Thực trạng việc áp dụng hệ thống ISO 9001:2000 tại Công ty Hapro

Nội dung cơ bản của hệ thống tiêu chuẩn ISO 9001:2000 1/ giới thiệu chung về hệ thống tiêu chuẩn ISO 9000 2/ Nội dung của tiêu chuẩn ISO 9001:2000 3, THỰC TRẠNG ÁP DỤNG ISO 9001:2000 Ở VIỆT NAM 3, Một số lợi ích khi áp dụng ISO 9000:2000: II/ Thực trạng áp dụng hệ thống tiêu chuẩn ISO tại công ty thương mại hà nội HAPRO 1, Giới thiệu chung về công ty Hapro 2,Quá trình áp dụng ISO 9001:2000 tại công ty hapro 3, Hệ thống quản trị chất lượng của công ty 3.1 Chính sách chất lượng của công ty Hapro: 3.2Mục tiêu chất lượng của công ty 3.Hoạt động kiểm soát của Hapro Đề xuất ý kiến cho công ty

doc16 trang | Chia sẻ: lvcdongnoi | Ngày: 23/04/2013 | Lượt xem: 3619 | Lượt tải: 15download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Thực trạng việc áp dụng hệ thống ISO 9001:2000 tại Công ty Hapro, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
BÀI THẢO LUẬN NHÓM 2 Đề tài : thực trạng việc áp dụng hệ thống ISO 9001:2000 tại công ty Hapro I/ Nội dung cơ bản của hệ thống tiêu chuẩn ISO 9001:2000 1/ giới thiệu chung về hệ thống tiêu chuẩn ISO 9000 Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 lần đầu tiên vào năm 1987, sau lần soát xét đầu tiên vào năm 1994, Bộ tiêu chuẩn này bao gåm 24 tiªu chuÈn víi 3 m« h×nh ®¶m b¶o chÊt l­îng c¬ b¶n (ISO 9001, ISO 9002 vµ ISO 9003) vµ mét sè tiªu chuÈn h­íng dÉn. Sau lần soát xét thứ hai vào năm 2000, bộ tiêu chuẩn ISO 9000 :2000 được hợp nhất và chuyển đổi còn lại 4 tiêu chuẩn chính sau : ISO Tên gọi ISO 9000:2000 Hệ thống quản lý chất lượng - Cơ sở và từ vựng ISO 9001:2000 Hệ thống quản lý chất lượng - Các yêu cầu ISO 9004:2000 Hệ thống quản lý chất lượng - Hướng dẫn cải tiến ISO 19011: 2002 Hướng dẫn đánh giá các hệ thống quản lý chất lượng và môi trường a) Tiªu chuÈn ISO 9000:2000 m« t¶ c¬ së nÒn t¶ng cña c¸c hÖ thèng qu¶n lý chÊt l­îng vµ quy ®Þnh hÖ thèng thuËt ng÷ liªn quan. b) Tiªu chuÈn ISO 9001:2000 ®­a ra c¸c yªu cÇu ®èi víi hÖ thèng qu¶n lý chÊt l­îng cho mét tæ chøc víi mong muèn: + Chøng minh kh¶ n¨ng cña tæ chøc trong viÖc cung cÊp mét c¸ch æn ®Þnh c¸c s¶n phÈm/dÞch vô ®¸p øng c¸c yªu cÇu cña kh¸ch hµng vµ c¸c yªu cÇu chÕ ®Þnh cã liªn quan + N©ng cao møc ®é hµi lßng cña kh¸ch hµng nhê viÖc ¸p dông cã hiÖu lùc vµ th­êng xuyªn c¶i tiÕn hÖ thèng ISO 9001:2000 cã thÓ ®­îc sö dông víi môc ®Ých néi bé cña tæ chøc, víi môc ®Ých chøng nhËn hoÆc trong t×nh huèng hîp ®ång. Khi ¸p dông ISO 9001:2000, tæ chøc cã thÓ lo¹i trõ c¸c ®iÒu kho¶n kh«ng ¸p dông ®èi víi ho¹t ®éng s¶n xuÊt/cung cÊp dÞch vô cña m×nh liªn quan ®Õn nghÜa vô tho¶ m·n kh¸ch hµng hay ®¸p øng c¸c yªu cÇu chÕ ®Þnh. Nh÷ng ngo¹i lÖ nµy ®­îc giíi h¹n trong ph¹m vi ®iÒu 7 cña tiªu chuÈn ISO 9001:2000 vµ ph¶i ®­îc tæ chøc chøng minh r»ng ®iÒu ngo¹i lÖ nµy kh«ng liªn quan ®Õn chÊt l­îng s¶n phÈm/dÞch vô. c) Tiªu chuÈn ISO 9004:2000 ®­a ra c¸c h­íng dÉn cho hÖ thèng qu¶n lý chÊt l­îng ®Ó cã thÓ ®¸p øng cho nhiÒu môc tiªu h¬n. Tiªu chuÈn nµy ®Æc biÖt chó träng tíi viÖc th­êng xuyªn c¶i tiÕn kÕt qu¶ ho¹t ®éng, hiÖu qu¶ vµ hiÖu lùc cña tæ chøc sau khi ®· ¸p dông hÖ thèng qu¶n lý chÊt l­îng theo tiªu chuÈn ISO9001:2000. Tuy nhiªn, tiªu chuÈn ISO 9004:2000 kh«ng ®­îc sö dông cho môc ®Ých chøng nhËn cña bªn thø ba (Tæ chøc Chøng nhËn) hoÆc cho c¸c môc ®Ých tho¶ thuËn cã tÝnh hîp ®ång. Khi ®­îc so s¸nh víi ISO 9001:2000, cã thÓ thÊy r»ng c¸c môc tiªu ®Æt ra trong ISO 9004:2000 ®· ®­îc më réng h¬n ®Ó bao gåm c¶ viÖc ®¸p øng mong muèn cña tÊt c¶ c¸c bªn cã liªn quan ®ång thêi víi viÖc quan t©m ®Õn kÕt qu¶ ho¹t ®éng cña tæ chøc. d) Tiªu chuÈn ISO 19011:2002 – H­íng dÉn ®¸nh gi¸ hÖ thèng qu¶n lý chÊt l­îng theo tiªu chuÈn ISO 9001:2000. Bé tiªu chuÈn ISO 9000 ®· ®­îc chuyÓn dÞch thµnh tiªu chuÈn ViÖt Nam t­¬ng øng: TCVN ISO 9000:2000; TCVN ISO 9001:2000; TCVN ISO 9004:2000 vµ TCVN ISO 19011:2003 2/ Nội dung của tiêu chuẩn ISO 9001:2000 a/ Các nguyên tắc của ISO 9001:2000 Hệ thống Quản trị chất lượng dựa trên tám nguyên tắc QLCL được xác định trong tiêu chuẩn TCVN ISO 9000:2000 Hệ thống quản lý chất lượng – Cơ sở và từ vựng và TCVN ISO 9004:2000 Hệ thống quản lý chất lượng – Hướng dẫn hoạt động cải tiến, bao gồm: Nguyên tắc 1: Hướng vào khách hàng Mọi tổ chức đều phụ thuộc vào khách hàng của mình và vì thế cần hiểu các nhu cầu hiện tại và tương lai của khách hàng, cần đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và cố gắng vượt cao hơn sự mong đợi của họ. Nguyên tắc 2: Sự lãnh đạo Lãnh đạo thiết lập sự thống nhất giữa mục đích và phương hướng của tổ chức. Lãnh đạo cần tạo ra và duy trì môi trường nội bộ để có thể hoàn toàn lôi cuốn mọi người tham gia cùng hoàn thành các mục tiêu của tổ chức. Nguyên tắc 3: Cam kết của nhân viên Mọi người ở tất cả các cấp là yếu tố của một tổ chức và việc huy động họ tham gia tòan diện sẽ sử dụng được năng lực của họ vì lợi ích của tổ chức. Nguyên tắc 4: Tiếp cận theo quá trình Kết quả mong muốn sẽ đạt hiệu quả hơn khi các hoạt động và các nguồn lực có liên quan được quản lý như một quá trình. Nguyên tắc 5: Tiếp cận theo hệ thống để quản lý Việc xác định, hiểu và quản lý các quá trình có liên quan lẫn nhau như một hệ thống sẽ giúp tổ chức đạt được các mục tiêu hiệu lực và hiệu quả. Nguyên tắc 6: Cải tiến thường xuyên Cải tiến thường xuyên thành tích chung phải là mục tiêu thường trực của tổ chức. Nguyên tắc 7: Tiếp cận dữ kiện để ra quyết định Mọi quyết định có hiệu lực đều được dựa trên việc phân tích dữ liệu và thông tin. Nguyên tắc 8: Quan hệ hợp tác cùng có lợi với người cung ứng Tổ chức và người cung ứng phụ thuộc lẫn nhau và mối quan hệ cùng có lợi sẽ nâng cao năng lực của cả hai bên để tạo ra giá trị. Hiểu rõ được tám nguyên tắc quản lý chất lượng nói trên sẽ giúp lãnh đạo các cấp xây dựng và áp dụng thành công hệ thống quản lý chất lượng theo TCVN ISO 9001:2000 để áp dụng một cách có hiệu quả trong hoạt động của cơ quan. b/ Các yêu cầu của ISO 9001:2000 Tiêu chuẩn TCVN ISO 9001:2000 chứa 5 nhóm yêu cầu chung Hình 2-5 - Mô hình của hệ thống quản lý chất lượng dựa trên quá trình Nhóm yêu cầu 1: Hệ thống quản lý chất lượng Phần này nêu chi tiết các yêu cầu chung và yêu cầu của hệ thống tài liệu để làm nền tảng của hệ thống quản lý chất lượng. Các yêu cầu chung đòi hỏi phải nhìn vào các quá trình của hệ thống quản lý, cách thức chúng tác động lẫn nhau, cần nguồn lực gì để vận hành các quá trình đó và đo lường và theo dõi, phân tích và cải tiến chúng như thế nào. Ngoài ra, phần này cũng ấn định các yêu cầu về hệ thống văn bản cần thiết cho việc điều hành có hiệu lực hệ thống và cách kiểm soát tài liệu và hồ sơ. Nhóm yêu cầu 2: Trách nhiệm của lãnh đạo Việc quản lý HTQLCL là trách nhiệm của “lãnh đạo cao nhất” (thủ trưởng cơ quan). Lãnh đạo cao nhất phải nhận biết các yêu cầu của khách hàng khi hoạch định chiến lược và cam kết đáp ứng các yêu cầu này đúng pháp luật và chức trách giải quyết công việc. Lãnh đạo cao nhất phải xác định chính sách chất lượng và để đạt chính sách này phải xác định các mục tiêu chất lượng đồng thời việc hoạch định các biện pháp cần tiến hành để đạt được mục tiêu đó. Lãnh đạo cao nhất phải đảm bảo có sự trao đổi thông tin nội bộ rõ ràng về hiệu lực của HTQLCL và xem xét định kỳ hệ thống này để đảm bảo nó luôn thích hợp và có hiệu lực. Nhóm yêu cầu 3: Quản lý nguồn lực Phần này quy định các nguồn nhân lực và cơ sở vật chất cần thiết để thực hiện quá trình. Nhân viên cần có năng lực để thực hiện các công việc được giao và có cơ sở hạ tầng, môi trường làm việc cần thiết nhằm tạo khả năng đảm bảo các yêu cầu của khách hàng đều được đáp ứng. Nhóm yêu cầu 4: Tạo sản phẩm / dịch vụ Bao gồm các quá trình cần thiết để tạo ra sản phẩm hay cung cấp dịch vụ HCNN. Đây là hoạt động chuyển hoá đầu vào của quá trình thành đầu ra có giá trị tăng thêm. Ví dụ: Đối với Sở Tài Nguyên và Môi trường, quá trình đó có thể là quá trình chuyển hóa các thông tin nhận được từ hồ sơ đăng ký xin cấp quyền sử dụng đất thành giấy chứng nhận quyền sử dụng đất sau khi thẩm xét hồ sơ chứa đủ các thông tin đáp ứng với yêu cầu pháp lý, đối với tổ chức bệnh viện công đầu vào là bệnh nhân đầu ra là bệnh nhân được chữa khỏi bệnh … Nhóm yêu cầu 5: về Đo lường, phân tích và cải tiến Đây là công việc đo lường, đánh giá để có thể theo dõi và phân tích nhằm cung cấp thông tin về các hệ thống đó được vận hành như thế nào để giải quyết các yêu cầu của tổ chức/công dân qua việc đánh giá nội bộ, các quá trình và sản phẩm. Việc phân tích này, kể cả sai sót trong hệ thống, quá trình thực hiện và kết quả giải quyết công việc HCNN, sẽ cung cấp thông tin có giá trị để làm cơ sở để thực hiện các nội dung cải cách hành chính nhà nước khi cần thiết. Mỗi viên (yêu cầu) trong số năm viên (5 yêu cầu) gạch xây cơ bản nói trên đều cần thiết để xây từng “bức tường” quá trình bởi vì nếu thiếu đi một viên thì sẽ không thể xây dựng được “bức tường” quá trình đó, nói cách khác quá trình không được kiểm soát. Như vậy, có thể xem hệ thống quản lý chất lượng như là một loạt các quá trình liên kết lẫn nhau để tạo đầu ra phù hợp với mục tiêu chất lượng đã định. c/ Các giai đoạn triển khai áp dụng ISO 9001:2000 * Giai đoạn 1: xây dựng kế hoạch để triển khai áp dụng ISO 9001:2000 tại DN. Giai đoạn này DN phải xác định được phạm vi triển khai áp dụng hệ thống tiêu chuẩn ISO (áp dụng cho toàn DN hay là chỉ áp dụng cho một quy trình nào đó?). Sau khi xác định rõ phạm vi triển khai, DN phải tiến hành tự đánh giá thực trạng ban đầu của mình xem khả năng và tiềm lực của DN tới đâu, cái gì chưa có, cái gì cần bổ xung, điều chỉnh,… kế tiếp lãnh đạo cấp cao của DN phải cam kế cụ thể bằng văn bản trong việc cung cấp các nguồn lực để triển khai hệ thống ISO tại DN. Mục tiêu của giai đoạn này cũng là bước cuối cùng của giai đoạn, DN phải xây dựng được bản kế hoạch chi tiết trong thực hiện áp dụng hệ thống tiêu chuẩn ISO 9001:2000 tại DN *Giai đoạn 2: triển khai thực hiện hệ thống QTCL. Trong giai đoạn này DN phải thực hiện các công việc sau: 1,Thành lập tổ chức: - thành lập ban chỉ đạo ISO (3-5 người) - thành lập tổ thanh tra chất lượng nội bộ (chủ yếu là cấp quản trị trung gian.) -cử đại diện lãnh đạo về CL (QMR). Người này thay mặt ban lãnh đạo, độc lập với phòng quản trị chất lượng để kiểm soát, kiểm tra, nên cần người có kinh nghiệm 2,Đào tạo và nâng cao nhận thức về ISO cho nhân viên 3,Phân tích thực trạng của DN - tìm ra những điểm chưa phù hợp của hệ thống theo ISO, đồng thời tìm ra nguồn lực, phân bổ chi phí để khắc phục bổ xung những điểm chưa phù hợp để hệ thống của DN phù hợp với tiêu chuẩn ISO 9001:2000 4,Xây dựng hệ thống văn bản: là công việc quan trọng nhất và cần nhiều thời gian nhất, quyết định đến việc xây dựng hệ thống chất lượng theo ISO 9001:2000 5,Áp dụng theo hệ thống quản trị chất lượng mới trong vòng 1 đến 3 tháng nếu thấy có kết quả tốt thì sau 3 tháng sẽ tiến hành thanh tra đánh giá chất lượng nội bộ. Bước cuối cùng của giai đoạn này là tiến hành đánh giá chất lượng nội bộ. Kết quả đánh giá chất lượng nội bộ là một trong những đầu vào của các cuộc họp xem xét của ban lãnh đạo. Đây là lúc DN tiến hành tự đánh giá lại xem kết quả đạt được đã đạt tiêu chuẩn chưa, nếu thấy đã tạm ổn thì tiến hành tiếp giai đoạn 3, nếu chưa đạt thì cần phải tìm ra nguyên nhân để khắc phục và lại tiến hành áp dụng thử từ 1 đến 3 tháng sau đó lại tự đánh giá chất lượng nội bộ 1 lần nữa. * Giai đoạn 3: Đánh giá hệ thống. DN lựa chọn tổ chức cấp giấy chứng nhận. Tổ chức cấp giấy chứng nhận ở Việt Nam duy nhất cấp ISO9000 là QUACERT là một tổ chức độc lập, không có tư cách quốc gia nên chỉ có hiệu lực trong nước mình. Nếu muốn xuất khẩu hàng hóa ra nước ngoài thì cần một giấy chứng nhận của một tổ chức quốc tế được các nước thừa nhận. Tổ chức cấp giấy chứng nhận sẽ tiến hành đánh giá hệ thống: +đánh giá sơ bộ (đánh giá trước khi cấp giấy chứng nhận) +đánh giá chính thức (do một chuyên gia trưởng của tổ chức đánh giá) +đánh giá giám sát định kỳ 6 tháng 1 lần, DN phải tiến hành đánh giá giám sát định kỳ nhằm kiểm tra hệ thống QTCL và đảm bảo hệ thống QTCL của DN luôn theo sát hệ thống tiêu chuẩn ISO 9001:2000 * Giai đoạn 4: duy trì và cải tiến chất lượng. Để thực hiện giai đoạn này, DN phải thường xuyên xem xét lại chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng, để có thể thay đổi cho phù hợp với nhu cầu của thị trường: Định kỳ đến 3 tháng phải tiến hành thanh tra đánh giá chất lượng nội bộ (đây là cơ sở để duy trì và cải tiến chất lượng hệ thống) bên cạnh đó DN còn phải thường xuyên tiến hành các hoạt động đào tạo kiến thức và quan điểm về hệ thống ISO 9001:2000 cho nhân viên và cán bộ quản lý cấp cao. 3, THỰC TRẠNG ÁP DỤNG ISO 9001:2000 Ở VIỆT NAM Theo báo cáo của Trung tâm Năng suất Việt Nam , sau hơn 10 năm phổ biến tại VN, hiện có gần 6.000 doanh nghiệp (DN) (chiếm khoảng hơn 2%)và 425 cơ quan hành chính nhà nước nhận được chứng chỉ ISO 9001:2000 do Tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hoá (ISO) ban hành. Có thể nói chất lượng sản phẩm và dịch vụ của Việt Nam rất chậm được cải tiến và đổi mới. nếu các doanh nghiệp Trung Quốc dám chi từ 10 -20% doanh thu hàng năm để cải tiến chất lượng và nghiên cứu phát triển sản phẩm mới (tỉ lệ này ở Mỹ là 5%) thì các doanh nghiệp ở Việt Nam mới chỉ chi khoảng 0,3% doanh thu hàng năm để cải tiến chất lượng và nghiên cứu để cải tiến chất lượng và sản phẩm mới. Đây là một con số rất rất khiêm tốn, cũng một phần bởi vì các doanh nghiệp trong nước ta chủ yếu là các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Với suy nghĩ “Quy mô sản xuất của đơn vị mình còn nhỏ, chưa đủ lực để phát triển và mở rộng thị trường tiêu thụ, đặc biệt là xuất khẩu ra các nước trên thế giới... hoặc vì doanh nghiệp còn nhỏ nên việc xây dựng và áp dụng sẽ làm tăng thêm phần lớn công việc cho lực lượng nhân sự vốn còn hơi “mỏng ” của mình. Đa số các doanh nghiệp vừa và nhỏ còn rất e dè trong việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng (HTQLCL) theo tiêu chuẩn ISO 9000. Thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế đã đến, những tiêu chuẩn đó là “giấy thông hành”, thể hiện uy tín của doanh nghiệp, nếu không nhanh chóng nâng cao vị thế của doanh nghiệp thì rất khó có thể cạnh tranh để tồn tại và phát triển. Trong số những doanh nghiệp vừa và nhỏ nói trên thì số doanh nghiệp áp dụng HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9000 còn rất hạn chế, mới chỉ có con số vài trăm doanh nghiệp. Khi hỏi đến vấn đề áp dụng ISO 9000, các doanh nghiệp cho rằng mình còn nhỏ, chủ yếu làm hàng gia công sản phẩm cho doanh nghiệp lớn hay thị trường tiêu thụ hạn hẹp trong nước hoặc tại địa phương nên không nhất thiết phải áp dụng HTQLCL này. Nhiều doanh nghiệp chưa hiểu đúng về vai trò của ISO 9000, cũng có doanh nghiệp đã biết, song không muốn bỏ ra chục triệu đồng mà không lập tức thu lại lợi nhuận và họ bằng lòng với quy mô hoạt động của mình. Đa số các đơn vị sản xuất vừa và nhỏ chiếm lĩnh thị trường bằng cách bán sản phẩm giá rẻ và việc có hàng mẫu mã đẹp, chất lượng tốt, chưa thể thuyết phục người tiêu dùng đặt trọn niềm tin. Điều đó gây trở ngại lớn cho doanh nghiệp trong việc cạnh tranh với sản phẩm cùng loại của các doanh nghiệp khác trong thị trường Trước đây không lâu, việc triển khai áp dụng ISO 9001 cũng đang dần trở thành một “phong trào” trong các doanh nghiệp. thứ nhất là vì các DN phấn đấu đạt được ISO là nhằm tạo niềm tin ban đầu cho khách hàng. Thứ hai là sự ngộ nhận thái quá về vai trò của ISO 9001 cho rằng ISO 9001 sẽ bảo đảm cho doanh nghiệp thành công. Sau một thời gian bị chậm lại do khách hàng nhận ra rằng có quá nhiều doanh nghiệp lạm dụng ISO 9001 như một hình thức quảng cáo đơn thuần, thì nay xu hướng áp dụng hệ thống quản lý theo chuẩn quốc tế một lần nữa lại trở nên “nóng” và đi theo hướng tích cực hơn. việc áp dụng các tiêu chuẩn ISO theo đúng giá trị thực của nó chứ không phải là hình thức đối với các doanh nghiệp. 3, Một số lợi ích khi áp dụng ISO 9000:2000: - nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng và các bên liên quan thông qua nhận biết và đáp ứng các yêu cầu của họ, - tăng thị phần và lợi nhuận, - đáp ứng các yêu cầu bắt buộc của một số khách hàng, thị trường, - giảm lãng phí do các sai hỏng, - giảm chi phí và rủi ro, - tăng tinh thần và thái độ làm việc và sự thỏa mãn của cán bộ công nhân viên, - tăng uy tín thương hiệu. Đặc biệt, đối với các doang nghiệp Việt Nam vốn chưa có nhiều kinh nghiệm với các hệ thống quản lí tiên tiến, việc áp dụng ISO 9000:2000 còn mang lại các lợi ích sau: - hệ thống quản lí được mô tả và hiểu một cách thống nhất và rõ ràng, - các quá trình tạo ra giá trị gia tăng của tổ chức được nhận biết, khả năng giảm thiểu các hoạt động không cần thiết, - việc phân công công việc, trách nhiệm và quyền hạn được quy định rõ ràng, giảm sự mâu thuẫn và chồng chéo, - khả năng tiêu chuẩn hóa và áp dụng các cách làm việc hợp lí, giảm sự ngẫu hứng và tùy tiện, - HTQLCL ISO 9000:2000 được thiết lập một cách hữu hình tăng cường kỷ luật thực hiện, duy trì và cải tiến. II/ Thực trạng áp dụng hệ thống tiêu chuẩn ISO tại công ty thương mại hà nội HAPRO 1, Giới thiệu chung về công ty Hapro Tổng Công ty Thương mại Hà Nội (Hapro) là doanh nghiệp nhà nước được thành lập theo Quyết định số 125/2004/QD-UBND ngày 11 tháng 08 năm 2004 của UBND Thành phố Hà Nội. Tổng Công ty hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con với 33 công ty thành viên, có thị trường tại hơn 60 nước và vùng lãnh thổ trên thế giới.  Tổng công ty Thương mại Hà Nội trực tiếp tổ chức thực hiện các nhiệm vụ sản xuất kinh doanh; thực hiện quyền, nghĩa vụ của chủ sở hữu đối với phần vốn đầu tư vào các Công ty con. Hoạt động trong các lĩnh vực :  -  Xuất khẩu nông sản, thực phẩm chế biến, đồ uống, hàng may mặc, hàng thủ công mỹ nghệ và hàng hoá tiêu dùng. -  Nhập khẩu máy, thiết bị, nguyên vật liệu và hàng tiêu dùng. -  Phân phối, bán lẻ với hệ thống trung tâm thương mại, siêu thị, chuỗi cửa hàng tiện ích mang thương hiệu Hapromart và chuyên doanh mang thương hiệu Haprofood. - Cung ứng các dịch vụ: Nhà hàng ăn uống Hapro Bốn Mùa, Du lịch lữ hành Hapro Travel, Kho vận, Trung tâm kinh doanh hàng miễn thuế Hapro Duty Free. -   Sản xuất, chế biến: hàng thực phẩm, gia vị, đồ uống, thủ công mỹ nghệ, may mặc, v.v. -  Đầu tư phát triển hạ tầng thương mại, dịch vụ. Thị trường : thị trường quốc tế hơn 60 nước và vùng lãnh thổ trên thế giới, thị trường trong nước Hà Nội và các vùng miền trong cả nước. Tổng công ty hiện là chủ đầu tư khu Công nghiệp thực phẩm Hapro tại Lệ Chi - Gia Lâm – Hà Nội. Với diện tích 64 ha được chia thành khu nhà ở, khu phụ trợ và khu xây dựng các xí nghiệp thuộc các dự án chế biến thực phẩm của Hà Nội, với cơ sở hạ tầng hoàn chỉnh và cơ chế ưu đãi, Tổng công ty đang chào đón các nhà đầu tư trong và ngoài nước cùng hợp tác xây dựng khu công nghiệp chế biến thực phẩm qui mô nhất của Hà Nội.   Chủ tịch HĐQT: Ông Nguyễn Hữu Thắng Tổng Giám đốc: Ông Vũ Thanh Sơn Website:   Trụ sở chính tại Hà Nội: Số 38-40 Lê Thái Tổ, Q.Hoàn Kiếm, Hà Nội. Tel: 04-8267984; Fax: 04.39288407; Email: qtth@haprogroup.vn       Chi nhánh tại TP.HCM: Số 77-79 Phó Đức Chính, Quận 1, TP. HCM. Tel: 08-38216253; Fax: 08-38216250/38216251; Email: hapro.hcm@haprogroup.vn Văn phòng đại diện tại CHLB Nga: Russia , 119526, Moscow, Prospekt Vernadskovo, 93/1 Tel:  +7.495 4330 480 Fax: + 7.916 2540 555 Email: hapro.rus@haprogroup.vn Chặng đường phát triển Tháng 8/1991, Liênhiệp SX-DV và XNK tiểu thủ công nghiệp Hà Nội cử đồng chí Nguyễn Hữu Thắng - nay là Giám đốc Tổng công ty thương mại Hà Nội (Hapro) vào Sài Gòn thành lập Ban đại diện phía Nam. Với sự phấn đấu không mệt mỏi, từ chỗ không vốn, không cơ sở vật chất, chưa có thị trường, Công ty Hapro đã lớn mạnh không ngừng phát triển toàn diện trên các lĩnh vực. Đến nay, Công ty được biết đến không chỉ là một doanh nghiệp lớn của Thủ đô Hà Nội chuyên doanh XN hàng nông sản, thủ công mỹ nghệ có thị trường tại 60 nước và khu vực nhập khẩu máy móc thiết bị phục vụ sản xuất, mà còn là một nhà sản xuất thực phẩm chế biến uy tín với hàng loạt sản phẩm được người tiêu dùng ưa chuộng như: rượu, chè, thịt nguội, rau, củ quả đóng hộp... mang thưong hiệu Hapro. Vào gây dựng thị trường tại khu vực phía nam, giám đốc Nguyễn Hữu Thắng quyết tâm thực hiện nhiệm vụ kinh doanh XK các mặt hàng nông, lâm sản; nhập khẩu máy móc, thiết bị, nguyên liệu phục vụ cho sản xuất và tiêu dùng trong nước. Chỉ sau 1 năm thâm nhập thị trường, Ban đại diện phía Nam đã đạt doanh thu 5 tỉ đồng, kim ngạch XNK 500.000 USD, được UNND TP Hà Nội cho phép chuyển thành Chi nhánh Công ty SX-DV và XNK tiểu thủ công nghiệp, tên giao dịch là Haprosimex Saigon. Những năm tiếp theo, hoạt động sản xuất kinh doanh của Chi nhánh không ngừng tăng trưởng với tốc độ cao, kim ngạch XK trong thời gian này tăng từ 30 đến 50%/năm. Trước sự cố gắng và phát triển nhanh chóng của Chi nhánh Haprosimex Saigon, năm 1999, UBND TP Hà Nội đã quyết định chuyển Chi nhánh thành công ty và đổi tên là Công ty sản xuất - dịch vụ và XNK Nam Hà Nội, giữ tên giao dịch là Haprosimex Saigon, gọi tắt là Hapro. Trong 5 năm (từ 1999 đến 2003), UBND TP Hà Nội đã 3 lần ra quyết định sáp nhập 3 đơn vị vào với Công ty Hapro (Xí nghiệp xe đạp xe máy, Công ty ăn uống dịch vụ Bốn mùa, Xí nghiệp giống cây trồng Toàn Thắng); 3 lần giao quản lý vốn nhà nước ở các công ty cổ phần (Simex, Sứ Bát Tràng, Vang Thăng Long) tạo điều kiện cho Hapro mở rộng quy mô doanh nghiệp, thực hiện chủ trương xây dựng các xí nghiệp sản xuất hàng hóa với khối lượng lớn, có chất lượng cao để chủ động nguồn hàng phục vụ cho kinh doanh tại thị trường trong nước và hướng tới XK. Các đơn vị sau khi về với Hapro đều giữ được sự đoàn kết nội bộ, hiệu quả sản xuất kinh doanh tăng trưởng vượt bậc, đời sống người lao động được nâng cao. Với mô hình quản lý phân tuyến kết hợp trực tuyến, từ năm 2001 đến nay, công ty đã vận dụng có hiệu quả mô hình quản lý công ty mẹ - công ty con. Với định tập trung xây dựng thị trường nước ngoài để XK hàng hóa, thị trường XN của công ty không ngừng được mở rộng, đến nay, các sản phẩm của Hapro đã có uy tín lớn tại thị trường 60 quốc gia và vũng lãnh thổ trên thế giới với các sản phẩm chủ yếu: Lạc nhân, gạo, tiêu đen, chè, quế, hồi, nghệ, tinh bột sắn...; các mặt hàng thủ công mỹ nghệ như mây tre đan, các loại thảm cói, xơ dừa, thêu ren, tạp phẩm, gốm sứ mỹ nghệ. Đặc biệt, Hapro được đánh giá là DN đạt kim ngạch XK hàng đầu cả nước về hàng thủ công mỹ nghệ. Hơn 10 năm qua, Hapro liên tục hoàn thành vượt mức kế hoạch với mức tăng trưởng hàng năm từ 20 đến 30%. Từ năm 1999 đến nay, liên tục 4 năm liền, Hapro được Hội đồng xét thưởng Nhà nước thưởng về thành tích XK, được Bộ Thương mại tặng Bằng khen về thành tích XK cao, được Thủ tướng Chính phủ tặng Cờ thi đua luân lưu là đơn vị xuất sắc dẫn đầu phong trào thi đua của ngành thương mại Hà Nội. Liên tục 3 năm 2001-2003, công ty được UBND TP. Hà Nội tặng "Cờ thi đua xuất sắc dẫn đầu khối XNK" của Thủ đô Hà Nội. Và cũng 2 năm liền, Hapro được Hội đồng xét thưởng XK thưởng mức cao nhất: Năm 2001, Hapro là một trong ba đơn vị trên toàn quốc được thưởng ở mức cao nhất 300 triệu đồng; năm 2002, công ty là đơn vị duy nhất cả nước được thưởng về thành tích XK ở mức 300 triệu đồng và được thưởng về kim ngạch XK 1,5 tỷ đồng. Năm 2003, công ty tiếp tục hoàn thành kế hoạch với mức tăng trưởng cao nhất từ trước tới nay trên tất cả các chỉ tiêu: Doanh thu đạt 595 tỷ đồng, tăng 111% so với năm 2002, kim ngạch XN đạt 24 triệu USD, tăng 53%, nộp ngân sách nhà nước 50 tỉ đồng, tăng 72% so với năm 2002, được đề nghị tặng thưởng Huân chương Lao động hạng Ba và Cờ Thi đua của Chính phủ. Trong tháng 1/2004, công ty đã đạt doanh thu 41 tỉ đồng, tăng 71%, XK đạt 2,5 triệu USD, bằng 120% so cùng kỳ năm trước. 2,Quá trình áp dụng ISO 9001:2000 tại công ty hapro Giai đoạn 1: xây dựng kế hoạch để triển khai áp dụng ISO 9001:2000 Sau nhiều lần đổi tên, không lâu sau ngày được cấp giấy phép thành lập ngày 11 tháng 08 năm 2004 Hapro đã chuẩn bị về mọi mặt để được cấp giấy chứng nhận đạt tiêu chuẩn ISO 9001:2000. Ngày 10/8/2004, công ty đã tổ chức sơ kết tình hình SX - KD 6 tháng đầu năm, bàn giải pháp thực hiện kế hoạch năm 2004 và nhận chứng chỉ ISO 9001-2000. 27 chi nhánh thành viên trong và ngoài nước đã về dự. Công ty dự định sẽ áp dụng ISO 9001:2000 cho toàn bộ các phòng ban, bộ phận và phần lớn các công ty con trong tổng công ty. Năm 2009 các công ty con mà hapro đã áp dụng ISO 9001:2000 gồm có: Hanoimilk : ngoài ra còn có iso 22000 và haccp Công ty thương mại dịch vụ tràng thi với sản phẩm máy nước uống nóng lạnh Cổ phần Rượu Hapro đã được Tổ chức BVQI đánh giá và cấp chứng nhận hợp chuẩn hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001: 2000. Giai đoạn 2: triển khai thực hiện hệ thống QTCL. - Hapro đã thành lập ban chỉ đạo ISO tiến hành viêc triển khai và quản lý quá trình hoạt động của hệ thống, thành lập tổ thanh tra chất lượng nội bộ cử đại diện lãnh đạo về chất lượng. - Công ty xác định “Việc tái cấu trúc chỉ có thể thành công nếu nó bao gồm được cả sự thay đổi của bản thân người có quyền lực và trách nhiệm cao nhất của doanh nghiệp. Chính khả năng thay đổi của người này sẽ quyết định giới hạn về khả năng thay đổi của doanh nghiệp”. Quả thật hiện nay hệ thống của công ty được cải tiến và duy trì là sự thay đổi của người đứng đầu công ty khi có tầm nhìn và kiên trì thực hiện. Với quyết tâm xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 – một hệ thống quản lý chất lượng tiên tiến được thế giới công nhận,công ty đã tham khảo các công ty tư vấn chuyên nghiệp và những công ty đa quốc gia đã áp dụng thực tế hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế. Ngay sau khi nhận lịch đánh giá của tổ chức chứng nhận thì Ban ISO tiến hành huấn luyện cho nhân viên trong từng bộ phận về hệ thống, hiểu rõ bảng mô tả công việc, các thủ tục của các phòng ban… Xác định rõ trách nhiệm , quyền hạn liên quan đến từng quá trình, qui trình cụ thể Laurent Nesme, một chuyên gia hàng đầu của Pháp, từng làm việc cho Tập đoàn Bourbon, đã về đầu quân cho Hapro. Nhờ có chuyên gia này, Hapro đã tiến hành đào tạo cho 1.000 lượt cán bộ, nhân viên và thu được nhiều kinh nghiệm quý trong quản lý, điều hành và tác phong làm việc và am hiểu về bộ tiêu chuẩn ISO 9000 đồng thời hướng dẫn nhân viên thực hiện theo các quy trình, hướng dẫn đã xây dựng Trong đó, sản phẩm rượu Vodka của Công ty Cổ phần Rượu Hapro, thuộc Tổng Công ty Thương mại Hà Nội hiện đang được đông đảo người tiêu dùng biết đến và lựa chọn. Công ty Cổ phần Rượu Hapro đã được Tổ chức BVQI đánh giá và cấp chứng nhận hợp chuẩn hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001: 2000 áp dụng vào công tác quản lý kinh doanh xuất nhập khẩu, kinh doanh thương mại, quản lý đầu tư. Cùng với những thành quả đạt được công ty cũng gặp không it khó khăn, nhất là từ khi Việt Nam ra nhập WTO, chính thức mở cửa cho các tập đoàn bán lẻ quốc tế vào Việt Nam. Chính vì vậy tổng công ty đang ráo riết nâng cấp các hệ thống, các siêu thị mang thương hiệu Hapro, đồng thời đầu tư mạnh cho các dự án mới vơi quy mô mỗi dự án từ 50-100 tỷ đồng. Theo đó, hàng chục dự án, trung tâm bán buôn chuyên nghành với các thiết bị hiện đại cũng đang được áp dụng triển khai.Đối với những siêu thị, cửa hàng tự chọn dọc theo các tuyến phố và khu dân cư, Hapro cũng đưa hệ thống ISO vào quản lý. Hapro cũng được UBND TPHN giao nhiệm vụ phải đẩy nhanh hơn nữa việc xây dựng các siêu thị miễn thuế, các trung tâm thương mại hiện đại phục vụ du khách gắn với du lịch và giải trí.. Giai đoạn 3: Đánh giá hệ thống. Tổng công ty lựa chọn tổ chức BVQI là tổ chữ quốc tế để đánh giá và cấp giấy chứng nhận ISO 9001:2000 Giai đoạn 4: duy trì và cải tiến chất lượng . TCTy cũng đã hình thành được mối liên kết với các công ty bán lẻ lớn trong cả nước, xây dựng và phát triển cơ chế liên kết giữa TCTy với các vùng nguyên liệu nhằm ổn định thị trường nội địa và xuất khẩu, đặc biệt là tạo nguồn cung cấp cho hệ thống siêu thị, cửa hàng tiện ích và cửa hàng chuyên doanh. Đồng thời công ty luôn kiểm tra xem xét lại chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng để có thể thay đổi phù hợp với sự thay đổi của thị trường. Tổng công ty vì có nhiều công ty con khác nhau lên các lần tái đánh giá và cấp chứng chỉ ISO cũng có tời gian khác nhau. 3, Hệ thống quản trị chất lượng của công ty 3.1 Chính sách chất lượng của công ty Hapro: "Chất lượng sản phẩm, sự thỏa mãn của khách hàng và nâng cao uy tín doanh nghiệp" là tiêu chí, kim chỉ nam quyết định sự tồn tại và phát triển bên vững của Công ty, công ty hapro cam kết không ngừng nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng và người lao động của mình bằng cách: 1.Sản xuất, chế biến và cung cấp các sản phẩm đảm bảo chất lượng, thỏa mãn nhu cầu hợp lý của khách hàng mọi lúc, mọi nơi.Đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm, các sản phẩm tươi ngon, đạt tiêu chuẩn ISO 9001:2000 Hapro đảm bảo cung cấp các sản phẩm và dịch vụ đáp ứng mọi yêu cầu đã cam kết. 2. Áp dụng, duy trì và liên tục cải tiến có hiệu lực và hiệu quả hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 để mọi nhân viên đều thấu hiểuchính sách chất lượng, nhận thức rõ trách nhiệm cá nhân, phấn đấu không ngừng nâng cao chất lượng, hoàn thành tốt nhiệm vụ . 3. Sắp xếp, bố trí và sử dụng phù hợp, hiệu quả các nguồn lực hiện có của Công ty, đồng thời thực hiện tốt chính sách phát triển nguồn nhân lực, văn hóa doanh nghiệp, có chế độ thu hút, đãi ngộ những người có trình độ và tâm huyết với Công ty. 4. Thường xuyên áp dụng các tiến bộ, đổi mới công nghệ, không ngừng thực hiện đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật, trang thiết bị dụng cụ ,cải thiện  hệ thống phân phối của công ty ,cải thiện điều kiện làm việc nhằm nâng cao năng suất, chất lượng, hiệu quả SXKD, thỏa mãn yêu cầu của khách hàng. 5. Chính sách chất lượng này được phổ biến, truyền đạt đến tất cả CBCNV trong Công ty và được niêm yết tại các Ban chức năng, đơn vị trực thuộc của Công ty để mọi người thấu hiểu, thực hiện và duy trì. 6.Hapro luôn đảm bảo kiểm soát chất lượng đầu vào từ khâu chọn nguyên liệu đến khâu sản xuất, vận chuyển… 7. Hapro là người bạn đáng tin cậy và người đồng hành thuỷ chung của khách hàng. Với mong muốn xây dựng một thương hiệu đậm đà bản sắc của người Việt, đồng thời, thúc đẩy phát triển mạng lưới tiêu thụ nội địa, Hapro đẩy mạnh phát triển hệ thống bán lẻ theo hướng đầu tư chiều sâu, tăng cường xây dựng chuẩn hoá nhận diện thương hiệu, quảng bá phát triển các thương hiệu Hapro nhánh. Hệ thống phân phối bán lẻ hàng hóa và dịch vụ thương hiệu nhánh như Hapro Mart, hệ thống thực phẩm an toàn Hapro Food, Hapro Bốn Mùa, Thủy Tạ, Hapro Travel… Nhờ đó, doanh thu từ thương mại nội địa chiếm gần 66% trong tổng doanh thu năm 2008 của Hapro, đạt 6.254 tỷ đồng. Ngoài ra, Hapro còn mở các Hapro Mart tại bệnh viện, trường học, khu dân cư trên địa bàn Hà Nội, Hapro Mart đã trở nên thân thuộc, gần gũi với người tiêu dùng, mang đến cho người tiêu dùng một cảm giác an toàn khi sử dụng các sản phẩm mang thương hiệu Hapro. Năm 2008, Hapro Mart được người tiêu dùng bình chọn là thương hiệu nổi tiếng. Vào mỗi dịp tết nguyên đán, giá hàng hóa thường xuyên tăng mạnh. Tuy vậy, công ty hapro với phương châm hoạt động và cam kết hàng đầu với khách hàng là sẽ không bao giờ tăng giá mạnh trong các dịp tết nguyên đán, điều này càng đạt được sự tin tưởng và tín nhiệm vào khách hàng và người tiêu dùng.  Nhiều sản phẩm tiêu dùng đạt tiêu chuẩn chất lượng tốt, đã thay thế được nhiều mặt hàng nhập khẩu từ nước ngoài. Với giá cả hợp lý, cạnh tranh với tiêu chí “Giá thành ngày càng hạ xuống, chất lượng ngày càng nâng lên”phù hợp với túi tiền, mức sống và tập quán tiêu dùng của người dân Việt Nam ở nông thôn. Trên thực tế nhiều hàng hóa sản xuất đạt tiêu chuẩn “Hàng Việt Nam chất lượng cao” đã vượt trội về chất lượng được nhiều người ưa chuộng. Ban Lãnh đạo công ty, với sự cam kết chặt chẽ và đi đầu trong việc thực hiện tiêu chuẩn ISO 9001:2000 làm định hướng cho sự đổi mới mọi thành viên của công ty và đồng thời đã thực hiện chi lương, thưởng kịp thời, tạo được tâm lý yên tâm, phấn khởi và khuyến khích động viên tinh thần lao động của CBCNV toàn công ty Mỗi cá nhân lao động của hapro đều quyết tâm, nỗ lực phấn đấu, hăng say lao động, phát huy tính tự chủ tự giác, ý thức trách nhiệm. Với sự chỉ đạo đúng đắn của Ban Lãnh đạo công ty trong việc phát huy mọi nguồn lực và sức mạnh tập thể, năm 2008 của công ty tiếp tục là một năm kinh và các năm tiếp theo cũng sẽ phát huy hơn thế nữa. Tổng công ty Thương mại Hà Nội (Hapro) và Công ty cổ phần chế biến hàng xuất khẩu Cầu Tre đã chính thức bắt tay hợp tác phân phối sản phẩm mang thương hiệu Cầu Tre. bao gồm hàng thực phẩm và thủy hải sản chế biến , cùng hệ thống máy móc thiết bị tiên tiến của Nhật, châu Âu, các sản phẩm được sản xuất theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000, HACCP. Tổng Công ty Thương mại Hà Nội (Hapro) đã đầu tư 120 tỷ đồng xây dựng nhà máy giết mổ gia súc gia cầm và chế biến thực phẩm sạch tại Khu công nghiệp Thực phẩm Hapro tại Gia Lâm, Hà Nội nhằm đáp ứng nhu cầu thực phẩm sạch đang bỏ ngỏ trên thị trường thủ đô. 3.2Mục tiêu chất lượng của công ty Các mục tiêu ngắn hạn và trung hạn: 1,Doanh thu là một trong những mục tiêu chất lượng quan trọng của doanh nghiệp để khẳng định sự tin tưởng của người tiêu dùng vào sản phẩm của hapro. Năm 2009, công ty đề ra kế hoạch tổng doanh thu đạt 6.734 tỷ đồng, tăng 8% so với năm 2008. Tổng kim ngạch xuất nhập khẩu đạt 247,5 triệu USD ( trong đó XK đạt 141 triệu USD).  2,Triển khai dự án tổng công ty điện tử hapro E-HAPRO ước khoảng 3 triệu USD nhằm tăng cường chất lượng quản lý lên hệ thống phân phối cũng như các quá trình kiểm soát chất lượng đầu vào, đầu ra của sản phẩm công ty( mục tiêu đến năm 2010). 3,Mục tiêu phấn đấu của Hapro đến năm 2010 là hình thành mạng lưới HaproMart với 5 trung tâm thương mại, 5 đại siêu thị, 70 siêu thị và khoảng 800 đến 1.000 cửa hàng tiện ích cùng với hệ thống tổng kho/kho phân phối hàng hóa đồng bộ và mạng lưới cửa hàng thực phẩm an toàn HaproFood với khoảng 400 điểm kinh doanh. Không chỉ tập trung khai thác hệ thống sẵn có, Hapro còn có kế hoạch xây dựng một mạng lưới bán lẻ hiện đại, đưa những mặt hàng đã qua chế biến cung ứng cho địa bàn Hà Nội mở rộng. Song song với các dự án  xây dựng đại siêu thị, Tổng công ty còn xây dựng 5 siêu thị loại vừa quy mô từ 1.000m2 đến 5.000 m2; 30 cửa hàng tiện ích mang thương hiệu HaproMart, Hapro Food, chủ yếu tập trung tại các quận Hà Đông, Sơn Tây, các khu đô thị mới như Văn Phú, Mỗ Lao, An Khánh, Hoàng Quốc Việt kéo dài, Kim Chung, trục vành đai Bắc Nam, trục đường Lê Văn Lương kéo dài... 4,Thời gian tới, Hapro sẽ xây dựng hệ thống cơ sở vệ tinh cung cấp hàng hoá cho  xuất khẩu và tiêu thụ nội địa, bao gồm: các cơ sở giết mổ gia súc, gia cầm tập trung; các vùng trồng rau an toàn để cung cấp cho hệ thống các siêu thị, cửa hàng tiện ích Hapro Mart, Hapro Food. Đồng thời, Hapro đẩy mạnh việc quy hoạch hệ thống vùng nguyên liệu, hàng hoá.  Dự kiến Công ty sẽ củng cố, mở rộng quy mô hoạt động các chợ đầu mối nhằm tập trung thu mua hàng nông, lâm sản của nhân dân địa phương. Xây dựng cơ sở giết mổ chế biến gia súc, gia cầm. Đầu tư xây dựng vùng rau an toàn, hình thành hệ thống hạ tầng dịch vụ bao gồm hệ thống nhà hàng mang thương hiệu "Bốn Mùa", "Thủy Tạ". mục tiêu dài hạn: Mục tiêu, hướng tới năm 2015, Hapro trở thành tập đoàn kinh tế mạnh, kinh doanh đa ngành nghề, nâng hệ thống kinh doanh lên 02 đại siêu thị, 60 siêu thị, 499 cửa hàng tiện ích và chuyên doanh, 200 cửa hàng thực phẩm an toàn. Đặc biệt, Hapro còn vươn tới kinh doanh kho bãi và dịch vụ hậu cần Logistic trên toàn quốc. Hapro sẽ tập trung nguồn lực để xây dựng và quảng bá thương hiệu, nhận diện được cho mình phong cách phục vụ, trang trí cửa hàng, xây dựng tiêu chuẩn chất lượng hàng hóa, giá cả, phương thức phục vụ, công nghệ quản lý tiên tiến hiện đại trong toàn hệ thống. Hapro cũng có kế hoạch phấn đấu trở thành đơn vị hoạt động mang tính cộng đồng cao, gắn lợi ích cộng đồng với lợi ích doanh nghiệp, góp phần bình ổn giá, bảo đảm vệ sinh an toàn thực phẩm. Khi xây dựng chiến lược phát triển này, Hapro nhằm vào mục tiêu xây dựng hệ thống đại siêu thị, cửa hàng tiện ích Hapro Ma, chuỗi cửa hàng chuyên doanh thực phẩm an toàn Hapro Food và hệ thống cửa hàng ăn uống dịch vụ du lịch đã có thương hiệu lâu nay như cửa hàng Thủy Tạ, Bốn Mùa, Hapro Travel 3.Hoạt động kiểm soát của Hapro - Với hệ thống đầu vào rất đa dạng như hiện nay,việc kiểm soát chất lượng hàng hoá không đơn giản. Tuy nhiên, để lấy chữ tín làm gốc, công ty chỉ chấp nhận những hàng rõ nguồn gốc xuất xứ; các cơ sở cung ứng hàng đều phải có giấy phép kinh doanh và có dấu đảm bảo chất lượng của cơ quan chức năng. Gần đây, các cơ quan truyền thông có nói tới vấn đề rau, thực phẩm có mác an toàn, nhưng lại không an toàn vẫn được bày bán tại các siêu thị, HAPRO khẳng định các siêu thị của Hapro bán rau an toàn, bởi công ty có hợp đồng với những vùng sản xuất rau sạch riêng cho mình. Để xứng đáng với danh hiệu Hapro phải tìm một con đường khác biệt và độc đáo để chinh phục thị hiếu của hơn 80 triệu dân trong nước và vươn ra thị trường nước ngoài. Nhưng sự khác biệt chỉ kéo được khách hàng đến, còn để giữ được khách hàng, điều cơ bản là chất lượng sản phẩm dịch vụ. Trong hệ thống phân phối của Hapro, chiếm tỷ trọng lớn là những sản phẩm thiết yếu phục vụ đời sống hàng ngày, đặc biệt là hàng rau quả, thực phẩm sạch. Để đáp ứng nhu cầu tiêu dùng về thực phẩm sạch, Hapro sẽ xây dựng hệ thống các cơ sở giết mổ gia súc, gia cầm tập trung; các vùng trồng rau an toàn, đẩy mạnh việc quy hoạch hệ thống vùng nguyên liệu, hàng hoá; củng cố, mở rộng quy mô hoạt động các chợ đầu mối nhằm tập trung thu mua hàng nông, lâm sản của nhân dân địa phương …, liên kết với các đơn vị sản xuất để kiểm soát chất lượng đầu vào từ khâu chọn nguyên liệu đến khâu sản xuất, vận chuyển… Thêm vào đó, Hapro liên tục tổ chức các lớp đào tạo về kinh doanh siêu thị, đưa cán bộ đi tham quan học hỏi ở những tập đoàn siêu thị lớn của Đức, Singapor, HongKong... để có thể quản lý chất lượng sản phẩm một cách tốt nhất.  Để có được khối lượng hàng hóa XK lớn, chất lượng bảo đảm theo yêu cầu khách hàng, công ty đã nhiều năm chú trọng việc xây dựng chân hàng với những biện pháp cụ thể như: Hỗ trợ vốn, hỗ trợ kỹ thuật cao các làng nghề dưới nhiều hình thức khác nhau, xây dựng mối quan hệ lâu dài trên nguyên tắc cộng đồng trách nhiệm, cùng chia sẻ trách nhiệm, cùng gánh vác khó khăn nhằm mụctiêu bảo đảm chữ tín trọn vẹn với khách hàng. Hiện nay công ty đang quanhệ làm ăn với gần 100 làng nghề của 16 tỉnh, thành phố trong cả nước, giải quyết công ăn việc làm cho trên 30 ngàn lao động, góp phần tích cực vào việc phát triển kinh tế của các địa phương. Phục hồi các làng nghề cổ đã mất, xây dựng các làng nghề mới là một việc làm mang tính chiến lược của công ty trong việc tạo nguồn hàng, bảo đảm XN ổn định. Một trong những nguyên nhân chính giúp Hapro có được sự phát triển đáng tự hào như trên là do công ty rất chú trọng công tác xây dựng nguồn nhân lực, coi đây là giải pháp chiến lược có tính quyết định, lâu dài. Trong gần 800 CBCNV của công ty (không kể các cán bộ của công ty cổ phần) có 7 cán bộ là tiến sĩ, thạc sĩ, 293 cán bộ tốt nghiệp đại học, 50 cán bộ có trình độ kinh doanh quốc tế, 75 cán bộ sử dụng ngoại ngữ không qua phiên dịch, cho thấy đội ngũ CBCNV của Công ty có trình độ cao đủ khả năng hoàn thành mọi nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. Có được đội ngũ CBCNV đó là do Công ty làm tốt công tác cán bộ, có chính sách khuyến khích đào tạo, chính sách thu hút và sử dụng cán bộ hấp dẫn nên đã tiếp nhận được nhiều cán bộ có nghiệp vụ, có kinh nghiệm, năng lực quản lý điều hành giỏi về với Hapro. Có lẽ nhờ áp dụng đúng phương châm "đặt đúng người đúng việc" nên thời gian qua, dù luôn gặp phải sự cạnh tranh khốc liệt, Hapro vẫn liên tục gặt hái được những kết quả đáng tự hào. Công ty còn thường xuyên tổ chức các lớp học, hội thảo tập trung để bồi dưỡng nghiệp vụ, kiến thức về ngành hàng, giáo dục ý thức quyết tâm thực hiện triệt để các hợp đồng. Chỉ tính riêng năm 2003, Công ty đã tổ hcức 29 buổi hội thảo chuyên đề, thu hút trên 950 lượt CBCNV tham dự, tổ chức lớp bồi dưỡng nghiệp vụ quản trị doanh nghiệp cho các cán bộ chủ chốt lãnh đạo các Phòng, Ban, Trung tâm, Xí nghiệp, tạo nguồn cán bộ kế cận và đáp ứng các yêu cầu phát triển của Công ty. Ngoài ra, Công ty còn đưa ra các yêu càu cho các đơn vị Phòng, Ban, Trung tâm, Xí nghiệp có trách nhiệm tự đào tạo, người giỏi, người có kinh nghiệm, giúp đỡ người mới vào để cùng hoàn thành nhiệm vụ. Nhờ đó mà mọi yêu cầu nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty đều được thực hiện triệt để và đạt hiệu quả cao. 4. thành tích công ty đã đạt được kể từ khi triển khai áp dụng ISO 9001:2000 Ngày 10/8/2004, đã tổ chức sơ kết tình hình SX - KD 6 tháng đầu năm, bàn giải pháp thực hiện kế hoạch năm 2004 và nhận chứng chỉ ISO 9001-2000. 27 chi nhánh thành viên trong và ngoài nước đã về dự. tổng công ty hapro cho các công ty con thành viên của mình triển khai áp dụng ISO bắt đầu từ năm 2004 Trước khi áp dụng ISO , tổng công ty cũng đã luôn dẫn đầu với những thành tích nổi bật, đáng chú ý: Năm 2001, Hapro là một trong ba đơn vị trên toàn quốc được thưởng ở mức cao nhất 300 triệu đồng; năm 2002, công ty là đơn vị duy nhất cả nước được thưởng về thành tích XK ở mức 300 triệu đồng và được thưởng về kim ngạch XK 1,5 tỷ đồng. Năm 2003, công ty tiếp tục hoàn thành kế hoạch với mức tăng trưởng cao nhất từ trước tới nay trên tất cả các chỉ tiêu: Doanh thu đạt 595 tỷ đồng, tăng 111% so với năm 2002, kim ngạch XN đạt 24 triệu USD, tăng 53%, nộp ngân sách nhà nước 50 tỉ đồng, tăng 72% so với năm 2002, được đề nghị tặng thưởng Huân chương Lao động hạng Ba và Cờ Thi đua của Chính phủ. Trong tháng 1/2004, công ty đã đạt doanh thu 41 tỉ đồng, tăng 71%, XK đạt 2,5 triệu USD, bằng 120% so cùng kỳ năm trước. Tuy vậy, sau khi áp dụng ISO 9001:2000 công ty còn thu hoạch được những kết quả xứng đáng với những gì đã bỏ ra hơn. Về doanh thu: Năm 2004, thành phố giao chỉ tiêu kế hoạch cho Hapro so với năm 2003 cao hơn 30%; xuất khẩu tăng 69%. Trong bối cảnh thế giới biến động không thuận lợi nhưng 6 tháng đầu năm đơn vị đạt tổng doanh thu trên 414 tỉ đồng, tăng 53% so cùng kỳ và đạt 62% so với kế hoạch năm; kim ngạch XNK đạt hơn 29 triệu USD, tăng 27% so cùng kỳ; doanh thu bán hàng trong nước tăng 200%... Đại diện chi nhánh Hapro tại TP HCM, các tỉnh phía Bắc, miền trung; chi nhánh tại cộng hoà Hungari; cho rằng, thương hiệu của Cty ngày càng được khẳng định và định hướng đi đúng. Và đến nay với việc áp dụng ISO 9001-2000 cty Hapro đã đạt được những thành công đáng ghi nhận: Năm 2009, Hapro dự kiến sẽ đạt 6.734 tỷ đồng tổng doanh thu, tăng 8% so với năm 2008 Có thể nói 2008 là năm có rất nhiều thách thức đối với ngành thương mại, bán lẻ trong nước khi cùng lúc phải đối mặt với suy thoái kinh tế và sự có mặt của các tập đoàn bán lẻ thế giới. Những thách thức đó đã gây không ít khó khăn cho Tổng công ty Thương mại Hà Nội, song đây cũng là cơ hội để Tổng công ty khẳng định Thương hiệu của mình trên thị trường bán lẻ Việt Nam. Một trong những minh chứng rất rõ được Hapro đưa ra là các con số cụ thể về doanh thu, kim ngạch xuất nhập khẩu, nộp ngân sách Nhà nước… Tổng doanh thu năm 2008 của Hapro đạt 6.254 tỷ đồng, tăng 6,8% so với năm 2007. Kim ngạch xuất nhập khẩu đạt 234,7 triệu USD, trong đó xuất khẩu đạt 133,9 triệu USD, tăng 13% so với năm 2007. Nộp ngân sách nhà nước 190 tỷ đồng. Dự kiến năm 2009, Hapro sẽ đạt 6.734 tỷ đồng tổng doanh thu, tăng 8% so với năm 2008, tổng kim ngạch xuất nhập khẩu đạt 247,5 triệu USD ( riêng xuất khẩu đạt 141 triệu USD). Về thị trường Bên cạnh những thị trường đã có, Hapro tăng cường thâm nhập một số thị trường xuất khẩu mới như: Trung Đông, Mỹ La tinh, châu Phi; đẩy mạnh phát triển hệ thống bán lẻ theo hướng đầu tư chiều sâu, chuyên môn hóa; tăng cường xây dựng quảng bá thương hiệu… Đặc biệt, tận dụng lợi thế sẵn có, Hapro đang ấp ủ những dự định mới để nắm giữ và phát triển thị trường Hà Nội  trong không gian địa giới hành chính được mở rộng bắt đàu từ ngày 1/8/2008. Hà Nội mở rộng với tổng diện tích tự nhiên lên đến hơn 3000 km2, dân số trên 6 triệu người là một thị trường tiêu thụ rộng lớn. Đó cũng là những tiền đề phát triển mới cho Hapro nhằm khai thác được nguồn hàng dồi dào tại các huyện ngoại thành và tiếp cận với nguồn nhân lực, hang hoá địa phương. Về quy mô tổng công ty 2007 cũng là năm tổng công ty có nhiều bước tiến trong công tác đổi mới và phát triển doanh nghiệp: tiếp nhận Công ty thương mại và đầu tư Hà Nội, thành lập mới 7 công ty cổ phần, kết nạp Công ty cổ phần sữa Hà Nội (HanoiMilk) làm công ty thành viên liên kết tự nguyện của tổng công ty. Quy mô của tổng công ty ngày càng lớn mạnh về tổ chức và lĩnh vực hoạt động. Khi mới thành lập tháng 8/2004, tổng công ty mới có 23 thành viên, đến nay đã phát triển lên đến 32 công ty thành viênvà có vốn góp tại 13 doanh nghiệp khác. tổng công ty đã được Bộ Công Thương trao tặng giải thưởng“Thương mại dịch vụ- Top Trade Serveses 2007” và được bình chọn là 1 trong 10 doanh nghiệp đoạt giải “10 doanh nghiệp lớn nhất”tại Hội nghị về Kinh tế đối ngoại “Việt Nam- Ngôi sao đang lên ở châu Á”. Thời gian tới, Hapro sẽ xây dựng hệ thống cơ sở vệ tinh cung cấp hàng hoá cho  xuất khẩu và tiêu thụ nội địa, bao gồm: các cơ sở giết mổ gia súc, gia cầm tập trung; các vùng trồng rau an toàn để cung cấp cho hệ thống các siêu thị, cửa hàng tiện ích Hapro Mart, Hapro Food. Đồng thời, Hapro đẩy mạnh việc quy hoạch hệ thống vùng nguyên liệu, hàng hoá. Dự kiến Công ty sẽ củng cố, mở rộng quy mô hoạt động các chợ đầu mối nhằm tập trung thu mua hàng nông, lâm sản của nhân dân địa phương. Xây dựng cơ sở giết mổ chế biến gia súc, gia cầm. Đầu tư xây dựng vùng rau an toàn, hình thành hệ thống hạ tầng dịch vụ bao gồm hệ thống nhà hàng mang thương hiệu "Bốn Mùa", "Thủy Tạ". Không chỉ tập trung khai thác hệ thống sẵn có, Hapro còn có kế hoạch xây dựng một mạng lưới bán lẻ hiện đại, đưa những mặt hàng đã qua chế biến cung ứng cho địa bàn Hà Nội mở rộng. Song song với các dự án  xây dựng đại siêu thị, Tổng công ty còn xây dựng 5 siêu thị loại vừa quy mô từ 1.000m2 đến 5.000 m2; 30 cửa hàng tiện ích mang thương hiệu Hapro Mart, Hapro Food, chủ yếu tập trung tại các quận Hà Đông, Sơn Tây, các khu đô thị mới như Văn Phú, Mỗ Lao, An Khánh, Hoàng Quốc Việt kéo dài, Kim Chung, trục vành đai Bắc Nam, trục đường Lê Văn Lương kéo dài... Sau hơn 4 năm hoạt động và phát triển,  Hapro trở thành đơn vị dẫn đầu của Thành phố Hà Nội trong hoạt động sản xuất kinh doanh thương mại, dịch vụ, được trao tặng nhiều danh hiệu, giải thưởng như Thương hiệu mạnh Việt Nam 5 năm liên tiếp, danh hiệu Đơn vị xuất khẩu uy tín, Doanh nghiệp tiêu biểu Hà Nội vàng, giải thưởng Top Trade Service 2007, 2008 và giải thưởng Doanh Nghiệp phát triển bền vững. Đề xuất ý kiến cho công ty Để đứng vững trước các nhà đầu tư nước ngoài, các doanh nghiệp bán lẻ nói chung và Hapro nói riêng cần xây dựng tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ cung ứng, xây dựng phong cách bán hàng đặc trưng của từng doanh nghiệp. Tất cả những điểm kinh doanh mang thương hiệu của riêng doanh nghiệp đều phải tuân thủ nghiêm ngặt những tiêu chuẩn đó, đây là nền tảng để xây dựng thương hiệu có tên tuổi. Trước mắt, các doanh nghiệp có thể làm từng bước, thực hiện đối với từng mặt hàng để dần tiến lên sự hoàn thiện. Bên cạnh đó, doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực phân phối nên phát triển kinh doanh theo hướng tăng cường phân phối sản phẩm do các doanh nghiệp Việt Nam sản xuất, bằng cách tăng cường phối hợp với các nhà sản xuất Việt Nam tạo kênh cung ứng hàng hoá ổn định. Điều này không chỉ góp phần giảm nhập siêu mà còn góp phần giảm giá thành, củng cố lòng tin của người tiêu dùng VN đối với hàng hoá trong nước sản xuất.Riêng với Hapro, đơn vị thương mại chủ lực của Hà Nội, trong thời gian tới bên cạnh việc cần nhanh chóng phát triển mạng lưới bán trong Thủ đô, đơn vị phải kiên quyết thành lập bộ phận triển khai mạng lưới phân phối ở quy mô và tầm cỡ khác nhau tại nhiều điểm trên địa bàn Hà Nội mới được mở rộng. Đây là một thách thức không nhỏ nhưng cũng là điều kiện để đơn vị phát triển được mạng lưới bán lẻ mang thương hiệu Hapro Mart.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docThực trạng việc áp dụng hệ thống ISO 9001-2000 tại công ty Hapro.doc
Luận văn liên quan