Tiểu luận Phân tích chiến lược kinh doanh xuyên quốc gia của công ty đa quốc gia IKEA

iúp cho khách hàng để hỗ trợ khách hàng tự phục vụ. Đại diện của IKEA có thể giúp đỡ khách hàng bằng những câu hỏi và lời khuyên trong khu vực mua. Khách hàng cũng có thể nhận được trợ giúp với thiết kế nội t hất, cung cấp, lắp ráp, … Nắm bắt nhu cầu mua và tâm lí thường đi cả nhà mỗi khi mua sắm đồ gỗ, mô hình trung tâm thương mại IKEA được tổ chức gắn liền với các dịch vụ nhà hàng, cà phê và cả dịch vụ vui chơi giải trí cho trẻ em. IKEA cho rằng những người mua sắm không thể đưa ra quyết định với một cái dạ dày rỗng. Nhà hàng cung cấp một sự chọn lựa những món ăn của Thuỵ Điển và địa phương tốt cho sức khỏe. Họ cũng đưa ra mức giá phải chăng và hợp lý. Không định hướng vào dịch vụ vận chuyển và lắp đặt cho khách nhưng IKEA lại đặc biệt chú trọng đến các dịch vụ khác dành cho khách tại nơi mua hàng. Khách hàng không có xe, IKEA sẵn sàng cho thuê xe. Ôtô của khách quá nhỏ, IKEA có ngay xe to để chở. Người có con nhỏ vẫn có thể yên tâm đi xem hàng vì IKEA có cả d ịch vụ trông trẻ miễn phí t ại cửa hàng. Vì thế IKEA đã tạo cho khách hàng, thường là cả gia đình một cảm giác thư giãn, thoải mái khi đến mua hàng tại đây. Đặc biệt, nhân viên bán hàng của IKEA luôn phải tìm hiểu kỹ các nhu cầu của từng khách hàng, phải kiên nhẫn hỏi lại khách hàng cho chính xác về nguyện vọng của họ. Giải thích cặn kẽ các lợi ích khi khách hàng sở hữu hàng hoá đó chứ không thúc giục họ mua ngay. Nếu không khách có thể mua ngay nhưng không phải vì bị thuyết phục. Họ không cảm thấy thoải mái, hài lòng. Chắc chắn họ sẽ không muốn quay lại mua hàng lần hai. Nếu thực hiện đúng như vậy thì thực ra nhân viên sẽ tiết kiệm được rất nhiều thời gian so với trường hợp khách hàng thấy có vẻ bị giục mua sẽ bỏ đi. Như vậy nhân viên phải mất công giữ họ lại tư vấn theo một hướng khác, thậm chí phải hạ giá. Ngoài ra nếu thực sự bị thuyết phục thì khách hàng sẽ có những quyết định rất bất 17 ngờ theo hướng tốt đẹp cho IKEA. Chẳng hạn, ngay sau khi mua hàng họ có thể quyết định mua thêm hay đặt cho người nhà, bạn bè. Bên cạnh doanh thu bán hàng thì hiệu ứng quảng cáo truyền miệng mà khách hàng thực hiện sẽ rất giá trị và không tốn một xu. Không ít người dù không chủ định mua đồ gỗ vẫn có thói quen thường xuy ên đến thăm IKEA. Và trên thực tế, đã đến đây rồi rất ít người ra về tay không. Cửa hàng của IKEA 3.3.4 Quảng cáo: Chiến dịch quảng cáo của IKEA bắt đầu bằng việc vượt qua rào cản về chi phí quảng cáo cao. IKEA lên kế hoạch phát triển một chuỗi 8 phong cách quảng cáo trên truyền hình để mô tả những giai đoạn khác nhau trong cuộc sống của con người cùng với thị trường đồ nội thất. Một quảng cáo mô t ả một gia đình trẻ vừa mới mua nhà mới, hay một gia đình mà có con vừa mới rời khỏi nhà. Hay một quảng cáo về một người phụ nữ vừa ly dị và mua đồ nội thất cho cuộc sống riêng mới của mình IKEA thậm chí còn làm một quảng cáo mô tả một cặp vợ chồng đồng tính, hai người đàn ông nói về đồ nội thất của họ. Đó là một bước đi táo bạo được đánh giá cao bởi các chuy ên gia và những người quan sát khách quan. Chiến dịch đã có một tác động tích cực lên hình ảnh và doanh thu bán hàng của IKEA. Những quảng cáo này còn tạo nên một xu hướng mới cho tất cả các loại khách hàng. 18 Các hình ảnh quảng cáo IKEA 4. Một số thành công và thất bại của IKEA khi thực hiện chiến lược toàn cầu 4.1. Thành công đạt được: Dù phá vỡ một số quy tắc bán lẻ quốc t ế quan trọng nhưng IKEA vẫn được đón nhận ở khắp nơi trên thế giới. Từ năm 1974 – 1994, IKEA đã mở rộng từ một công ty chỉ với 10 cửa hàng, chỉ 1 trong số đó nằm ngoài vùng Scandinavia. Với 125 cửa hàng tại 26 quốc gia, doanh thu hàng năm là 210 triệu USD và doanh số khoảng 5 tỷ USD. Năm 1994, Thụy Điển chỉ mang lại 11% doanh số, 29,6% đến từ Đức, 42,5% từ những nước Tây Âu, và 14,2% từ Bắc Mỹ. Với lợi thế cạnh tranh, quy mô, và nguồn lực của nó, IKEA đã làm thay đổi thị trường toàn cầu: nhiều nhà bán lẻ đồ gỗ nhỏ đã biến mất, và t ạo ra xu hướng cho sự tăng trưởng của những nhà bán lẻ có quy mô lớn, sự gia tăng số lượng những nhà bán lẻ quốc t ế. IKEA cũng đã làm thay đổi hành vi tiêu dùng. Thật vậy, người tiêu dùng có thời gian mua sắm vui vẻ trong những cửa hàng của IKEA, họ được tự do làm những gì họ muốn, không có những người bán hàng cố gắng thuy ết phục họ như những cửa hàng khác. 4.2. Thất bại tại thị trường Mỹ và Nhật Bản: Bước đầu thì chiến lược này đem lại cho IKEA những thành công tốt đẹp. Tuy nhiên định hướng chiến lược này ngày càng bộc lộ nhiều yếu kém dẫn đến việc thất bại của IKEA ở một số thị trường như Mỹ, Nhật. 4.2.1 Thất bại tại thị trường Nhật Bản: IKEA đầu tiên đã đến Nhật Bản vào giữa những năm 1970 như là một phần của một làn sóng đầu mở rộng ở châu Á. Sau một cuộc đấu tranh lâu dài, IKEA rút khỏi Nhật Bản vào năm 1986. 19 Năm 1974, lần đầu tiên IKEA cố gắng thu hút khách hàng Nhật Bản bằng cách tung ra chiến lược toàn cầu giảm chi phí với sản phẩm là đồ dùng lắp ráp được nhưng đã gặp thất bại. Nguyên nhân thất bại là do IKEA đã không đáp ứng nhu cầu địa phương. IKEA đã vội rút lui và bằng lòng với lập luận rằng người dân xứ Phù Tang chưa sẵn sàng với loại hình sản phẩm quá mới mẻ này . Vấn đề ở đây là do kích thước. Những ngôi nhà ở Nhật Bản thường chật hơn so với những ngôi nhà ở các nước phát triển khác. Vì vậy kích thước những sản phẩm của IKEA khá lớn so với ngôi nhà chặt chội của người Nhật. Thứ hai,người Nhật rất bận rôn nên họ không hứng t hú với việc tự lắp ráp những sản phẩm của IKEA. Nguyên nhân IK EA thất bại là do có một sự hiểu biết khiêm tốn, không nghiên cứu kĩ thị trường Nhật Bản cũng như hành vi người tiêu dùng. Họ đã không sử dụng các t ài năng của Nhật Bản, mặt khác các nhà quản lý của họ lại rất ít người có nhiều năm kinh nghiệm quản lý ở Nhật Bản, cũng như kiến thức về ngành công nghiệp liên quan và các kết nối, có thể giúp các công ty nước ngoài thành công hướng gia nhập thị trường Nhật Bản. Thất bại của IKEA là do IKEA không sẵn sàng đáp ứng nhu cầu của người Nhật và do người Nhật không sẵn sàng với phong cách mới tự lắp ráp đồ dùng của IKEA . Với phương châm “một sản phẩm thõa mãn mọi nhu cầu”, IKEA đã đồng nhất tất cả sản phẩm, điều đó có nghĩa là IKEA đã không đáp ứng nhu cầu địa phương. Nhà bán lẻ nội thất quên rằng, trong thời gian này mức sống người Nhật Bản khá cao, cái họ quan t âm là việc thõa mãn chứ không phải giá rẻ. Trong khi IKEA chỉ lo tìm mọi cách giảm chi phí mà quên đi nhu cầu địa phương. IKEA đã thiếu sự chăm sóc đặc biệt để biết khách hàng thực sự cần gì, làm thế nào để khách hàng cảm thấy thoải mái trong ngôi nhà của họ. 4.2.2 Thất bại của IKEA tại thị trường Mỹ: Chiến lược kinh doanh toàn cầu đã rất hiệu quả cho đến năm 1985, khi IKEA quyết định gia nhập vào thị trường Mỹ (Philadelphia). Từ năm 1985-1990, IKEA mở 6 cửa hàng ở Bắc Mỹ, nhưng không giống như những gì công ty đạt được tại châu Âu, các cửa hàng đã không mang lại lợi nhuận nhanh chóng. Thay vào đó, từ năm 1990, hoạt động của IKEA ở Bắc Mỹ rõ ràng đã gặp rắc rối. M ột phần của vấn đề là sự thay đổi bất lợi của tỷ giá hối đoái. Năm 1985, tỷ giá là 1 USD = 5,8 kronar Thụy Điển; cho đến năm 1990, tỷ giá là 1 USD = 8,6 kronar Thụy Điển. Với tỷ giá hối đoái này, đối với người tiêu dùng M ỹ, nhiều sản phẩm nhập khẩu từ Thụy Điển dường như không được xem là đắt tiền. Nhưng lúc này có nhiều vấn đề xảy đến với IKEA hơn là vấn đề tỷ giá. IKEA phải đối mặt với cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ lớn như các nhà bán lẻ Wal-Mart, Target, công ty đồ gỗ nội thất Ethan Allen. Năm 1990, ngay trước khi nền kinh tế Mỹ rơi vào suy thoái, IKEA đã trở nên quá tham vọng, mua năm cửa hàng nội thất quốc tế thuộc sở hữu của Stor ở Califonia. Sau hai năm kinh doanh, doanh nghiệp đã xuống dốc và các đạ i lý đồ nội thất Thụy Điển đã t uột mất lượng hàng; thậm chí một kế hoạch marketing rầm rộ vẫn không thể nào cải thiện được tình hình. Hơn nữa, IKEA không thể thành công trong việc thích ứng với đồ nội thất của mình cho phù hợp với thị hi ếu người M ỹ. Tình hình kinh doanh ngày càng xấu và vào năm 1995, Anders Moberg, chủ tịch IKEA vào thời điểm đó cảnh báo rằng IKEA đang trong trạng thái khủng hoảng. Trong vòng hai năm IKEA đóng 2 trong số 21 cửa hàng 20 của mình tại Bắc Mỹ và cắt giảm nhân viên văn phòng. Công ty cũng phải thiết kế s ản phẩm khác phù hợp với thị trường Hoa Kỳ như tủ bếp sâu hơn p hù hợp với kích thước của thiết bị gia dụng lớn ở Mỹ, và ghế sofa phải êm hơn. Để được đón nhận, IKEA phải thay đổi được nhận định của người Mỹ về đóng gói đồ nội thất theo dạng phẳng (flat pack furniture). Phần lớn dân Mỹ thường hay thay đổi đồ dùng và họ không thể nào chấp nhận sử dụng IKEA, vì nó quá bền. Mới đầu IKEA rất cố chấp không hề muốn thay đổi kích t hước giường và tủ bếp để phù hợp với người Mỹ và các th iết bị. Các giường ngủ của IKEA đ ược bán với các kích cỡ cm, trong khi người Mỹ đang sử dụng kích cỡ loại king/queen-size, kiểu khăn tắm IKEA như kiểu ở Châu Âu, nó quá nhỏ và mỏng. Tủ bếp IKEA quá hẹp cho các đĩa đựng pizza cỡ lớn. Ly của nó quá nhỏ đối với một quốc gia hay thêm nước đá vào tất cả mọi thứ, các ngăn kéo tủ trong phòng ngủ của IKEA thì quá cạn với người tiêu dùng Mỹ, những người thích cất áo len trong đó. Trong khi đó kệ sách của họ thì lại quá nhỏ so với nhu cầu của các “thượng đế” người Mỹ. Ghế sofa IKEA theo phong cách châu Âu lại bị đánh giá là quá cứng với người Mỹ, còn bàn ăn thì không đủ rộng để bày món gà tây trong lễ Tạ ơn. Tuy nhiên, đây không phải là lần đầu tiên IKEA phải đối đầu với những tình huống như thế này, trước đây khi đến Đức năm 1974, IKEA cũng vấp phải khó khăn tương tự bởi vì người Đức chỉ quen sử dụng bàn có 5 chân, còn bàn của IKEA thì chỉ có 4 chân. Năm 1989, Anders Moberg đã mạo hiểm bổ nhiệm một người ngoài cuộc vào vị trí lãnh đạo IK EA ở Mỹ, đó là Goran Carstedt, nguyên chủ tịch của tập đoàn xe hơi Volvo danh tiếng của Thụy Điển là người rất hiểu những khó khăn khi đưa những sản phẩm của Thụy Điển ra thị trường quốc tế. Carstedt đã gửi một bức thư cho 3000 cộng sự tại M ỹ và Canada. Ông bảo với họ rằng màu xanh và vàng của IKEA ở Mỹ sẽ được kết hợp với những ngôi sao và những sọc tr ắng. Nhiệm vụ khó khăn nhất của Carst edt l à th uyết phục tổng công ty tại Th ụy Điển rằng đã đến lúc họ phải điều chỉnh một số quan niệm của IKEA cho phù hợp v ới thị trường Mỹ vì họ sợ Carstedt sẽ đi quá xa và bị Mỹ hóa. Ngoài việc không muốn đả động gì đến bao bì vốn được thiết kế theo đúng phong cách Thụy Điển để làm hài lòng người tiêu dùng ở Mỹ, IKEA cũng ý thức được rằng mỗi thay đổi trong thiết kế ở các thị trường ngoại quốc sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến việc tiết kiệm chi phí sản xuất. Các sản phẩm của IKEA ở bất kỳ nơi nào trên thế giới đều chỉ được thay đổi tối đa 2% vì mỗi thay đổi đều đồng nghĩa với việc tăng chi phí. Kurs là t ên một loại tủ của IKEA được mọi người ở khắp nơi ưa chuộng, trừ ở Mỹ. Cardst edt đã đích thân quan sát khách hàng ở M ỹ để tìm hiểu lý do. Họ cho rằng các ngăn tủ quá hẹp và họ không thích lớp plastic lót bên trong. Phải mất 2 năm IKEA mới có thể thiết kế lại loại tủ này với ngăn sâu hơn 2 inch vì tổng công ty IKEA ở Thụy Điển phải tốn rất nhiều thời gian nghiên cứu mới tìm ra được một cách cải tiến tiết kiệm nhất nhưng lại đòi hỏi phải viện đến các nhà cung cấp vật liệu tại Mỹ. Theo Cardstedt: Lớp plastic của mặt trong ngăn tủ là một giải pháp tốt nhưng người Mỹ lại không chấp nhận nó. Dần dần họ cũng tìm ra được một giả i pháp thay thế khác v à vẫn giữ được bản sắc của sản phẩm IKEA và quá trình cải tiến này đã kéo dài đến tận 4 năm. Và sau khi cải tiến sản phẩm, doanh số lập tức t ăng 30 - 40%. 21 Cơ chế tự phục vụ, tự lắp ráp tại IKEA cũng khiến không ít người Mỹ phải lúng túng. Vốn đã quá quen với cảnh được phục vụ và chăm sóc đến t ận răng, khi tiếp xúc với cung cách của IKEA và cả phong cách bày trí cửa hàng, các khách hàng ở Mỹ có cảm giác lạ lẫm và không ít người đã phải nhờ đến nhân viên để chỉ đường ra cho mình. Và lần đầu tiên IKEA vạch ra một kế hoạch mới gồm ba bước hướng dẫn khách hàng cách mua sắm tại IKEA và thiết lập các hệ thống t hanh toán nhanh hơn vì người Mỹ không quen xếp hàng lâu như người châu Âu. Các bình nước uống cũng được lắp đặt trong cửa hiệu vì người Mỹ quen uống nước trong khi đang xem h àng. Tại đây cũng có một vấn đề tương tự như ở Tây Ban Nha, khu vực thông gió là nơi đặc biệt dành cho người hút thuốc. Tuy nhiên, IKEA lại kiên quyết giữ vững một số điều quan trọng, chẳng hạn như khi được biết rằng người Mỹ không quen tự lắp ráp đồ dùng cho mình, thay vì lắp sẵn cho khách hàng, IKEA đưa ra những bản hướng dẫn chi tiết hơn và cung cấp dịch vụ tự lắp ráp. → Thị hi ếu của người t iêu dùng Mỹ rất khác so với th ị hiếu người Châu Âu. Thế nhưng kh i thâm nhập vào Mỹ, IKEA không hề thay đổi chiến lược cho phù hợp. Họ đã dùng những sở thích của người Châu Âu gán ghép cho ngư ời Mỹ. Do quan tâm nhiều đến ti ết k iệm chi phí, IKEA đã quá đồng nhất sản phẩm, không cải tiến để phù hợp với người tiêu dùng Mỹ nên đã không được người Mỹ chấp nhận. III. Chiến lược xuyên quốc gia của IKEA 1. Nguyên nhân 1.1 Do sức ép giảm chi phí cao Để xét tính chất cạnh tranh trên thị trường ngành sản xuất sản phẩm gỗ nội thất ta có thể xét trên các khía cạnh sau : 1.1.1 Số lượng công ty trong ngành Những năm gần đây, do nhu cầu về nhà ở cũng như văn phòng tăng cao, thúc đẩy không chỉ ngành công nghiệp xây dựng phát triển mà còn kéo theo sự phát triển của của những ngành công nghiệp có liên quan trong đó có ngành công nghiệp sản xuất sản phẩm gỗ nội thất. Do rào cản gia nhập ngành không cao, các doanh nghiệp có thể dễ dàng gia nhập ngành sản xuất giàu tiềm năng này. Hiện nay, trên thị trường có một số lượng rất lớn các công ty sản xuất các mặt hang này, trong đó có cả những xí nghiệp, phân xưởng nhỏ chỉ thực hiện một khâu hoặc một vài mẫu mã nội thất đơn giản, cũng có cả những tập đoàn lớn với những thương hiệu được công nhận trên toàn cầu với máy móc thiết bị hiện đại chuyên môn hóa cao và đội ngũ thiết kế mạnh. Hiện nay IKEA đang vấp phải sự cạnh tranh mạnh mẽ của nhiều đối thủ lớn:  Tại Mỹ, tập đoàn Target Corp đã chiêu mộ nhà thiết kế hàng đầu Thomas O’ Brien để phát triển các đồ gia dụng giá rẻ.  Kmart cũng hợp tác với Martha Stewart về đóng đồ gia dụng cho họ.  Thương hiệu Fly có mô hình giống như IKEA cũng đã trở nên nổi tiếng ở Pháp.  Tại Nhật, Nitori Co. đã thống trị đồ gỗ giá rẻ 22  Ở Anh, Argos cạnh tranh bằng giá thấp, Habitat bằng mẫu mã nhưng không hãng nào cạnh tranh cả 3 khía cạnh mẫu mã, chức năng và giá thấp cả. Và nhất là ILVA với tuyên bố sẽ đem đến cho mọi người cơ hội mua những món đồ xa xỉ với giá phải chăng. Tuy nhiên theo nhận định của các chuy ên gia ILVA có lẽ là một thương hiệu vừa khéo giữa IK EA và Habitat về khía cạnh giá cả nhưng lại thất bại trong việc tạo ra sự đặc biệt trong ý nghĩ người tiêu dùng. Nếu như các tập đoàn lớn có lợi thế cạnh tranh về nguồn vốn, nhân lực, máy móc thiết bị thì các doanh nghiệp nhỏ lại có thể rất dễ dàng chiếm được các thị trường hốc còn bỏ ngõ và từ đó tiếp cận các thị trường lớn. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp nhỏ thườn g thực hiện sản xuất và phục vụ cho nhu cầu ngay tại địa phương nên các doanh nghiệp này cũng có lợi thế về am hiểu thị hiếu địa phương cũng như chủ động hơn về giá thành do không cần phải chi trả chi phí vận chuy ển chuyên chở nhiều. Một số doanh nghiệp ở ngay tại vùng có tiềm năng gỗ khai thác, ví dụ như Trung Quốc sẽ có lợi thế rất lớn về việc giảm giá thành để cạnh tranh trên thị trường nội địa và quốc tế. Như vậy, dù là một thương hiệu nhỏ hay một t ập đoàn đa quốc gia hung mạnh thì đều có thể làm ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh, uy tín và thương hiêu của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp không hoạt động cải tiến liên tục chất lượng cũng như mẫu mã và quan trọng nhất là không có cải tiến để giảm giá thành nhằm cạnh tranh với các đối thủ thì có thể dễ dàng bị loại khỏi cuộc chơi. 1.1.2 Sản phẩm Các sản phẩm gỗ về trang trí nội thất không phải là loại sản phẩm đòi hỏi chi phí quá cao nhưng rất dễ bị đồng nhất. Do các sản phẩm này vừa là vật dụng vừa được dung để trang trí nhà cửa, sử dụng phong thủy nên mẫu mã thiết kế, và màu sắc cũng được đòi hỏi rất cao và đa dạng. Bên cạnh đó, các sản phẩm này có thời gian sử dụng khá lâu nên chất liệu và độ bền cũng là yếu tố để người tiêu dung lưu tâm khi chọn lựa. Tuy nhiên, loại sản phẩm này về mẫu mã và chất liệu rất dễ để bắt chước lẫn nhau, nên y ếu t ố này không phải là yếu tố cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp. Trên thực tế yếu tố cạnh tranh chủ y ếu của các doanh nghiệp hoạt động sản xuất các sản phẩm gỗ để trang trí nội thất chính là yếu tố cạnh tranh về giá. Các doanh nghiệp chú trọng việc tối thiểu hóa chi phí trong sản xuất để giảm giá thành đến mức thấp nhất đồng thời đảm bảo tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm. Mặt khác, sau sự suy thoái kinh tế vào khiến cho sức mua của thị trường đã giảm, hầu hết các công ty đều phải cắt giảm chi phí để có thể thúc đẩy sự gia tăng tiêu dung của người dân. 1.2 Do sức ép đáp ứng yêu cầu địa phương cao Là công ty đa quốc gia, IKEA cần phải hiểu rõ sự khác nhau về văn hóa, kinh tế, chính trị, quy định chính phủ của các quốc gia trên thế giới. Hơn nữa mỗi khu vực, mỗi quốc gia đều có bản sắc văn hoá, phong cách sống đặc trưng, do đó nhu cầu, thị hiếu của người dân ở mỗi khu vực này là rất khác nhau. Nếu như người Mỹ và Trung Quốc thích những món đồ trang trí nội thất sang trọng đồ sộ, người Nhật Bản lại thích các sản phẩm nhỏ gọn, đa năng, ví dụ như là một cái ghế sofa có thể vừa là ghế vừa là giường ngủ, một cái bàn có nhiều hộc tủ đựng đồ.Nếu như người Trung Quốc và Châu Âu lại thích những đồ nội thất cầu kỳ thì người Nhật Bản lại thích những món đồ đơn giản và tiện dụng. IKEA cần phải tôn trọng sự khác biệt và linh hoạt để thích ứng với 23 nhu cầu từng địa phương cần phải khai thác, nắm bắt được những khác biệt này để có thể thiết kế và sản xuất ra những sản phẩm thỏa m ãn thị hiếu và nhu cầu của địa phương. Có như vậy IKEA mới có thể thành công trên những thị trường này. Bên cạnh đó, trong những năm gần đây, các công ty sản xuất sản phẩm gỗ cũng phải đối mặt với những đòi hỏi khắt khe về môi trường cũng như là y êu cầu về tính an toàn của sản phẩm đối với người sử dụng. Để có thể đáp ứng nhu cầu này, IKEA đã….. Hơn nữa, IKEA cũng đã xây dựng một phòng thử nghiệm ở Älmhult có nhiệm vụ thử nghiệm cả các sản phẩm của IKEA. Khoảng 50.000 bài kiểm tra được thực hiện theo quy định hiện hành và các tiêu chuẩn mỗi năm. Phòng thí nghiệm của IKEA đã được công nhận là hệ thống đảm bảo chất lượng và phương pháp thử nghiệm phù hợp với tiêu chuẩn quốc t ế ISO 17 025. Kiểm nghiệm sản phẩm đồ gỗ nội thất bao gồm rất nhiều bài kiểm tra được thực hiện trên giường, bàn, tủ nhà bếp v.v… để đo độ bền và khả năng chịu đựng sức nặng của chúng. Ví dụ, họ xem xét liệu rằng một cái bàn có thể chịu được trọng lượng nặng một khoảng thời gian dài hay không, hoặc kiểm tra xem một cánh cửa tủ bếp có thể được mở và đóng cửa hàng ngàn lần mà không có bất kỳ vấn đề phát sinh hay không hoặc lớp phủ sản phẩm được kiểm tra để xem khả năng chống trầy xước, vết bẩn .v.v... Các thí nghiệm của phòng Lab thuộc IKEA xem xét hầu như tất cả các loại sản phẩm và nguyên vật liệu được IKEA sử dụng. IKEA không chỉ kiểm nghiệm các sản phẩm trong giai đoạn phát triển, mà họ còn chọn mẫu ngẫu nhiên từ trong số các sản phẩm bán tại các cửa hang để kiểm tra. Chính sách chất lượng của IKEA tuyên bố rằng khách hàng của họ sẽ luôn luôn nhận được giá trị đầy đủ với số tiền mà họ đã trả. “Chúng tôi muốn thấy khách hang quay lại, chứ không phải là sản phẩm”-Đó là câu châm ngôn của IKEA. Tuy nhiên, đôi lúc cũng có những sai lỗi. Nhưng khi họ làm, IKEA luôn chuẩn bị rất cẩn thận. Một vài năm trước trong báo cáo của phòng kiểm tra của IKEA chỉ ra rằng, trong điều kiện nhất định, đôi mắt về một số đồ chơi mềm được bán trong các cửa hàng có thể bị lỏng và rơi ra. May mắn thay, việc này được phát hiện trước khi có bất kỳ sự cố nghiêm trọng nào diễn ra. Và ngay lập tức IKEA đã thay mắt khâu cho mắt nhựa cũ trên IKEA đồ chơi mềm để khắc phục y ếu điểm trên. Bởi vì việc kiểm tra luôn được thực hiện để đáp ứng theo quy định tiêu chuẩn gần nhất, khách hàng yên tâm rằng các sản phẩm của IKEA được đảm bảo an t oàn, có nhiều chức năng và đơn giản dễ sử dụng. 2. Cơ cấu tổ chức 24 CƠ CẤU TỔ CHỨC Để thuận tiện trong quá trình hoạt động Tập đoàn IKEA được bố trí như một tập đoàn độc lập. Tuy, t ập đoàn IKEA vẫn thuộc quyền quản lý của IKEA Holding System BV, nhưng t ập đoàn IKEA hoàn toàn có thể tự thực hiện những hoạt động chức năng của mình. Cụ thể, dưới quyền điều hành của tập đoàn IKEA gồm có : Swedwood chịu trách nhiệm sản xuất sản phẩm của t ập đoàn. Hiện nay, tập Swedwood có gần 50 đơn vị sản xuất và văn phòng tại 12 quốc gia ở 3 châu lục. IKEA of Sweden chịu trách nhiệm về nghiên cứu, thiết kế và phát triển sản phẩm. N goài, t ất cả các sản phẩm được bán tại các cửa hàng của IKEA đầu tiên phải được chứng nhận tại IKEA of Sweden. Đây cũng là trung tâm thực hiện logistic và đảm bảo cho việc phối hợp hài hòa giữa nhu cầu các nước và năng lực sản xuất của IKEA. 25 Phân phối & lưu kho : nhiệm vụ giám sát các kho trung tâm và chăm lo việc hậu cần có liên quan. Phần lớn các sản phẩm lưu kho được giám sát bởi trung tâm này và một phần nhỏ còn lại là do các đại lý đảm nhận. Thu mua và cung ứng : kết hợp các văn phòng thu mua của IKEA và đảm bảo cho dòng chảy hàng hóa được xuyên suốt. Ngoài ra, văn phòng này có nhiệm vụ tìm kiếm các nhà cung cấp mới và xây dựng mối quan hệ chặt chẽ với các nhà cung cấp. Đặc b iệt, nó đóng vai trò như nhà tư vấn và đào t ạo cho các nhà cung cấp nhằm đảm bảo rằng sản phẩm mà họ cung cấp cho IKEA có chất lượng tốt với mức giá rẻ. Sales chính là các cửa hàng của IKEA kể cả những nhà hàng. Các cửa hàng này ngoài việc tổ chức bán hàng còn nghiên cứu, trao đổi về nhu cầu của người tiêu dùng tại khu vực riêng của mình. Inter IKEA System BV không trực thuộc quyền quản lý của INKA Holding BV mà thuộc quyền sở hữu của Delft, một tập đoàn của Hà Lan, chịu trách nhiệm về việc phát triển thương hiệu IKEA và các hợp đồng nhượng quyền mua bán sản phẩm của IKEA.  Tuy còn bị chi phối, kiểm soát bởi INGKA Holding BV, nhưng tập đoàn IKEA tập trung đầy đủ chức năng để phát triển độc lập. Từ đầu vào của nguyên liệu đến việc bán hàng đều thuộc quy ền điều hành của IKEA. Ngoài ra, trong lần t ái cơ cấu này, các trung tâm chức năng có nhiệm vụ cụ thể và rõ ràng hơn, đặc biệt là 2 trung tâm bán hàng và IKEA of Sw eden có bổ sung t hêm một nhiệm vụ quan trọng là nghiên cứu nhu cầu của khách hàng để hỗ trợ cho việc t hực hiện chiến lược xuyên quốc gia của mình. Các văn phòng của 2 trung tâm này tại các khu vực có thể thực hiện việc trao đổi, nghiên cứu để cải tạo sản phẩm theo hướng phù hợp hơn với nhu cầu của thị trường tại đó. Hơn nữa, mô hình cấu trúc lần này rất thuận lợi cho việc trao đổi kinh nghiệm giữa các trung tâm chức năng và cũng đề cao vấn đề trao đổi kinh nghiệm với các nhà cung cấp. 3. Thực hiện chiến lược 3.1 Cung ứng: Sản phẩm của IKEA được “sản xuất trên toàn thế giới” Khi IKEA tìm kiến nhà cung cấp để sản xuất sản phẩm của mình, mục đích là kiếm người sản xuất ra sản phẩm có chức năng và thiết kế tốt với mức giá thấp nhất có thể. Nhưng không phải bằng bất cứ giá nào. Yêu cầu của IKEA rất gắt gao khi liên quan đến môi trường làm việc và môi trường tự nhiên. Tố chức ngoại thương duy nhất của IKEA làm việc với 1600 nhà cung cấp ở 55 quốc gia. M ôt trong những số đó đã gắn bó rất mật thiết với IKEA từ những ngày đầu. Những nhà cung ứng khác có kế hoạch sản xuất của họ ở Trung Quốc, Ba Lan và Đức. nhưng dù bất cứ ở đâu IKEA luôn cam kết hợp tác lâu dài và giữ mối quan hệ mật thiết gắn bó với họ. Điểm độc nhất khác biệt trong cách làm việc của IKEA là họ” mua” khả năng sản xuất hơn là số lượng sản phẩm. nói cách khác, họ đặt mua 10 000 giờ sản xuất từ nhà cung cấp hơn là 10 000 cái kệ sách Văn phòng địa phương luôn gần nhà cung cấp Công việc tổ chức mua bán được chia thành 4 đại lý, được hổ trợ bời 43 văn phòng dịch vụ ngoại thương ở 33 quốc gia. Điều này có nghĩa rằng IK EA luôn gần với nhà cung cấp, đó cũng là 1 cách tạo nên mối quan hê làm ăn kinh doanh tốt giữa 26 các công ty. Nhân viên của văn phòng dịch vụ có thể đến chổ nhà cung cấp và theo sát quá trình sản xuất, những ý tưởng mới có thể được kiểm tra và chất lượng sản phẩm thường xuy ên được kiểm soát. Những văn phòng địa phương này cũng chịu trách nhiệm đối với 1 nhiệm vụ quan trọng là giám sát môi trường làm việc, những điều kiện xã hội và môi trường bên ngoài nhà máy, kiểm tra để những vấn đề này luôn được cải thiện theo hướng những quy tắc đã được đặt ra trong The IKEA Way on Purchasing Home Furnishing Products. Và đổi lại nhà cung cấp nhận được sư tín nhiệm và trung thành của IKEA. Đứng trên cương vị đang đòi hỏi yêu cầu với “khách hàng” (nhà cung cấp) của mình, IKEA cảm thấy rất công bằng, chuyên nghiệp và thẳng thắn trong việc làm ăn. Trung Quốc- đứng đầu trong danh sách mua hàng của IKEA Ngày nay phần lớn sản phẩm của IKEA (67%) được mua từ các nhà sản xuất tại Châu Âu. Tuy nhiên, 30% sản phẩm của IKEA được sản xuất tại Châu á, trong đó, Trung Quốc chiếm tới 20%. Và 3% còn lại đến từ bắc Mỹ. Như là một quy luật, những sản phẩm bán chạy nhất được sản xuất bởi những nhà cung cấp khác nhau. Triển vọng sản xuất lạc quan và khối lượng tập trung rất cần thiết để có thể đạt được giá thấp. Nhờ vào thực tế rằng chủng loại sản phẩm của IK EA giống nhau trên toàn thế giới, chúng ta có thể đặt với số lượng lớn. IKEA đã phát triền nhiều công cụ để giúp người mua hàng tìm kiếm được nhà cung cấp tốt nhất. Canh tranh là phần hiển nhiên của công việc kinh doanh. Mặc dù vậy, canh tranh cũng là hợp tác. IKEA cũng mua nguyên liệu thô và dụng cụ thiết bị với số lượng lớn, sau đó bán cho các nhà cung cấp của IKEA. Hơp đồng dài hạn mang đến giá thấp hơn Số lượng lớn hơn nghĩa là giá thấp hơn. Và mục đích là cho những thứ giá đã thấp lại còn thấp hơn nữa. Đ ể hiện thực hóa điều này, IKEA ký những bản hợp đồng dài hạn với nhà cung ứng của họ. Điều này cho phép tạo nên những khoản đầu tư cần thiết và đảm bảo nguồn cung của nguy ên liệu thô trong khoản thời gian dài. Trong một vài trường hợp IKEA có thể hỗ trợ những nhà cung ứng bằng hỗ trợ tài chính, tạo nên cơ hội kinh doanh khác biệt, cho phép IKEA tiếp tục đưa ra những dòng sản phẩm nội thất thiết kế đẹp, nhiều chức năng ở mức giá thấp đến nổi càng nhiều người có đủ khả năng chi trả càng t ốt. 3.2 Thiết kế Sản phẩm của IKEA dựa trên một cách tiếp cận chức năng để thiết kế. Thiết kế của IKEA có nghĩa là s ản phẩm phải hấp dẫn, thiết thực và dễ sử dụng. Chúng không có những t ính năng không cần thiết, đưa ra các giải pháp thiết thực những nhu cầu cụ thể của khách hàng và được làm bằng các vật liệu phù hợp nhất cho mục đích của họ. Cái triết lý mà IKEA theo đuổi là design for masses (thiết kế cho số đông). Ở IKEA bạn sẽ không thể được chấp nhận nếu như lập luận thế này “Sản phẩm thiết kế đẹp với chi phí phải cao”. Rydberg-Dumont, chủ tịch của IKEA Thụy Điện phát biểu “Thiết kế một sản phẩm đẹp mà ít tốn chi phí cộng với rất thuận tiện mới là thách thức lớn của chúng ta”. Không có một thiết kế nào có thể tìm được đường đến với cửa hàng của IKEA nếu như nó không thể đủ rẻ cho số đông. Để đạt được điều này ở tổng hành dinh của IKEA tại Almhult, Thụy Điển 27 luôn có tới 12 nhà thiết kế chính thức cùng với 80 nhà thiết kế tự do làm việc tại hiện trường với nhóm sản xuất để tìm ra mẫu và nguyên liệu thích hợp nhất và tất nhiên phải tốn chi phí thấp nhất bằng phương pháp thử và sai. IKEA đưa ra nhóm giá trị tiêu biểu là phục vụ những khách hàng trẻ, mới mua hàng lần đầu, nhạy cảm với giá cả, thích những mặt hàng phong cách, tiết kiệm không gian với mức giá tương đối. Từ đó, công ty triển khai cụ thể như: sản phẩm có thiết kế dễ đóng gói, dễ lắp ráp, thiết kế mọi sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng, giờ phục vụ kéo dài, các điểm bán hàng ở ngoại ô, có nhà hàng phục vụ với giá rẻ, có chỗ gửi trẻ em trong cửa hàng… Giáo sư Porter khẳng định IK EA chắc chắn không phải là nhà sản xuất đồ nội thất tốt nhất nhưng hiển nhiên là có chiến lược cạnh tranh rõ ràng với dòng sản phẩm và phương thức hoạt động rất riêng của mình. 3.3 Sản xuất  Về chi phí Ngay từ lúc thành lập, việc tận dụng nguồn tài nguyên dồi dào kết hợp với con người của vùng phía nam Smaland, Thụy Điển tạo nên thế mạnh về việc tạo ra những sản phẩm chất lượng t ốt, chi phí thấp với giá cả cạnh tranh. Không dừng lại ở đó, vấn đề tiết kiệm, tạo chi phí thấp đã kết tinh như một nét văn hóa của IKEA. Do đó, trong hầu hết các hoạt động của IKEA, vấn đề tiết kiệm chi phí luôn được đặt lên hàng đầu. Và một bí quyết rất quan trọng t ạo nên thành công của IKEA về là giảm chi phí là việc đóng gói từng phần. Hơn nữa, IKEA còn nhấn mạnh : “mục đích của họ không chỉ đơn thuần là giữ cho giá thấp mà phải hạ nó xuống t hấp, điều đó khiến IKEA không lãng phí bất kỳ tài nguyên nào”. Nhìn chung, trong bất kỳ hoạt động kinh doanh nào, IKEA luôn đặt trọng tâm vào việc tạo ra những sản phẩm tốt với chi phí thấp. Vậy IKEA đã làm như thế nào? Trong từng giai đoạn của chuỗi giá trị như sản xuất, mua bán, phân phối… IKEA tập trung tạo ra những sản phẩm theo “thiết kế dân chủ” (democratic design), với mong muốn tạo nên những sản phẩm chất lượng cho “càng nhiều người càng tốt” với giá cả chấp nhận. Thực hiện nguyên tắc “không lãng phí khi phát triển sản phẩm”. Khi may một tấm rèm FAMNIG hình trái tim, những phần vụn, những phần thừa, IKEA sẽ dùng nó để m ay một tấm rèm FAMNIG nhỏ. Hay, nhà sản xuất cửa sẽ t ận dụng những sản phẩm thừa của mình để tạo ra những chiếc bàn “table-tops” cho IKEA, những chiếc bàn có thiết kế độc đáo, ít tốn nguyên liệu. 28 Không chỉ tập trung vào việc giảm chi phí, IKEA còn sử dụng các nguyên liệu ít tác động đến môi trường. Những chiếc cốc BANG mà IKEA thiết kế không những có kiểu dáng tinh tế mà màu sắc được sử dụng ít tác động đến môi trường. IKEA luôn tạo cơ hội để hợp lý hóa sản xuất và thiết kế. Từ bản vẽ thiết kế, ý thức về chi phí luôn là phần được nhắt đến trước tiên trong chuỗi sản xuất. Bởi, IKEA cho rằng trong nhiều trường hợp, chi phí cuối cùng của s ản phẩm mà họ phải gánh chịu sẽ được quyết định từ khâu đầu tiên, quá trình thiết kế sơ khai. Và một điều thú vị khi biết rằng đó cũng chính là lý do tại sao IKEA sắp xếp cho cả nhà thiết kế và nhóm phát triển sản phẩm cùng làm việc với nhà cung cấp của họ trên cùng một tầng. Hơn nữa, việc này còn giúp IKEA tận dụng được kinh nghiệm và tiềm năng của nhà cung ứng, từ đó, IKEA có thể tiếp cận những nguồn nguyên liệu tốt, giá rẻ và có thề tối đa hóa việc sử dụng chúng. Khác với quan niệm sản xuất thông thường, sản xuất quyết định chi phí, việc sản xuất tại IKEA hoàn toàn phụ thuộc vào bản thiết kế được lập sẵn với mới chi phí định trước, nghĩa là chi phí trên một sản phẩm được được ước tình trước và nhà sản xuất chỉ việc sản xuất hàng hóa đúng chi phí ước tính đó. IKEA hoạt động theo nhiều phương t hức không chỉ nhằm hợp lý hóa sản xuất, đơn giản hóa việc phân phối mà còn giảm thiểu các tác động có hại đến môi trường. 29 Ngoài ra, đặc đ iểm nổi bất nhất của IKEA là việc họ cố gắng tính toán càng chính xác càng tốt lượng sản phẩm để đáp ứng nhu cầu thị trường, từ đó, họ thiết lập kế hoạch sản xuất cho phù hợp. Việc đó góp phần loại bỏ những chi phí không cần thiết cho hoạt động sản xuất cũng như lưu kho. Tuy nhiên, mục đích chính của việc này là nhằm đảm bảo sản phẩm luôn có sẵn trong kho và IKEA sẵn sàng đáp ứng, phục vụ khi khách hàng có nhu cầu. Chất lượng sản phẩm: Chất lượng của sản phẩm phải được thích hợp cho việc dự định sử dụng. Ví dụ: không cần cho một bảng trở lại đắt tiền trên bookcase nếu một lựa chọn ít tốn kém là một công việc nào tốt chừng kệ sách được sử dụng cho mục đích nó đã được dành cho. Sản phẩm IKEA phải chịu sự thử nghiệm một cách nghiêm ngặt để đảm bảo rằng chúng đáp ứng các tiêu chuẩn an toàn quốc gia và quốc tế. Năm 1990, IKEA mời Karl-Henrik Robert, người sáng lập Các Bước tự nhiên, đến địa chỉ của ban giám đốc. Hệ thống điều kiện cho sự bền vững của Robert cung cấp một cách tiếp cận chiến lược để cải thiện hiệu suất môi trường của công ty. Điều này dẫn đến sự phát triển của một Kế hoạch Hành động môi trường, mà đã được thông qua vào năm 1992. Kế hoạch tập trung vào việc thay đổi cấu trúc, cho phép IKEA "tối đa tác động của các nguồn lực đầu tư và làm giảm năng lượng cần thiết để giải quyết các vấn đề cô lập" . Các biện pháp môi trường thực hiện, bao gồm: - Thay thế polyvinylchloride (PVC) trong hình nền, dệt may nhà, tắm rèm cửa, lampshades, và đồ nội thất-PVC đã được loại bỏ từ bao bì và đang được loại bỏ trong dây cáp điện; - Loại bỏ các axit-chữa mài - Giảm thiểu việc sử dụng formaldehyde trong sản phẩm của mình, bao gồm cả dệt may; - Sản xuất một mô hình ghế (OGLA) làm từ 100% post-thải nhựa tiêu dùng. - Giới thiệu một loạt các sản phẩm đồ nội thất hòa không khí, inflatable vào các dòng sản phẩm. Các sản phẩm như vậy làm giảm việc sử dụng nguyên liệu cho khung và nhồi và làm giảm trọng lượng vận chuyển và khối lượng khoảng 15% là đồ nội thất thường; - Giảm việc sử dụng crôm cho xử lý bề mặt kim loại;. - Hạn chế việc sử dụng các chất như cadmium, chì, PCB, PCP, và Āžõ sắc tố;. - Có trách nhiệm sử dụng gỗ từ rừng trồng lại được quản lý và duy trì tính đa dạng sinh học; - Chỉ sử dụng vật liệu tái chế cho bao bì bằng phẳng và "sạch" (không pha trộn) nguyên liệu cho bao bì để hỗ trợ cho việc tái chế - Giới thiệu cho thuê xe đạp với t oa cho khách hàng tại Đan Mạch Vì thế IKEA đã ngừng cung cấp túi nhựa cho khách hàng, nhưng cung cấp các túi tái sử dụng để bán. Các nhà hàng IKEA cũng chỉ cung cấp các tấm sử dụng 30 lại, dao, nĩa, muỗng v.v… Hầu hết các cửa hàng chỉ cung cấp các t ấm giấy và dao nhựa, nhánh, và muỗng. IKEA đã tái chế thùng cho đèn compact huỳnh quang (CFLs), bóng đèn tiết kiệm năng lượng, và pin. Năm 2001 IKEA là một trong những công ty đầu tiên để hoạt động riêng của mình-cross xe lửa vận chuyển hàng hóa qua biên giới một số nước ở Châu Âu. 3.4 Phân phối Đối với IKEA, phân phối cũng không kém phần quan trọng giống như việc tạo ra những sản phẩm với giá càng thấp càng tốt. Ngày nay, IKEA có khoảng 1600 nhà cung cấp và 301 cửa hàng trên khắp thế giới (trong đó 267 thuộc Tập đoàn IKEA và 34 cái khác được điều hành bởi các nhà nhượng quyền) phân phối hơn 10.000 sản phẩm thông qua 27 kho trung t âm và các trung tâm phân phối. Do đó, với IKEA, việc tiết kiệm trong khâu phân phối sẽ giúp họ tiết kiệm một khoảng chi phí không hề nhỏ và cũng là khâu quan trọng làm nên thành công của IKEA. Thấy được điều đó, IKEA thiết kế sao cho quảng đường từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng là ngắn nhất. M ột điều dường như hết sức đơn giản nhưng khi thực hiện lại là vô cùng khó khăn. Nhưng đối với IKEA, họ đã thực sự thành công. Hơn nữa, với kinh nghiệm tích lũy từ nhiều năm, IKEA đã tạo một công thức cực kỳ độc đáo và cũng rất hiệu quả. Khối lượng lớn + Đóng gói từng phần = Chi phí thấp Số lượng hàng hóa lớn kết hợp với việc đóng gói từng phần là b í quyết quan trọng giúp IKEA vận chuyển hàng hóa một cách tiết kiệm từ nhà cung cấp qua cửa hàng rồi tới tay người tiêu dùng. Nhờ vào việc đóng gói từng phần, IKEA không phải trả những chi phí vận chuyển và lưu kho không cần thiết,. Việc đó không chỉ nhằm làm giảm chi phí lưu kho và phân phối mà còn làm giảm tác hại đến môi trường. Việc đóng gói từng phần và bán giúp IKEA có thể vận chuyển hiệu quả hơn rất nhiều. Cụ thể, nó giảm thiểu những không gian bị lãng phí, việc này là hoàn toàn có thể xảy ra khi vận chuyển những sản phẩm lớn, hoàn chỉnh, nên có thể vận chuyển nhiều hàng hóa hơn. Và thực tế đã chứng minh, chi phí vận chuyển trên mỗi sản phẩm của IKEA giảm xuống rõ rệt. Lấy ví dụ về việc vậ chuyển những chiếc ấm nước nóng. Những chiếc ấm được xếp chồng lên nhau theo hướng úp xuống, do đó, họ có thể để 10 cái ấm trong cùng một hộp thay vì chỉ là 6 cái như trước đây. Xe tải, tàu thuyền và xe lửa là cần thiết để di chuyển tất cả các sản phẩm xung quanh. IKEA đã phối hợp các phương tiện giao thông khác nhau để làm cho sự chuyển động của hàng hoá như nhanh chóng và hiệu quả nhất có thể là một nghệ thuật thực sự! Và nó không chỉ đủ để đảm bảo hàng hoá đến các cửa hàng và khách hàng đúng thời điểm; họ cũng phải đến với hình dạng sản phẩm tốt, sẵn sàng để được bán với mức giá thấp nhất có thể. Hiện nay, khoảng 60% sản phẩm của IKEA được vận chuyển bằng đường bộ, 20% bằng đường sắt và 20% còn lại là vận chuyển bằng đường biển và rất hiếm khi IKEA phải vận chuyển bằng đường không (dưới 1%). Và IKEA đang nhắm tới việc tăng tỷ trọng số sản phẩm vận t ải bằng đường sắt, do nó có chi phí rẻ hơn nhiều. 31 Vài năm trở lại đây, các công ty vận tải đang hợp tác với IKEA được yêu cầu đưa ra những số liệu thống kê mà IKEA gọi là “bảng thể hiện môi trường” (Environmental Performance Sheet), trong đó, họ phải cung cấp chi t iết mọi hoạt động tác động đến môi trường. Thực hiện được điều đó, IKEA có thể kiểm soát được môi trường làm việc của những công ty này và cũng để giám sát những công cụ đo lường mà họ đang giới thiệu để giảm chi phí sử dụng nguyên vật liệu và tối thiểu hóa lượng chất thải. 3.5 Bán hàng Thực hiện nguyên tắc “doanh số lớn sẽ mang lại doanh thu nhiều hơn”. M ỗi lần chi phí được giảm là mỗi lần IKEA hạ giá sản phẩm của m ình. Điều này giúp IKEA không chỉ giữ được khách hàng cũ mà còn dễ dàng tiếp cận những khách hàng tiềm năng hơn. Một ví dụ cụ thể, đối với loại cáp nối mở rộng, một loại cáp dùng cho các thiết bị cảm biến nhiệt, IKEA đưa ra giá bán là 69 Swedish Kronor (khoảng 7,5 euros). Trong năm đó, IKEA chỉ bán được 40.000 cái. Sao khi dò hỏi khách hàng, IKEA quyết định giảm giá xuống còn 19 Swedish Kronor ( khoảng 2 euros), chỉ trong một năm bán hàng tại Thụy Điển, IKEA đã bán được khoảng một triệu cáp nối mở rộng. Một đặc điểm nổi bật mang phong cách của IKEA là khách hàng cũng góp phần vào việc tạo nên chi phí thấp. IKEA thường đặt các cửa hàng bên ngoài các trung tâm thành phố. Tại những nơi đó ngoài những chi phí m à IKEA trả cho những cửa hàng thấp mà ngay cả khách hàng cũng tiết kiệm được chi phí cho chính mình. IKEA thiết lập hệ thống các quầy tự phục vụ với đầy đủ các sản phẩm có giá kèm theo. Thông qua đó, khách hàng tự chọn những hàng hóa mình thích, phù hợp với túi tiền và yêu cầu về chất lượng của mình, sau đó, mang chúng về nhà và lắp ráp lại theo bản hướng dẫn lắp ráp kèm theo. Giá thấp là không hấp dẫn, trừ khi nó thể hiện giá trị tốt cho tiền. Đây là nơi IKEA là có thể tạo ra một sự khác biệt thật sự. IKEA cam kết có mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp vì thế IKEA có thể mua hàng với chất lượng tốt , sản xuất các thiết kế được mua với số lượng lớn để giảm chi phí. Bằng cách làm cho tất cả các đồ nội thất của IKEA đóng gói bằng phẳng, IKEA đã cắt giảm chi phí vận chuyển và lắp ráp. Mỗi năm IKEA luôn cố gắng giảm giá toàn bộ sản phẩm của mình ít nhất là 2 đến 3%. Thậm chí còn giảm mạnh hơn để đánh bật đối thủ ra khỏi lãnh địa của mình. M ark McCaslin, giám đốc IKEA Long Island ở Newyork tiết lộ thế này “Chúng tôi dạo quanh t hị trường cạnh tranh, dò giá đối thủ và cắt giá của mình xuống thậm chí một nửa giá của họ”.  Sự thuận tiện khi đi mua sắm: Các cửa hàng IKEA cung cấp "tất cả mọi thứ dưới một mái nhà", tất cả sản phẩm của nó có sẵn để lấy ngay lập tức . IKEA cung cấp dịch vụ nơi mà bạn cần, nhưng cho phép khách hàng làm tất cả các quyết định của mình. Điều này có nghĩa rằng chúng ta cần phải làm cho nó dễ dàng để chọn đúng sản phẩm bằng cách hiển thị chúng một cách chính xác, mô tả chúng một cách chính xác và có một chính sách trả lại đơn giản.  Cho gia đình: IKEA nhằm mục đích để chăm sóc khách hàng của IKEA bằng cách lập kế hoạch cho các nhu cầu của họ. Điều này không những t ạo cảm hứng và ý tưởng cho IKEA 32 mà IKEA còn khuyến khích người dân đến liên lạc, cảm nhận và sử dụng các sản phẩm trên màn hình để xem cách họ sẽ phù hợp với gia đình riêng của họ. IKEA có sản phẩm mới đến tất cả các thời, các chủ đề theo mùa, các khu vực chơi cho trẻ em, các sự kiện đặc biệt và một giá trị rất lớn trong gia đình nhà hàng. Không chỉ có cửa hàng đồ gỗ mà là mà một nơi thư giãn, giải trí và mua sắm. Khách hàng luôn cảm thấy khác biệt khi ghé thăm IKEA. Khách hàng luôn được lưu chân tại IKEA càng lâu càng t ốt. Ví dụ, ngay cửa ra vào bạn có thể gửi trẻ con tại phòng trò chơi và cảm thấy cực kỳ thoải mái dạo bước trong cửa hàng. 4. Thành công: Thành công của IKEA Tính đến năm 2009, IK EA đã có mặt trên 55 quốc gia trên toàn thế giới với doanh thu đạt được vào 2009 là 21,5 tỷ euro, trong đó dịch vụ ăn uống đóng góp khoảng 1,03 tỷ euro. Hiện t ại, IKEA vừa mới mở thên 15 cửa hàng. T ính đến nay, IKEA đã có 267 cửa hàng trên toàn thế giới và 28 trung tâm phân phối thuộc tập đoàn IKEA và 11 nhà phân phối của 16 nước khác. Hiện nay, Châu Âu vẫn là thị trường chính của IKEA, chiếm 80% tổng doanh thu của IKEA. Tiếp theo đó là khu vực Bắc M ỹ với 15%. Châu Á và nước Úc chỉ chiếm khoảng 5%. Năm 2007-2008, giai đoạn khủng hoảng kinh tế toàn cầu, có thể nói là giai đoạn trầm lặng và đen tối của thế giới. Nhưng đó lại làm nên thành công cho IKEA. Bởi lẽ, ở giai đoạn này, bí quyết “chi phí thấp” của IKEA thật sự phát huy hiệu quả đến mức tối đa. Do ảnh hưởng của khủng hoảng, người tiêu dùng có xung hướng dè xẻn trong chi t iêu, tiêu xài những hàng hóa phù hợp với t úi tiền mà cũng đảm bảo về chất lượng. Hơn nữa, với chiến lược mới, IKEA đang tập trung vào việc cải tạo sản phẩm, đáp ứng nhu cầu thị trường nội địa. Vì thế, sản phẩm của IKEA là lựa chọn hoàn toàn phù hợp cho người tiêu dùng, lẫn những khách hàng tiềm năng. Một bằng chứng cụ thể là trong khi các công ty khác đang ở giai đoạn điêu đứng vì chống chọi với khủng hoảng thì doanh thu của IKEA trong 2 năm này vẫn tăng đều đặn, năm 2006, doanh thu của IKEA đạt 17,3 tỷ euro, sang năm 2007, doanh thu đạt 19,8 tỷ euro ( tăng 2,5 tỷ euro ), và năm 2008, doanh thu của IK EA tiếp tục tăng lên và đạt ở mức 21,2 tỷ euro ( t ăng 1,4 tỷ euro so với năm 2007 ). IKEA đặc biệt được ưa chuộng tại thị trường châu Âu, trong đó Đức là thị trường mang lại doanh thu lớn nhất cho IKEA với mức đóng góp 16% trong tồng doanh thu của IKEA, sau đó là Pháp với 10%, Anh và Ý cùng ở mức 7%. Và khu vực Bắc M ỹ, thì Hoa Kỳ chiếm tới 11%. 4.1Thành công tại Mỹ: Sau khi nhận ra sai lầm t rong chiến lược kinh doanh toàn cầu và chuyển sang chiến lược kinh doanh xuyên quốc gia, IKEA đã t hay đổi sản p hẩm cũng như cách bán hàng của mình để thí ch ứng với thị hiếu người Mỹ. Ví dụ, ghế sofa của IKEA đã được điều chỉnh cho êm hơn theo đúng sở thích của người Mỹ và đã được họ đón nhận. Ngăn tủ trong phòng ngủ thì sâu hơn, kệ để TV thì to hơn … Và những sản phẩm này cũng rất được người Châu Âu ưa chuộng, ví dụ, loại ghế sofa êm ở Mỹ đã trở thành sản phẩm bán số một tại châu Âu. 33 Khi nhận thấy khách hàng M ỹ lúng túng với cung cách bán hàng của mình, IKEA đã vạch ra một kế hoạch mới gồm ba bước hướng dẫn khách hàng cách mua sắm tại cửa hàng của họ. IKEA còn thiết lập các hệ thống thanh toán nhanh hơn vì người Mỹ không quen xếp hàng lâu như người châu Âu. Các bình nước uống cũng được lắp đặt trong cửa hiệu vì người Mỹ quen uống nước trong khi đang xem hàng. Tương tự như vấn đề IKEA gặp ở Tây Ban Nha, khu vực thông gió là nơi đặc biệt dành cho người hút thuốc. Và sau những thay đổi đó, IKEA đã nhận được sự ủng hộ của người t iêu dùng Mỹ, việc kinh doanh tại Mỹ đã mang lại nguồn doanh thu đáng kể cho IKEA. Năm 2009, IKEA đã có hơn 34 cửa hàng tại Mỹ và đây cũng là nước đứng thứ 3 về doanh số của IKEA. 4.2 Thành công tại Nhật Bản Năm 2006, IKEA chính thức trở lại Nhật Bản với một chiến lược hoàn toàn mới. Rút kinh nghiệm từ thất bại lần trước, Tommy Kullberg đã quan sát và nhận thấy rằng với một không gian khá nhỏ của ngôi nhà của mình, người Nhật Bản thường có xu hướng chọn những đồ nội thất bền và nhỏ gọn. Do đó, trọng tâm của chiến lược mới là nhấn mạnh vào “không gian sống nhỏ gọn” (small space living). IK EA thiết kế những chiếc ghế sofa với 2 chỗ ngồi nhỏ gọn nhằm tiết kiệm diện t ích hay sản xuất những chiếc giường sofa dành cho những căn hộ studio, căn hộ loại nhỏ, không phân chia không gian, với diện tích tối đa chỉ khoảng 60m2. Ngoài ra, lần quay trở lại này, IK EA cũng tập trung khai thác khách hàng tiềm năng mới là những “thượng đế nhí” ( các trẻ em ). Bởi IKEA cho rằng, trẻ em tuy 34 không biết nói và cũng chẳng biết đòi hỏi, nhưng chính những trẻ em chính là nhân tố quan trọng thúc đẩy họ tiến đến hành vi mua sắm, đặc biệt là đồ nội thất và những đồ dùng cho trẻ em. Vì ngày nay, các ông bố, bà mẹ phần lớn mong muốn con cái họ sống một cuộc sống tốt hơn, đầy đủ hơn và tiện nghi hơn. Cũng hiểu t âm lý lo lắng của họ về việc an t oàn khi sử dụng sản phẩm, IKEA không những đã thiết kế những sản phẩm nhiều màu sắc bắt mắt để hấp dẫn trẻ em mà còn sử dụng những nguyên liệu ít tổn hại đến môi trường, và đặc biệt là nước sơn mà IKEA sử dụng hoàn toàn không tổn hại đến sức khỏe của trẻ khi sử dụng. Trong hoạt động bán hàng, IKEA mở những cửa hàng lớn, trải rộng khoảng 40.000m2, trưng bày hơn 10.000 dòng sản phẩm. Kèm theo đó là bãi đậu xe rộng lớn với khoảng 2.200 chỗ đậu xe và khu vực vui chơi dành cho trẻ em kết hợp với một nhà hàng phục vụ các nhu cầu về ăn uống và nghĩ nghơi. Tại thị trường này, IKEA vẫn chủ trương cho khách hàng tự lắp ráp với bản hướng dẫn đính kèm. Và ý tưởng này lại được người dân Nhật Bản ủng hộ. Lần này, IKEA đã thành công trên thị trường Nhật Bản. Bằng chứng cụ thể là tại 14 cửa hàng trưng bày của IKEA trên đại lộ Tokyo đã thu hút sự tò mò của người đi đường và hầu hết là nhận được những phản ứng tích cực. Bà Eriko Omori đã nhận xét rằng : “ Điều đầu t iên tôi nghĩ sản phẩm nội thất của họ chất lượng tốt, và khi nhìn vào giá ghi trên sản phẩm, tôi đã rất ngạc nhiên vì nó quá rẻ. Và chắc chắn rằng tôi sẽ tới IKEA để mua sắm và bạn bè của tôi cũng vậy”. Một ví dụ nữa, Cô Kenichi Hayakawa, 22 tuổi và đang chuẩn bị kết hôn, đã phát biểu rằng :“ việc tự lắp ráp đồ nội thất cho ngôi nhà mới của mình là không thành vấn đề.” Và “tôi nghĩ rằng điều đó thật thú vị khi tự lắp ráp chúng” Hayakawa, vị hôn phu của cô, tiếp lời. Theo nhận định của ông Lars Petersson, người quản lý cửa hàng bán lẻ của IKEA tại Nhật Bản, tuy doanh số đồ nội thất tại Nhật đang suy giảm, nhưng nếu các nhà bán lẻ biết quản lý tốt thì họ hoàn toàn có thể đạt được lợi nhuận vì hàng năm vẫn có 1.2 triệu ngôi nhà mới được xây lên. Từ những phản ứng trên, ta có thể kết luận rằng lần trở lại Nhật Bản này đã thực sự thành công. Việc này hoàn toàn là do IKEA không những biết quản lý và thực hiện tốt vấn đề “chi phí thấp” dẫn đến giá cả sản phẩm rẽ đến mức bất ngờ nhưng vẫn đảm bảo chất lượng, mà còn nắm bắt và đáp ứng t ốt nhu cầu, th ị hiếu của người tiêu dùng tại thị trường Nhật. N goài ra, sản phẩm của IKEA còn thân thiện mới môi trường và hoàn toàn không tổn hại đến sức khỏe người tiêu dùng, chính điều đó, đến với IKEA, khách hàng trở nên tin tưởng hơn, an tâm hơn. 35 KẾT LUẬN Trong thời đại ngày nay, cạnh tranh không còn bó hẹp trong phạm vi quốc gia mà lan rộng ra toàn cầu. Do đó, các MNC muốn tồn tại và phát triển bắt buộc phải tạo ra lợi thế cạnh tranh nhất định trong ngành và phải cố gắng duy trì, phát triển nó. Chính vì điều đó, ta mới thấy được tầm quan trọng của chiến lược mà một công ty đa quốc gia lựa chọn. Và phải chú ý rằng chiến lược lựa chọn phải phù hợp với lợi thế cạnh tranh mà mình đã có vì việc lựa chọn chiến lược kinh doanh quốc tế nào ảnh hưởng trực tiếp đến thành công hay thất bại của một MNC. Cũng như IKEA, ngay từ đầu, IKEA đã đặt ra mục tiêu cho mình là tạo ra những sản phẩm giá rẻ mà vẫn đảm bảo chất lượng. Chính điều đó làm nên lợi thế cạnh tranh cho IKEA. Và chiến lược toàn cầu ra đời nhằm phát huy lợi thế đó. Chiến lược vẫn gặt hái được những thành công nhất định, tuy nhiên, chiến lược đã hoàn toàn thất bại tại một số thị trường. Ấy mới thấy rằng, sản phẩm tốt giá rẻ thôi là chưa đủ mà điều quan trọng là phải đáp ứng được nhu cầu địa phương, một điều mà hầu hết các M NC đang quan tâm. Và ngày nay, chiến lược xuyên quốc gia mà IKEA đang thực đáp ứng được 2 yêu cầu : Giảm áp lực chi phí cao Đáp ứng nhu cầu địa phương Nó tỏ ra hết sức hiệu quả và mang đến cho IKEA nhiều thành công trong việc xâm nhập thị trường mới và cả duy trì doanh thu cao của mình trên thị trường chính. Ngoài ra, để một chiến lược thành công dễ dàng hơn cần có sự kết hợp với một bộ máy tổ chức hoạt động một cách hiệu quả, linh động trong việc đáp ứng nhu cầu thị trường. Đáng chú ý hơn, ngoài việc kinh doanh, MNC còn phải chú trọng đến các hoạt động xã hội, giảm các t ác động đến môi trường và đặc b iệt quan tâm đến sức khỏe người tiêu dùng. Đáp ứng những điều đó, MNC mới có thể phát triển bền vững. Tài liệu tham khảo Giáo trình quản trị kinh doanh quốc tế www.brandchannel.com www.bus.ucf.edu www.ikea.com