Tiểu luận Những vấn đề lí luận chung về chất lượng và chất lượng sản phẩm áo phông tại tổng công ty may Việt Nam

Hiện nay các công ty không có bộ phận chuyên trách tiếp nhận những khiếu nại, những phê bình của khách hàng và thu thập ý kiến đánh giá của khách hàng về các sản phẩm dệt may của các công ty đa ra để có thể điều chỉnh khi có vấn đề về chất lượng xảy ra khi họ không biết phảI thông báo cho ai ngoài những ngời họ biết trong quá trình thực hiện dự án và các nhà quản trị dự án và nếu nh những ngời này không nói lại với bộ phận quản lý chất lượng thì họ không biết để giảI quyết ,hay khi biết họ cũng chậm không kịp thời, không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng một cách kịp thời .

pdf38 trang | Chia sẻ: lylyngoc | Ngày: 04/11/2013 | Lượt xem: 1586 | Lượt tải: 1download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Tiểu luận Những vấn đề lí luận chung về chất lượng và chất lượng sản phẩm áo phông tại tổng công ty may Việt Nam, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
khách hàng cảm giác thoải mái khi lựa chọn sản phẩm. Đây là một số chỉ tiêu cơ bản ngoài ra đứng trên các quan điểm khác nhau sẽ có rất nhiều các chỉ tiêu đánh giá chất lợng áo phông khác nhau. 3. Thực trạng chất lợng sản phẩm áo phông của các công ty may tại Việt Nam. a. Tình hình chất lợng sản phẩm áo phông tại các công ty may của Việt Nam. Hiện nay tại các công ty may của Việt Nam các sản phẩm áo phông cũng có chất lợng khá tốt so với trớc thì chất lợng đợc tăng lên rất nhiều, tuy nhiên vẫn cha đáp ứng đợc nhu cầu cuả thị trờng về sản phẩm một cách tốt nhất đặc biệt là thị trờng xuất khẩu thử so sánh hàng hoá của chúng ta với các nớc khác thì đôi khi chúng ta vẫn thua họ về chất lợng sản phẩm và giá cả, nh sản phẩm áo phông của Trung Quốc họ thờng đợc đánh giá là có chất lợng khá cao và giá thành rẻ hơn của chung ta . Cũng không thể phủ nhận sự cố gắng lỗ lực của ngành dệt may trong những năm qua đã không ngừng nâng cao chất lợng sản phẩm để có những sản phẩm tốt hơn đáp ứng nhu cầu trong nớc và xuất khẩu. Hiện nay một phần do sự hạn chế về năng xuất chất lợng sản phẩm trong ngành mà khách hàng của dệt may của Việt Nam sang thị trờng thế giới còn nhỏ mới chỉ chiếm 0.95% thị trờng thị trờng EU, 2.9% tại thị trờng Nhật Bản, 3.2% tại thị trờng Mỹ và chiếm khoảng 1% tổng thơng mại dệt may của toàn thế giới trớc đay các doanh nghiệp dệt may còn bị hạn chế bởi han ngạch nhng bây giờ với chính sách mới của nhà nớc trong năm 2005 đã xoá bỏ hạn ngạch cho các công ty dệt may điều này kích thích các công ty tăng năng xuất nâng cao chất lợng sản phẩm để thúc đẩy xuất khẩu. Do vậy chất lợng sản phẩm của các công ty dệt may ở Việt Nam ngày một nâng cao hơn trớc và sản xuất cũng sẽ đợc đẩy mạnh hơn. b. Các hoạt động khác phục phòng ngừa để nâng cao chất lợng sản phẩm. Hiện nay chất lợng của sản phẩm này ở các công ty may của chúng ta còn yếu ở những điểm nào chúng ta cần xem xét và khắc phục ngay. Năng xuất của các công ty may ở nớc ta còn thấp so với các nớc khác do vậy không những chúng ta phải nâng cao chất lợng sản phẩm mà năng xuất cũng phải đẩy mạnh nhờ việc cải tiến máy móc và nâng cao trình độ của CBCNV. c. Các phản hồi và khác phục những khiếu nại của khách hàng. Các khiếu nại về sản phẩm của khách hàng thông qua hệ thống các nhân viên bán hàng cho thấy kết quả một số khách hàng vẫn cha đợc hài lòng về một số các đặc điểm của sản phẩm, do đó các nhân viên này sẽ phản ánh lại với các phòng ban quản lý chất lợng sản phẩm các nhân viên của các phòng ban sẽ phân tích phát hiện ra lỗi và tìm cách khắc phục cho những lần sản xuất sau các sản phẩm sẽ đáp ứng đợc một cách tốt nhất các nhu cầu của khách hàng. Chúng ta phải luôn luôn làm việc với phơng châm khách hàng luôn đúng và tìm mọi cách để thoả mãn khách hàng tốt nhất mà doanh nghiệp có thể. IV. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CHẤT LỢNG SẢN PHẨM ÁO PHÔNG TẠI CÁC CÔNG TY MAY Ở VIỆT NAM. 1. Những kết quả đã đạt đợc. Trong những năm qua ngành dệt may của chung ta đã cải tiến chất lợng một cách rõ nét và cụ thể là chúng ta đã đẩy mạnh xuất khẩu và xuất khẩu hàng dệt may hiện cũng là một thế mạnh xuất khẩu của chúng ta và ngành này cũng góp phần tăng GDP đáng kể cho nền kinh tế. Ngành dệt may của chúng ta đã có nhứng chuyển mình đáng khen ngợi mỗi năm với tốc độ tăng trởng của ngành là hơn 20% là một ngành có xu thế là thế mạnh xuất khẩu của nớc ta. Với sức mua ngày càng tăng về các sản phẩm dệt may càng làm cho cơ hội phát triển của ngành này nhanh hơn nữa. Hiện nay chúng ta đã xuất khẩu đến hơn một trăm quốc gia trên thế giới đặc biệt là các thị trờng nhập khẩu lớn nh Hoa Kỳ, EU, Nhật Bản trong thời gian qua ba thị trờng này đã chiếm tới 90% tổng kim ngạch xuất khẩu của hàng dệt may (trong đó thị trờng Hoa Kỳ chiếm khoảng 50-55%, EU là 25-27% và Nhật Bản chiếm 12-15%) Trớc hết chúng ta có lợi thế là sức mua của thị trờng thế giới về các sản phẩm dệt may ngay càng tăng ( Tổng khối lợng buôn bán hàng dệt may trên toàn thế giới vao khoảng 350 tỷ USD) do vậy chúng ta phải pháp huy đẩy mạnh tốc độ phất triển của ngành dệt may. 2. Về những vấn đề chất lợng còn tồn tại. Hiện nay các sản phẩm dệt may của các công ty may của chúng ta còn cha cao so với đối thủ các nớc khác trên thế giới , nguyên nhân thứ nhất là do chúng ta con thiếu chuyên môn cần phải nâng cao trình độ của cán bộ công nhân viên hơn nữa để khắc phục vấn đề còn tồn tại này, nguyên nhân thứ hai là do máy móc thiết bị của chúng ta còn cha hiện đại điều này cũng là do đất nớc chúng ta còn nghèo do đó công nghệ máy móc cha thể một lúc mà có thể hiện đại ngay bằng các nớc đã phát triển do vậy nguyên nhân này chúng ta cần khắc phục từ từ và thay thế các máy móc đã quá lạc hậu cần lu ý máy móc cũng phải phù hợp với hoàn cảnh kinh tế của đất nớc cha hản là càng hiện đại càng tốt đôi khi gây lãng phí và tốn kém không cần thiết cho các doanh nghiệp. 3. Những vấn đề đặt ra đối với chất lợng sản phẩm của các công ty may việt nam trong thời gian tới để đẩy xuất khẩu. Chất lợng sản phẩm để đẩy mạnh xuất khẩu là một yếu tố hết sức quan trọng. Hiện nay hạn ngạch đã đợc bỏ qua vào năm 2005 khi chính phủ quyết định bỏ qua hạn ngạch xuất khẩu của ngành dệt may thi đây là một tín hiệu đang mừng đối với ngành dệt may song hiện nay vấn đề của ngành không phải chỉ là chất lợng sản phẩm mà để đáp ứng nhu cầu của thị trờng các doanh nghiệp cần đẩy mạnh nâng cao năng xuất và mở rộng sản xuất để đáp ứng đủ với nhu cấu của thị trờng. Qua sự phân tích cho ta thấy chất lợng sản phẩm áo phông của các công ty đã đợc cải tiến nhiều, dần dần tạo dựng đợc uy tín trên thị trờng trong và ngoài nớc. Nhng để thực hiện chiến lợc phát triển các dự án về xuất khẩu sản phẩm này trên thị trờng thế giới. Đến năm 2010 đẩy mạnh vị thế xuất khẩu hàng dệt may Việt Nam, thì ban lãnh đạo các công ty cần phải làm nhiều việc nhằm nâng cao hơn nữa chất lợng của sản phẩm này từ đó tạo dựng uy tín cho ngành dệt may Việt Nam trên thị trờng trong và ngoài nớc. Để làm đợc điều này các công ty cần thực hiện các biện pháp sau: - Xây dựng các bộ phận sản xuất áo phông một chính sách chất lợng đợc coi là con đờng dẫn dắt doanh nghiệp tiến đến sự thành công, nó giống nh con mắt của doanh nghiệp, tạo cho mọi thành viên trong doanh nghiệp có sự nhận thức đúng đắn về chất lợng sản phẩm và cùng phấn đấu vì mục tiêu chung của doanh nghiệp. Mặt khácnó còn là một công cụ cạnh tranh trong việc ký kết các hợp đồng kinh tế. Nhng hiện nay bộ phận sản xuất sản phẩm của các công ty vẫn cha có một chính sách chất lợng cho riêng mình, trong khi các công ty lại xác định tập trung vào mặt trận xuất khẩu các mặt hàng khác trong thập kỷ 21. - Đào tạo và đào tạo cán bộ nhân viên trong công ty nhận thức về chất lợng đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ các nhà thiết kế may. - Thiết lập các nhóm chất lợng (nhóm chất lợng có vai trò quan trọng trong việc thực hiện mục tiêu chất lợng và giải quyết các vấn đề chất lợng phát sinh, ở đó các ý kiến đợc đa ra và tập hợp lại). Nhng ngời Nhật đã nói "Một ngời Việt Nam có thể thắng 3 ngời Nhật Bản, nhng 3 ngời Việt Nam không thể thắng nổi một ngời Nhật Bản". Tổ chức mạng lới thu thập và xử lý ý kiến đánh giá và khiếu nại của khách hàng. Những ý kiến của khách hàng có vai trò quan trọng giữ cho các công ty khắc phục và phòng ngừa các lỗi có thể xảy ra. Đối với dự án sản phẩm áo phông sau đồng thời tạo cho các nhà thiết kế các kinh nghiệm sau những lần mắc lỗi của họ sẽ có trình độ chuyên môn cao hơn. - Quản lý tốt chi phí chất lợng. Chất lợng phản ánh những chi phí phù hợp nhằm nâng cao chất lợng sản phẩm này, đồng thời nó cho thấy các khoản không phù hợp phát sinh nhiều hay ít và nó chỉ cho các thành viên trong công ty thấy đợc cần giảm thiểu chi phí nào. - Áp dụng mô hình trởng thành năng lực mức 4. Đây là một mô hình phát triển dự án sản xuất áo phông liên tục từ mức 1 đến mức 5. Nếu áp dụng thành công các công ty sẽ có nhiều lợi nhuận để ký kết các hợp đồng với các đối tác nớc ngoài. - Nâng cao hiệu lực của hệ thống quản lý chất lợng ISO9001: 2000, ISO9002:2000, ISO14000… Ngoài ra các công ty khác cũng còn phải quản lý hiệu quả, lập kế hoạch chi tiết cho các dự án về các sản phẩm mới, phân công và sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả nhất. CHƠNG 3 CÁC GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LỢNG SẢN PHẨM MẶT HÀNG ÁO PHÔNG ĐỂ ĐẨY MẠNH XUẤT KHẨU VÀO THỊ TRỜNG MỸ I. MỤC TIÊU CHẤT LỢNG TỪ NĂM 2005 ĐẾN NĂM 2010 Xuất phát từ xu thế phát triển thơng mại thế giới đến năm 2010. Thực trạng sản xuất của ngành dệt may của tổng công ty may Việt Nam có thể dự báo và định hớng chất lợng từ nay tới năm 2010 nh sau: Một là: Lấy đẩy mạnh xuất khẩu để làm mục tiêu nâng cao chất lợng sản phẩm của ngành vì với ngành này thì xuất khẩu là chủ yếu và thị trờng thế giới có số lợng hàng hoá tiêu thụ nhiều hơn ở trong nớc cụ thể là doanh số xuất khẩu lờn hơn nhiều so với doanh số trong nớc với ngành này là nh vậy. Hai là: Đào tạo cho cán bộ công nhân để nâng cao trình độ và hiểu rõ đợc vấn đề quan trọng của việc nâng cao chất lợng sản phẩm áo phông và để cải tiến chất lợng có hiệu qủa thì doanh nghiệp phải có một đội ngũ cán bộ công nhân lành nghề có trình độ chuyên môn cao. Ba là: Với các yếu tố đầu vào cũng phải đợc chuẩn bị tốt và chu đáo về mặt chất lợng và số lợng phải đạt các tiêu chuẩn của các nhà quản trị trong sản xuất. Điều này muốn hiểu rõ thì chúng ta cần hiểu thêm về môn quản trị sản xuất trong doanh nghiệp và các nhà quản trị sản xuất chác chắn hiểu rõ và nắm rõ đợc vấn đề này. Bốn là: Về mặt máy móc thiết bị phải chuẩn bị chu đáo và không phạm phải lỗi sai hỏng do máy móc và công nghệ cha phù hợp phải liên tục cải tiến máy móc thiết bị công nghệ cũng nh dây chuyền sản xuất cũng vậy phải liên tục kiểm tra kiểm soát để phát hiện lỗi và khắc phục một cách kịp thời tránh lỗi sai hàng loạt và nh vậy sẽ dẫn đến tốn kém cho doanh nghiệp mà điều này là chi phí không phù hợp cần đợc khác phục và loại bỏ hoàn toàn. Ngoài ra các qui định của chính phủ cũng rất quan trọng trong việc nâng cao chất lợng sản phẩm các mặt hàng xuất khẩu của nớc ta để hàng hoá của chúng ta có vị trí tốt hơn trên thị trờng thế giới hiện nay. Và mục tiêu cụ thể của tổng công ty may Việt Nam đợc thể hiện qua sự cố gắng đợc thể hiện ở bảng sau. Đây là mục tiêu chất lợng của Tổng công ty may Việt Nam từ năm 2005 đến năm 2010 ST T Chỉ tiêu đánh giá ĐVT Năm 2005 Năm 2010 1 Tính đúng hạn: % >=92 >=95 2 Tính chính xác: Số lỗi/S X <=0.9 <=0.7 3 số lỗi/số lỗi <=0.15 <=0.1 4 số lỗi/MM <=2.1 <=1.6 5 Tính hiệu quả: % >=100 >=110 6 Thời gian thực hiện: % <=120 <=110 7 Thời gian đáp ứng: Thời gian tối đa đáp ứng một yêu cầu của khách hàng H <=52 <=42 8 Thời gian khắc phục một Nghiên cứu do BVQL đa ra ngày <=36 <=21 Ở Tổng công ty may Việt Nam hiện nay chất lợng của sản phẩm hiện nay không những là chất lợng sản phẩm đơn thuần mà còn là chất lợng phục vụ khách hàng nh các chỉ tiêu ở trên đáp ứng triệt để về thời gian để có thể thực hiện và hoàn thành dự án một cách nhanh nhất có thể đó cũng là mục tiêu chất lợng của các công ty khác chứ không chỉ là mục tiêu chất lợng của Tổng công ty may Việt Nam. Đây cũng chỉ là mục tiêu chất lợng của Tổng công ty may Việt Nam còn việc lên kế hoạch thực hiện và phơng hớng để thực hiện đợc vạch rõ dới đây. II. PHƠNG HỚNG NÂNG CAO CHẤT LỢNG SẢN PHẨM ÁO PHÔNG Ở TỔNG CÔNG TY MAY VIỆT NAM. Để thực hiện mục tiêu chất lợng đã đặt ra, Tổng công ty may Việt Nam cũng đặt ra một số phơng hớng nhằm nâng cao chất lợng sản phẩm áo phông của Tổng công ty may Việt Nam đó là: Thứ nhất: tăng cờng công tác đào tạo nguồn nhân lực, đặc biệt là các nhà thiết kế mẫu áo. Thứ hai: Nâng cao hiệu lực của bộ máy quản lý chất lợng cũng nh sự làm việc có hiệu quả hay không của ban quản lý trong doanh nghiệp cần xem xét nếu ban quản lý làm việc cha có hiệu quả và cố gắng nâng cao hiệu quả làm việc của ban quản lý. Thứ ba: Tiến hành thu hồi phản ánh và sự hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm áo phông do Tổng công ty may Việt Nam cung cấp. Thứ t : quản lý chi phí chất lợng một cách có hiệu quả nhất. Thứ năm: Tăng cờng công tác Accepted test và System test. Thứ sáu: Lập kế hoạch chi tiết về thời gian thực hiện và hoàn thành dự án sản xuất một mẫu áo phông. Thứ bảy: Nâng cao chất lợng phục vụ của nhân viên bán hàng là những ngời trực tiếp tiếp xúc với khách hàng về mặt tháI độ cũng nh chuyên môn. III. MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM NÂNG CAO CHẤT LỢNG SẢN PHẨM ÁO PHÔNG TẠI TỔNG CÔNG TY MAY VIỆT NAM. Tổng công ty may Việt Nam đã ra đời khá lâu do điều kiện cần một sự thông nhất giữa các công ty may của nớc ta để nâng cao khả năng xuất khẩu và có khả năng chiếm lĩnh thị trờng trong nớc tốt hơn. Ngành may ở nớc ta là một trong những ngành có thế mạnh xuất khẩu và là một ngành quan trọng trong việc đẩy mạnh phát triển kinh tế ở nớc ta. Trong một thời gian ngắn Tổng công ty may Việt Nam đã phát huy tốt vai trò của mình xứng đáng là một tổng công ty của ngành dệt may việc tạo dng uy tín của Tổng công ty may Việt Nam là việc hớng dẫn các công ty thành phần để sao cho các sản phẩm của Tổng công ty may Việt Nam càng ngày càng có chất lợng cao hơn và sau khi nguyên cứu khá kỹ về Tổng công ty may Việt Nam, em xin mạnh dạn nêu lên một số ý kiến của mình nhằm góp một phần nhỏ nhoi vào việc nâng cao chất lợng sản phẩm áo phông của tổng công ty: Giải pháp 1: Xây dựng chính sách chất lợng cho bộ phận sản xuất áo phông. 1. Cơ sở lý luận. Chính sách chất lợng có vai trò cực kỳ quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp. Nó đợc coi là con đờng dẫn dắt mọi thành viên trong doanh nghiệp nhận thức đợc tầm quan trọng của công việc mà mình đang thực hiện, thấy đợc trách nhiệm của mình đối với ngời tiêu dùng, xã hội và doanh nghiệp. Chính sách chất lợng khuyến khích mọi ngời cố gắng hết sức mình vì mục tiêu chất lợng chung của doanh nghiệp. Bên cạnh đó chính sách chất lợng còn là một công cụ cạnh tranh của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp muốn ký kết đợc hợp đồng kinh tế với khách hàng, các đối tác và xuất khẩu sản phẩm của mình ra thị trờng quốc tế nhất là các thị trờng khó tính nh Mỹ, EU, Nhật Bản ..... Thì doanh nghiệp đó phảI có chính sách chất lợng hợp lý và cụ thể. Không phải ngẫu nhiên mà chính sách chất lợng lại là một trong những yêu cầu trong hệ thống quản lý chất lợng ISO 9001 : 2000. 2. Cơ sở thực tiễn. Trong Tổng công ty may Việt Nam hiện nay bộ phận sản xuất sản phẩm may mặc không có chính sách chất lợng cụ thể cho từng sản phẩm mà doanh nghiệp chỉ có chính sách chất lợng chung cho tất cả các sản phẩm chung cho toàn tổng công ty. Nhng để sản xuất áo phông một cách có hiệu quả để có thể đẩy mạnh xuất khẩu mặt hàng này trên thị trờng thế giới và đặc biệt là thị trờng khó tính nh Mỹ thì doanh nghiệp cần phải có một chiến lợc chất lợng cụ thể cho sản phẩm áo phông rõ ràng hơn trên cơ sở chính sách chất lợng chung cho các sản phẩm của tổng công ty. Đây là giải pháp quan trọng mang tính lâu dài vì nó sẽ tạo ra một nhận thức chung thống nhất cho mọi CBNV trong tổng công ty về chiến lợc chất lợng của doanh nghiệp dẫn dắt họ hớng tới đáp ứng tốt yêu cấu của khách hàng. 3. Nội dung của giải pháp. Để xây dựng đợc chính sách chất lợng mang tính khả thi và mang lại hiệu quả cao tổng công ty cần thực hiện các công việc sau: Nắm đợc ý kiến đánh giá của khách hàng : Để thu đợc ý kiến đánh giá của khách hàng về chất lợng áo phông do công ty đối thủ cạnh tranh cung cấp, công ty cần thành lập một nhóm khoảng 8 ngời chuyên trách công việc này trong một thời hạn 7 ngày. Nhóm điều tra sẽ đợc phân thành các nhóm từ 1 đến 2 ngời phụ trách các khu vực điều tra khác nhau. Công việc điều tra có thể đợc tiến hành bằng cách phỏng vấn trực tiếp rồi ghi chép lại, gửi th, qua báo hoặc tạp chí, trên các phơng tiện thông tin đại chúng khác theo một mẫu điều tra thống nhất do công ty tự lập. Khi lập mẫu điều tra cần chú ý tới các câu hỏi phải đơn giản, dễ hiểu và các thuật ngữ càc đợc hiểu một cách thống nhất. Chi phí cho một điều tra viên trong một ngày là 80,000 đồng đến 100,000 đồng. Vậy tổng chi phí cho 8 nhân viên điều tra trong vòng 7 ngày là khoảng từ 8*7*80,000 = 4480000 đồng cho đến 8*7*100,000 = 5600000 đồng. Sau khi đã có mẫu điều tra, tiến hành đào tạo trong thời hạn một ngày cho các điều tra viên hiểu rõ về câu hỏi, thuật ngữ, cách thức tiến hành điều tra, mục đích của cuộc điều tra để họ hiểu thông tin cần thu nhập và giải thích cho đối tợng điều tra khi họ không hiểu câu hỏi. Chi phí cho việc đào tạo gồm chi phí cho ngời đào tạo, chi phí về tài liệu và các chi phí khác khoảng 1,500,000 đồng. Khi đào tạo song sẽ tiến hành điều tra. Công việc điều tra cần phải đợc tiến hành trong một thời gian cụ thể. Công ty cần chú ý nếu tiến hành điều tra qua th hoặc qua báo thì cần phải có phần giải thích rõ về mục đích của cuộc điều tra, các câu hỏi, thuật ngữ, thời gian thu lại phiếu điều tra và địa điểm thu lại phiếu điều tra. So sánh với các đối thủ cạnh tranh: Qua kết quả phân tích cuộc điều tra lấy ý kiến của khách hàng cùng với việc đánh giá công tác quản lý chất lợng và quản lý chung của Công ty và các đối thủ cạnh tranh nh : Công ty may của nứớc ngoài có ngành công nghiệp dệt may phát triển nh Trung Quốc hay ấn độ. Nhóm nghiên cứu sẽ tiến hành phân tích và so sánh giữa chất lợng của các sản phẩm dệt may, công tác quản lý chất lợng và quản lý chung của các Doanh nghiệp dệt may của chúng ta và các nớc khác có ngành dệt may phát triển họ cũng là những đối thủ cạnh tranh mạnh mà chúng ta không thể coi thờng. Tự đánh giá trình độ chất lợng sản phẩm quản lý chất lợng và quản lý chung của Công ty: Thông qua việc so sánh với các đối thủ cạnh tranh Công ty sẽ thấy đợc những điểm hơn và những điểm còn yếu kém so với đối thủ chăng hạn nh tính đúng hạn, tính chính xác, và tính hiệu quả của sản phẩm áo phông của Công ty cao hơn hay còn thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh. Với những điểm yếu kém cần phải tập trung vào xác định xem đâu là nguyên nhân gây ra những yếu kém đó và đa ra hơng giải quyết. Tìm kiếm cơ hội phát triển các điểm mạnh hiện có và tiềm năng: Khi đã đánh giá đợc trình độ của bản thân Công ty cùng với việc so sánh với các đối thủ, Công ty sẽ tiến hành phân tích để tìm kiếm cơ hội phát triển các điểm mạnh hiện có và tiềm năng trong bối cảnh dự kiến có biến động về môi trờng kinh doanh, pháp lý ... và tìm các biện pháp khắc phục các yếu kém. Để thực hiện ba công việc trên cần có 2 ngời phụ trách thực hiện trong 5 ngày. Chi phí cho mỗi ngời trong một ngày là 160,000 đến 200,000 đồng. Tức là tông chi phí trong 5 ngày của 2 ngời là vào khoảng từ 5*2*160,000 = 1,600,000 đồng đến 5*2*200,000 = 2,000,000 đồng. Đa ra tầm nhìn trong 5 năm hay 10 năm: Ban lãnh đạo Công ty cần đa ra tầm nhìn chung về bối cảnh phát triển của Công ty cũng nh sự phát triển của ngành công nghiệp dệt may, nền kinh tế quốc dân kinh tế khu vực và kinh tế thế giới sẽ phát triển ở mức độ nào, trong khoảng thời gian đó có chịu tác động của cuộc khủng hoảng kinh tế hay tài chính nào không. Ý đồ phát triển của Công ty nói chung và chất lợng nói riêng: Ban lãnh đạo Công ty đã đa ra ý đồ của Công ty là đến năm 2010 Công ty sẽ trở thành Công ty sản xuất hàng dệt may số 1 trong khu vực và tiến tới trên châu Á, ban lãnh đạo cũng cần phải đa ra đợc ý đồ của mình về chất lợng. Sau khi các công việc trên đã hoàn tất, Ban lãnh đạo Công ty cùng với những ngời chuyên trách sẽ họp để đa ra những định hớng cơ bản để thực hiện ý đồ và những biện pháp cơ bản để thực hiện chính sách chất lợng. Trên cơ sở đó sẽ đa ra chính sánh chất lợng cho bộ phận áo phông. Vậy tổng chi phí là( cha kể chi phí đi lại ăn ở) khoảng từ 7,580,000đồng đến 9,100,000đồng. 4. Hiệu quả của giải pháp. Với chính sách chất lợng đợc thiết lập cùng với những định hớng và giải pháp thực hiện chính sách chất lợng, mọi thành viên trong bộ phận sẽ có đợc sự thống nhất về chiến lợc chất lợng của Công ty; thấy đợc những yêu cầu mà khách hàng mong đợi ở sản phẩm áo phông do tổng Công ty cung cấp từ đó tạo cho họ có ý thức, trách nhiệm đối với khách hàng, xã hội và Công ty; thấy đợc tơng lai của mình do đó họ sẽ cố gắng hết mình để thực hiện chiến lợc chất lợng của Công ty. 5. Điều kiện thực hiện giải pháp. Công ty cần lập kế hoạch cụ thể về thời gian thực hiện từng công việc và thời gian hoàn thành. Cần lựa chọn những ngời có năng lực, hiểu biết về chất lợng sản phẩm áo phông trong số nhng nhân viên của Công ty để thực hiện. Nhóm điều tra cần đợc cung cấp các phơng tiện đi lại phục vụ cho việc đi lại và các thiết bị cần thiết để phân tích sử lý các ý kiến của khách hàng thu đợc. Cần phải có nguồn tài chính nhất định đủ để công việc đợc tiến hành thờng xuyên liên tục mà không bị dừng lại. Giải pháp 2: Tăng cờng công tác đào tạo nhận thức về chất lợng cho CBNV và đào tạo nâng cao trình độ cho các nhà thiết kế mẫu. 1. Cơ sở lý luận. Con ngời là chủ thể của mọi quá trình kinh tế xã hội. Đào tạo và bồi duỡng cho nguời lao động là cơ sở để thc hiện chiến lợc phát huy nhân tố con nguời. Điều này sẽ làm tăng khả năng cạnh tranh của Công ty. sản phẩm mẫu thiết kế áo phông là sản phẩm của trí tuệ, chứa đựng nhiều chất xám, do vậy sự thành bại của sản phẩm áo phông là yếu tố con nguời chiếm phần lớn. Vì vậy muốn nâng cao chất luợng sản phẩm áo phông thì việc cần thiết phải làm là nâng cao trình độ của lao động, kinh nghiệm cho các nhà thiết kế mẫu và công nhân viên nhận thức về chât luợng. Trong doanh nghiệp, chất luợng của nhà thiết kế mẫu là nhân tố cơ bản quyết định đến chất luợng của sản phẩm áo phông . Do vậy việc đào tạo bồi duỡng cho đội ngũ các nhà thiết kễ mẫu mốt áo phông là công việc cân phải đợc tiến hành một cách liên tục và thờng xuyên. Việc đào tạo phải đơc tiến hành trên cơ sở d báo nhu cầu thị truờng, sự phát triển của thị hiếu và theo mốt mà ngời tiêu dùng mong muốn phải đợc dự kiến trong chiến luợc phát triển của Công ty. 2. Cơ sở thực tiễn. Trong Công ty các nà tạo mẫu là lực lợng quan trọng hàng đầu quyết định đến chất lợng của sản phảm áo phông . Măc dù các nhà tạo mẫu trong Công ty đều có trình độ đại học. Nhng với sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thiết kế thời trang đòi hỏi vấn đề kiến thức phải thờng xuyên cập nhật một cách liên tục đều đặn. Lực lợng lao động hiện nay ở các Công ty dệt may phần lớn là CBNV trẻ họ nặng động, nhiệt tình đợc đào tạo bài bản song lại thiếu kinh nghiệm thc tiễn cũng nh điều kiện thực tế cha đủ để đơng đầu với những biến đổi nhanh chóng của thị trờng nh hiện nay. Và với sự thay đổi của mẫu môt Xuất phát từ lý do trên Công ty cần phải đào tạo nâng cao nhận thức về chất lợng cho CBNV và nâng cao trình độ cho đội ngũ các nhà thiết kế tạo mẫu để có thể nâng cao chất lợng tăng khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp trên thị trờng trong nớc và thế giới. 3.Nội dung của giải pháp: Đối tợng đào tạo: - Các cán bộ quản lý. - Các chuyên gia thiết kế mẫu - Các kỹ s thiết kế mẫu mốt đã làm việc ở Công ty từ 2 năm trở lên, đặc biệt là những nhà tạo mẫu có năng lực và có nhiều triển vọng. - Các nhà tạo mẫu còn trẻ cha đáp ứng đợc công việc. Nội dung đào tạo: - Đào tạo kiến thức về quản lý chất lợng, các phơng pháp quản lý chất lợng và sử dụng các công cụ thống kê trong quản lý chất lợng. - Đào tạo nâng cao trình độ cho các chuyên gia thiết kế mẫu và nhà tạo mốt nh đào tạo về phơng pháp thiết kế mới, đào tạo để tiếp thu công nghệ mới... - Đào tạo cách khắc phục và phòng ngừa. sau mỗi dự án thiết kế mẫu áo phông, Công ty nên tổ chức đúc rút kinh nghiệm, tìm ra những hạn chế, những khó khăn mà các nhà tạo mẫu gặp phải trong quá trình thiết kế. Từ đó cùng bàn bạc để đa ra các biện pháp khắc phục phòng ngừa. - Đào tạo theo chiến lợc của Công ty. Công ty cần có một chiến lợc kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong 5 hoặc 10 năm nhằm mục tiêu thích ng với cờng độ cạnh tranh càng cao và nhu cầu tăng trởng, phát triển của Công ty trong tơng lai. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực sẽ giúp Công ty nắm bắt đợc trình độ học vấn, trình độ chuyên môn của từng ngời, các tiềm năng cần khai thác để có thể nâng cao chất lợng thiết kế. Hình thức đào tạo: - Các CBNV đợc đào tạo về kiến thức chất lợng sẽ đợc đào tạo định kỳ 6 tháng một lần trong thời hạn 2 ngày còn các nhà tạo mẫu sẽ đợc gửi đi học để nâng cao trình độ cũng nh chuyên môn kinh nghiệm. Để nâng cao nhận thức cho về chất lợng và nâng cao trình độ cho đội ngũ CBNV Công ty có thể thực hiện các hình thức sau: + Đối với CBNV đợc đào tạo nhận thức về chất lợng: ã Đào tạo tại chỗ do trởng phòng chất lợng hoặc một ngời có kinh nghiệm hay thuê chuyên gia đào tạo chất lợng tại Công ty. Việc đào tạo tại chỗ sẽ giúp các học viên có thể vừa học vừa làm và vận dụng ngay lý thuyết vựa học vào thực tế. ã Kết hợp với các trờng đào tạo chất lợng, tiến hành đào tạo cho họ tại trờng. Hình thức này nên đợc kết hợp giữa học lý thuyết với thực hành nghĩa là học một thời gian tại trờng sau đó trở về Công ty thực hành một thời gian rồi quay lại trờng học tiếp. ã Tổ chức các cuộc thi tìm hiểu về chất lợng. + Đối với các nhà tạo mẫu: ã Gửi đến học tập trung tại trung tâm đào tạo nhà tạo mẫu quốc tế tại trung tâm của Tổng Công ty. ã Gửi đi học ở các trờng đào tạo thiết kế mẫu có chuyên môn cao. ã Gửi đi học ở các trờng nớc ngoài. ã Kết hợp đào tạo cùng với các Công ty thiết kế thời trang đồng thời cũng là đối tác làm ăn của Công ty nh các Công ty dệt may của Trung Quốc hay ấn độ. ã Việc lựa chọn hình thức nào trong số các hình thức trên tuỳ thuộc vào yêu cầu của công việc, khả năng về tài chính và đièu kiện thực tế của Công ty và chọn ra một hình thức hay kết hợp các hình thức lại với nhau sao cho có hiệu quả nhất. Chi phí thực hiện giải pháp: Chi phí bình quân trong một khoá đào tạo kiến thức chất lợng vào khoảng gần chục triệu đồng. Chi phí đào tạo trong 2 năm cho một nhà tạo mẫu vào khoảng gần 8 triệu đồng. Nhà tạo mẫu thiết kế đi học thì đợc hởng 50% lơng vào khoảng hơn một triệu đồng trên một tháng. Mức lơng một nhà tạo mẫu đợc hởng trong 2 năm vào khoảng 30 đến hơn 30 triệu đồng. Giá trị sản xuất giảm do các nhà tạo mẫu đi học trong 2 năm khoảng 30 triệu đến hơn 30 triệu đồng. Tổng chi phí đi học của khoảng 6 nhà tạo mẫu vào khoảng =4*(8+24+30)=248 triệu đồng. Vậy tổng chi phí của giải pháp là vào khoảng=248+10=258 triệu đồng. Số tiền này tơng đối lớn nhng xét về lâu dài thì số tiền này lại là nhỏ. 4.hiệu quả của giải pháp. Với giải pháp trên, CBCNV trong công ty sẽ đợc nâng cao cả về số lợng và chất lợng. Nhận thức của cán bộ quản lý chất lợng và những thành viên khác trong Công ty về chất lợng đợc nâng cao. Trình độ chuyên môn của các nhà thiết kế mẫu đều đợc nâng cao một cách rõ rệt làm cho quá trình thiết kế mẫu của sản phẩm làm hoàn chỉnh và tốt ngay từ đầu hạn chế đợc các lỗi cho sản phẩm và từ đó giảm đợc chi phí sửa chữa, nâng cao đợc hiệu quả, tính chính xác của sản phẩm, và nh vậy thì chất lợng sản phẩm đợc nâng cao chất lợng của tất cả các sản phẩm. Mặt khác không ngừng nâng cao trình độ của các nhà thiết kế mẫu và trình độ của CBNV trong công ty và sự hiểu biết của họ về dự án nâng cao chất lợng của doanh nghiệp. Khi trình độ của các nhà thiết kế tạo mẫu đợc nâng cao thì họ có thể nhanh chóng đảm nhận đợc công việc của mình nh vậy sẽ tiết kiệm đợc một khoảng thời gian, giảm chi phí cho doanh nghiệp, và do đó sẽ không làm lãng phí nguồn nhân lực của Công ty. Theo số liệu thống kê của các công ty dệt may của chúng ta thì mối quan hệ giữa chí phí đào tạo và doanh thu đợc thể hiện trong bảng sau: Bảng biểu hiện mối quan hệ giữa chi phí đào tạo với doanh thu STT Chi phí cho đào tạo (x) doanh thu 1 20 200 2 27 300 3 38 400 4 45 500 tổng 130 1400 Sử dụng phơng pháp hồi qui – tơng quant a xác định đợc phơng trình hồi qui thể hiện mối quan hệ giữa chi phí cho đào tạo và doanh thu nh sau: Y=-24.7+11.5x Với x=281.5 triệu đồng thì y= 3212.6 triệu đồng Rõ ràng nâng cao nhận thức về chất lợng và nâng cao trình độ chuyên môn cho các CBCNV trong Công ty là một sự đầu t thích hợp mang lại lợi ích cao và mang tính chiến lợc đây là một chi phí thuộc chi phí phòng ngừa( hay phần chi phí phù hợp trong chi phí chất lợng ) là một chiến lợc giúp mọi ngời thực hiện công việc có chất lợng hơn và họ làm việc một cách có hiệu quả hơn đó là những yếu tố quan trọng làm cho chất lợng sản phẩm của các doanh nghiệp dệt may của chúng ta ngày càng nâng cao đợc chất lợng sản phẩm hàng hoá của mình. 5.Điều kiện thực hiện giải pháp. Các Công ty dệt may của chúng ta cần phải lập kế hoạch cụ thể trên cơ sở đánh giá, phân loại nguồn lực lao động, đồng thời chuẩn bị các nguồn lực cần thiết cho công tác đào tạo. Thờng xuyên kiểm tra và đánh giá chất lợng của công tác đào tạo. Đòi hỏi phải có sự thờng xuyên tha gia của mọi thành viên trong Công ty . Có nguồn kinh phí đào tạo cho các học viên đi học. Thật công băng và khách quan trong việc lựa chọn các học viên và công khai vì sao lại chọn. Các học viên đợc cử đi học phảI có tinh thần ham học hỏi, cố gắng tìm tòi để có những kiến thức mới để sau khoá học có thể đảm nhiệm công việc một cách tốt hơn và có trình độ chuyên môn cao hơn. Giải pháp 3:Thiết lập các nhóm chất lợng. 1.Cơ sở lý luận . Nhóm chất lợng đợc ra đời tại Nhật Bản vào năm 1962 và đã mang lại những thành quả to lớn cho ngời Nhật.Kể từ đó nhóm chất lợng đã đợc nhiều nớc vận dụng.Hoạt động của nhóm chất lợng mang tính chất tập thể, ở đó mọi ngời cùng nhau giải quýêt ,đa ra ý kiến và tập hợp lại thành một giải pháp tốt nhất cho vấn đề chất lợng . Sản phẩm phần mềm là sản phẩm của trí tuệ và có cấu trúc phức tạp vì vậy hoạt động theo nhóm sẽ đem lại một cấu trúc phần mềm đơn giản và hiều quả nhất đồng thời khi có vấn đề xảy ra cũng sẽ đợc giải quyết nhanh chóng. 2.Cơ sở thực tiễn. Hiện nay bộ phận sản xuất phần mềm của công ty có trên 200 CBNV,mỗi ngời đảm nhiệm một công việc khác nhau,họ không trao đổi ý kiến hay cùng làm việc với nhau trừ khi họ gặp vấn đề.Hoạt động của mỗi phòng ban cũng hoàn toàn cách biệt nhau và không có sự tham gia góp ý giữa các phòng ban với nhau.Mặt khác,thời gian dành cho khắc phục tơng đối cao chiếm tới 33.3% thời gian thực hiện dự án. Vì các lý do trên mà bộ phận cần phải thiết các nhóm chất lợng. Nhóm chất lợng sẽ giúp các thành viên trong bộ phận thực hiện công việc tốt hơn đồng thời cũng giảm thời gian khắc phục dự án . 3.Nội dung của giải pháp Thu hút sự tham gia của mọi ngòi :Việc làm đầu tiên khi xây dựng nhóm chất lợng là thu hút sự tham gia của mọi ngời trong bộ phận trên tinh thần tự giác không cỡng ép.Trởng các phòng ban trong công ty sẽ chịu trách nhiệm thu hút,lôi cuốn mọi ngời trong phòng ban mình phụ trách tham gia vào việc thiết lập các nhóm chất lợng thông qua phổ biến cho họ thấy đợc những lợi ích có thể đạt đợc khi nhóm chất lợng đợc thành lập và có sự tham gia của họ. Phân nhóm:Sau khi thu hút đợc sự tham gia của mọi ngòi sẽ tiến hành phân nhóm .Mỗi ngời sẽ phát một phiếu đăng kí vào nhóm mà họ cảm thấy thích thú và có ích cho họ trong công việc .Ngời trong nhóm có thể là những ngời trong cùng phòng ban,cùng thực hiện một công việc,hay bao gồm những ngời thuộc các phòng ban khác nhau ,thực hiện các công việc khác nhau ,miễn sao họ cảm thấy thích thú khi tham gia vào hoạt động của nhóm Số lợng ngời trong một nhòm có thể từ 4 đến 6 ngời . Bầu nhóm trởng :Cấc thành viên trong nhóm sẽ tiến hành bầu ngời đứng đầu nhóm.Nhóm trởng phải là ngời có năng lực lãnh đạo nhóm hoặc đợc mọi ngời trong nhóm tín nhiệm. Bầu th ký: Sau khi các nhóm đã đợc thiết lập các thành viên của các nhóm sẽ bầu một ngời làm th ký.Th ký sẽ là ngời ghi chép lại nội dung của cuộc họp khi có các nhóm cùng tham gia để giải quyết vấn đề về chất lợng hay hoạch định công tác chất lợng khi cần có sự tham gia của các nhóm khác nhau. Triển khai nhóm:Sau khi công việc trên hoàn thành ,nhóm chất lợng sẽ đi vào hoạt động.Mới đầu có thể ngày nào nhóm cũng họp sau đó có thể vài ba ngày họp một lần và khi nhóm đã đi vào hoạt động nền nếp thì số lần họp tốt nhất là 2 lần trong một tháng thời gian đợc tiến hành ngoài giờ làm việc,có thể trớc khi làm việc,sau khi hết thời gian làm việc hay trong giờ giải lao.Đối với các nhóm mà số ngời trong nhóm cùng làm việc với nhau hay trong cùng một phòng ban thì số lần họp có thể ít hơn.Thời gian cho mỗi cuộc họp có thể kéo dài trong 15phút ,30phut hay 1 tiếng. 4.Hiệu quả của giải pháp Kết quả lớn nhất,quan trọng nhất do các nhóm chất lợng mang lại là chất lợng sản p hẩm phần mềm của công ty sẽ đợc đảm bảo và nâng cao do ý thức tự nguyện tham gia của mọi thành viên,cụ thể: - Mọi ngời trong công ty sẽ tự kiểm soát ,kiểm tra chất lợng công việc đợc giao. - Công tác kiểm soát ,kiểm tra chất lợng phần mềm trở thành một công tác của toàn công ty,do vậy có tính hệ thống,toàn diện và không chỉ phát hiện mà còn là phòng ngừa. - Trình độ và trách nhiệm của mọi ngời đợc nâng cao điều đó làm cho mọi ngời trong công ty gắn bó với công việc.Quan hệ giữa mọi ngời trong công ty đợc cải thiện. 5. Điều kiện thực hiện giải pháp - Đợc sự ủng hộ của ban lãnh đạo công ty - Mọi ngời trong công ty có tinh thần ham học hỏi - Sự tham gia của mọi ngời là tự nguyện không cỡng ép - Có trợ cấp cho thời gian họp - Mọi ngời quyết tâm xây dựng nên một tập thể vững mạnh. Giải pháp 4 :Quản lý chi phí chất lợng. 1.Cơ sở lý luận. Chi phí chất lợng còn là một thuật ngữ mới đối với các doanh ngiệp Việt Nam.Lợi ích của việc sử dụng chi phí chất lợng là sẽ làm cho các chỉ số tài chính hiện tại của doanh nghiệp trở nên rõ ràng hơn.Việc đo lờng chi phí chất lợng sẽ làm rõ những chi phí không phù hợp từ đó giúp mọi ngời trong doanh nghiệp thực hiện cắt giảm các chi phí không phù hợp này bằng việc làm đúng ngay từ đầu.Đồng thời chi phí chất lợng cũng sẽ chỉ cho mọi ngời thấy đợc hiệu quả của công tác chất lợng 2.Cơ sở thực tiễn. Hiện nay công ty không thể thống kê đợc các chi phí do vấn đề chất lợng gây ra do vậy công ty không thể tính toán đợc những thiệt hại về chất lợng để từ đó có các hành động phòng ngừa nhằm cắt giảm chi phí và không đánh giá đợc hiệu quả của các cải tiến chất lợng .Vì những lợi ichs mà chi phí chất lợng mang lại nh đã nêu ở trên ,công ty cần phải quản lý tốt chi phí chất lợng . 3. Nội dung của giải pháp. Công việc của quản lý chi phi chất lợng sẽ đợc quản lý tập trung tại FQA do trởng phòng FQA đảm nhận. Các phòng khác sẽ quản lý theo phòng và lập báo cáo chất lợng hàng tháng lên trởng phòng FQA theo mẫu báo cáo đã đợc duyệt. Để thực hiện quản lý chi phí chất lợng, tất cả các phòng cần phải đợc đào tạo kiến thức về chi phí chất lợng. Trởng phòng FQA sẽ lập kế hoạch đào tạo kiến thức chi phí chất lợng cho các trởng phòng sau đó các trởng phòng sẽ phổ biến cho các thành viên khác trong phòng mình phụ trách. Quản lý chi phí chất lợng theo phòng ban. Tăng cờng nhận thức về chi phí chất lợng cho mọi ngời trong phòng. Ngời chịu trách nhiệm quản lý chi phí chất lợng(trởng phòng) cần làm rõ các khái niệm, việc sử dụng chúng nh thế nào,các loại chi phí, các ví dụ điển hình trong phòng mình, lý giải tại sao phải thực hiện quản lý chi phí chất lợng, phơng pháp sử dụng để thu thập và đánh giá chi phí chất lợng. Xác định danh sách các yếu tố chi phí chất lợng và lập mẫu báo cáo chi phí chất lợng và lập báo cáo chi phí chất lợng.Mỗi phòng cần xác định các yếu tố chi phí chất lợng và phơng án tính chi phí chất lợng trong nội bộ phạm vi phòng và xác định xem phòng đó chịu trách nhiệm đối với những loại chi phí nào.Bộ phận lập trình có thể tính các loại chi phí sau: 1. Chi phí phòng ngừa: + Chi phí cho GD&DT= Tổng số NV đợc DT*(Tổng chi phí cho một NV đi học+giá trị một NV lẽ ra tạo ra nhng do đi học đã không tạo ra). +Chi phí lập kế hoạch chất lợng =(Tổng số giờ dành cho lập kế hoạch chất lợng)* mớc lơng theo giờ của CBCL). 2. Chi phí thẩm định: +Chi phí kiểm tra quá trình SX=(Tổng số giờ kiểm tra quá trình)* (Mức lơng theo giờ của cán bộ kiểm tra) +Chi phí kiểm tra sản phẩm trong quá trình sabr xuất = (Tổng số sản phẩm sản xuất)*(Số tiền công kiểm tra một sản phẩm) +Chi phí bảo hành và hiệu chỉnh độ chính xác của thiết bị kiểm tra=( Số thiết bị cần kiểm tra) * ( Chi phí cho một thiết bị ) +Chi phí mời cơ quan hiệu chỉnh hay vận chuyển thiết bị kiểm tra 3. Chi phí thiệt hại bên trong; +Chi phí làm lại sản phẩm =(Tổng số sản phẩm làm lại)* (Số tiền làm lại một sản phẩm)-Chi phí thu hồi phế liệu của các sản phẩm. +Chi phí kiểm tra lại = ( Tổng số sản phẩm kiểm tra )*(Chi phí cho một sản phẩm kiểm tra) 4. Chi phí thiệt hại bên ngoài : +Chi phí khảo sát và giải quyết khiếu nại của khách hàng = ( tổng số giờ công ) * ( Chi phí cho một giờ công ) + Chi phí ăn ở, phơng tiện đi lại+Chi phí bị phạt + Số tiền bị khách hàng phạt do sản phẩm không đảm bảo chất lợng. - Trình danh sách các yếu tố chi phi và mẫu báo cáo chi phí lên trởng phòng FQA. Khi danh sách các yếu tố chi phí và mẫu báo cáo chi phí đợc các định, trởng các phòng phải trình danh sách này lên trởng phòng FQA mục đích là loại bỏ và tổng hợp các chi phí chùng lặp cũng nh dà soát lại danh sách yếu tố chi phí và thống nhất mẫu báo cáo cho các phòng. - Triển khai thu nhập chi phí chất lợng. Khi các yếu tố chi phí và mẫu báo cáo chi phí đã đợc thông qua các trởng phòng sẽ triển klhai thu thập theo mẫu trong phòng mình phụ trách .Việc thu thập này cần đợc phối hợp với phòng kề toán. - Phân tích chi phí chất lợng. Việc phân tích chi phí chất lợng cần dựa vào việc tính toán và phân tích một số chỉ tiêu sau: - Tỷ trọng các yếu tố chi phí chất lợng phát sinh trong kì báo cáo so với tổng chi phí chất lợng. - Phần trăm tổng chi phí chất lợng so với tổng doanh thu hoặc ngân sách phân bổ. - Tỷ lệ tiết kiệm hay lãng phí chi phí chất lợng. - Tốc độ tăng giảm chi phí chất lợng. - Việc phân tích phải làm rõ các vấn đề sau: - Có cần bổ sung hay loại bỏ yếu tố chi phí nào không. - Nguồn gốc chi phí chất lợng có đảm bảo độ chính xác. - Phân tích xu hớng biến động chung của các yếu tố chi phí chất lợng theo thời gian và không gian đồng thời cũng phân tích mối quan hệ giữa các loại chi phí. - Đánh giá hiệu quả của các nỗ lực cải tiến chất lợng. - Đa ra các biện pháp cắt giảm các chi phí không phù hợp. - Báo cáo chi phí lên trởng phòng FQA. - Sau khi chi phí chất lợng đợc phân tích trởng phòng sẽ lập báo cáo chi phí chất lợng và trình lên trởng phòng FQA để trởng phòng FQA xem xét và duyệt.Trởng phòng FQA phải xác định xem các yếu tố chi phí có phù hợp hay không,các biện pháp cắt giảm chi phí có khả thi không và các biện pháp cắt giảm từ lần trớc có đợc thực hiện hay không. 4. Hiệu quả của giải pháp. - Việc quản lý chi phí chất lợng sẽ làm cho tình hình tài chính của công ty đợc rõ ràng hơn,mọi ngời trong công ty thấy đợc những chi phí nào là chi phí phù hợp ,thấy đợc xu thé bién động của các loại chi phí từ đó giúp họ nỗ lực cắt giảm các chi phí không phù hợp bằng cách làm đúng ngay từ đầu .Đồng thời nó cũng cho thấy hiệu quả của hoạt động nâng cao chất lợng sản phẩm của công ty và đánh giá đợc nỗ lực của mọi ngời . - Việc quản lý tốt chi phí chất lợng nó làm giảm đáng kể các lỗi có trong sản phẩm và tích kiệm đợc các chi phí sửa chữa sản phẩm do làm đúng ngay từ đầu. 5.Điều kiện thực hiện giải pháp. - Có sự cam kết của lãnh đạo - Cần kết hợp của các phòng với phòng kế toán - Xác định đợc các yếu tố chi phí chất lợng - Có cách thức và phơng hớng thu nhập - Sự quyết tâm của mọi ngời. Giải pháp 5:Nâng cao hiệu lực của hệ thống quản lý chất lợng ISO 9001:2000. 1.Cơ sở lý luận Nh chúng ta đã biết để đặt đợc chứng chỉ ISO 9000 các công ty phải bỏ ra từ 25 đến 30 nghìn USD cùng với sự nỗ lực cao của các CBNV trong công ty. Nhng khi đã lấy đợc chứng chỉ các doanh nghiệp phải duy trì và cải tiến hệ thống quản lý chất lợng nhằm nâng cao hiệu lực của hệ thống đó. Đây là yêu cầu bắt buộc của tiêu chuẩn ISO 9001: 2000. Thực tế cho thấy có nhiều doanh nghiệp chỉ coi chứng chỉ ISO 9000 là một phơng tiện để quảng bá cho sản phẩm và là giấy thông hành để vào các thị trờng khó tính . Vì vậy họ cố gắng đạt cho đợc chứng chỉ rồi bỏ đó không quan tâm xem hệ thống quản lý chất lợng có đợc duy trì và cải tiến hay không. Do vậy việc nâng cao hiệu lực của hệ thống quản lý chất lợng là yêu cầu bắt buộc với doanh nghiệp nếu họ muốn nâng cao chất lợng sản phẩm. 2. Cơ sở thực tiễn. Mặc dù các công ty dệt may của Việt Nam đã có rất nhiều công ty đạt đợc chứng chỉ ISO 9001:2000 và ISO 9002:2000. nh công ty may 10 đã đạt đợc chứng chỉ ISO 9002:2000 và SA 8000, ISO 14000. nhng hệ thống quản lý chất lợng ở các công ty này cha đợc cao. Điều này đợc thể hiện ở: -Các tài liệu khó áp dụng do viết khó hiểu, một số tài liệu còn mâu thuẫn nhau. -Cha có một hệ thống giúp tìm đọc và khai thác các tài liệu ISO về hàng dệt may một cách đơn giản và dễ hiểu. -Nhận thức của CBNV về ISO còn mơ hồ cha rõ ràng. 3. Nội dung giải pháp. Để nâng cao hiệu lực của hệ thống quản lý chất lợng, các công ty cần thực hiẹn các công việc sau: -Định kỳ 6 tháng một lần tiến hàng đào tạo bổ sung kiến thức về quản lý chất lợng cho mọi thành viên trong công ty trong vòng 2 ngày. Thực tế tại công ty chỉ có các trởng phòng ban mới đợc đi học bổ sung kiến thức về quản lý và những nhân viên mới vào làm việc tại các công ty dệt may mới đợc đào tạo kiến thức về chất lợng. Việc đào tạo bổ sung kiến thức này có thể thực hiện bằng cách đào tạo tập trung cho trởng các phòng ban sau đó trởng các phòng ban sẽ đào tạo lại cho các thành viên trong phòng ban mình phụ trách. Tổng giám đốc cần quan tâm hơn nữa tới công tác quản lý chất lợng của công ty bằng cách định kỳ thông qua việc xem xét hệ thống tài liệu có phù hợp với các yêu cầu của tiêu chuẩn và có đợc áp dụng đúng nh đã viết không, việc duy trì hồ sơ chất lợng và huỷ bỏ những tài liệu lỗi thời. Nâng cao hiệu quả của hoạt động quản lý cấu hình. Đây là quy trình hay gặp để nâng cao hiệu quả nhất ở một công ty. Các công ty cần đào tạo đội ngũ cán bộ chuyên thực hiện công việc quản lý cấu hình và cần có các hớng dẫn cụ thể hơn nữa cho quy trình này. hiện nay công ty đã có những hớng dẫn rất cụ thể về quản lý cấu hình đợc thể hiện trong phần hớng dẫn công việcvà sổ tay quy trình sản xuất một số sản phẩm dệt may. Nhng mỗi bộ phận lại chỉ có duy nhất một quyển sổ tay do cán bộ quản lý chất lợng trực tiếp quản lý. Do đó việc tra cứu thờng không thuận lợi và gặp nhiều khó khăn. công ty nên để các hớng dẫn đó tại vị trí trong bộ phận sao cho mọi ngời trong bộ phận đều có thể tra cứu một cách thuận lợi nhất khi cần thiết. Các công ty cần viết lại sổ tay hớng dẫn công việc lập trình sao cho dễ hiểu và rõ ràng hơn vì sổ tay hớng dẫn này bị coi là khó hiểu không rõ ràng đồng thời cần thống nhất các thuật ngữ trong sổ tay này vì các thuật ngữ không thống nhất nên đôI khi mọi ngời hiểu một cách không thống nhất và sai lệch bản chất. -Các hớng dẫn công việc nên đợc thay bằng các lu đồ để mọi ngời có thể nhận biết một cách dễ dàng và thuận tiện hơn và những nhân biên mới vào làm tại các công ty có thể nắm bắt ngay đợc công việc với các bớc công việc quan trọng nên có chú thích ở bên dới lu đồ. -Mọi thông tin về chất lợng sản phẩm hàng dệt may còn đợc đa lên các trang web nội bộ của công ty để mọi ngời trong công ty đều có thể nắm bắt tình hình chất lợng sản phẩm của côn ty thay vì chỉ có trởng phòng quản lý chất lợng mới biết nh hiện nay. -Tăng cờng công tác phòng ngừa các llỗi hay lặp lại bằng cách tìm kiếm các nguyên nhân thông qua: +Xem xét nhu cầu và mong đợi của khách hàng + Đo lờng sự thoả mãn khách hàng +Phân tích các dữ liệu thu đợc +Các kinh nghiệm có đợc trong quá trình các dự án trớc. Công ty cần thay hệ thống chiếu sáng có cờng độ sáng lớn hơn vì nếu hệ thống sáng cũ không đảm bảo đủ ánh sáng các nhân viên làm việc và các lỗi ở sản phẩm sẽ nhiều hơn và chất lợng hàng dệt may của các công ty chắc chắn sẽ bị giảm sút và các nhân viên hay có cảm giác mờ mắt và mỏi mắt trong quá trình làm việc. 4.Hiệu quả của giải pháp. Với việc nâng cao hiệu lực của hệ thống quản lý chất lợng sẽ đảm bảo sản phẩm hàng dệt may của các công ty sẽ luôn đáp ứng các yêu cầu của khách hàng kể cả các khách hàng ở những thị trờng khó tính trên thế giới đặc biệt làthị trờng Mỹ,đảm bảo các hoạt động quản lý chất lợng của các công ty đợc thông suốt và không gặp trr ngại khi các trung tâm chuyen trách tiến hành đánh giá lại hệ thống quản lý chất lợng của công ty. 5 .Điều kiện thực hiện giải pháp. Để thực hiện giảI pháp này ,những ngời lãnh đạo trong các công ty dệt may cần quan tâm hơn nữa tới công tác quản lý chất lợng .Thực tế cho thấy nếu nh lãnh đạo công ty không quan tâm tới công tác quản lý chất lợng thì mọi ngời trong công ty cũng không quan tâm vì họ cho rằng ngay cả lãnh đạo cũng không quan tâm thì việc gig họ phảI quan tâm.Cần phảI chi nhiều hơn cho hoạt động quản lý chất lợng trong các công ty đẻ hoạ đọng này ngày một thông suốt để nâng cao chất lợng sản phẩm của các công ty này . Giải pháp 6: Tổ chức mạng lới thu thập ý kiến đánh giá và khiếu lại của khách hàng tìm hiểu các đặc trng cơ bản của các khách hàng ở thị trờng Mỹ để đẩy mạnh xuất khẩu sang thị trờng này. 1. Cơ sở lý luận: Xuất phát điểm của hoạt động sản xuất kinh doanh lả thị trờng trong nứoc và đẩy mạnh xuất khẩu, qua nghiên cứu thị trờng DN sẽ biết đợc thị trờng này khách hàngcần những sản phẩm gì,số lợng bao nhiêu mẫu mã nh thế nào,chất lợng ra sao,và từ đó có thể lập khách hàng sản xuất nhằm đáp ứng các nhu cầu ở các thị trờng đó,đem lại lợi nhuận cho DN đều thoả mãn đựoc nhu cầu của khách hàng và đặc biệt là khách hàng khó tính nh khách hàng ở thị trờng Mỹ,EU,…vì vậy việc lấy ý kiến đánh giá của khách hàng vẻ chất lợng sản phẩm do Dn cung cấp để có thể thoả mãn tốt hơn trong lần cung cấp sau là việc cần thgiết phải làm cho đúng ngay từ đầu ,thông tin cần chính xác không sai lệch Các DN luôn tập trung vào một số thị trờng cụ thể,ví dụ :khi muốn tập trung xuất khẩu sang thị trờng Mỹ thì các DN cần nghiên cứu kỹ ý kiến đánh giá của khách hàng oẻ thị trờng này vể các sản phẩm của DN để có điều chỉnh dần dần sẽ đáp ứng đợc nhu cầu của khách hàng trên thị trờng này. 2. Cơ sở thực tiễn : Hiện nay các công ty không có bộ phận chuyên trách tiếp nhận những khiếu nại, những phê bình của khách hàng và thu thập ý kiến đánh giá của khách hàng về các sản phẩm dệt may của các công ty đa ra để có thể điều chỉnh khi có vấn đề về chất lợng xảy ra khi họ không biết phảI thông báo cho ai ngoài những ngời họ biết trong quá trình thực hiện dự án và các nhà quản trị dự án và nếu nh những ngời này không nói lại với bộ phận quản lý chất lợng thì họ không biết để giảI quyết ,hay khi biết họ cũng chậm không kịp thời, không đáp ứng đợc nhu cầu của khách hàng một cách kịp thời .Vì vậy việc thu thập ý kiến đánh giá và khiếu nại của khách hàng là cần thiết và đặc biệt quan trọng để nâng cao chất lợng , thoả mãng nhu cầu của khách hàng một cách tốt hơn. 3.Nội dung của giải pháp: Công việc này sẽ do trởng phòng chất lợng thực hiện thu thập và xử lý các khiếu nại của khách hàng về sản phẩm dệt may của công ty. Trởng phòng sẽ thiết lập một đội đi điều tra ý kiến của khách hàng một cách thờng xuyên để có những điều chỉnh về sản phẩm mới cho những lần sản xuất sau. Với sự thu nhập ý kiến của khách hàng một cách thờng xuyên liên tục nh vậy các trởng phòng ban sẽ tiến hành phân tích đánh giá để xác định xem điểm nào của sản phẩm là cha thoả mãn và đáp ứng đợc nhu cầu của khách hàng, điểm nào tốt cần phát huy và điểm nào cha tốt cần khắc phục những hạn chế những mặt còn yếu kém để cho các sản phẩm sau sẽ đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng. 4.Hiệu quả của giải pháp: Với giải pháp này công ty sẽ đánh giá đợc thực trạng tình hình chất lợng của sản phẩm ở công ty, đánh giá sự hài lòng hay không hài lòng của khách hàng về sản phẩm. Do vậy công ty sẽ cung cấp đợc những sản phẩm có chất lợng tốt hơn nhằm đáp ứng tốt nhất các mhu cầu và khiếu nại của khách hàng đợc giảI quyết một cách nhanh chóng và vợt mong đợi của họ, từ đó lấy lại đợc lòng tin của khách hàng đồng thời qua đó thấy đợc các nguyên nhân gây ra vấn đề chất lợng để có thể đa ra các biện pháp phòng ngừa cho các sản phẩm sản xuất ở lần sau. 5. Điều kiên thực hiện giải pháp : Ngời lãnh đạo công ty phải cam kết rằng mọi phản ánh của khách hàng đều đợc xử lý một cáckịp thời tránh gây lãng phí tổn thất và lặp lại lõi đó ở lần sản xuất sau. Việc xử lý khiếu nại của khách hàng phải đơc đáp ứng mộ cách thoả đáng và mọi sự mong đợi của họ về sản phẩm, nh có những sản phẩm vừa và hợp với họ hơn nếu sản phẩm trớc có lõi làm họ không vừa ý. Các ý kiến phản ánh của khách hàng phải đợc truyền tải một cấch chính xác và thông tin về các mẫu mã phải kịp thời tránh lạc hậu và thông tin của khách hàng phải chính xác không bị sai lệch. KẾT LUẬN Chất lợng và không ngừng nâng cao chất lợng là mục tiêu hàng đầu của các doanh nghiệp trong xu hớng phát triển kinh tế hiện nay. Chỉ có nâng cao chất lợng thì doanh nghiệp mới có thể thoả mãn khách hàng, duy trì và nâng cao vị thế của mình trên thị trờng trong và ngoài nớc, đặc biệt với sự phát triển của khoa học công nghệ thì các doanh nghiệp dệt may cũng phải cải tiến nâng cao chất lợng để thích nghi với sự phát triển và yêu cầu ngày càng cao của khách hàng. Trong những năm qua tốc độ phát triển của ngành dệt may khá cao đó là một thế mạnh để thúc đẩy phát triển xuất khẩu do vậy em nghiên cứu đề tài này nhằm nâng cao chất lợng sản phẩm áo phông nói riêng và chất lợng của ngành dệt may nói chung góp một phần nhỏ đẩy mạnh hàng dệt may xuất khẩu sang thị trờng thế giới, đặc biệt là thị trờng Mỹ. Thị trờng Mỹ là một thị trờng đầy tiềm năng cho ngành dệt may cho nên em đã chọn đề tài này. Mặc dù có nhiều cố gắng nhng do thiếu điều kiện và khả năng tiếp cận thu thập dữ liệu thông tin nên không tránh khỏi những sai sót. Em rất mong đợc sự góp ý của thầy TS. Trơng Đoàn Thể để em có thể hoàn thành tốt đề án này.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdfTIỂU LUẬN- NHỮNG VẤN ĐỀ LÍ LUẬN CHUNG VỀ CHẤT LƯỢNG VÀ CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM ÁO PHÔNG TẠI TỔNG CÔNG TY MAY VIỆT NAM.pdf
Luận văn liên quan