời. Trong trường hợp đó, có những hỗ trợ khẩn cấp. Thật sự ông ta là một phần của liên minh hướng dẫn và đội tạo nên tầm nhìn cũng có hỗ trợ. Do đó đã thực hiện tất cả sự truyền đạt, nhắc nhở ông ta về những hành vi mong muốn, những sự phản hồi của những người cùng cấp hoặc cấp dưới, sẽ giúp ông ta nhận ra khi nào ông ta không gắn với những hành vi đó. Truyền đạt đến từ cả lời nói và hành động, và cái thứ hai ở đây thường là một hình thức quan trọng. Không có gì hủy hoại sự thay đổi hơn những hành vi của những cá nhân quan trọng không thống nhất với những lời nói của họ. Sai lầm thứ 5: Không loại bỏ những trở ngại trong tầm nhìn mới. Những thay đổi thành công bắt đầu thu hút sự tham gia của một số lượng người lớn cũng như là phát triển một quy trình. Nhân viên được khuyến khích thử cách tiếp cận mới, để phát triển ý tưởng mới, và trao tinh thần lãnh đạo. Giới hạn duy nhất là các hoạt động [Type text] 13 phải phù hợp với bản thông số của toàn bộ tầm nhìn. Càng nhiều người tham gia, kết quả thu được càng tốt hơn. Ở một số mức độ, liên minh chỉ đạo trao quyền cho những người khác hành động đơn giản bởi truyền đạt thành công những chỉ dẫn mới. Nhưng truyền đạt, bản thân nó không bao giờ đủ. Sự đổi mới cũng cần loại bỏ những trở ngại. Thường là một nhân viên hiểu tầm nhìn mới và muốn điều đó xảy ra, nhưng dường như có một con voi xuất hiện và chặn đường. Trong một vài trường hợp, con voi có thể là suy nghĩ của một con người, và thách thức là thuyết phục cá nhân không có trở ngại bên ngoài tồn tại. Nhưng trong hầu hết các trường hợp, những người ngăn cản rất rõ ràng. Thỉnh thoảng, trở ngại có thể là cấu trúc của tổ chức: giảm loại công việc có thể hủy hoại nghiêm trọng những nỗ lực gia tăng năng suất, hoặc làm nó trở nên khó khăn ngay cả khi nghĩ về khách hàng. Thỉnh thoảng lương thưởng hoặc hệ thống đánh giá hiệu quả công việc làm cho người ta lựa chọn giữa tầm nhìn mới và những gì chính họ thấy hứng thú. Có lẽ điều tồi tệ nhất của những ông chủ chống lại sự thay đổi – người tạo ra những nhu cầu là sự không thống nhất với tổng thể những nỗ lực. Một công ty bắt đầu quá trình thay đổi với nhiều sự công khai và thật sự tạo nên một quá trình tốt thông qua giai đoạn thứ 4. Sau đó những nỗ lực thay đổi dựa vào sự không hoàn chỉnh bởi vì những người chịu trách nhiệm những phòng ban lớn trong công ty được cho phép hủy hoại hầu hết những thay đổi đầu tiên. Ông ta luôn miệng nói phục vụ cho quá trình thay đổi nhưng không thay đổi hành vi hoặc cỗ vũ cấp trên thay đổi. Ông ta không thưởng cho những ý tưởng độc đáo mới gợi lên theo tầm nhìn. Ông ta cho phép hệ thống nhân sự giữ nguyên không thay đổi ngay khi họ rõ ràng là không thống nhất với ý tưởng mới. Tôi nghĩ, động cơ của người đó thì phức tạp. Ở một số mức độ, ông ta không tin công ty cần những thay đổi căn bản. Ở mức độ khác, ông ta cảm thấy bị đe dọa bởi tất cả sự thay đổi. Ở mức độ khác, ông ta lo ngại ông ta không thể tạo ra cả thay đổi và lợi nhuận mong muốn. Nhưng bất chấp sự thật là họ quay lại với những nỗ lực đổi mới, những nhân viên khác cũng hầu như không làm gì để dừng những người cản đường. Một lần nữa, những lý do lại phức tạp. Công ty không có kinh nghiệm đương đầu với những vấn đề thế này. Một số người sợ giám đốc. Giám đốc điều hành phải băn khoăn [Type text] 14 đến vấn đề họ có thể mất đi những nhân viên tài năng. Kết quả cuối cùng thật tai hại. Những quản trị viên cấp thấp kết luận rằng những lãnh đạo cấp cao đã nói dối về những cam kết thay đổi, sự hoài nghi gia tăng, và toàn bộ nỗ lực coi như sụp đổ. Trong phần đầu tiên của sự thay đổi, không có tổ chức nào có lực đẩy (quán tính), năng lượng, thời gian để loại bỏ những trở ngại. Nhưng trở ngại lớn nhất phải được chấp nhận đương đầu và loại bỏ. Nếu trở ngại đến từ một con người, điều quan trọng là người đó phải được đối xử công bằng theo cách thống nhất với tầm nhìn mới. Hành động là cơ bản, cả việc trao quyền cho những người khác và duy trì sự tin cậy trong tổng thể những nỗ lực thay đổi. Sai lầm thứ 6: Không hoạch định một cách hệ thống và tạo ra những thắng lợi ngắn hạn Thay đổi thực sự thì mất thời gian, và những nỗ lực làm mới có nguy cơ làm mất đi lực đẩy (quán tính) nếu không có những mục tiêu ngắn hạn để thực thi và đạt được. Hầu hết mọi người sẽ không đi một chặng đường dài trừ khi họ thấy những chứng cứ thuyết phục trong 12-24 tháng rằng hành trình đang thực hiện có kết quả. Không có những thắng lợi ngắn hạn, nhiều người sẽ từ bỏ hoặc chủ động tham gia nhóm những người chống lại sự thay đổi. Từ 1 đến 2 năm trong những nỗ lực thay đổi thành công, bạn nhận ra bắt đầu có sự gia tăng trong một số chỉ tiêu nhất định hoặc sự suy giảm thu nhập ròng đang kết thúc. Bạn nhận thấy một số thành công trong việc giới thiệu sản phẩm hay sự thay đổi gia tăng trong thị phần. Bạn nhận thấy sự tăng năng suất ấn tượng hoặc thống kê tăng tỉ lệ hài lòng của khách hàng. Nhưng dù tính huống như thế nào, những thắng lợi là không rõ ràng. Kết quả không chỉ là những phán đoán mà có thể không để ý đến bởi những người chống lại sự thay đổi. Tạo ra những thắng lợi ngắn hạn khác với hy vọng những thắng lợi ngắn hạn. Cái sau mang nghĩa thụ động, cái trước có ý nghĩa chủ động. Trong một sự thay đổi thành công, những người quản lý chủ động tìm kiếm cách đạt được những cải tiến hiệu quả công việc rõ ràng, thiết lập mục tiêu trong hệ thống hoạch định hằng năm, đạt được mục [Type text] 15 tiêu, và thưởng cho những người tham gia với sự ghi nhận, thăng chức hoặc ngay cả thưởng tiền. Lấy ví dụ, liên minh chỉ đạo thay đổi trong một công ty sản xuất của Mỹ đã sản xuất thành công một sản phẩm mới khoảng 20 tháng sau khi bắt đầu những nỗ lực đổi mới. Sản phẩm mới được lựa chọn trong khoảng 6 tháng trong những nỗ lực vì nó đáp ứng nhiều tiêu chuẩn: Nó có thể thiết kế và tung ra thị trường trong một khoảng thời gian tương đối ngắn, nó có thể được thực hiện bởi một nhóm nhỏ người cống hiến cho tầm nhìn mới, nó có tiềm năng bên ngoài, và đội phát triển sản phẩm mới có thể vận hành bên ngoài những cấu trúc đã được thiết lập mà không gặp phải vấn đề về mặt thực thi nào. Một ít cơ hội còn lại, thắng lợi sẽ làm tăng thêm độ tin tưởng vào quá trình đổi mới. Những người quản lý thường phàn nàn về việc họ buộc phải tạo ra những thắng lợi ngắn hạn, nhưng tôi nhận ra áp lực có thể là một nhân tố hữu hiệu cho những nỗ lực thay đổi. Khi nó trở nên rõ ràng trước mọi người rằng những thay đổi chính sẽ mất nhiều thời gian, mức độ khẩn cấp có thể giảm đi. Cam kết tạo nên những thắng lợi ngắn hạn sẽ giúp giữ mức độ khẩn cấp gia tăng và bắt buộc những suy nghĩ phân tích chi tiết có thể làm rõ hoặc sửa lại tầm nhìn. Sai lầm thứ 7: Tuyên bố chiến thắng quá sớm Sau vài năm làm việc chăm chỉ, những nhà quản lý có thể bị lôi cuốn vào việc tuyên bố thắng lợi với những gia tăng hiệu quả công việc ban đầu. Trong khi tổ chức mừng thắng lợi là điều tốt, thì tuyên bố chiến thắng chiến tranh lại có thể là điều thê thảm. Cho đến khi những thay đổi chìm sâu vào văn hóa công ty, một quá trình có thể mất từ 5 đến 10 năm, những cách tiếp cận mới thì mong manh và dễ bị thoái trào. Trong quá khứ gần đây, tôi đã thấy hàng tá những nỗ lực thay đổi tiến hành bên dưới việc tái cấu trúc lại chủ đề. Trong tất cả hai trường hợp, chiến thắng được tuyên bố và những nhà tư vấn đắt tiền được trả sau khi một dự án quan trọng đầu tiên kết thúc sau 2 đến 3 năm. Trong vòng 2 năm nữa, những thay đổi có lợi đã được giới thiệu từ từ biến mất. 2 trong 10 trường hợp, rất khó để tìm lại bất kỳ dấu tích của công việc tái cấu trúc lại trong lúc này. Trong 20 năm qua, tôi đã thấy cùng những thứ xảy ra với những dự án chất lượng khổng lồ, những nỗ lực phát triển tổ chức và nhiều nữa. Đặc trưng là, vấn đề xảy ra lúc [Type text] 16 ban đầu của quá trình: mức độ khẩn cấp cần thiết không đủ lớn, những người hướng dẫn không đủ quyền lực, và tầm nhìn không đủ rõ ràng. Nhưng chính sự ăn mừng thắng lợi sớm lại g iết đi những lực đẩy (quán tính). Và sau đó sức mạnh quyền lực liên quan đến truyền thống lại diễn ra. Trớ trêu là, thường một sự kết hợp những người khởi xướng thay đổi và những người chống lại sự thay đổi tạo ra những ăn mừng chiến thắng trước. Trong sự hăng hái của họ trên những dấu hiệu rõ ràng của sự tiến bộ, những người khởi xướng rất nhiệt tình. Và sau đó có sự tham gia của những người chống lại thay đổi – những người nhanh chóng phát hiện những cơ hội để làm ngưng thay đổi. Sau khi buổi tiệc kết thúc, những người chống cự chỉ rõ chiến thắng như là một dấu hiệu rằng chiến tranh sẽ thắng và những con người này nên được đưa về nhà. Những người chán nản cho phép họ bị thuyết phục là họ đã thắng. Một khi về nhà, những đôi chân người lính miễn cưỡng leo lên con tàu. Nhanh chóng sau đó, thay đổi dừng lại, và truyền thống lại trở lại. Thay vì tuyên bố chiến thắng, những lãnh đạo của những nỗ lực thành công sử dụng sự tin tưởng tạo ra bởi những thắng lợi ngắn hạn để khắc phục ngay cả những vấn đề khó khăn lớn hơn. Họ đi sau hệ thống và cấu trúc những thứ không thống nhất với tầm nhìn thay đổi và chưa được đương đầu trước đây. Họ chú ý nhiều đến việc ai sẽ được thăng chức, ai được tuyển, và con người phát triển như thế nào. Họ tính đến cả những dự án tái cấu trúc mới thậm chí lớn hơn vào phạm vi hơn là chỉ những dự án đầu tiên. Họ hiểu rằng những nỗ lực thay đổi không chỉ ở vài tháng mà phải nhiều năm. Thực sự, trong 1 trong số những thay đổi thành công mà tôi đã thấy, chúng tôi định lượng số lượng những thay đổi mỗi năm trong thời kỳ 7 năm. Trong thước đo 1 (thấp) đến 10 (cao), năm thứ nhất là 2, năm thứ 2 là 4, năm thứ 4 là 7, năm thứ 5 là 8, năm thứ 6 là 4, và năm thứ 7 là 2. Đỉnh đến vào năm thứ 5, cuối tháng thứ 36 sau khi có loạt thành công đầu tiên thấy được. Sai lầm 8: không kết nối những thay đổi vào văn hóa công ty. Trong phân tích cuối cùng, thay đổi ở lại khi nó trở thành “cách thức thực hiện công việc quanh ta”, khi nó thấm vào dòng máu của tổ chức. Đến khi những hành vi mới [Type text] 17 bám rễ vào những chuẩn mực xã hội và những giá trị được chia sẻ, nó dễ bị suy thoái ngay khi những áp lực cho sự thay đổi bị dỡ bỏ. Hai nhân tố quan trọng nhất định trong việc thể chế hóa sự thay đổi trong văn hóa công ty. Thứ nhất là sự cố gắng để chỉ dẫn mọi người cách tiếp cận, hành vi, thái độ sẽ giúp cải thiện hiệu quả công việc. Con người tự động tạo nên những kết nối, họ đôi khi cũng tạo nên những liên kết không chính xác. Lấy ví dụ, vì kết quả được cải thiện trong khi Harry là ông chủ uy tín, người ta gắn hầu hết những phong cách riêng của ông vào những kết quả đó thay vì thấy được họ đã tự mình làm tăng dịch vụ khách hàng và năng suất chỉ là phương tiện. Giúp mọi người nhận thấy sự gắn kết đòi hỏi phải có giao tiếp. Thật vậy, một công ty nghiêm khắc, và thưởng những khoảng tiền lớn. Thời gian luôn được dành ra trong những cuộc họp quản trị để thảo luận vấn đề tại sao hiệu quả công việc gia tăng. Tờ báo của công ty chạy tít một bài báo chỉ ra những thay đổi đã làm tăng doanh thu như thế nào. Nhân tố thứ hai là dành đủ thời gian để đảm bảo rằng thế hệ tiếp theo của ban quản trị thật sự làm theo cách tiếp cận mới. Nếu những yêu cầu thăng tiến không thay đổi, sự đổi mới hiếm khi kéo dài. Một quyết định người kế nhiệm tệ hại của những người quản trị cấp cao của công ty có thể hủy hoại cả thế kỷ làm việc chăm chỉ. Những quyết định người kế vị sai lầm có thể xảy ra khi ban giám đốc không phải là thành phần không thể thiếu của những nỗ lực đổi mới. Trong ít nhất 3 trường hợp tôi đã thấy, thủ lĩnh của thay đổi là một chuyên viên đã nghỉ hưu, và dù người kế nhiệm của ông ta không phải là người chống đối đi nữa, anh ta vẫn không phải là thủ lĩnh của thay đổi. Vì ban lãnh đạo không hiểu sự thay đổi trong bất kỳ chi tiết nào, họ không thể thấy những lựa chọn của họ là không phù hợp. Người nhân viên đã nghỉ hưu trong một trường hợp đã cố gắng nhưng không thành công khi nói với ban quản trị đưa vào một người ít kinh nghiệm hơn nhưng thấm nhuần sự thay đổi tốt hơn. Trong 2 trường hợp khác, giám đốc điều hành đã không phản đối lựa chọn của ban quản trị, bởi vì họ cảm thấy thay đổi không thể không thực hiện bởi những người kế nhiệm của họ. Họ đã sai. Trong vòng 2 năm, những dấu hiệu đổi mới từ từ biến mất trong cả 2 công ty. … [Type text] 18 Vẫn còn những sai lầm khác mọi người thường mắc phải, nhưng 8 điều trên là những vấn đề lớn nhất. Tôi nhận ra rằng trong những bài báo ngắn, mọi thứ dường như được nói một cách đơn giản. Nhưng trong thực tế, ngay cả những nỗ lực thay đổi thành công thường hỗn độn và đầy bất ngờ. Nhưng chỉ một tầm nhìn tương đối đơn giản cần thiết để dẫn dắt mọi người qua những thay đổi chính, do vậy tầm nhìn về quá trình thay đổi có thể làm giảm tỷ lệ sai sót. Và ít sai sót hơn có thể là sự khác biệt giữa thành công và thất bại.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdfnhom_20_tai_sao_nhung_no_luc_thay_doi_that_bai_final_22_jul_7318.pdf
Luận văn liên quan