Tiểu luận Một số biện pháp nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm ở Công ty Rượu Hà Nội

Là một Công ty với hơn 100 năm hình thành phát triển, sản phẩm Rượu của Công ty đã đi vào lòng người dân cả nước. chất lượng Rượu ngày càng được nâng cao phần nào thoả mãn nhu cầu người tiêu dùng. Tuy nhiên để tiếp tục nâng cao chất lượng sản phẩm, Công ty phải thực hiện tốt công tác kiểm tra, giám sát chất lượng. Vì công tác kiểm tra chất lượng là hoạt động gắn liền với quá trình sản xuất nhằm hạn chế và ngăn ngừa những khuyết tật, sai sót xảy ra đố với chất lượng sản phẩm nhằm phát hiện và loại bỏ những sản phẩm không đạt yêu cầu về chất lượng mà Công ty đã đặt ra. Với đặc điểm của Công ty là sản xuất sản phẩm có số lượng lớn quy trình công nghệ dài, trải qua nhiều quá trình liên quan với nhau, chất lượng sản phẩm của khâu này sẽ ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm của khâu tiếp theo, có thể người công nhân cũng đã nhận thức được vai trò của chất lượng, song không phải tất cả mọi người đều tự giác trong công việc của mình. Vì vậy việc tổ chức tốt công tác kiểm tra, giám sát chất lượng ở mọi khâu, mọi công đoạn là biện pháp rất cần thiết đối với Công ty hiện nay.

pdf94 trang | Chia sẻ: lylyngoc | Ngày: 04/01/2014 | Lượt xem: 2433 | Lượt tải: 12download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Tiểu luận Một số biện pháp nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm ở Công ty Rượu Hà Nội, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
g, hiệu quả cung cấp". Là một sản phẩm thực phẩm mà chất lượng có ảnh hưởng trực tiếp tới sức khỏe người tiêu dùng và làm giảm uy tín của Công ty nên Công ty rất coi trọng việc kiểm soát quá trình sản xuất rượu. Phòng kỹ thuật công nghệ KCS có trách nhiệm quản lý và kiểm soát cao quá trình, ngoài ra từng cá nhân tham gia vào quá trình đều được giáo dục, đào tạo về chất lượng sản phẩm để có thể tự kiểm tra và đánh giá chất lượng công việc của mình, mọi quá trình sản xuất đều được phân tích để xác định chất các điểm kiểm soát trọng yếu góp phần tạo nên chất lượng sản phẩm cuối cùng đảm bảo an toàn, vệ sinh cung cấp tới khách hàng theo qui định của Nhà nước. Quá trình sản xuất rượu đều được quản lý và kiểm soát liên tục nhằm tăng cường khả năng quá trình và giảm khả năng biến động, tối thiểu hóa chi phí sửa chữa khuyết tật. Công ty cũng thường xuyên so sánh kết quả thực hiện với các tiêu chuẩn để có thể cải tiến các thuộc tính của quá trình, thường xuyên tổ chức tham quan các doanh nghiệp trong ngành có mô hình quản lý quá trình để học tập và rút kinh nghiệm. Công ty ngày càng củng cố và tăng cường các mối quan hệ với khách hàng nội bộ và bên ngoài. Mọi thông tin từ khách hàng kể cả khách hàng nội bộ đều được bộ phận Marketing phản hồi tới phòng kỹ thuật công nghệ KCS để có sự lựa chọn và điều chỉnh kịp thời. Yêu cầu của hoạt động sản xuất, phân phối sản phẩm là chủ đạo, mọi dịch vụ hỗ trợ đều nhằm vào phục vụ các yêu cầu đó. Lãnh đạo Công ty, phòng kế hoạch tiêu thụ, phòng vật tư đảm bảo sự phối hợp giữa các lĩnh vực, các bên cung cấp, khách hàng ... để đảm bảo cung cấp đầu vào chính xác, kịp thời ... Các quá trình sử dụng trong các bộ phận dịch vụ hỗ trợ tương ứng như trong các bộ phận sản xuất sản phẩm dịch vụ. Các quá trình đều được lập thành hồ sơ so sánh với các quá trình tương tự và được lập thành văn bản đầy đủ. VD: Nhân viên phòng vật tư nguyên liệu gặp gỡ nhà cung cấp và bộ phận KCS thông qua mẫu hàng có ý kiến phản hồi, để có kết quả kiểm tra nhanh và chính xác, tránh phiền hà cho cả hai bên khi giao nhận hàng. Việc thanh toán cũng được thiết lập như một quá trình, tạo thuận lợi cho những bên cung cấp đòi hỏi tiền mặt. Định kỳ hàng năm, Công ty mời cơ quan hiệu chuẩn cấp trên đến hiệu chuẩn các dụng cụ đo lường theo qui định của Pháp lệnh đo lường. Ngoài ra, bộ phận KCS của Công ty cũng được đào tạo về đảm bảo tiêu chuẩn dung tích, khối lượng, hàng bao gói sẵn, đã được ủy quyền của Trung tâm đo lường, luôn đảm bảo quyền lợi người tiêu dùng. Công ty không ngừng củng cố và tăng cường các mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng nội bộ, khách hàng bên ngoài. Với mục tiêu chiến lược. chất lượng sản phẩm định hướng khách hàng nên Công ty luôn xác định khách hàng là người kiểm tra sau cùng, thông tin phản hồi từ họ là cơ sở để phát hiện, điều chỉnh, ngăn ngừa và nâng cao chất lượng sản phẩm nhằm thỏa mãn khách hàng. Những yêu cầu và qui định của khách hàng đều được Công ty cam kết thực hiện. Lãnh đạo Công ty luôn tiến hành đánh giá công tác chất lượng theo các nhóm chỉ tiêu sau: - Chỉ tiêu chất lượng theo tiêu chuẩn Việt Nam. - Chỉ tiêu chất lượng theo tiêu chuẩn Công ty - Thông tin từ khách hàng Tiêu chuẩn chất lượng quan trọng nhất của Công ty là thỏa mãn được yêu cầu của khách hàng. Các chỉ tiêu thể hiện chất lượng được đánh giá theo các yêu cầu cơ bản: - Khả năng phân giải các ý kiến khiếu nại của khách hàng. - Khả năng loại bỏ khuyết tật của khách hàng. - Khả năng đáp ứng các yêu cầu của khách hàng. - Tỷ lệ phế phẩm, khối lượng nguyên vật liệu tiết kiệm được. - Doanh thu tiêu thụ Sau mỗi mẻ, mỗi lô sản phẩm đều được phòng kỹ thuật công nghệ KCS lẫy mẫu, thử nếm, đánh giá chất lượng sản phẩm ngoài các chỉ tiêu đã phân tích kiểm tra. Các nhóm kỹ thuật công nghệ KCS định kỳ và đột xuất có các cuộc họp chuyên đề xác định các vấn đề cần cải tiến. Vào ngày 15 hàng tháng, hội đồng thử nếm của Công ty họp đánh giá chất lượng sản phẩm trong tháng, với sự so sánh với sản phẩm của các hãng cạnh tranh khác trên thị trường, đặc biệt là các sản phẩm mới. b. Đầu tư đổi mới công nghệ: Đây là biện pháp được Công ty sử dụng thường xuyên và rất được chú trọng trong thời gian qua. Để phục vụ cho mục tiêu đảm bảo và nâng cao chất lượng Công ty đã đầu tư đổi mới từng bước. Với điều kiện nguồn vốn không cho phép nên Công ty phải đi vay để mua sắm thiết bị mới theo phương châm đầu tư trọng điểm, dần dần hiện đại và đồng bộ hóa sản xuất. Công ty ký hợp đồng với các bạn hàng nước ngoài để mua các máy móc, thiết bị mới. Máy móc thiết bị Công ty mua phải qua thẩm định, tránh mua phải hàng cũ, lạc hậu nhưng cần phù hợp với điều kiện, khả năng kinh tế kỹ thuật của Công ty. Để chào mừng 100 năm thành lập (1898 - 1998) Công ty đã có một số cải tiến: - Đưa công nghệ Enzime vào sản xuất thay cho phương pháp Mocomalte, lò đốt dầu F0 thay cho lò đốt than. - Chương trình INOX hóa với dãy thùng INOX 20.000 lít thay thế các bể pha chế rượu xi măng phải tráng Farafin. - Máy lọc rượu của Đức thay thế cho máy lọc rượu của Liên Xô (cũ) sử dụng 20  25 năm. - Máy dập nút, chiết chai của Đức được đưa vào sử dụng. - Cải tiến hệ thống thiết bị nấu đường hóa, xay bột sắn. Với sự đổi mới chiều sâu về công nghệ và thiết bị, chất lượng sản phẩm của Công ty rượu Hà Nội sẽ không ngừng được nâng cao, đây là yếu tố tiên quyết để duy trì và mở rộng thị trường, cùng với sự chăm lo cải tiến mẫu mã, chỉ trong một thời gian không xa nữa sản phẩm của Công ty rượu sẽ đứng vững trên thị trường trong nước và dần dần thâm nhập vào thị trường nước ngoài. c. Phát triển nguồn nhân lực: Con người đóng vai trò quan trọng trong sản xuất kinh doanh và phát triển của Công ty, đặc biệt trong bối cảnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa. Vì vậy Công ty rất coi trọng công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực từ khi nhận xét, đánh giá, phát hiện khả năng để bố trí, sắp xếp phù hợp nhằm phát huy năng lực của mọi cán bộ công nhân viên, đến việc tạo điều kiện làm việc, học tập và phát huy sáng kiến trong môi trường bình đẳng. Với phương châm "đoàn kết là sức mạnh" nhằm tạo ra một khối thống nhất của Công ty hướng tới hoàn thành tốt những mục tiêu chất lượng đề ra. Hiện nay Công ty đã xây dựng kế hoạch phát triển nguồn nhân lực theo hướng "Xây dựng một lực lượng lao động đủ năng lực, trình độ, năng động sáng tạo, thích nghi với sự thay đổi của môi trường nhằm đáp ứng các yêu cầu của kế hoạch và tiêu thụ". Bảng 10: kế hoạch nguồn nhân lực của Công ty rượu Hà Nội Kế hoạch Biện pháp Triển khai Đối với đội ngũ lãnh đạo : - Đào tạo toàn diện, có chuyên môn, có trình độ chính trị. - Nâng cao khả năng nhạy bén thời cơ và ra các quyết định kinh doanh có hiệu quả. - Bồi dưỡng các kiến thức - Xây dựng quy hoạch, đào tạo cán bộ nguồn, dự định khung cho 5  15 năm sau. - Kinh nghiệm thực tế - Nghiên cứu tình huống. - Nghiên cứu và áp dụng các hệ thống chất lượng. - Đào tạo các khóa học dài hạn chính quy và thử thách. về chất lượng. Đối với cán bộ công nhân viên: - Nâng cao trình độ tay nghề. - Đào tạo kiến thức và nâng cao ý thức về chất lượng. - Phát huy tối đa khả năng sáng tạo. - Nâng cao tính quan hệ hợp tác, hỗ trợ sức mạnh tập thể. - Đào tạo thông qua công việc. - Các khóa đào tạo về nghiệp vụ. - Khen thưởng - Hội thảo, hội nghị - Kèm cặp lẫn nhau, tự học hỏi. - Tổ chức khóa đào tạo: An toàn vệ sinh thực phẩm, an toàn lao động, đào tạo lại. - Thi nâng bậc. - Tặng thưởng: năng suất, chất lượng, biểu dương, thưởng hoàn thành kế hoạch. Theo định kỳ, việc xem xét đánh giá nguồn nhân lực do ban lãnh đạo trực tiếp chỉ đạo và phòng tổ chức hành chính thực hiện. Tại Công ty rượu Hà Nội, giữa lãnh đạo và nhân viên không có rào ngăn cách, lãnh đạo Công ty luôn tôn trọng và tạo mọi điều kiện để mỗi cán bộ công nhân viên phát huy quyền làm chủ tập thể, tạo sự bình đẳng trong Công ty. Công ty cũng khuyến khích đồng thời ràng buộc việc tự học tập, đào tạo của cán bộ công nhân viên. VD: Việc nâng lương của cán bộ quản lý, kỹ sư được gắn với một trình độ chuyên môn, ngoại ngữ, tin học nhất định. Việc giáo dục, đào tạo định kỳ hàng năm về an toàn vệ sinh thực phẩm, an toàn lao động ... được tổ chức đều đặn. Trong nhiều năm qua, lãnh đạo Công ty đã cố gắng tạo lập môi trường làm việc thỏa mãn tốt nhất các nhu cầu của cán bộ công nhân viên nhằm đem lại hiệu quả cao nhất cho Công ty. VD các chế độ về ưu đãi, lương thưởng hợp lý. Cán bộ công nhân viên có việc làm ổn định, có điều kiện để học tập và nâng cao trình độ, nghiệp vụ. Ngoài ra Công ty luôn chú ý đến việc tạo không khí trong lành, cảm quan trong từng khu vực thoáng mát, đảm bảo mọi điều kiện làm việc. Xác định được yếu tố tinh thần là một trong các yếu tố quyết định chất lượng của hệ thống, ban lãnh đạo Công ty đã tạo dựng được môi trường làm việc bình đẳng, tôn trọng pháp luật. Công ty có những hình thức khen, chê kịp thời, khuyến khích, tạo mọi điều kiện để nâng cao trình độ nghiệp vụ cho người lao động. d. Về chiến lược và phát triển sản phẩm: Theo định hướng chiến lược và phát triển nền kinh tế của đất nước, trong từng giai đoạn cụ thể, Công ty đã có những phương án trình độ, Chính phủ phê duyệt chọn phương án tối ưu phù hợp với phát triển kinh tế của Đảng, Nhà nước. Ngoài ra Công ty cũng phân tích các yếu tố chủ quan, khách quan, những yêu cầu của khách hàng để hoạch định chiến lược, sản xuất kinh doanh cũng như kế hoạch từng giai đoạn cụ thể. Quá trình hoạch định chiến lược của Công ty được thực hiện như một chu trình khép kín, tập trung vào cải tiến liên tục với mục tiêu chiến lược là "đáp ứng ở mức cao nhất các yêu cầu của khách hàng - kết hợp hài hòa các lợi ích: nhân viên, Công ty, các bên cung cấp và xã hội. Công ty đã kết hợp hướng hợp tác, thông tin dữ liệu về khách hàng, đánh giá nội bộ, đối chiếu với chuẩn, phân tích cạnh tranh, phân tích môi trường để hình thành kế hoạch ngắn và dài hạn. Bảng 11: chiến lược phát triển sản phẩm của Công ty đến năm 2001 Kế hoạch Biện pháp Triển khai 1. Thị trường và khách hàng. - Mở rộng thị trường hiện tại. - Mở rộng thị trường tương lai - Nghiên cứu thị trường - Củng cố, tăng cường mối quan hệ với khách hàng. - Kiểm soát các quá trình sản xuất - Cải tiến và thiết kế mới các sản phẩm và dịch vụ. - Mở rộng các kênh phân phối, đặc biệt là mạng lưới các cửa hàng bán lẻ. Thực hiện các hinh thức khuyến mại giảm giá ... - Dầu tư trang thiết bị, công nghệ hiện đại. - Thỏa mãn tốt nhất các yêu cầu của khách hàng. - Thu nhập và giải quyết các ý kiến khiếu nại của khách hàng - Đào tạo, nâng cao trình độ cán bộ công nhân viên. - Xây dựng các quy trình kiểm soát. - Tiến hành khảo sát khách hàng, điều tra thị hiếu. - Tổ chức hội nghị khách hàng. 2. Sản phẩm và chất lượng sản phẩm. - Đa dạng hóa mẫu mã và chủng loại sản phẩm. - chất lượng sản phẩm định hướng theo khách hàng. - Hiện đại hóa dây chuyền sản xuất. - Kiểm soát quá trình sản xuất theo HACCP. - Nghiên cứu nhu cầu khách hàng. - Xây dựng hệ thống chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000. - Kiểm soát các bên cung cấp - Luận chứng kinh tế kỹ thuật, xin giấy phép đầu tư mở rộng sản xuất. - Đầu tư trang thiết bị kỹ thuật đổi mới. - Khảo sát, điều tra thị hiếu khách hàng. - Xây dựng quy trình kiểm soát chất lượng theo HACCP. 2.3.4. Đánh giá tình hình thực hiện chất lượng sản phẩm của Công ty rượu Hà Nội. Trên cơ sở phân tích tình hình chất lượng sản phẩm ở Công ty rượu Hà Nội trong thời gian qua, có một số ưu nhược điểm và tồn tại như sau: 2.3.4.1. Ưu điểm: Nhờ sự cố gắng, nỗ lực của toàn thể các cán bộ công nhân viên trong Công ty, so với thời kỳ trước đây, chất lượng sản phẩm của Công ty đã có nhiều tiến bộ. Về chỉ tiêu lý hóa, vệ sinh: Tất cả 22 loại mặt hàng: Rượu Lúa Mới, Nếp Mới, Cam, Chanh, Thanh Mai ... đều đạt các tiêu chuẩn đã đăng ký. Hơn nữa, rượu Hà Nội đã tạo cho mình một hương vị đặc trưng riêng có khác hẳn với các đối thủ cạnh tranh khác, do vậy được người tiêu dùng, nhất là những khách hàng bình dân rất mến mộ. Về chỉ tiêu dinh dưỡng: Rượu Hà Nội có một hàm lượng cao các chất gạo, đường, hoa quả ... và những chất bổ cho sức khỏe của con người. Rượu Hà Nội kích thích tiêu hóa và không chứa độc tố ảnh hưởng đến đường tiêu hóa. Trong thời gian qua, Công ty đã có nhiều cố gắng để cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm, cụ thể là: - Về thiết bị công nghệ: Từ 1990 đến nay, trước tình hình sản xuất kinh doanh có nhiều thay đổi, bằng vốn ngân sách cấp, vốn tự có, vốn vay, Công ty đã thường xuyên đổi mới công nghệ, máy móc thiết bị. Một mặt nhằm nâng cao chất lượng, một mặt nhằm làm giảm bớt những chi phí không đáng có do sử dụng công nghệ cũ, lạc hậu. Nhờ đó mà công suất, năng suất và chất lượng sản phẩm của Công ty đã tăng một cách đáng kể, hao phí sản xuất giảm. Không chỉ có vậy, trong cơ cấu sản phẩm, Công ty còn có thêm sản phẩm mới là Rượu Vang ... và giảm bớt một số sản phẩm có khả năng cạnh tranh kém như bia, nước giải khát để đầu tư vào những sản phẩm có ưu thế trên thị trường như rượu Lúa Mới, Nếp Cẩm, Rượu Chanh ... - Trong công tác quản lý chất lượng sản phẩm: ở Công ty, công tác quản lý và kiểm tra chất lượng đã trở thành một nề nếp từ lâu. Tất cả các khâu trong quá trình sản xuất đều được kiểm tra nghiêm ngặt theo những yêu cầu kỹ thuật qui định. Đó là điều kiện thuận lợi cho công tác đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm. - Trong công tác quản lý lao động, trình độ đội ngũ cán bộ quản lý và công nhân ngày càng được nâng cao qua các khóa đào tạo và thi thợ giỏi ở Công ty. ý thức trách nhiệm của từng công nhân đối với từng phần việc của họ được phân định rõ ràng và được hưởng lương, thưởng theo đúng với kết quả và hiệu quả lao động. Để đảm bảo an toàn cho người lao động, Công ty đã phát tận tay tới họ đầy đủ các trang thiết bị bảo hộ như găng tay, khẩu trang, ủng, nút lỗ tai chống ồn ... Nhờ khả năng tiêu thụ sản phẩm rất tốt mà trong thời gian qua, Công ty luôn đạt mức tăng trưởng khá. Doanh thu từ năm 1997 đến nay có xu hướng tăng rất nhanh, thể hiện: năm 1998 tăng 42% so với năm 1997; năm 1999 tăng 32% so với năm 1998; năm 2000 tăng 35% so với năm 1999; năm 2001 tăng 30% so với năm 2000. Điều này khẳng định tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty diễn ra đều đặn, tiến triển ngày càng tốt ... Những kết quả khả quan đó tạo điều kiện để Công ty trích một phần vốn để đầu tư mở rộng sản xuất cũng như nâng cao chất lượng sản phẩm. Sản xuất phát triển góp phần đảm bảo công ăn việc làm cho người lao động, đồng thời tăng thu nhập cho mỗi người, tạo động lực vật chất khiến họ quan tâm hơn nữa tới chất lượng sản phẩm và hiệu quả lao động. Hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty cũng đã góp vào ngân sách Nhà nước một nguồn thu đáng kể, năm 2001: 1.975.917.245 đồng. Cũng nhờ sản phẩm của Công ty có ưu thế trên thị trường, nhất là thị trường miền Nam nên Công ty không phải sử dụng nhiều phương thức thanh toán để thu khách hàng mà khách hàng luôn thanh toán tiền ngay, tạo điều kiện tăng nhanh vòng quay của vốn, tránh tình trạng ứ đọng hay bị chiếm dụng vốn. 2.3.4.2. Nhược điểm: Bên cạnh những thành tựu to lớn đã đạt được, trong quá trình cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm, Công ty vẫn còn có một số tồn tại sau: - Công ty Rượu Hà Nội có đội ngũ cán bộ có trình độ quản lý, có kinh nghiệm, nhiệt tình công tác nhưng hiệu quả còn chưa đồng đều. Nhất là những cán bộ từ thời bao cấp, họ chưa thành thạo với phương pháp quản lý và nghệ thuật quản lý theo cơ chế mới. Hơn nữa, hơn 10 năm nay, Công ty đã thực hiện chính sách giảm biên chế nên số cán bộ trẻ không có do vậy các ý tưởng mới, các phương pháp mới ... thường không được quan tâm chú ý. Số lượng công nhân thực sự giỏi còn rất hạn chế, không có tác phong công nghiệp, thiếu ý thức chấp hành kỷ luật công nghệ ... dẫn đến năng suất lao động giảm, không tận dụng được tối đa công suất máy móc. - Trình độ trang thiết bị đã được cải tiến nhưng vẫn còn thiếu đồng bộ. Ngoài những thiết bị mới thay thế còn lại phần lớn là những máy móc thiết bị cũ kỹ, hoạt động không ăn khớp, lạc hậu rất nhiều so với trình độ của những Công ty mới tham gia cạnh tranh. Đầu tư mới từ năm 1989 đến nay chỉ mang tính chất chắp vá. Do vậy chất lượng sản phẩm bị hạn chế, công suất và khả năng thâm nhập thị trường chưa cao. - chất lượng sản phẩm của Công ty thiếu tính ổn định, nhiều khi có những chai rượu bị đục do lọc không kỹ hoặc rửa chai không sạch ... tỷ lệ phế phẩm còn quá lớn. Cụ thể, năm 2001 trị giá của số hàng kém phẩm chất ở mức 430 triệu đồng, nếu những sản phẩm chất lượng kém này được tiêu thụ trên thị trường thì sẽ gây ảnh hưởng rất xấu tới những khả năng cạnh tranh cũng như uy tín của Công ty. Nguyên nhân chính của tình trạng trên là sự yếu kém về hệ thống máy móc thiết bị, dẫn đến nồng độ rượu không chuẩn xác, dung dịch thường bị mất mầu, đóng nút chai và dán nhãn không đúng quy cách ... Về kiểu đóng mẫu bao bì, tuy có nhiều cải tiến song vẫn chưa đáng kể, Công ty cần khắc phục điểm yếu là độ sốc của rượu quá mạnh gây cảm giác khó uống và đau đầu. - Công tác quản lý chất lượng sản phẩm tại Công ty rượu Hà Nội hoạt động rời rạc, tách rời với sản xuất mang nặng tính phát hiện và sửa chữa lỗi trong sản xuất và không chú trọng tới việc ngăn ngừa những sai hỏng đó. Quản lý chất lượng mang tính cục bộ, không quán triệt cho toàn bộ cán bộ công nhân viên tham gi. Vì vậy chi phí cho sản phẩm sai hỏng, sửa chữa những sản phẩm sai hỏng đó là rất cao. Bộ phận KCS trực thuộc sự quản lý của phòng kỹ thuật nên nhiều khi còn có sự giấu giếm, bao che những lỗi trong sản xuất. - Về cơ cấu tổ chức: Công ty đã thay đổi đúng lúc nhưng vẫn còn chưa phát huy được hiệu quả. Là một Công ty khá lớn và có bề dầy lịch sử nhưng Công ty vẫn chưa có phòng quản lý chất lượng, chưa có phó giám đốc phụ trách về tình hình quản lý chất lượng trong Công ty. Trong điều hành quản lý vẫn còn bộc lộ điểm yếu như chồng chéo hoặc trông chờ ỷ lại. Cần phải có quy chuẩn cán bộ quản lý với chức năng, nhiệm vụ và quyền lợi cụ thể đẻ bộ máy hoạt động nhịp nhàng, phát huy cao độ hiệu lực quản lý. * Nguyên nhân: Trong điều kiện hiện nay, việc gặp những khó khăn trên là điều khó tránh khỏi được ở Công ty. Muốn tồn tại và phát triển phải biết phát huy những ưu điểm, thế mạnh của mình, đồng thời phải tìm ra nguyên nhân để khắc phục kịp thời. Công ty chưa thực sự thích nghi được với sự chuyển đổi từ cơ chế bao cấo sang cơ chế thị trường của nền kinh tế. Do vậy phương pháp và phong cách làm việc của một số cán bộ, công nhân trong Công ty chưa theo kịp được những đòi hỏi khách quan của nền kinh tế thị trường. ý thức trách nhiệm đối với vấn đề quản lý chất lượng của người công nhân còn hạn chế. Do vậy không thể có một sản phẩm chất lượng tốt nếu có người công nhân không chú trọng tới công tác quản lý chất lượng. Công ty đã có những quy về đảm bảo nâng cao chất lượng sản phẩm nhưng chưa mang tính tổng hợp, việc thực hiện chủ yếu vẫn là kiểm tra chất lượng sản phẩm. Công ty chưa huy động được các phòng ban tham gia vào công tác nâng cao chất lượng sản phẩm, chưa chủ đọng thâu tóm tất cả các nhân tố tác động đến chất lượng. Kỹ thuật công nghệ, máy móc, thiết bị lạc hậu là khó khăn hàng đầu mà Công ty phải đối mặt và giải quyết. Cơ sở vật chất, đặc biệt là khu nhà xưởng chiết chai chưa có hệ thống thoát nước hợp lý nên điều kiện vệ sinh nơi làm việc chưa được đảm bảo, gây ảnh hưởng tới sức khỏe con người. Ban lãnh đạo không kịp thời nắm bắt được cơ hội đầu tư, đa dạng hóa sản phẩm, chưa chú trọng tới việc nghiên cứu thị hiếu, yêu cầu về chất lượng, mẫu mã .... của người tiêu dùng đến sản phẩm của Công ty nên nhiều khi chưa đáp ứng đủ, đúng yêu cầu của thị trường ... nguyên nhân chủ yếu là do công tác Marketing chưa được chú trọng, không có phòng Marketing độc lập, cán bộ Marketing chưa có nhiều kinh nghiệm... Nguyên nhân nguyên liệu và vấn đề đảm bảo chất lượng nguyên liệu trước sản xuất cũng ảnh hưởng lớn đến công tác đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm. Nguyên liệu có vai trò tiên quyết đến chất lượng sản phẩm sản xuất ra, mọi sai hỏng hay kém chất lượng của nguyên liệu đều dẫn đến sản xuất chất lượng thấp. Chương III Một số biện pháp nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm ở Công ty Rượu Hà nội. Công ty rượu Hà nội là một trong những Công ty coa truyền thống lâu đời trong nghành sản xuất rượu nói riêng cũng như nghành công nghiệp Việt nam nói chung với hơn 1000 năm lịc sử. Những năm gần đây Công ty rượu Hà nội đã gặt hái được rất nhiều thành công trong lĩnh vực kinh doanh, sản phẩm của Công ty rất được nhiều người dùng và ưa thích như Lúa Mới, Nếp Mới, Riệu Chanh... chuyển ra cơ chế thị trường, với sự xuất hiện ngày càng nhiều đối thủ cạnh tranh, Công ty rượu Hà nội đã gặp phải không ít khó khăn. Từ thực trạng về tình hình chất lượng sản phẩm ở Công ty và qua những đánh giá về ưu nhược điểm, xem xét các nguyên nhân, có thể đưa ra một vài phương hướng và biện pháp để công tác đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm ở Công ty rượu Hà nội đạt được hiệu quả cao. 3.1. Một số phương hướng chủ yếu nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm ở Công ty rượu Hà nội. - Kế từa và phát huy những thành tựu mà Công ty đã đạt được để lấy nó làm cơ sở cho những hoạt động và nâng cao chất lượng sản phẩm trong tương lai. - Đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm theo phương hướng: Giải quyết công ăn việc làm một cách thường xuyên, liên tục, tăng dần mức thu nhập cho cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty. Tạo sức mạnh cạnh tranh của sản phẩm so với các đối thủ khác, mở rộng thị trường, tạo ưu thế cho Công ty ... thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty ngày càng phát triển mạnh mẽ. - Tập trung sản xuất những sản phẩm có giá tị cao mà các doanh nghiệp cùng nghành khác không bắt chước được, tận dụng các điều kiện hiện có nghiên cứu, nấu thử những sản phẩm có chất lượng cao, giá trị xuát khẩu lớn. - Đưa ra sản phẩm của Công ty xâm nhập, sử dụng rộng rãi ở khắp các tỉnh trong cả nước. - Đưa công tác quản lý chất lượng là trách nhiệm của mọi phòng ban và của tất cả mọi thành viên trong Công ty. Nâng cấp chất lượng trên cơ sở tình hình và khả năng cuae Công ty về cải tiến máy móc thiết bị, dây truyền công nghệ, tiên tiến hiện đại hoá snr xuất. Trước mắt những phướng đó nhằm thực hiện tốt chỉ tiêu về sản xuất kinh doanh trong năm 2000. Bảng 12 - Các mục tiêu phấn đấu năm 2002 STT Các chỉ tiêu ĐV tính 2001 2002 %KH20002 1 Doanh thu 2 Chi phí 3 Lợi nhuận 4 Tổng sản phẩm sản xuất 5 Thu nhập bình quân 3.2. Một số biện pháp nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm ở Công ty rượu Hà nội. 3.2.1. Thiết lập chính sách chất lượng và cam kết thực hiện a. Cơ sở đề xuất. Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, bất cứ một Công ty nào cũng đều có những ý đồ, xu hướng theo nguyên tắc nào đó để tiến hành công việc của mình. Đối với một Công ty có nhiều người, nhiều đơn vị trực thuộc ý đồ chủ yếu và định hướng cơ bản trong kinh doanh không chỉ nằm trong ý thức của ban lãnh đạo, hoặc của người lãnh đạo cao nhất. Chúng càn được ghi thành văn bản để truyền đạt cho mọi người, mọi đơn vị trong Công ty để hiểu thống nhất và cùng thực hiện. ý đồ và định hướng chung về chất lượng của mọi tổ chức do lãnh đạo co nhất chính thức đề ra, đó là chính sách chất lượng. Chính sách chất lượng cung cấp cho mọi người, mọi đơn vị bên trong cũng như bên ngoài Công ty những thông tin quan trọng về mục tiêu và định hướng phấn đấu về chất lượng của Công ty. Qua đố thấy được xu thế phát triển của Công ty và xác định cho Công ty mục tiêu, mức phấn đấu cụ thể phù hợp với chính sách chất lượng với các tổ chức bên ngoài Công ty. Có được chính sách chất lượng đúng đắn, lãnh đạo Công ty có thể xây dựngđược hệ thống chất lượng thích hợp, thực hiện các phương pháp quản lý tiên tiến, nhất quán trong Công ty, tạo lập phong trào quần chúng làm chất lượng, sáng tạo tìm ra những giải pháp thích hợp để đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm của mình. Việc xây dựng và thực hiện chính sách chất lượng buộc ban lãnh đạo phải tập trung suy nghĩ sâu sắc và toàn diện đối với chất lượng hàng hoá hoặc dịch vụ của Công ty, đánh giá thực trạng một cách cụ thể và chính xác, thấy được điểm mạnh và điểm yếu của mình so với đối thủ cạnh tranh. Từ đó xác định hướng chiến lược, đề ra những mục tiêu và định hướng cơ bản để giải quyết vấn đề chất lượng một cách tối ưu, mang lại hiệu quả lớn trong kinh doanh và tranh thủ được sự tín nhiệm lâu dài của khách hàng. Tuỳ theo quy mô, mức độ đề ra trong mục tiêu chất lượng của Công ty, chính sách chất lượng và hệ chất lượng là nhân tố cơ bản đảm bảo tăng sức cạnh tranh của Công ty, tăng lợi nhuận và tăng sức thu hút, hấp dẫn đối với khách hàng, từ đó xác lập vị trí của Công ty trên thị trường trong và ngoài nước. b) Phương hướng thực hiện. Chính sách chất lượng phải được các nhà lãnh đạo cấp cao trong Công ty thông qua. Việc soạn thảo có thể giao cho một nhóm hoặc một người có khả năng thực hiện với sự tham gia của lãnh đạo chủ chốt. Trong quá trình thực hiện chính sách chất lượng, Công ty cần thường xuyên theo dõi, thẩm định, kiểm tra sửa đổi, bổ sung, hoàn thiện trong từng thời kỳ nhất định. Đối với Công ty Rượu Hà nội thì trước đây, Công ty đã có những quy chế về bảo đảm và nâng cao chất lượng sản phẩm nhưng chưa mang tính tổng hợp, việc thực hiện chủ yếu vẫn là kiểm tra chất lượng sản phẩm. Qua nghiên cứu thực trạng của Công ty và đòi hỏi của thị trường thì mục tiêu chất lượng và chính sách chất lượng của Công ty Rượu Hà nội có thể được xây dựng như sau: "Mục tiêu tổng quan của Công ty là đạt được và thể hiện được uy tín về chất lượng trên thị trường trong và ngoài nước. Công ty sẽ cố gắng hết sức mình để thoả mãn các nhu cầu của khách hàng bằng cách cung cấp sản phẩm luôn có chất lượng cao, có khả năng đáp ứng các yêu cầu của khách hàng với giá cả có sức cạnh tranh và bằng cách tiến hành có hiệu quả các dịch vụ sau khi bán". Muốn thực hiện tốt các mục tiêu, yêu cầu về chính sách chất lượng thì Công ty có thể làm như sau: - Xây dựng quy chế chất lượng, quy chế kiểm tra, kiểm soát chất lượng xác định trách nhiệm của từng đơn vị, cá nhân trong Công ty, đề ra quy chế thưởng, phạt chất lượng. - Tuyên truyền vận động: La biện pháp phải làm trước tiên. Trước đây Công ty chưa chú trọng đến biện pháp này, song Công ty phải xác định đó là biện pháp rất quan trọng vì gốc rễ vấn đề chất lượng đối với tình hình thực trạng của Công ty chính là ở công nhân. Công nhân do chưa ý thức được vai trò của chất lượng, chưa nghiêm túc trong vấn đề này nên chưa cố gắng, tự giác rèn luyện mình để làm ra sản phẩm chất lượng cao, chưa có trách nhiệm với chất lượng của phần công việc mình làm. Thực hiện biện pháp này là phải tìm đến gốc rễ của vấn đề cần xử lý. Trước đây, Công ty chỉ tìm cách tăng cường công tác kiểm tra chất lượng, bắt họ phải thực hiện tốt công tác kiểm tra để loại bỏ sản phẩm hỏng nhưng như thế không làm tăng được chất lượng sản phẩm vì những người kiểm tra không phải là người trực tiếp làm ra sản phẩm. Sau các biện pháp tuyên truyền, để khuyến khích việc thiết lập một ý thức tự giác về chất lượng, Công ty phải có các biện pháp khuyến khích vật chất thông qua quy chế thưởng, phạt, bổ sung chất lượng. Thưởng đối với cá nhân, đơn vị có thành tích tốt, phạt đối với cá nhân, đơn vị có nhiều sản phẩm sai hỏng... c) Hiệu quả mang lại của giải pháp. Với điều kiện hiện nay, Công ty muốn chất lượng sản phẩm được nâng cao, phải chú ý đến thực hiện biện pháp này. Thiết lập chính sách chất lượng và cam kết thực hiện đem lại lợi ích rất to lớn, đó là thiết lập một ý thức vươn lên của cán bộ công nhân viên, quản lý chất lượng tạo ra một sức mạnh tổng hợp để cải tiến, nâng cao chất lượng về mọi mặt, chính sách chất lượng sẽ giúp cải thiện các mối quan hệ giữa doanh nghiệp với các tổ chức cung ứng vật tư, ... thúc đẩy sự cạnh tranh lành mạnh giữa các nhà doanh nghiệp, hạn chế được những tiêu cực do tình trạng mơ hồ, không rõ ràng gây ra, tạo nên sự thông hiểu theo chiều hướng tích cực trong xã hội... Ban lãnh đạo chất lượng phải tuỳ vào từng giai đoạn mà ra những chính sách bổ sung cho thích hợp, không ngừng khuyến khích cán bộ công nhân viên trong công tác cải tiến chất lượng sản phẩm. 3.2.2. Nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ công nhân viên. a) Căn cứ đề xuất. Lao động - đối tượng lao động - công cụ lao động là 3 yếu tố cơ bản của quá trình sản xuất. Vì vậy quá trình sản xuất có đạt hiệu quả hay không là do yếu tố con người quyết định. Trong cơ chế tập trung quan liêu bao cấp thì người công nhân không phải nghĩ đến hiệu quả sản xuất, đến việc nâng cao trình độ, tay nghề, chuyên môn nghiệp vụ của mình, họ chỉ cần làm đạt chỉ tiêu do cấp trên đưa xuống là hoàn thành nhiệm vụ. Nhưng trong nền kinh tế thị trường hiện nay, đòi hỏi dù bất cứ một doanh nghiệp nào cũng phải đạt được hiệu quả sản xuất kinh doanh. Điều này phụ thuộc vào trình độ, kiến thức, kinh nghiệm của người lao động. Có nghĩa là những người không đủ khả năng làm những công việc hiện tại của mình thì hoặc sẽ phải chuyển sang làm công tác thích hợp hoặc có thể phải thôi việc. Hơn nữa, hiệu quả kinh tế phụ thuộc vào lợi nhuận thực có cao hay không. Nếu có thêm một người công nhân thì chi phí cho tiền lương, bảo hiểm, thu nhập lại tăng lên. Trong trường hợp người công nhân đó làm việc không hiệu quả thì chi phí đã tăng lại càng tăng. Tuy nhiên việc tinh giảm biên chế, không đơn giản vì nó liên quan đến nhiều vấn đề khác như chính trị, xã hội... Do vậy để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như để duy trì và mở rộng thị trường, Công ty Rượu Hà nội còn chú trọng đến công tác quản lý và sử dụng lao động cho đạt hiệu qủa nhất. b) Nội dung giải pháp. Thực tế tình hình hiện nay của Công ty là sự dư thừa về đội ngũ công nhân sản xuất. Song lại thiếu những cán bộ quản lý có trình độ và khả năng nhạy bén với những thay đổi của thị trường ngoài những cán bộ lãnh đạo có kinh nghiệm hiện tại ở Công ty. Trong tổng số 646 cán bộ công nhân viên toàn Công ty có 70 người trình độ Đại học, 14 người trình độ cao đẳng, Trung cấp, còn lại là 562 người là công nhân viên, đảm nhiệm các công việc khác nhau, trong đó công nhân sản xuất chiếm 66% (371 người). Vì vậy để có đội ngũ cán bộ quản lý kinh tế có trình độ và năng lực, Công ty cần phân loại cán bộ theo trình độ chuyên môn: + Trình độ khá + Trình độ trung bình + Trình độ yếu. + Mới vào Công ty Từ đó có kế hoạch nâng cao trình độ cho đội ngũ này theo các hướng sau: - Công ty có liên hệ với các trung tâm đào tạo về quản lý kinh tế để mở các lớp học bồi dưỡng và cập nhất các kiến thức về kinh doanh cho các cán bộ hiện tại của mình. - Gửi đi đào tạo những cán bộ có triển vọng để kế tục lãnh đạo Công ty. - Thường xuyên trao đổi kinh nghiệm về các khu vực quản lý, lĩnh vực kỹ thuật nghiệp vụ trong Công ty. - Hơn 10 năm qua, Công ty không tuyển thêm người mà tuổi bình quân toàn Công ty là 43. Do vậy Công ty cần tuyển chọn những cán bộ trẻ, có năng lực để kế tục. Để khuyến khích đội ngũ cán bộ phát huy hết tài năng, sáng tạo trong chuyên môn, trong sản xuất kinh doanh, Công ty cần có những biện pháp khuyến khích, khen thưởng hay biện pháp hành chính sau: - Chỉ đề bạt vào vị trí lãnh đạo những người có đức, có tài, thể hiện tinh thần trách nhiệm, trình độ chuyên môn, nhân cách, trình độ quản lý... phù hợp với cơ chế thị trường. - Thưởng bằng vật chất, lên lương trước thời hạn cho những người đóng góp nhiều trí tuệ sáng tạo trong sự phát triển của Công ty. - Có biện pháp xử lý thoả đáng đối với cán bộ không đảm nhận được công việc, không có chuyên môn bằng hình thức bố trí công việc khác. Bên cạnh đó, Công ty cần nâng cao hơn nữa trình độ tay nghề của công nhân sản xuất và đội ngũ kỹ thuật của Công ty. Công nhân và đội ngũ kỹ thuật sản xuất là người trực tiếp sản xuất, đối với công nhân trực tiếp vận hành máy móc thiết bị thì ngay cả trong điều kiện sản xuất tự động hoá thì máy móc thiết bị vẫn chịu sự chi phối của người điều hành nó. Trong điều kiện sản xuất, cả đội ngũ công nhân lẫn nhân viên kỹ thuật muốn cho các sản phẩm đạt tiêu chuẩn phải luôn chú trọng đến trình độ, năng lực của họ. Để thực hiện công việc này, Công ty có thể áp dụng nhiều hình thức khác nhau: - Cử nhân viên kỹ thuật đi học ở trình độ cao hơn - Mở các lớp đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ kỹ thuật ngắn hạn ngay tại Công ty do các chuyên viên đảm nhiệm. - Huấn luyện kỹ sư, công nhân đúc rút kinh nghiệm ngay trên dây truyền sản xuất. - Tổ chức hội thi tay nghề giỏi cho công nhân, tổ chức các cuộc thi sáng tạo như cuộc thi về tài nưang phát minh sáng chế ứng dụng trẻ nhằm tạo môi trường hăng hái trong nghiên cứu sản xuất. c) Hiệu quả mang lại của giải pháp. Trình độ đội ngũ cán bộ công nhân viên được nâng cao sẽ có tác động rõ rệt đến duy trì và mở rộng thị trường. Qua quá trình đào tạo, đội ngũ cán bộ quản lý kinh tế được bồi dưỡng những kiến thức phù hợp với nền kinh tế thị trường, tư duy sáng tạo được phát huy sẽ kích thích tinh thần làm việc, cống hiến vì mục tiêu phát triển của Công ty. Bên cạnh đó, ty nghề của đội ngũ công nhân, nhân viên kỹ thuật được nâng cao sẽ giảm bớt những thao tác thừa, tiết kiệm được thời gian, nguyên vật liệu. Từ các yếu tố đó, năng suất lao động, chất lượng sản phẩm ngày càng tăng lên, giá thành hạ một cách tương đối, uy tín của Công ty khẳng định trên thị trường, sản lượng sản phẩm tiêu thụ ổn định, có chiều hướng gia tăng. thị trường được duy trì và mở rộng lại có tác động ngược trở lại: Công ty có nhiều đơn hàng hơn, cán bộ công nhân viên có việc làm thường xuyên, dẫn đến ổn định về tâm lý, hăng say sản xuất ... 3.2.3. Đầu tư đổi mới máy móc, thiết bị, nâng cấp, sửa chữa, hoàn thiện hệ thống phục vụ sản xuất. a) Căn cứ đề xuất. Để nâng cao chất lượng sản phẩm và hạ giá thành nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường, đòi hỏi Công ty Rượu Hà nội phải đổi mới máy móc thiết bị cũng như phương pháp tổ chức quản lý. Mặt khác, quá trình đổi mới công nghệ là một tất yếu khách quan trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, do khoa học công nghệ luôn phát triển và hoàn thiện dần theo thời gian, các máy móc thiết bị công nghệ mới thay nhau xuất hiện đặt Công ty trước áp lực đổi mới hệ thống hiện đại nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm một cách rõ rệt. Song khả năng tài chính của Công ty vốn hạn chế nên Công ty cần đổi mới có trọng điểm, xác định được trình độ loại công nghệ mà Công ty cần thay thế và dự đoán xu hướng phát triển của các loại công nghệ đó trong tương lai. b) Nội dung của giải pháp. * Xác định khâu trọng điểm để đầu tư đổi mới công nghệ. Bộ phận sản xuất chính của Công ty Rượu Hà nội gồm: - Dây chuyền sản xuất cồn - Dây chuyền sản xuất rượu mùi - Dây chuyền sản xuất rượu vang - Dây chuyền sản xuất bia. Trong đó dây chuyền sản xuất bia đã ngừng hoạt động bởi bia không phải là mặt hàng truyền thống của Công ty nên Công ty chưa đủ kinh nghiệm duy trì, dẫn đến thua lỗ. Vấn đề đặt ra ở đây là trong phạm vi tài chính có hạn, Công ty phải xác định dây chuyền sản xuất cần đổi mới công nghệ đầu tiên và lựa chọn loại công nghệ nào để chuyển giao. Dây chuyền sản xuất cồn của Công ty đã được trang bị tháp chưng cất cồn sodecial của Pháp năm 1995. Đến nay, dây chuyền này vẫn hoạt động có hiệu quả, tỷ lệ cặn trong cồn tinh chế đạt tiêu chuẩn chất lượng Việt Nam. Vì vậy dây chuyền sản xuất cồn không phải là vấn đề cấp thiết cần phải đổi mới ngay. Dây chuyền sản xuất Rượu vang cũng chưa phải là trọng điểm để đầu tư đổi mới công nghệ bởi đối thủ cạnh tranh mạnh nhất của Công ty trên thị trường rượu vang là Công ty rượu, nước giải khát Thăng Long. Họ có một dây chuyền sản xuất vang hiện đại của Pháp, và tiếp tục đầu tư để chuyên môn hoá các sản phẩm vang trong tương lai. Nếu Công ty Rượu Hà nội đầu tư cho dây chuyền sản xuất vang nghĩa là Công ty phải cạnh tranh với một doanh nghiệp mạnh bằng chính các sản phẩm của họ. Từ các lý do nêu trên và từ đặc điểm rượu mùi là sản phẩm truyền thống là thế mạnh của Công ty. Người tiêu dùng biết đến Công ty chủ yếu nhờ các sản phẩm Lúa Mới, Nếp Mới, Rượu Chanh, Rượu Thanh Mai, ... sản phẩm rượu mùi chiếm tỷ trọng lớn nhất trong cơ chế sản phẩm của Công ty (trên 60% tổng sản lượng hàng năm). Vì vậy đổi mới công nghệ cho dây chuyền sản xuất rượu mùi là điều cần thiết để nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng khả năng cạnh tranh của rượu mùi nói riêng của Công ty Rượu Hà nội nói chung. * Tiến hành lập và phân tích về kinh tế kỹ thuật do dự án đầu tư đổi mới công nghệ sản xuất Rượu mùi. Để thực hiện đổi mới công nghệ một cách có hiệu quả, tránh những rủi ro có thể xảy ra,Công ty cần phải tiến hành lập và phân tích dự án tiền khả thi. Do vậy cần phải xác định được một số vấn đề chủ yếu sau: + Mua dây chuyền công nghệ loại này ? + Hình thức và cách thức mua dây chuyền công nghệ. + Tổng mức vốn đầu tư là bao nhiêu. Có thể huy động từ những nguồn nào ? Sau khi lập dự án tiền khả thi, Công ty tiến hành lập dự án chi tiết, trong đó phải xác định được một số chỉ tiêu như: Thời gian hoạt động của công nghệ, hiệu quả kinh tế mang lại của dự án. * Tiến hành việc huy động nguồn vốn cần thiết cho dự án. Để có đủ vốn cho việc thực hiện đổi mới dây chuyển sản xuất Rượu mùi Công ty có thể huy động từ các nguồn: + Nguồn vốn tự có của Công ty + Nguồn vốn vay ngân hàng, các tổ chức tín dụng khác. + Nguồn vốn vay của cán bộ công nhân viên trong Công ty. + Vốn do Tổng công ty hỗ trợ. Dựa trên những điều kiện cụ thể của mình Công ty cần có những biện pháp thích hợp để huy động đủ số vốn cho quá trình thực hiện đổi mới công nghệ. c) Hiệu quả mang lại của giải pháp. Việc đầu tư đổi mới công nghệ là một biểu hiện thực tế trong việc nâng cao trình độ sản xuất của Công ty tiếp cận với những thành tựu khoa học kỹ thuật tiên tiến trên thế giới. - Hiệu quả mang lại thiết thực của đầu tư công nghệ cho dây chuyền sản xuất Rượu mì thể hiện quyết tâm giữ vững vị trí hàng đầu đối với các sản phẩm truyền thống của mình. Trong số các sản phẩm Rượu mùi, Nếp Mới là sản phẩm có sản lượng sản xuất và tiêu thụ lớn nhất. Năm 1999 sản lượng sản xuất của Rượu Nếp Mới là 1327685 lít trong tổng số 326.097 lít rượu mùi các loại. Như vậy, nếu lấy Rượu Nếp Mới làm đại diện cho các sản phẩm Rượu mùi ta có thể dự kiến được mức tăng lợi nhuận đối với Rượu Nếp Mới do đổi mới dây chuyền sản xuất Rượu Mùi qua công thức sau: P = { (G1 - Z1) x Q1 } - } (G0 - Z0 ) x Q0} Trong đó: P: Mức tăng lợi nhuận do áp dụng công nghệ mới. G0: Giá bán một đơn vị sản phẩm trước khi đổi mới công nghệ. Z0: Giá thành một đơn vị sản phẩm trước khi đổi mới công nghệ. Q0: Sản lượng sản xuất trước khi đổi mới công nghệ. G1: Giá bán một đơn vị sản phẩm sau khi đổi mới công nghệ. Z1: Giá thành một đơn vị sản phẩm sau khi đổi mới công nghệ. Q1: Sản lượng sản xuất sau khi đổi mới công nghệ. Dự kiến mức tăng lợi nhuận của sản phẩm nếp mới do đổi mới công nghệ Trước khi đổi mới công nghệ Sau khi đổi mới công nghệ G0 Z0 Q0 G1 Z1 Q1 4700đ/lit 2600đ/lit 1327685/lit 4900đ/lit 2400đ/lit 2000000lit P = (4900 - 2400) x 2.000.000 - (4700 - 2600) x 1327685 = 1411861500đ. Như vậy mức tăng lợi nhuận đối với sản phẩm Nếp Mới dự kiến sẽ là 1,4 tỷ đồng nếu đổi mới dây chuyền sản xuất Rượu mùi. Tóm lại, đổi mới dây chuyền công nghệ Rượu mùi sẽ khẳng định chất lượng mặt hàng truyền thống của Công ty. Sự đổi mới công nghệ có trọng điểm làm tăng năng lực sản xuất của Công ty. Các hao phí về nguyên liệu, các chi phí nhân công giảm, làm hạ giá thành sản phẩm. Do vậy sẽ ảnh hưởng tích cực đến khả năng duy trì và mở rộng thị trường của Công ty. 3.2.4. Thành lập phòng marketing. a) Cơ sở đề xuất. Đối với hoàn cảnh và điều kiện của nển kinh tế hiện nay, khi tồn tại nhiều đối thủ cạnh tranh thì vai trò của chất lượng hàng hoá cũng như vai trò của hoạt động Marketing ngày càng quan trọng. Công tác Marketing tốt sẽ xác định được đúng tiêu chuẩn sản phẩm cần sản xuất để phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng, từ đó có chính sách cải tiến chất lượng thích hợp. Hơn nữa, đã đến lúc Công ty không chỉ củng cố công tác chất lượng bằng cách hoàn thành tốt tiêu chuẩn chất lượng đề ra mà phải đi tìm mẫu mã sản phẩm mới, tiêu chuẩn mới theo thị hiếu trong tương lai của khách hàng. Để làm được việc này Công ty phải có một đội ngũ cán bộ Marketing, nhưng hiện nay đó chỉ là một bộ phận nhỏ trong phòng thị trường với nhiệm vụ theo dõi, kiểm tra việc tiêu thụ của các đại lý, nghiên cứu thị trường mới. Họ chưa chú trọng đến việc nghiên cứu thị hiếu, yêu cầu về chất lượng, mẫu mã... của người tiêu dùng đối với sản phẩm của Công ty nên nhiều khi chưa đáp ứng đủ và đúng yêu cầu của thị trường. Vì thế bộ phận Marketing hiện nay của Công ty chưa được thực hiện và phát huy đầy đủ vai trò chức năng của công tác marketing. Do vậy thành lập phòng marketing độc lập là biện pháp cần thiết để giúp Công ty trong mọi lĩnh vực đặc biệt là công tác cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm. b) Nội dung giải pháp. Phòng marketing cần phải tổng hợp thông tin về chất lượng, mẫu mã sản phẩm, yêu cầu thị hiếu, bao bì... sản phẩm, đưa ra các thông sỗ kỹ thuật cải tiến cho sản phẩm để sản xuất sản phẩm mẫu thăm dò thị trường. Bộ phận marketing phải được hoạt động độc lập, đem hết trí lực và công tác nghiên cứu thăm dò thị trường, có như thế mới mang lại hiệu quả cao cho công tác này. Trong thời gian tới, Công ty nên thành lập phòng Marketing với một cơ cấu như sau: Theo mô hình trên, Phòng Marketing của Công ty bao gồm 3 bộ phận: - Bộ phận nghiên cứu thị trường truyền thống: Mục đích giữ vững và mở rộng thị trường cho Công ty. Bộ phận này nghiên cứu về nhu cầu, sở thích quy mô và cách xâm nhập thị trường mới. - Bộ phận marketing nghiên cứu những vấn đề chung: Hình thức tổ chức này thuận lợi cho việc thực hiện chiến lược khai thá và mở rộng thị trường, đi sâu vào những đặc điểm mang tính đặc thù của khu vực thị trường riêng. Nghiên cứu thị trường bằng cách dựa trên cơ sở các tài liệu nghiên cứu như các bảng tin kinh tế và giá cả thông tấn xã, các bảng tin thương mại do Trung tâm Thông tin kinh tế đối ngoại xuất bản, Tạp chí Thương mại, Tạp chí Công nghiệp,... và đặc biệt quan trọng là bằng những thông tin thu nhập từ việc nghiên cứu thăm dò thực tế. Căn cứ vào nhu cầu thị trường, thị hiếu khách hàng, căn cứ vào các mẫu rượu đang được thị trường tiêu dùng mà phòng Marketing rút ra thông tin cần thiết cho Công ty mình. Sản xuất một lượng nhỏ sản phẩm mẫu để quảng cáo, thăm dò thị trường. Nghiên cứu đề xuất biện pháp kỹ thuật nhằm nâng cao chất lượng và năng lực sản xuất, đổi mới hình thức, mẫm mã, bao bì sản phẩm... Thu nhập thông tin phản ánh thị trường về những sản phẩm của Công ty, xử lý thông tin để đưa vào sản xuất. Nghiên cứu xây dựng chiến lược khuyến mại hợp lý, áp dụng cho từng loại sản phẩm, từng giai đoạn phát triển sản phẩm của Công ty, đặc biệt Marketing nghiên cứu thị trường mới Marketing nghiên cứu chung Marketing nghiên cứu thị trường Phòng marketing chú ý đến chiến lược quảng cáo và xúc tiến bán hàng thông qua mạng lưới thông tin đại chúng như đài, vô tuyến, báo chí... Công ty nên thực hiện quảng cáo từng đợt để tìm kiếm bạn hàng, đồng thời học hỏi kinh nghiệm. Hoạt động Marketing thực hiện các dịch vụ sau khi bán hàng để qua đó bảo đảm duy trì chất lượng sản phẩm đến tay người tiêu dùng một cách hiệu quả nhất. Marketing lấy việc thoả mãn tối đa nhu cầu người tiêu dùng, lấy hiệu quả kinh tế làm thước đo giá trị cho mọi hoạt động. Khối lượng sản phẩm tiêu thụ sẽ đánh giá đúng chất lượng sản phẩm của Công ty. Công ty cần đảm bảo rằng nhân viên Marketing phải có kiến thức về Marketing, khả năng thu nhập và xử lý thông tin, đã qua đào tạo các lớp về nghiệp vụ Marketing có khả năng sáng tạo, năng động trong công việc, có kinh nghiệm trong ngành chế biến thực phẩm, biết xử lý các thông tin thu thập được để sáng tạo các kiểu dáng, mẫu mã, chất lượng sản phẩm mới... cùng với phòng kỹ thuật hình thành sản phẩm đẻ khi tung sản phẩm ra thị trường mới giành được sự mến mộ, ưa chuộng của người tiêu dùng. Hơn nữa trang thiết bị phải được trang bị đầy đủ để có điều kiện tốt cho công tác thu thập, xử lý lựa chọn thông tin. c) Hiệu quả mang lại của giải pháp. Việc tăng cường hoạt động Marketing đem lại hiệu quả đáng kể cho Công ty. Công ty sẽ đạt được các tiêu chuẩn như quản lý chất lượng, công nghệ hiện đại, khắc phục tình trạng sản phẩm phế phẩm và thứ phẩm... Nhưng nếu như chính phẩm đó lại không phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng thì khả năng tiêu thụ sản phẩm rất thấp và không đạt yêu cầu của chất lượng tối ưu. Đạt chất lượng tối ưu là mục tiêu lâu dài cần phấn đấu của Công ty. Vì vậy việc thành lập phòng Marketing sẽ giải quyết cho Công ty tình trạng đi lệch hướng yêu cầu của thị trường. Công ty sẽ tiến hnhf nghiên cứu thị trường trước khi sản xuất, sản xuất cái mà thị trường cần chứ không phải sản xuất cái mà mình có. Các mẫu mã qua sàng lọc của phòng Marketing sẽ phù hợp với yêu cầu của khách hàng, sẽ tìm cho Công ty thị trường mới và xác định mỗi loại thị trường cần sản phẩm nào. Hoạt động Marketing có ý nghĩa nhiều mặt, riêng về chất lượng sản phẩm thì phòng Marketing đã hỗ trợ trong việc đảm bảo cho Công ty phấn đấu chất lượng tối ưu. 2.2.5. Tăng cường công tác kiểm tra chất lượng ở mọi khâu, mọi công đoạn của quá trình sản xuất. a) Cơ sở đề xuất Là một Công ty với hơn 100 năm hình thành phát triển, sản phẩm Rượu của Công ty đã đi vào lòng người dân cả nước. chất lượng Rượu ngày càng được nâng cao phần nào thoả mãn nhu cầu người tiêu dùng. Tuy nhiên để tiếp tục nâng cao chất lượng sản phẩm, Công ty phải thực hiện tốt công tác kiểm tra, giám sát chất lượng. Vì công tác kiểm tra chất lượng là hoạt động gắn liền với quá trình sản xuất nhằm hạn chế và ngăn ngừa những khuyết tật, sai sót xảy ra đố với chất lượng sản phẩm nhằm phát hiện và loại bỏ những sản phẩm không đạt yêu cầu về chất lượng mà Công ty đã đặt ra... Với đặc điểm của Công ty là sản xuất sản phẩm có số lượng lớn quy trình công nghệ dài, trải qua nhiều quá trình liên quan với nhau, chất lượng sản phẩm của khâu này sẽ ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm của khâu tiếp theo, có thể người công nhân cũng đã nhận thức được vai trò của chất lượng, song không phải tất cả mọi người đều tự giác trong công việc của mình. Vì vậy việc tổ chức tốt công tác kiểm tra, giám sát chất lượng ở mọi khâu, mọi công đoạn là biện pháp rất cần thiết đối với Công ty hiện nay. b) Nội dung của giải pháp. Để thực hiện biện pháp này có hiệu quả, Công ty cần thực hiện tốt các hoạt động sau: * Công ty nên tăng cường hoạt động kiểm tra, giám sát chất lượng sản phẩm, đặc biệt là đối với đơn hàng của các Công ty không có chuyên gia giám sát. Quá trình sản xuất Rượu gồm nhiều khâu nhiều giai đoạn, nếu chỉ cần lơ là không thực hiện đúng quy trình công nghệ hoặc việc so sánh dựa trên mẫu đối không chính xác là có thể gây ra sai sót hàng loạt, mang lại hiệu quả nghiêm trọng, đặc biệt là đối với rượu xuất khẩu đòi hỏi chất lượng cao và khắt khe hơn. Bởi vậy Công ty cần tăng cường thực hiện kiểm tra, giám sát ở 3 cấp: cấp Công ty, cấp phân xưởng, tổ sản xuất. - ở cấp Công ty, việc thực hiện kiểm tra do phòng KCS trực tiếp tiến hành và đưa ra kết luận về sản phẩm. - cán bộ kỹ thuật ở từng phân xưởng có nhiệm vụ: + Kiểm tra thường xuyên trên dây chuyền. + Giải quyết các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm. + Ghi nhận các kết quả của từng cá nhân trong phân xưởng. - Tổ sản xuất tự kiểm tra trong phần công việc của mình. Hơn nữa Công ty cần phát huy vai trò quản lý, tinh thần trách nhiệm và chịu trách nhiệm vật chất đối với các tổ trưởng sản xuất các quản đốc phân xưởng. Trưởng các bộ phận sản xuất phải có trách nhiệm nhắc nhở và cùng với công nhân viên kiểm tra chất lượng thường xuyên từng công đoạn sản xuất. Cần thiết lập một chế độ thưởng phạt nghiêm ngặt đố với công nhân sản xuất cũng như cán bộ quản lý trực tiếp trong việc đảm bảo chất lượng sản phẩm. Kết luận ====================== Trong nền kinh tế thị trường đầy biến động, để đứng vững và tiếp tục phát triển, mỗi doanh nghiệp cần nâng cao công tác quản trị, phát huy các mặt mạnh vốn có của mình và hoàn thiện các điểm yếu. Thực tế cho thấy, đối với doanh nghiệp trực tiếp sản xuất kinh doanh thì công tác quản lýchất lượng sản phẩm đóng vai trò hết sức quan trọng trong khả năng cạnh tranh và cơ hội phát triển của doanh ngiệp. Tài liệu tham khảo 1. Quản lý chất lượng đồng bộ - NXB Thống kê - 1994. 2. Đổi mới quản lý chất lượng sản phẩm trong thời kỳ mới Hoàng Mạnh Tuấn. 3. Những vấn đề về quản lý chất lượng- Viện thông tin khoa học -Học viện hành chích quốc gia - Hà Nội. 4. Khôi phục doanh nghiệp cần thiết - NXB Thống Kê. 5. Những biện pháp hoàn thiện quản lý chất lượng chong một số doanh nghiệp Việt nam - GS - TS Nguyễn Đình Phan. 6. 100 năm công ty bia rượu Hà Nội - NXB Thống kê - 1998. 7. Văn hoá rượu -NXB Vă hóa thông tin 1998. 8. Chiến lược phát triển ngành rượu - bia nước rải khát năm 2000 - Bộ công ngiệp nhẹ. 9. Luật văn hoá trước. 10. Các tài liệu khác. Đề tài: Một số biện pháp nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm ở Công ty Rượu Hà Nội.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdf2_8647.pdf
Luận văn liên quan