Tiểu luận Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống quản trị nhân sự tại công ty xây dựng số 1 Hà Nội

Trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, quản trị nhân sự có tác động tích cực đến hiệu quả sản xuất kinh doanh. Nó là công việc đầy khó khăn và phức tạp nhưng nó cũng thú vị và bổ ích. Trong quản trị doanh nghiệp bao gồm nhiều mặt như quản lý tài chính, điều hành, marketing, quản lý giá, v.v. Trong đó quản trị nhân sự đóng vai trò chủ chốt. Nó có tác động quyết định đối với các hoạt động quản trị khác. Việc nghiên cứu phân tích đánh giá về nhânh sụ trong công ty nhằm từng bước hoàn thiện trong công tác quản lý và để cho bộ máy ngày càng gọn nhẹ hơn tránh được dư thừa không đáng có, hoạt động ngày càng hiệu quả sẽ làm cho việc thực hiện các chính sách, chế độ tiền lương hợp lý với cán bộ công nhân viên trong Công ty.

pdf117 trang | Chia sẻ: lylyngoc | Ngày: 04/01/2014 | Lượt xem: 1695 | Lượt tải: 2download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Tiểu luận Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống quản trị nhân sự tại công ty xây dựng số 1 Hà Nội, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
g và phải là người biết công khai trong kinh doanh "vào thời phong kiến, nhà lãnh đạo có phương châm "để dân theo mình, không nên cho họ biết gì" nhưng ngày nay việc cho nhân viên biết phương châm, đường lối của mình, nội dung sự nghiệp của công ty… là điều vô cùng cần thiết" Còn rất nhiều những phẩm chất mà nhà lãnh đạo cần phải có , nhưng tôi chỉ đưa ra những phẩm chất bao trùm của những nhà quản lý để ctu tham khảo và xem xét. 2. Vấn đề tổ chức sử dụng lao động Trong công ty, nhà quản lý bất luận nhà quản lý lớn hay nhỏ công việc xét cho cùng là xây dựng và phát triển sự hợp tác giữa cấp quản lý và người lao động. Tiền bạc, máy móc trang thiết bị và vật liệu mà tổ chức có sẽ chỉ là những vật chất không sinh sản được nếu không có đội ngũ sẵn sàng suy nghĩ liên kết với nhau để sử dụng chúng. Sau đây là 10 lời khuyên trong công tác tổ chức của công ty. 1. Quyền hạn giao cho mỗi quản trị viên phải rõ ràng bằng văn bản. 2. Quyền hạn phải cân xứng với trách nhiệm 3. Mọi sự thay đổi về quyền hạn vf trách nhiệm đều phải có ý kiến tham gia của người phụ trách. 4. Mỗi một thành viên của tổ chức chụ trách nhiệm về công việc của mình đối với người quản lý. 5. Mệnh lệnh ban ra cho một người nào thì phải qua người quản lý trực tiếp của người ấy 6. Nên phê bình cấp dưới ở chỗ riêng tư, không nên phê bình một người nào trước mặt nhiều người. 7. Tránh các cuộc cãi cọ tranh chấp giữa các quản trị viên và giữa các nhân viên thừa hành. 8. Nâng bậc, nâng lương, thưởng phạt một nhân viên nào thì phải có ý kiến từ người quản lý trực tiếp của ngừi đó. 9. Không để hiện tượng một người vừa là trợ lý vừa là kẻ phê bình người khác. 10. Cần giúp đỡ mỗi người để họ tự kiểm tra lấy công việc của mình thay vì họ bị kiểm tra thường uyên. Quản trị viên hàng đầu phải nhận trách nhiệm tối hậu về năng suất lao động vf việc sử dụng tối ưu nguồn lực của mình, chịu trách nhiệm về sự liên kết, sự trung thành và sự thoải mái của ngowời dưới quyền. Đối với quản trị viên ở bất kỳ cấp bậc nào cũng cần phải có khả năng biết được: - Tại sao người dưới quyền làm việc không hiệu quả. - Khi nào cần thiết để đưa ra những biện pháp khuyến khích nhằm duy trì tinh thần nhân viên dưới quyền đạt năng suất cao. Khi tiến hành phân công lao động công ty có thể tiến hành heo các bước sau: - Xác định các loại lao động trong toàn công ty căn cứ vào quy trình nghiệp vụ. - Quy định chức năng, nhiệm vụ quyền hạn cho từng bộ phận và từng người lao động được phân công. Khi tiến hành phân công lao động phải có sự tham gia đóng góp ý kiến của các phòng ban và của người lao động. Đối với vấn đề sử dụng cán bộ công chức. Đây là một vấn đề khó khăn và phức tạp, đòi hỏi cán bộ quản lý phải có một trình độ và chuyên môn nhất định. Đào tạo, lựa chọn và đánh giá chưa đủ để đảm bảo phát huy chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý. Vấn đề sử dụng, sắp xếp, bố trí cán bộ có vai trò quyết định đến hiệu quả hoạt động của bộ mấy quản lý. Việc bố trí cán bộ phải được thể hiện ở kết quả cuối cùng, đó là hiệu quả và chất lượng hoạt động, là sự phù hợp giữa các thuộc tính có tính cá nhân kể cả tri thức và phẩm chất với yêu cầu của công vụ đảm nhận. Hiện nay việc tổ chức sử dụng cán bộ ở Công ty xây dựng số 1 Hà Nội đã đạt được những thành tựu đáng kể đó là: - Về giá trị tổng sản lượng xây lắp hoàn thành trng năm : 60,152 tỷ đồng đạt 158% so với kế hoạch, tăng 80% so với thực hiện năm 2001 - Hoàn thành bàn giao, đưa vào sử dụng 25.000 m2 sàn nhà ở (trong đó có 15.000 m2 sàn nhà ở thuộc các công trình nhận thầu xây dựng) đạt 100% kế hoạch. - Tiền lương bình quân tháng 900.000 đồng/ người/ tháng đạt 110% so với năm 2001. - Kinh doanh dịch vụ khách sạn tiếp tục đạt hiệu quả cao Và một số thành tựu đáng kể khác. Nhưng bên cạnh đó vẫn còn một số tồn tại trong việc tổ chức sử dụng cán bộ. Đó là số lao động không có việc làm cần được sắp xếp vẫn còn đông. Cụ thể trong năm 2002 vẫn còn 147 ngời cần sắp xếp việc làm, trong đó số lao động nữ là 78 người chiếm 32,65%. Số lao động không có việc làm ở khối văn phòng là 2 người, khách sạn là 1 người, còn lại là lao động ở các xí nghiệp trực thuộc. Qua đó cho thấy vấn đề bố trí, sử dụng cán bộ vẫn còn tồn tại những hạn chế. Do đó khi sắp xếp , bố trí cán bộ cần phải tuân theo một số nguyên tắc sau: - Sắp xếp theo nghề nghiệp được đào tạo. Xuất phát từ yêu cầu công vụ để bố trí, sắp xếp cho phù hợp. Mọi công vụ đều do người được đào tạo phù hợp đảm nhận. - Sắp xếp theo hướng chuyên môn hóa: chuyên môn hóa sẽ giúp cán bộ quản lý đi sâu nghề nghiệp, tích lũy kinh nghiệm. - Nhiệm vụ xác định rõ ràng. Mỗi người phải hiểu rõ mình cần phải làm gì? Trong thời gian nào? Nếu hoàn thành sẽ được cái gì? Nếu không trách nhiệm sẽ ra sao? -Sắp xếp, sử dụng phù hợp với trình độ chuyên môn và các thuộc tính tâm lý cũng như kết quả phấn đấu về mọi mặt. - Sắp xếp phải tạo điều kiện cho phát huy ưu điểm, khắc phục nhược điểm. Trong năm tới công ty cần phải có một số biện pháp sắp xếp số cán bộ dôi dư. Có thể thực hiện tinh giảm biên chế bằng cách: + Những người đến tuổi nghỉ hưu, không đủ sức khỏe công ty nên giải quyết chế độ cho họ một cách hợp tình, hợp lý. + Kiên quyết thải hồi nhân viên không làm được, vi phạm kỷ luật. Đối với nhân viên đang làm việc hiện nay, công ty nên có các biện pháp khuyến khích để duy trì tinh thần làm việc cao như là: + Quan tâm đến năng lực và quyền lợi của cán bộ công nhân viên. + Giao công việc phù hợp với năng lực của mỗi người. + Tạo cho công nhân viên niềm hãnh diện trong công việc và hoàn tất công việc được giao. + Thưởng xứng đáng về mặt tài chính, thăng cấp, thăng bậc, lương tháng. Ngoài ra, công ty còn có thể áp dụng một số biện pháp khác nữa để giải quyết số lao động dôi dư như: + Thiết lập quỹ hỗ trợ giải quyết lao động dôi dư. + Cho người lao động vay vốn với thời hạn dài, lãi suất thấp từ quỹ giải quyết việc làm để đầu tư tạo chỗ làm mới. + Hỗ trợ kinh phí đào tạo lại, nâng cao tay nghề cho người lao động mất việc làm. + Trợ cấp kinh phí cho doanh nghiệp nhận người lao động mất việc làm. + Thiết lập quỹ bảo hiểm thất nghiệp do Nhà nước, doanh nghiệp và người lao động cùng đóng góp. + Hạ thấp tuổi hưu trí. + Không hạ thấp tuổi hưu trí nhưng mở rộng diện trợ cấp một lần khi rời khỏi doanh nghiệp. + Mở rộng và tổ chức tốt dịch vụ việc làm, tạo điều kiện cho người lao động tìm được việc làm. 3. Hoàn thiện công tác phân tích và công tác đánh giá thực hiện công việc 3.1 Về phân tích công việc Để nâng cao hiệu quả của quản trị nguồn nhân lựcthì một trong những công tác quan trọng cần phải được thực hiện đó là phân tích công việc. Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng và là công cụ cơ bản nhất trong mọ giai đoạn của quản trị nguồn nhân lực, giúp ta thực hiện các chức năng của quản trị nguồn nhân lực một cách có hiệu quả. Đây là một công tác khó khăn và phức tạp, do đó không thể thực hiện được một sớm một chiều mà cần phải có thời gian. Hiện nay vấn đề phân tích công việc chủ yếu là do phòng tổ chức lao động của công ty đảm nhiệm. Nhưng để thực hiện công tác này một cách tốt và có hiệu quả nhất thì theo tôi công ty nên thành lập bộ phận phân tích công việc riêng và do phòng tổ chức lao động lãnh đạo chung gọi là hội đồng phân tích công việc. Thành viên của hội đồng phân tích công việc nên lấy là người lãnh đạo các đơn vị bởi vì họ là những người am hiểu nhất về lĩnh vực công việc thuộc đơn vị mình phụ trách. ở mỗi đơn vị cũng nên thành lập bộ phận phụ trách phân tích công việc do chính lãnh đạo đơn vị làm trưởng bộ phận và các thành viên là những người đứng đầu các bộ phận trong đơn vị, có thể lấy thêm những công nhân lành nghề, kỹ sư chính. Nên để cho lãnh đạo các đơn vị tự lựa chọn tành viên cho bộ phận phân tích công việc ở đơn vị họ phụ trách bởi vì họ là người hơn ai hết hiểu rằng ai là người cần thiết cho công tác phân tích công việc. Để đảm bảo hiệu quả trước khi tiến hành các giám đốc xí nghiệp, trưởng phòng cần phải giải thích lý do, mục đích của phân tích công việc cho cán bộ công nhân viên rõ. Tiến trình phân tích công việc: Bước 1: Xác định mục đích sử dụng thông tin phân tích công việc. Đây là lần đầu phân tích công việc nhằm phục vụ cho mọi hoạt động của công tác quản trị nhân lực do đó cần tiến hành phân tích công việc cho mọi vị trí, công việc trong công ty. Bước 2: Lựa chọn những công việc cơ bản. Đây là việc cần thiết khi có nhiều công việc tương tự nhau. Điều này giúp ta giảm bớt thời gian, công sức trong phân tích công việc. Bước 3: Thu thập thông tin phân tích công việc. Độ chính xác, chất lượng của thông tin thu thập được quyết định đến hiệu quả của phân tích công việc, bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Mục đích của phân tích công việc là trả lời 6 câu hỏi sau: 1. Người lao động phải thực hiện nhiệm vụ gì? 2. Công việc khi nào hoàn thành? 3. Địa điểm thực hiện công việc 4. Cách thức thực hiện công việc như thế nào? 5. Tầm quan trọng của công việc? 6. Những yêu cầu, tiêu chuẩn để thực hiện công việc. Do đó những thông tin cần thu thập là: - Những thông tin về nhiệm vụ có liên quan đến công việc - Những thông tin về máy móc và dụng cụ phụ trợ - Phạm vi công việc - Những thông tin liên quan đến người thực hiện công việc Bước 4: Tiến hành tổng hợp thông tin theo mục tiêu đặt ra, kiểm tra xác minh lại mức độ chính xác của thông tin. Bước 5: Tiến hành xây dựng bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Do tính phức tạp và khó khăn trong phân tích công việc như vậy. Nhận thấy công ty cần phải phân tích lại công việc trong toàn công ty sau mỗi năm hoạt động để xác định nhu cầu hiện tại về số lượng, chất lượng cơ cấu lao động. Sau đó so sánh với số lượng, chất lượng và cơ cấu lao động của năm đấy, mặt nào mạnh thì tiếp tục phát huy, mặt nào chưa được thì khắc phục và tiếp tục sửa chữa. Là đơn vị kinh doanh, công ty nên đặt các định mức phù hợp sao cho cân bằng cung - cầu theo từng mùa vụ chu kỳ. Phân tích công việc không chỉ chung chung của các cấp quản lý trong công ty mà đòi hỏi mỗi người lao động cũng phải tự mình phân tích công việc mình làm. 3.2 Về công tác đánh giá thực hiện công việc Việc hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc là vấn đề đặt ra khi mà chúng ta đã xây dựng được hệ thống các bản mô tả công việc, bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc và bản tiểu chuẩn thực hiện công việc. Cũng như đối với phân tích công việc để đảm bảo cho sự thành công của việc triển khai xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc công ty cần có chuyên gia về đánh giá thực hiện công việc tư vấn trong lĩnh vực này. Nhằm đem lại hiệu quả cao và đảm bảo việc đánh giá thực hiện công việc có thể thực hiện được, công ty cũng cần phải tổ chức các khoá học về đánh giá thực hiện công việc cho những người phụ trách công tác này, ngoài ra còn có thể tham khảo cách làm ở những công ty đã tiến hành công tác đánh giá thực hiện công việc. Có thể lấy luôn hội đồng phân tích công việc để phụ trách công tác đánh giá thực hiện công việc, điều này làm tăng hiệu quả của đánh giá thực hiện công việc bởi vì sau khi tiến hành phân tích công việc thì họ là những người am hiểu nhất về công việc mà họ đã tiến hành phân tích. Việc thực hiện đòi hỏi phải được tiến hành một cách tuần tự theo từng bước nhằm bảo đảm tính chính xác và công bằng trong kết quả đánh giá thực hiện công việc của từng người lao động. Tiến trình đánh giá thực hiện công việc được thể hiện qua sơ đồ sau: Bảng 19: Sơ đồ tiến trình đánh giá thực hiện công việc Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong Đánh giá tình hình thực hiện có vai trò quan trọng trong quá trình khuyến khích người lao động làm việc ngày càng tốt hơn. Để đánh giá được tình hình thực hiện Xác định các mục tiêu đánh giá thực hiện công Thiết lập kỳ vọng công việc Kiểm tra sự thực hiện công việc Đánh giá sự thực hiện Thảo luận việc đánh giá với nhân viên công việc của cán bộ công ty và đẻ đánh giá một cách có hiệu quả công ty có thể đưa ra những chỉ tiêu sau: - Đối với công nhân sản xuất làm việc theo mức lao động, việc đánh giá rất đơn giản. Có thể căn cứ vào phàn trăm thực hiện mức lao động, chất lượng sản phẩm… - Đối với nhân viên việc đánh giá rất phức tạp và khó chính xác, ta có thể thông qua một số chỉ tiêu: + Khả năng hoà hợp với người khác + Khả năng thực hiện kết quả công việc + Sự hiểu biết về công việc - Việc đánh giá đối với các tổ trưởng sản xuất, giám đốc và cán bộ chỉ huy lãnh đạo lại cần sử dụng các chỉ tiêu khác. Chẳng hạn như: + Sự hiểu biết con người + Năng lực chỉ huy + Nghị lực + óc sáng tạo, giao tiếp Công ty có thể sử dụng một số phương pháp : - Phương pháp đánh giá bằng đồ thị: đây là phương pháp so sánh một nhân viên với các tiêu chuẩn về số lượng, chất lượng công việc, vấn đề sử dụng thời gian lao động… Sau đó tổng hợp lại đưa ra nhận xét chung tình hình thực hiện công việc của nhân viên nào đó. - Phương pháp xếp hạng luân phiên: đây là phương pháp sắp xếp nhân viên từ giỏi nhất đến kém nhất theo một số điểm chính như kết quả công việc, thái độ làm việc. - Phương pháp so sánh cặp: đây là phương pháp dùng một nhân viên này so sánh với nhân viên khác về tiêu chuẩn chính như số lượng, chất lượng công việc, thái độ, ý thức bảo vệ… để thấy được nhân viên nào thực hiện tốt hơn. 4. Công tác tuyển dụng nhân viên Từ thực tế tuyển dụng tại công ty xây dựng số 1 Hà Nội cho thấy công ty đã thực hiện công tác này một cách tương đối tốt. Công ty chia đối tương tuyển dụng ra thành hai loại: - Loại lao động quản lý: nguồn chủ yếu của công ty là nguồn nội bộ, khi trong công ty không đủ điều kiện đáp ứng thì có thể tuyển từ nguồn bên ngoài. - Lao động trực tiếp: lao động trực tiếp của công ty lại được chia thành hai loại: + Nhân viên kỹ thuật nghiệp vụ + Công nhân thời vụ Việc phân loại lao động là một điều hết sức cần thiết đối với công ty vì rằng tính chất công việc của công ty có thể coi là công việc theo thời vụ, phụ thuộc vào "mùa xây dựng" nên lượng lao động thời vụ là hết sức cần thiết. Nhưng không phải là không có những thiếu sót trong công tác tuyển dụng chẳng hạn năm 2002, số lao động không có việc làm cần sắp xếp việc làm của công ty là 147 người mà trong đó lại tập trung hầu hết ở các xí nghiệp tham gia sản xuất trực tiếp 144 người chiếm xấp xỉ 98% số lao động dôi dư. Điều đó cho thấy sự yếu kém trong công tác tuyển dụng không phải là không có. Do đó công ty có thể xem xét vf tham khảo một số ý kiến sau đây: - Đối với việc tuyển chọn cán bộ quản lý Nghề điều khiển là nghề khó khăn và tế nhị hơn bao giờ hết. Để tìm được một cán bộ quản lý có đầy đủ năng lực chuyên môn cũng như năng lực quản lý là một điều vô cùng khó. Do vậy việc tuyển chọn phải tỉ mỉ và có khoa học. Ta có thể tiến hành các bước sau: Bước 1: Xác định đối tượng được tuyển chọn ở mỗi cấp, mỗi phòng ban Bước 2: Tuyển chọn bằng cách thăm dò ý kiến, bỏ phiếu công khai, nếu tuyển bên ngoài thì phải có hội đồng xét duyệt. Bước 3: Nghiên cứu xác định bằng cấp, lý lịch, năm kinh nghiệm. Bước 4: Tham khảo ý kiến chuyên gia. Một nhà quản trị phải hội đủ các năng lực sau: 1. Là người nắm vững khoa học quản lý, sáng suốt, có tính kỷ luật cao 2. Là người làm cho người khác tin tưởng vì lòng nhiệt tình hăng say và lập trường vững vàng. 3. Có một động lực cho sự trung thành và lòng phấn khởi lạc quan. 4. Là một chất xúc tác cho tinh thần vận động phát triển. 5. Là người chỉ huy biết nắm vững và giải quyết vấn đề có tình, có lý, có một tấm lòng, biết đối xử lịch sự và khéo léo với tất cả mọi người. 6. Là người giản dị và có tư tưởng tốt biết những nhược điểm của mình và biết cách khắc phục và tự bồi dưỡng. 7. Là một người mà ai cũng kính nể và tông trọng trong công việc. Đối với việc tuyển chọn công nhân lao động trực tiếp Bước 1: - Xác định nhu cầu tuyển dụng. - Lập ra các văn bản cần quy định về tuyển lao động. - Lập danh sách số người, chất lượng tay nghề, chuyên môn. - Lập danh sách hội đồng tuyển dụng. - Phân tích vị trí công tác cần tuyển (tổ trưởng, tổ phó, công nhân). Bước 2: Thông báo rộng rãi bằng các phương tiện thông tin đại chúng (báo, truyền hình, phòng tuyển nhân viên…). Bước 3: Thu thập nghiên cứu hồ sơ Tất cả hồ sơ được sắp xếp theo trình tự thời gian gửi đến phân loại trình độ sẽ tiện dụng trong việc nghiên cứu. Bước 4: Kiểm tra, sát hạch, trắc nghiệm - Thực hiện việc kiểm tra sát hạch cụ thể với việc làm luôn trên máy. - Phỏng vấn để hiểu biết về sự nhận thức nhanh nhạy trong xử lý thông tin. Bước 5: Khám sức khỏe Sau khi đảm bảo đầy đủ các yếu tố trên cần có sự kiểm tra sức khỏe bởi vì công việc đòi hỏi mỗi ngươì phải có đủ sức khỏe để làm việc đạt năng suất cao. Bước 6: Quyết định tuyển dụng Sau khi lựa chọn những người đạt yêu cầu, nếu vượt qua mức cho phép thì có thể lấy từ cao xuống thấp, nếu thiếu thì không nên tuyển thêm nhằm bảo đảm chất lượng. Ngoài ra công ty có thể áp dụng biện pháp tuyển lao động theo cơ cấu kép. Khi áp dụng biện pháp này công ty có thể tạo ra được một lực lượng lao động mềm dẻo, có thể thay đổi phù hợp với tính chất công việc của công ty. - Đối với lao động không chính quy: + Lao động tạm thời: tuyển lao động tạm thời vào làm những công việc có tính ngắn hạn, những lao động có tính thời vụ. Ví dụ: tạm thời thay những người ốm, nghỉ phép tạm thời khi tăng sản lượng có chất lượng cao, những công việc phụ đối với lao động chính quy. Công ty có thể tuyển họ từ những đại lý tuyển người làm. Lợi ích của công ty khi áp dụng biện pháp này đó là: . Tạo được sự linh hoạt cho tổ chức. . Giảm chi phí cho công ty. . Những người lao động này sẽ có động cơ làm việc tốt hơn, họ muốn khẳng định mình trong vị trí công việc mình đảm nhiệm do đó năng suất lao động sẽ tăng. Bởi vì họ nhận thấy đó là một điều sẽ làm cho công ty để ý đến họ khi mà công ty có nhu cầu tuyển nhân viên chính quy. + Nhân viên bán thời gian: làm ít giờ hơn nhân viên chính quy, thường công ty sử dụng nhan viên này trong những giờ cao điểm, trong những trường hợp đòi hỏi tiến độ thi công công trình nhanh. + Thuê dịch vụ từ bên ngoài: khi cần thiết làm một số công việc mà trong công ty không có lao động để đáp ứng thì công ty có thể thuê dịch vụ từ bên ngoài tạm thời để hoàn thành những công việc đó. + Nhân viên hợp đồng: là những người lao động có mối quan hệ trực tiếp với người sử dụng lao động trong một thời gian nhất định. Có thể sử dụng nhân viên hợp đồng làm những công việc cao cấp, đôi khi cần người thẩm định trước các công trình hoặc giám sát việc thực hiện các công trình.. so với lao động trong công ty những nhân viên hợp đồng họ làm việc năng suất hơn, họ sẽ thổi luồng sinh khí mới vào tổ chức đó. + Sinh viên thực tập: Có thể sử dụng sinh viên thực tập làm từng phần, giờ hoặc từng ngày trong 1 thời gian ngắn để họ có được những kinh nghiệm từ công việc . 5. Đào tạo nâng cao trình độ lao động Trong điều kiện kinh tế thị trường mở và trong điều kiện hội nhập kinh tế toàn cầu. Sự hội nhập kinh tế đã làm trình độ khoa học công nghệ cũng như máy móc trang thiết bị ngày càng tiên tiến cũng như độ phức tạp của công việc ngày càng cao. Dó đó đào tạo và phát triển cán bộ là một công việc hết sức cần thiết đối với mỗi công ty trong cả nước. Hiện nay hình thức đào tạo của công ty tương đối đa dạng với các hình thức như: - Gửi đào tạo tại các trường xây dựng của Nhà nước như: Đại học Xây dựng, Đại học Giao thông… đối với công nhân kỹ thuật. + Kết hợp đào tạo tại chỗ, kèm cặp trong công ty, xí nghiệp… Trong năm 2002 vừa qua công ty đã đào tạo cho 164 lượt người lao động. Trong đó có 98 người được đào tạo nâng bậc và 66 người được đào tạo nâng lương. Đội ngũ có trình độ được đào tạo ngày một tăng. Nhưng bên cạnh đó vẫn còn một số những tồn tại như: - Chưa xây dựng được tiêu chuẩn chức danh cán bộ, quy chế, quy trình cán bộ của công ty nên việc đánh giá cán bộ chưa sâu nên việc đào tạo và bồi dưỡng chưa kipj thời. - Công tác quy hoạch cònhình thức, chưa đổi mới, việc phát hiện những nhân tố mới để có kế hoạch bồi dưỡng cụ thể còn hạn chế. Đội ngũ cán bộ văn phòng của công ty chưa được trẻ hóa (phần lớn có thâm niên trên 15 năm). - Đội ngũ lao động được nâng cao tay nghề, nâng bậc nhưng trên thực tế những người lao động tay nghề, bậc thợ cao còn ít, lực lượng cao tuổi nhiều. Muốn thực hiện mục tiêu cơ bản khác trước hết phải thực hiện mục tiêu con người. Với sự thay đổi đên shcóng mặt hiện nay của thị trường công ty cần nắm bắt được thời cơ, đẩy lùi những khó khăn, đẩy mạnh công tác đào tạo nhằm tạo ra tiềm lực mới về con người trong công ty. Công tác đào tạo là hết sức cần thiết nhưng tránh tình trạng đào tạo ồ ạt, chi phí cao mà hiệu quả lại thấp. Để công tác đào tạo đạt hiệu quả cao, trước tiên công ty phải xác định được nhu cầu đào tạo của công ty. Công ty cần xác định nhu cầu lao động với tổ hợp các kỹ năng khác nhau ở từng thời kỳ, từng bộ phận, từng thời điểm trong công ty dựa trên bản phân tích công việc, cơ cấu tổ chức và tình hình thực hiện công việc của người lao động. - Phân tích yêu cầu của công việc về các kiến thức và các kỹ năng cần có trong thực hiện công việc dựa trên bản xác định yêu cầu của công việc đối với người thực hiện. - Trình độ, kiến thức và kỹ năng thực tế cần thiết đối với người lao động. Sau đó công ty cần phải xác định được đối tượng đào tạo. để xác định được đối tượng đào tạo công ty cần dựa trên ccc căn cứ sau: - Dựa trên bảng yêu cầu đối với người thực hiện công việc và trình độ kỹ năng thực tế của người lao động ta sẽ xác định được các kiến thức, kỹ năng còn thiếu của người lao động cần được xem xét và đào tạo. - Xem xét động cơ của người lao động. - Xác định tác dụng của đào tạo đối với người lao động tức là nghiên cứu xem người lao động đã qua những lớp đào tạo nào và sau khi học có tiến bộ gì không. - Triển vọng phát triển nghề nghiệp liên quan đến năng lực, tuổi tác của họ. Nếu mà lựa chọn sai thì người được đào tạo sẽ không nhiệt tình học, không đủ kiến thức, kỹ năng tiếp thu bài…, khi đó hiệu quả đào tạo giảm. Cuối cùng công ty cần phải lựa chọ được một phương pháp đào tạo phù hợp và tổ chức thực hiện có hiệu quả. Sau đây là một số phương pháp đào tạo: - Kèm cặp trong sản xuất - Tham quan học tập, hội thảo, hội nghị… trong và ngoài nước. - Đại học tại chức. - Mở các lớp đào tạo ngắn hạn tại công ty. - Cử đi học các lớp ngắn hạn tại các trường trong nước. - Đào tạo tập trung dài hạn tại các trường. - Tham gia học tập ở nước ngoài. Nhận thấy hiện nay công ty cần phải đào tạo thêm cán bộ chuyên ngành về quản trị nhân lực và việc cần thiết nữa đó là phải đào tạo nâng cao chất lượng của đội ngũ cán bộ chuyên trách về công tác đào tạo cán bộ. Khi tiến hành đào tạo người đào tạo phải đáp ứng được nhu cầu sau: - Phải là người có năng lực có trình độ chuyên môn, trình độ nhận thức cao, có khả năng nắm bắt và xử lý thông tin nhanh chóng kịp thời. - Phải có kinh nghiệm, có thái độ nghiêm túc, giữ gìn phẩm chất chính trị trong quá trình công tác. - Có đạo đức, có sức khỏe, có lòng nhiệt tình, sáng tạo. - Trung thành với công ty sau khi được đào tạo sẽ làm việc theo sự phân công bố trí của công ty. Đối với những người quản lý có trình độ chuyên môn cao muốn đi học để nâng cao kiến thức, tiếp thu những thành tựu khoa học trên thế giới công ty sẽ tạo điều kiện tốt để họ yên tâm công tác, học hành. Để hoàn thành mục tiêu đào tạo, phát triển nguồn nhân lực công ty cần phải tiếp tục đầu tư kinh phí và cơ sở vật chất thiết bị cho đào tạo. Đồng thời phải xây dựng các kế hoạch phân bổ chi tiêu nguồn kinh phí đối với từng hoạt động của công tác đào tạo và phát triển nhằm tránh những lãng phí không cần thiết, mạng lại hiệu quả cao cho công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. Công ty có thể bổ sung nguồn kinh phí cho công tác đào tạo bằng nhiều cách như tăng tỷ lệ trích quỹ đào tạo, phát triển từ lợi nhuận hoặc bổ sung kinh phí đào tạo từ quỹ phúc lợi, khen thưởng. 6. Hoàn thiện công tác tiền lương và chính sách đãi ngộ đối với người lao động Tiền lương là khoản thu nhập chính của người lao động. Đó là khoản bảo đảm cho sinh hoạt hàng ngày của người công nhân. Chế độ thưởng phạt, trợ cấp là một trong những biện pháp tạo động lực cơ bản cho người lao động và sử dụng người lao động có hiệu quả trong mỗi tổ chức. Tiền thưởng là một khoản bổ sung cho tiền lương, nếu thưởng thích đáng sẽ thúc đẩy cán bộ công nhân viên luôn cố gắng hết sức mình để hoàn thành một cách xuất sắc các nhiệm vụ được giao. Nó cũng góp phần rất lớn trong việc nâng cao chất lượng và hiệu quả mọi hoạt động trong tổ chức. Hiện nay, công ty áp dụng hình thức trả lương khoán sản phẩm kết hợp với xếp loại chất lượng lao động và trả lương theo thời gian lao động cho công nhân thực hiện các công việc như đào hố tôi vôi, tát nước, vét bùn, dọn mặt hàng… Như vậy tiền lương của công nhân trực tiếp sản xuất bao gồm: - Tiền lương trả theo sản phẩm - Tiền lương trả theo thời gian - Các khoản phụ cấp - Trợ cấp bảo hiểm xã hội trích sử dụng cho công nhân sản xuất ốm đau, thai sản. Những phương pháp trên đối với công ty đã đem lại những kết quả nhất định cho công ty trong việc khuyến khích người lao động. Để đảm bảo đời sống cho người công nhân và để đảm bảo cho người công nhân thực hiện tốt công việc của mình ngoài việc bảo đảm đẩy đủ các khoản lương cơ bản, các khoản phụ cấp và trợ cấp cho cán bộ công nhân viên một cách đầy đủ. Công ty còn có thể sử dụng một số biện pháp sau để thúc đẩy, kích thích người lao động làm việc một cách hăng say và có hiệu quả hơn: - Các hình thức thưởng năng suất, chất lượng. Thưởng năng suất, chất lượng chú trọng lên các đóng góp của nhân viên nhằm đạt được các mục tiêu sản xuất cụ thể và trong thời gian ngăns người nào thực hiện được tốt công việc và chất lượng cao mà vượt chỉ tiêu về thời gian thì sẽ được khuyến khích về vật chất cũng như tinh thần. - Kế hoạch chia lời: Nhằm kích thích nhân viên làm việc tốt và quan tâm đến hiệu quả kinh doanh của công ty, công ty nên áp dụng kế hoạch chia một phần lợi của doanh nghiệp cho công nhân. Như vậy, ngoài tiền lương, thưởng hàng háng, nhân viên có thể được chia thêm một phần lợi nhuận của công ty. Trong thực tế có 3 kiểu chia lời: + Chia lời trả bằng tiền hàng năm hoặc quý, sau khi quyết toán theo nguyên tắc định trước. Đây là dạng chia lời phổ biến nhất. + Chia lời cho nhân viên dưới dạng phiếu tín dụng và chỉ trả cho nhân viên khi họ không còn làm việc cho doanh nghiệp nữa, về hưu, không có khả năng lao động hoặc chết. + Dạng chia lời hỗn hợp cho phép nhân viên được nhận một phần tiền lời như kiểu chia lời trả tiền hàng năm hoặc quý, phần tiền lời còn lại sẽ được đưa vào phiếu tín dụng và trả cho nhân viên theo kiểu chia lời cho nhân viên dưới dạng phiếu tín dụng. Khi tiến hành các kế hoạch chia lời thì công ty sẽ có một số ích lợi như: + Công ty chỉ chia lời cho nhân viên khi làm ăn có lời, nghĩa là khi công ty có khả năng về tài chính tốt. + Nhân viên sẽ không đòi công ty tăng lương khi có lạm phát, điều này sẽ giúp cho công ty giữ được trạng thái ổn định, đặc biệt là khi công ty gặp tình trạng khó khăn về tài chính. + Nhân viên được kích thích để tạo ra lợi nhuận tốt hơn cho công ty vì phần trả tiền lời cho nhân viên liên hệ chặt chẽ với kết quả làm việc của họ. + Công nhân cảm thấy gắn bó với công ty nhiều hơn và quan tâm hơn đến việc nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí vật chất, tăng hiệu quả thực hiện công việc. + Kế hoạch bán cổ phiếu cho công ty (cổ phần hóa công ty) Kế hoạch bán cổ phiếu cho nhân viên có ưu điểm tương tự như kế hoạch chia lời. Khi vừa là người lao động, vừa là các cổ đông của công ty, các nhân viên của công ty sẽ quan tâm nhiều hơn đến kết quả sản xuất kinh doanh của công ty và cố gắng phấn đấu để công ty phát triển mạnh hơn. 7. Tăng cường kỷ luật và xây dựng bầu không khí trong tập thể công ty * Công tác kỷ luật: Song song với việc khen thưởng, công ty cần có những hình hức kỷ luật nghiêm khắc đối với những ai vi phạm nội quy, điều lệ, phải đề ra các mức phạt phù hợp với từng loại. Tránh tình trạng thiên vị, xét xử không vô tư dẫn đến sự bất mãn của người lao động. Kỷ luật lao động trong công ty phản ánh trực tiếp hiệu quả quản lý và sử dụng lao động của công ty. Theo quan điểm của công ty, mục đích của kỷ luật là để sửa chữa các hành vi không đúng củ người lao động ảnh hưởng tiêu cự đến việc hoàn thành mục tiêu của công ty và để hoàn thiện công tác quản lý chứ không phải để trừng phạt hay hành hạ người vi phạm. Đây là một quan điểm đúng của công ty. Mục đích của thi hành kỷ luật lao động là nhằm bảo đảm cho nhân viên có hành vi phù hợp với các quy định của công ty. Do đó, thi hành kỷ luật không phải là biện pháp tối ưu. Thi hành kỷ luật đúng lúc, đúng cách sẽ giúp cho nhân viên làm việc có kỷ luật hơn, tạo cho họ có cảm giác không bị bó buộc. Thi hành kỷ luật một cách tuỳ tiện, không chính xác không những nguy hại đối với nhân viên mà còn hại với tổ chức. Để cán bộ trong công ty thực hiện tốt các nội quy của công ty thì trước hết phải cho người lao động đọc được, nghe được các nội quy đó. Muốn cho họ đọc được, nghe được các nội quy đó cần dán nội quy ở nơi ra vào các xí nghiệp, mỗi tháng nên phát trên loa trong công ty nội quy đó một lần để họ không đọc thì cũng nghe được và khó có thể quên các nội dung của nội quy đó. Bởi vì công nhân viên không thể tuân theo luật lệ, quy định nếu họ không biết công ty đã có những quy định gì. Nội quy cần phải thích hợp với điều kiện lao động do Nhà nước đặt ra cũng như bao hàm những quy định chặt chẽ của công ty. Chẳng hạn như về thời gian đi làm muộn phải nêu rõ được hình thức, nội dung phạt ra sao nếu họ đi làm muộn… Việc thi hành kỷ luật cần phải theo một trình tự khoa học và hợp lý, theo đúng thủ tục. Việc thi hành kỷ luật cần phải tuỳ theo mức độ mà áp dụng từ thấp đến cao. Có những vụ vi phạm chỉ nên cảnh cáo miệng, có vụ việc áp dụngcảnh cáo bằng văn bản, có vụ đình chỉ công tác, lại có vụ phải sa thải. Công tác kỷ luật phải được tiến hành theo các bước sau: Bảng 20: Tiến trình thi hành kỷ luật lao động Môi trường Môi trường của công ty Nội quy quy định của công ty Thông báo cho toàn thể cán bộ công nhân viên biết Theo dõi thực hiện So sánh việc thực hiện với nội quy của công ty Tiến hành kỷ luật Sơ đồ trên mô tả quá trình kỷ luật một cách khoa học, thực hiện kỷ luật theo trình tự trên sẽ có tác dụng to lớn thúc đẩy quá trình hợp tác của nhân viên. Sơ đồ cũng cho thấy khi có sự thay đổi của môi trường thì sẽ xuất hiện những quy định nào đó không phù hợp thì nhà quản trị cần phải có những điều chỉnh cho phù hợp. * Xây dựng bầu không khí trong tập thể công ty. Đây là bầu không khí tâm lý của các thành viêntrong quá trình hoạt động của công ty. Để xây dựng được một công ty có tập thể vững mạnh với một bầu không khí làm việc thoải mái thì công ty cần thực hiện các công tác sau: - Mối quan hệ giữa tập thể người lao động và người lãnh đạo đóng vai trò trực tiếp xây dựng và củng cố tập thể vững mạnh. Mối quan hệ này là mối quan hệ hai chiều. Vì vậy, mỗi nguyên tắc quan trọng để củng cố và tăng cường mối quan hệ giữa lãnh đạo và người lao động là công tác công khai của người lãnh đạo, thông báo tình hình hoạt động của công ty trong những năm qua, ưu điểm, tồn tại và cần lấy ý kiến của tập thể ngời lao động trong việc đề ra kế hoạch. - Nên bố trí sao có sự trao đổi thông tin giữa các công nhân được thuận lợi. - Xử lý nghiêm các trường hợp cán bộ công nhân viên vi phạm kỷ luật lao động. - Đối với lao động mới vào làm việc cần có sự giúp đỡ của cán bộ công nhân viên lâu năm. - Bố trí đúng công việc, đúng chuyên môn công tác. - Tổ chức vui chơi giải trí tham quan cho cán bộ công nhân viên. - Người làm công tác lãnh đạo, quản lý phải biết tiếp thu và lắng nghe ý kiến đóng góp của công nhân. - Theo dõi chặt chẽ quá trình lao động nhằm đánh giá đúng người trong việc bình bầu các danh hiệu trong tháng, chấm công cho người lao động nhằm sử dụng tốt hình thức khuyến khích vật chất, tinh thần cho người lao động, khen thưởng kịp thời đối với những người gương mẫu về kỷ luật lao động cũng như trong lao động sản xuất. Sau thời gian thực tập và nghiên cứu thực trạng tình hình bố trí, sử dụng và quản lý nhân sự tại công ty Xây dựng số 1 Hà Nội tôi mạnh dạn đưa ra một số giải pháp của mình để công ty nghiên cứu và xem xét thêm, nhằm tìm ra nhưng biện pháp thích hợp hơn để bổ sung cho vấn đề quản trị nhân sự của công ty mình.Tôi xin chân thành cảm sự tận tình giúp đỡ của tập thể công nhân viên trong phòng Tổ chức – Lao động của công ty đã giúp tôi hoàn thành tốt chuyên đề nay./ Kết luận Trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, quản trị nhân sự có tác động tích cực đến hiệu quả sản xuất kinh doanh. Nó là công việc đầy khó khăn và phức tạp nhưng nó cũng thú vị và bổ ích. Trong quản trị doanh nghiệp bao gồm nhiều mặt như quản lý tài chính, điều hành, marketing, quản lý giá, v.v... Trong đó quản trị nhân sự đóng vai trò chủ chốt. Nó có tác động quyết định đối với các hoạt động quản trị khác. Việc nghiên cứu phân tích đánh giá về nhânh sụ trong công ty nhằm từng bước hoàn thiện trong công tác quản lý và để cho bộ máy ngày càng gọn nhẹ hơn tránh được dư thừa không đáng có, hoạt động ngày càng hiệu quả sẽ làm cho việc thực hiện các chính sách, chế độ tiền lương hợp lý với cán bộ công nhân viên trong Công ty. Bằng hàng loạt các biện pháp khuyến khích đào tạo phát triển nguồn nhân lực, ban lãnh đạo cho nhân viên có cảm giác mình thực sự cần thiết cho sự phát triển và công việc của mình thực sự đáng được tôn trọng. Qua việc tìm hiểu nghiên cứu lí luận, thực hiện và hiểu việc quản lý con người của công ty Xây Dựng Số 1 Hà Nội tôi nhận thấy rằng cùng với sự thay đổi của cơ chế thị trường, việc cạnh tranh xảy ra gay gắt trong công việc sản xuất kinh doanh không tránh khỏi những sai lầm khó khăn nhưng công ty đã biết đoàn kết, xây dựng một đội ngũ cán bộ công nhân vững mạnh về trình độ, tinh thần ngày càng tiến tới sự quản lý khoa học hiện đại không những phát triển kịp xu hướng của nền kinh tế trong nước mà còn học hỏi kinh nghiệm từ nước ngoài cải tiến công nghệ, đầu tư chiều sâu, đổi mới công tác làm việc nâng cao chất lượng của người lao động. Tạo ra môi trường làm việc thoải mái cho người lao động, tạo ra mối quan hệ bình đẳng, tôn trọng lẫn nhau giữa mọi người. Khai thác tối đa khả năng của người lao động, tăng cường biện pháp khuyến khích, động viên cả về vật chất lẫn tinh thần. Quan tâm bồi dưỡng những người có năng lực, có phẩm chất tốt. Nhưng bên cạnh những thành tựu đạt được, trong vấn đề tổ chức và quản lý nhân lực trong công ty vẫn còn một số tồn tại cần được giải quyết. Tài liệu tham khảo 1. Bộ luật lao động Việt Nam - NXB Chính Trị Quốc Gia - Hà Nội 2002. 2. Matsushita Konosuke - Nhân sự chìa kháo của thành công – Trần Quang Tuệ dịch NXB Giao Thông 1999. 3. Nguyễn Hữu Thân – Quản trị nhân sự – NXB Thống Kê 1998. 4. Nguyễn Trọng Điều – Quản trị nguồn nhân lực Tập I .NXB Chính Trị Quốc Hà Nội 2002 5. Phạm Đức Thành – Giáo trình: Quản trị nhân lực – NXB Thống Kê1998. 6. Đoàn Thị Thu Hà - Nguyễn Thị Ngọc Huyền – Giáo trình Khoa học quản lý Tập II – NXB Khoa học và Kỹ thuật Hà Nội 2002 7. Đỗ Hoàng Toàn – Mai Văn Bưu – Giáo trình: Quản lý học kinh tế quốc dân Tập II- NXB Khoa học và kỹ thuật Hà Nội 2002 8. Giáo trình Luật lao động Việt Nam. NXB Đại Học Quốc Gia Hà Nội 1999. 9. Trần Kim Dung – Quản trị nguồn nhân lực – NXB Đại Học Quốc Gia Thành Phố Hồ Chí Minh 2000. 10. Công Ty Xây Dựng Số 1 Hà Nội: 30 năm xây dựng và phát triển. 11. Công Ty Xây Dựng Số 1 Hà Nội – Phòng tổ chức lao động: Báo cáo tình hình tăng giảm lao động – tháng 12/2002. 12. Công Ty Xây Dựng Số 1 Hà Nội – Phòng tổ chức lao động: Báo cáo chất lượng công nhân. 13. Công Ty Xây Dựng Số 1 Hà Nội – Phòng tổ chức lao động: Báo cáo tổng kết cuối năm. 14. Một số tài liệu khác liên quan của công ty. Mục lục Lời mở đầu ............................................................................................................................ 1 CHƯƠNG I: Lý luận chung về quản trị nhân sự ....................................................... 3 I. Cơ Sở Lý Luận Về Quản Trị Nhân Sự Trong Các Doanh Nghiệp .......................... 3 1. Khái Niệm ....................................................................................................................... 3 1.1 Khái niệm nguồn nhân lực ........................................................................................... 3 1.2 Khái niệm quản trị nhân sự ......................................................................................... 3 2. Các trường phái và mô hình chủ yếu về quản trị nguồn nhân lực .......................... 3 2.1 Các trường phái quản trị nguồn nhân lực ................................................................. 3 2.2 Các mô hình quản trị nguồn nhân lực chủ yếu ........................................................ 4 II. Nội Dung Của Quản Trị Nhân Sự ............................................................................... 8 1. Hoạch định nguồn nhân lực ........................................................................................... 8 1.1 Khái niệm ........................................................................................................................ 8 1.2 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực……………………………. 9 ..... ..... …… 1.3 Các phương pháp dự báo…………………………………………11 2. Phân tích công việc ………………………………………………………….11 2.1 Khái niệm và ý nghĩa của phân tích công việc……………………11 2.2 Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc ..................................... 12 3.Tuyển dụng lao động ........................................................................................................ 13 3.1 Tuyển mộ lao động ........................................................................................... 13 3.2 Tuyển chọn lao động ........................................................................................ 15 4. Đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn cho người lao động............................... 17 4.1 Tại sao cần phải đào tạo và phát triển .......................................................... 17 4.2 Tiến trình đào tạo và phát triển ..................................................................... 17 4.3 Các phương pháp đào tạo và phát triển........................................................ 19 5. Trả công lao động ........................................................................................................... 19 5.1 Mục tiêu của hệ thống tiền lương .................................................................. 19 5.2 Các hình thức trả lương ................................................................................. 20 5.3 Phúc lợi .............................................................................................................. 21 6. Quan hệ lao động ............................................................................................................. 21 6.1 Hợp đồng lao động và thoả ước lao động tập thể. ...................................... 21 6.2 Công đoàn và tranh chấp lao động ............................................................... 24 7.Môi trường lao động và tâm lý xã hội của ngươi lao động ........................................ 25 III.Sự Cần Thiết Phải Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Nhân Sự Trong Tổ Chức .. 26 1.Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác quản trị nhân sự trong tổ chức ...................... 26 2.Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác quản trị nhân sự trong tổ chức .................... 29 Chương II: Thực trạng về công tác quản trị nhân sự tại công ty xây dựng số 1 Hà Nội .................................................................................................................................... 32 I. Khái quát chung về Công ty Xây dựng số 1 Hà Nội ................................................ 32 1. Quá trình hình thành và phát triển ............................................................................ 32 1.1 Sự ra đời của công ty xây dựng số 1-Hà Nội. ............................................... 32 1.2 Quá trình hình thành và phát triển. ............................................................... 32 1.3 Nguyên tắc hoạt động của công ty xây dựng số 1-Hà Nội. ........................... 35 2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty ............................................................................. 35 2.1Chức năng.................................................................................................... 35 2.2 Nhiệm vụ. ................................................................................................... 36 3. Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty ............................................................................. 36 3.1 Bộ máy quản lý của công ty ........................................................................ 36 3.2 Đặc đIêm về nguồn vốn kinh doanh ............................................................ 37 3.3 Những đặc điểm khác liên quan . ................................................................. 38 II. Tình hình quản lý nhân sự tại công ty ........................................................................ 39 1. Thực trạng về đội ngũ lao động tại công ty ................................................................. 39 2. Thực trạng công tác tuyển dụng lao động tại công ty................................................ 46 2.1 Tuyển dụng nhân sự và hợp đồng lao động tại công ty ............................... 46 2.2 Thực trạng tình hình tuyển dụng nhân sự .................................................... 49 3. Công tác đào tạo và phát triển cán bộ công nhân viên trong công ty. .................... 52 3.1 Các hình thức đào tạo cán bộ tại công ty ................................................. 52 3.2 Tình hình đào tạo cán bộ tại công ty một số năm vừa qua ....................... 52 4. Công tác tổ chức, sử dụng cán bộ trong công ty ......................................................... 54 5. Công tác tiền lương trong công ty ................................................................................. 60 6. Đánh giá chung về công tác quản trị nhân sự tại công ty xây dựng số 1 Hà Nội ................................................................................................................................................. 65 6.1 Những kết quả đạt được .............................................................................. 65 6.2 Một số tồn tại .............................................................................................. 68 Chương III: Phương hướng phát triển và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty ............................................................................................................... 70 I. Phương hướng phát triển và nhiệm vụ công tác quản trị nhân sự .......................... 70 1. . Một số kết quả đạt được và phương hướng phát triển của công ty ….70 2. Nhiệm vụ của công tác quản trị nhân sự ................................................................ 71 2.1 Mối quan hệ giữa chiến lược và hoạch định nguồn nhân lực ............................ 72 2.2 Nhiệm vụ của công tác quản trị nhân sự ........................................................... 74 II. Một số giải pháp nhằm nâng cao việc sử dụng nhân lực ......................................... 75 1. Đối với nhà quản lý ......................................................................................................... 75 2. Vấn đề tổ chức sử dụng lao động ................................................................................. 77 3. Hoàn thiện công tác phân tích và công tác đánh giá thực hiện công việc............... 81 3.1 Về phân tích công việc................................................................................. 81 3.2 Về công tác đánh giá thực hiện công việc ................................................... 83 4. Công tác tuyển dụng nhân viên ..................................................................................... 85 5. Đào tạo nâng cao trình độ lao động .............................................................................. 88 6. Hoàn thiện công tác tiền lương và chính sách đãi ngộ đối với người lao động ...... 91 7. Tăng cường kỷ luật và xây dựng bầu không khí trong tập thể công ty .................. 93 Kết luận ................................................................................................................................. 98 Tài liệu tham khảo ............................................................................................................... 100 Phụ lục Sở xây dựng Hà Nội Công ty xây dựng số 1 Hà Nội Báo cáo tình hình tăng giảm lao động tháng 12 năm 2002 Các chỉ tiêu Số lợng Xn xl1 Xn xl2 Xn xl3 Xn xlđ n Xn xl6 Xn xl8 Xn xl1 5 Xn xl1 8 Xn xl1 9 Xn mộ c Xn mck Xn ktv t s. la Xn 17 Tr. sơn Xu ân 1 Tỏng số lao động dầu kỳ báo cáo: trong đó: - Nữ - Gián tiếp - Công nhân 63 12 8 42 46 13 9 25 68 29 12 56 30 4 19 5 35 93 14 11 36 44 9 6 22 49 22 8 39 16 0 12 11 38 50 21 7 40 88 4 8 20 59 16 8 51 33 2 5 14 3 1 3 0 11 0 9 6 16 16 2 6 0 2 Lao động tăng trong kỳ: Trong đó: -Nữ - Lao động thời vụ 49 0 0 0 21 21 4 0 0 0 0 0 0 0 0 17 17 0 13 13 0 1 1 1 1 3 Lao động giảm trong kỳ: Trong đó: - Nữ - Lao động thời vụ 1 1 11 0 11 1 1 15 6 0 15 2 11 11 17 17 1 1 0 31 31 3 3 0 5 3 0 0 1 1 0 0 0 4 Hợp đồng lao động : - Số ngời ký HĐLĐ không xác định thời hạn Trong đó: - Nữ - Số ngời ký HĐLĐ thời hạn 1 -3 năm Trong đó: - Nữ - Số ngời ký HĐLĐ dới 1 năm: Trong đó: -Nữ 23 11 9 1 65 28 11 5 0 0 38 18 6 23 0 33 17 11 3 10 8 37 9 13 0 31 0 25 9 2 0 42 21 6 0 19 7 11 1 79 0 38 20 9 1 0 0 24 3 5 1 76 0 46 13 8 0 19 2 27 1 1 0 20 7 2 1 89 3 1 4 2 10 Các chỉ tiêu Số lợng Xn xl1 Xn xl2 Xn xl3 Xn xl Đn Xn xl6 Xn xl8 Xn xl1 5 Xn xl1 8 Xn xl1 9 Xn mô c Xn mck xn ktv t s. la Xn 17 Tr. Sơn Xu ân 5 Số lao động không có việc làm 18 4 23 16 10 6 5 20 5 0 27 9 0 1 0 cần xắp xếp việc làm: Trong đó: - Nữ: 4 2 6 7 1 4 2 7 3 11 1 6 Tổng số ngày công làm việc trong tháng: Trong đó: - Ngày công làm khoán 7 Tổng số lao động cuối kỳ báo cáo: Trong đó : - Nữ - Gián tiếp - Công nhân 11 1 12 7 40 35 13 10 25 88 26 11 54 15 2 20 6 38 82 15 15 36 27 8 6 21 48 21 9 37 12 9 11 10 39 47 22 7 40 10 5 4 9 20 54 13 7 47 46 2 7 12 0 2 0 11 1 9 6 16 17 3 7 0 Công ty xây dựng số 1 Hà Nội Công hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam Đơn vị độc lập -tự do -hạnh phúc báo cáo chất lợng công nhân có đến ngày 31 tháng 12 năm 2002 (không kể số lao động thời vụ) TT Các loại thợ theo ngành nghề Tổng số Trình độ văn hóa Đảng viên đoàn viên Tuổi đời Nam Nữ I II iii Tc Đ H 18-29 30-45 1 Nề 90 16 0 76 27 3 0 5 24 70 2 Phụ nề 8 42 2 41 7 6 25 3 Sơn vôi 2 6 8 1 2 6 4 Bê tông 8 29 21 16 2 12 24 5 Sắt 16 6 6 16 7 4 8 6 Hàn 16 7 8 1 1 3 3 6 7 Lao động 23 18 30 11 0 1 3 2 35 8 Nớc 13 2 4 11 2 8 9 Mộc 22 9 13 1 1 20 10 Sửa chữa 7 3 4 1 4 11 Điện 5 2 1 5 1 2 2 2 12 Vận hành 1 0 1 0 0 1 13 Lái cẩu + ủi 2 2 1 0 1 14 Lắp tháp 3 3 2 15 Trắc đạc 1 1 0 16 Lái cẩu tháp +xích 3 1 4 1 1 17 Lái gầu xúc 1 1 18 Điện nớc +Máy 4 1 2 1 3 1 19 Bốc dỡ 1 5 2 6 0 0 1 4 Cộng: 226 127 218 127 4 2 18 35 38 218 TT Các loạI thợ theo ngành nghề Tổng số Trình độ văn hóa đản g viên đoà n viên Tuổi đời na Nũ i ii iii Tc đ h 18- 29 30- 45 >4 5 1 2 3 4 5 6 20 Bảo vệ 69 3 22 48 1 1 5 6 10 42 20 2 5 1 5 3 21 Tiêp liệu 9 0 2 4 0 3 3 5 4 22 Kho + quỹ 2 9 1 7 1 2 4 8 3 4 1 23 Lái xe con 3 2 1 2 2 1 3 24 Y tá 0 1 0 1 1 25 Lái xe 6 5 1 0 1 5 1 4 1 26 Sửa chữa ô tô 8 4 4 1 4 3 2 3 3 27 Masage 13 13 12 1 3 5 1 1 3 28 Giặt, buồng 5 19 18 6 8 12 4 1 1 4 6 8 29 Bàn, bếp 6 19 18 6 1 18 7 4 5 4 6 30 Lò hơI 2 2 1 1 1 31 Cắt tóc 4 4 1 3 1 0 1 2 32 Tạp vụ 4 4 1 3 1 33 Bar 5 11 9 1 6 6 10 1 4 5 3 34 Lữ hành 1 2 1 2 3 2 1 3 Cộng Tổng cộng 11 6 34 2 85 21 2 0 2 34 25 2 13 5 26 2 16 20 1 6 1 8 14 32 6 46 60 98 10 0 31 8 41 13 8 9 1 7 23 21 4 2 9 Sơ đồ bộ máy tổ chức công ty xây dựng số 1 hà nội Giám Đốc Công Ty Phó Giám Đốc Công Ty Phó Giám Đ Phòng hành chính Phòng tài vụ Phòng tổ chức lao động Phòng kinh tế kế hoạch XNKD Vật t XN xây lắp nội thất Xí nghiệp Xây lắp Đội ct 1 2 3 6 8 15 18 19 XNĐN Sơn La

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdf100660_8869.pdf
Luận văn liên quan