Tiểu luận Phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Công ty cổ phần Sữa Việt Nam

n viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, 6 trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Nhóm này thường thực hiện các hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho các cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.  Chức năng duy trì nguồn nhân lực: chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, gồm 2 chức năng nhỏ là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.  Kích thích, động viên: kích thích, động viên để nhân viên làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao.  Duy trì, phát triển mối quan hệ lao động: nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mố quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. 2. Sự cần thiết của hoạt động quản trị nguồn nhân lực Nước ta đang trong quá trình hội nhập WTO. Để hòa mình vào xu hướng phát triển của nền kinh tế thế giới các doanh nghiệp phải khẳng định vị thế và uy tín của mình trên thị trường. Điều đó đòi hỏi toàn bộ cán bộ nhân viên phải nổ lực hết mình. Nhưng nổ lực chỉ là điều kiện cần. Vậy điều kiện đủ là gì? Với nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt thì việc làm cần thiết là nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực. Con người là chủ thể xã hội, luôn vận động và phát triển. Con người là một cá thể độc lập về thể xác và tâm hồn về ý thức, nhu cầu…vì thế mỗi người có nhu cầu khác nhau, đa dạng và phức tạp. Trong đó có nhu cầu lao động, lao động để khẳng định sự tồn tại và phát triển. Do đó công tác quản trị nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng, quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Jim Keyser đã khẳng định: “các công ty ngày nay hơn nhau hay không là do phẩm chất, trình độ và sự gắn bó của công nhân viên đối với công ty – nghĩa là các nhà quản trị phải nhận thức và đề ra chiến lược quản trị tài nguyên nhân sự của mình một cách hiệu quả”. 7 Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển trong cơ chế thị trường cần phải hoạch định các kế hoạch sản xuất kinh doanh, coi trọng công tác tổ chức và công tác quản trị nguồn nhân lực để biết nhu cầu nguồn nhân lực trong từng giai đoạn. Hoạch định nguồn nhân lực có thể tạo nên hoặc phá vỡ một tổ chức. Công tác quản trị nguồn nhân lực đúng đắn sẽ tạo ra tinh thần đồng đội trong doanh nghiệp. Ngoài ra việc tuyển dụng đúng người đúng việc là cơ sở để bố trí sử dụng nguồn nhân lực hợp lí, đúng hơn là khai thác tối đa nguồn nhân lực và đạt hiểu quả cao nhất trong kết quả kinh doanh, khai thác tối đa không có nghĩa là doanh nghiệp bắt người lao động làm việc quá sức quá thời gian mà bằng trình độ học vấn, sự hiểu biết thêm từ thực tế mà các cấp quản trị đưa ra chính sách chiến lược khoa học hợp lí nhằm tận dụng hết khả năng của con người một cách toàn diện về cả mặt thể lực và trí lực. Doanh nghiệp nên tôn trọng công tác động viên khen thưởng kỷ luật đúng đắn, khách quan để khuyến khích người lao động hăng say trong công việc. Đặc biệt là định mức lương.Vì lương là đòn bẩy kinh tế, có tác dụng kích thích cấp dưới và cá nhân vì lợi ích của mình mà làm việc có hiệu quả ngày càng cao, có thể nói tiền lương là một nhân tố quyết định đến năng xuất lao động. Mặt khác công tác phát triển nguồn nhân lực phải được coi trọng. Đó là đòi hỏi cấp thiết trong nên kinh tế thị trường ngày nay. Ngoài ra quản trị nguồn nhân lực còn góp phần vào sự ổn định xã hội trong vấn đề giải quyết việc làm giảm tỷ lệ thất nghiệp cho người lao động. Quản trị nguồn nhân lực không chỉ có ý nghĩa quan trọng, ý nghĩa quyết định đối với doanh nghiệp mà còn có ý nghĩa với cả cộng đồng cả xã hội. Nó giúp tạo nên sự công bằng và ổn định xã hội đồng thời thúc đẩy sự phát triển kinh tế của mỗi quốc gia, tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động. Vì vậy quản trị nguồn nhân lực của quản lý hay nói cách khác “mọi vấn đề quản lý suy cho cùng là quản trị con người. 3. Nội dung cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 3.1 Hoạch định nguồn nhân lực Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho các doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực gồm 7 bước: 8  Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển kinh doanh cho doanh nghiệp.  Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.  Dự báo khối lượng công việc, tiến hành phân tích công việc.  Dự báo và xác định nhu cầu nguồn nhân lực.  Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực.  Thực hiện thu hút, đào tạo và phát triển, trả công và kích thích quan hệ lao động.  Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện. 3.2 Phân tích công việc Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc. Quy trình phân tích công việc:  Xác định mục đích phân tích công việc.  Thu thập các thông số cơ bản về mục đích, yều cầu, chức năng, quyền hạn của nhân viên.  Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc.  Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc.  Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin.  Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. Nội dung chính của bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc Bảng mô tả công việc  Nhận diện công việc.  Tóm tắt công việc.  Các mối quan hệ trong thực hiện công việc.  Chức năng, trách nhiệm trong công việc.  Quyền hạn của người thực hiện công việc.  Tiêu chuẩn trong đánh giá nhân viên thực hiện công việc. Bảng mô tả tiêu chuẩn công việc 9  Trình độ văn hóa, chuyên môn, trình độ ngoại ngữ liên quan đến công việc.  Kinh nghiệm công tác.  Các kỹ năng làm việc với người khác, với máy móc thiết bị, và thông tin, dữ liệu.  Các phẩm chất cá nhân như: tính trung thực, hòa động với mọi người, sở thích, nguyện vọng cá nhân,...  Tuổi tác, sức khỏe 3.3 Quá trình tuyển dụng Tuyển dụng là quá trình thu hút những ứng viên có năng lực phù hợp vào quá trình tuyển chọn của công ty. Trình tự của quá trình tuyển dụng:  Chuẩn bị tuyển dụng.  Thông báo tuyển dụng.  Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ.  Phỏng vấn sơ bộ.  Kiểm tra, trắc nghiệm.  Phỏng vấn lần hai.  Xác minh, điều tra.  Khám sức khỏe.  Ra quyết định tuyển dụng.  Bố trí công việc. 3.4 Đào tạo và phát triển Đào tạo là hoạt động dạy và học giúp cho người lao động có thể thực hiện hiệu quả hơn các chức năng và nhiệm hiện tại. Phát triển là quá trình chuẩn bị và bồi dưỡng năng lực cần thiết cho tồ chức trong tương lai. Đào tạo và phát triển là quá trình sẽ giúp nhân viên tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của các cá nhân. Phân loại đào tạo:  Theo nội dung đào tạo 10  Theo định hướng nội dung: định hướng công việc và định hướng doanh nghiệp.  Theo mục đích của nội dung đào tạo: hướng dẫn công việc cho nhân viên, huấn luyện kỹ năng, nâng cao trình độ, chuyên môn, kỹ thuật,...  Theo đối tượng học viên: đào tạo mới và đào tạo lại.  Theo cách thức tổ chức đào tạo  Theo cách thức tổ chức: đào tạo chính quy, tại chức, lớp cạnh xí nghiệp, kèm cặp tại chỗ.  Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo: tại nơi làm việc hoặc ngoài nơi làm việc. 3.5 Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên là sự so sánh việc thực hiện công việc của người lao động với tiêu chuẩn công việc đã xác định và có sự thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động. Mục đích:  Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên.  Kích thích, động viên nhân viên.  Lập các kế hoạch nguồn nhân lực.  Phát triển nhân viên thông qua việc đào tạo người lao động.  Truyền thông, giao tiếp. Trình tự thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc:  Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá.  Lựa chọn các phương pháp đánh giá thích hợp.  Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc.  Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá.  Thực hiện đánh giá kết quả đã tực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên. Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc:  Phương pháp xếp hạng luân phiên.  Phương pháp so sánh cặp.  Phương pháp bảng điểm. 11  Phương pháp lưu giữ.  Phương pháp quan sát hành vi.  Phương pháp quản trị theo mục tiêu.  Phương pháp phân tích định lượng. 3.6 Trả công lao động Tiền lương được biểu hiện là số tiền mà người lao động nhận được từ người sử dụng lao động của họ thanh toán lại tương ứng với số lượng và chất lượng lao động mà họ đã tiêu hao trong quá trình tạo ra của cải trong xã hội. Tiền lương có vai trò là một trong những hình thức kích thích lợi ích vật chất đối với người lao động. Vì vậy, để sử dụng đòn bẩy tiền lương nhằm đảm bảo sản xuất phát triển, duy trì một đội ngũ lao động có trình độ kỹ thuật nghiệp vụ cao với ý thức kỷ luật vững, đòi hỏi công tác tiền lương trong doanh nghiệp phải đặc biệt coi trọng. Cơ cấu thu nhập:  Tiền lương cơ bản  Phụ cấp lương  Tiền thưởng  Phúc lợi Các hình thức tiền lương:  Hình thức trả lương thời gian  Hình thức trả lương theo nhân viên  Hình thức trả lương theo kết quả thực hiện công việc 3.7 Quan hệ lao động Công đoàn Công đoàn được hình thành trên cơ sở các thành viên hứa với nhau là không chấp nhận làm việc với điều kiện xấu hơn là hợp đồng đã thỏa thuận trước. Công đoàn sẽ giúp đỡ tất cả mọi thành viên và đại diện cho thành viên của mình để giải quyết tranh chấp với người sử dụng lao động, kể cả nếu phải ra Toà án lao động khi cần thiết. 12 Công đoàn sinh ra nhằm mục đích phục vụ cho thành viên của mình. Nền tảng của một công đoàn là các thành viên lập cùng nhau và hứa với nhau để cùng đấu tranh cho sự tốt đẹp của tất cả mọi thành viên. Thỏa ước lao động tập thể Thỏa ước lao động tập thể là văn bản thỏa thuận giữa tập thể người lao động và người sử dụng lao động về các điều kiện lao động và sử dụng lao động, quyền lợi và nghĩa vụ của hai bên trong quan hệ lao động. Tranh chấp lao động Tranh chấp lao động thường phát sinh từ những mâu thuẫn phải giải quyết trong phạm vi quan hệ lao động. Trình tự giải quyết tranh chấp lao động:  Họp hòa giải  Hội đồng hòa giải đưa ra phương án hòa giải  Nếu hòa giải không thành công, nhờ Tòa án can thiệp. 4. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực 4.1 Môi trường bên ngoài Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến quản lý nguồn nhân lực. Khi kinh tế biến động thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động của mình sao cho có thể thích nghi và phát triển tốt. Cần duy trì lực lượng lao động có kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh. Hoặc nếu chuyển hướng kinh doanh sang mặt hàng mới, cần đào tạo lại công nhân. Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới. Ngược lại sẽ làm đội ngũ lao động bị “lão hóa” và khan hiếm nguồn nhân lực. Luật pháp cũng ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực, ràng buộc các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động, đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ về lao động. Đặc thù văn hóa – xã hội của mỗi nước, mỗi vùng là một ảnh hưởng không nhỏ đến quản lý nguồn nhân lực với nấc thang giá trị khác nhau (giới tính, đẳng cấp...). Việc đổi mới công nghệ và thiết bị đặt ra nhiều thách thức về quản lý nguồn nhân lực, đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao. 13 Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể có ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực về những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội (quan hệ về lao động, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động). Khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, quản lý nhân viên sao cho vừa lòng khách hàng là yêu cầu sống còn của doanh nghiệp. Không có khách hàng tức là không có việc làm, doanh thu quyết định tiền lương và phúc lợi. Phải bố trí nhân viên đúng để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất. Bạn hàng và đối thủ cạnh tranh cũng là những nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực. Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ. 4.2 Môi trường bên trong Mục tiêu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến các hoạt động quản lý bao gồm quản lý nguồn nhân lực. Mỗi bộ phận tác nghiệp này phải dựa vào mục tiêu chung để đề ra mục tiêu cụ thể của mình. Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho chiến lược phát triển nguồn nhân lực, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài năng của họ. Văn hóa doanh nghiệp tạo ra bầu không khí xã hội và tâm lý của doanh nghiệp, bao gồm một hệ thống các giá trị, các niềm tin, các thói quen được chia sẻ trong tổ chức, tạo ra các chuẩn mực về hành vi ứng xử trong kinh doanh. Cổ đông tuy không phải là thành phần điều hành công ty, song tạo được sức ép, gây ảnh hưởng đến việc bầu ra Hội đồng Quản lý, đến các quyết định quản lý. Công đoàn cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể cả quyết định về nguồn nhân lực (như: quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động). 14 II. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM 1. Giới thiệu chung về Công ty cổ phần Sữa Việt Nam 1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 1.1.1 Tổng quan Vinamilk được hình thành từ năm 1976, Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam (VINAMILK) đã lớn mạnh và trở thành doanh nghiệp hàng đầu của ngành công nghiệp chế biến sữa, hiện chiếm lĩnh 80% thị phần sữa tại Việt Nam. Ngoài việc phân phối mạnh trong nước với mạng lưới 183 nhà phân phối và gần 94.000 điểm bán hàng phủ trên toàn quốc, sản phẩm Vinamilk còn được 15 xuất khẩu sang nhiều nước Mỹ, Pháp, Canada, Ba Lan, Đức, khu vực Trung Đông, Đông Nam Á… VINAMILK luôn mang đến cho bạn những sản phẩm chất lượng, bổ dưỡng và ngon miệng nhất cho sức khoẻ của bạn. Bạn sẽ không phải lo lắng khi dùng sản phẩm của Vinamilk. Mọi lứa tuổi, đối tượng đều phù hợp với Vinamilk. Trang thiết bị hàng đầu, phòng thí nghiệm hiện đại bậc nhất, Vinamilk tự hào cùng các chuyên gia danh tiếng trong và ngoài nước đồng tâm hợp lực làm hết sức mình để mang lại những sản phẩm dinh dưỡng tốt nhất, hoàn hảo nhất. Biết bao con người làm việc ngày đêm. Biết bao tâm huyết và trách nhiệm chắt chiu, gửi gắm trong từng sản phẩm. Tất cả vì ước nguyện chăm sóc sức khỏe cộng đồng, cho tương lai thế hệ mai sau, bằng tất cả tấm lòng. Đó cũng là cam kết của Vinamilk. Sau 30 năm ra mắt người tiêu dùng, đến nay Vinamilk đã xây dựng được 8 nhà máy, 1 xí nghiệp và đang xây dựng thêm 3 nhà máy mới, với sự đa dạng về sản phẩm, Vinamilk hiện có trên 200 mặt hàng sữa và các sản phẩm từ sữa. 1.1.2 Lịch sử hình thành của Vinamilk  1976 : Tiền thân là Công ty Sữa, Café Miền Nam, trực thuộc Tổng Công ty Lương Thực, với 6 đơn vị trực thuộc là Nhà máy sữa Thống Nhất, Nhà máy sữa Trường Thọ, Nhà máy sữa Dielac, Nhà máy Café Biên Hòa, Nhà máy Bột Bích Chi và Lubico.  1978 : Công ty được chuyển cho Bộ Công Nghiệp thực phẩm quản lý và Công ty được đổi tên thành Xí Nghiệp Liên hợp Sữa Café và Bánh Kẹo I.  1988 : Lần đầu tiên giới thiệu sản phẩm sữa bột và bột dinh dưỡng trẻ em tại Việt Nam.  1991 : Lần đầu tiên giới thiệu sản phẩm sữa UHT và sữa chua ăn tại thị trường Việt Nam.  1992 : Xí Nghiệp Liên hợp Sữa Café và Bánh Kẹo I được chính thức đổi tên thành Công ty Sữa Việt Nam và thuộc sự quản lý trực tiếp của Bộ Công Nhiệp Nhẹ. Công ty bắt đầu tập trung vào sản xuất và gia công các sản phẩm sữa. 16  1994 : Nhà máy sữa Hà Nội được xây dựng tại Hà Nội. Việc xây dựng nhà máy là nằm trong chiến lược mở rộng, phát triển và đáp ứng nhu cầu thị trường Miền Bắc Việt Nam.  1996 : Liên doanh với Công ty Cổ phần Đông lạnh Quy Nhơn để thành lập Xí Nghiệp Liên Doanh Sữa Bình Định. Liên doanh này tạo điều kiện cho Công ty thâm nhập thành công vào thị trường Miền Trung Việt Nam.  2000 : Nhà máy sữa Cần Thơ được xây dựng tại Khu Công Nghiệp Trà Nóc, Thành phố Cần Thơ, nhằm mục đích đáp ứng nhu cầu tốt hơn của người tiêu dùng tại đồng bằng sông Cửu Long. Cũng trong thời gian này, Công ty cũng xây dựng Xí Nghiệp Kho Vận có địa chỉ tọa lạc tại : 32 Đặng Văn Bi, Thành phố Hồ Chí Minh.  2003 : Chính thức chuyển đổi thành Công ty cổ phần vào tháng 12 năm 2003 và đổi tên thành Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam cho phù hợp với hình thức hoạt động của Công ty.  2004 : Mua thâu tóm Công ty Cổ phần sữa Sài Gòn. Tăng vốn điều lệ của Công ty lên 1,590 tỷ đồng.  2005 : Mua số cổ phần còn lại của đối tác liên doanh trong Công ty Liên doanh Sữa Bình Định (sau đó được gọi là Nhà máy Sữa Bình Định) và khánh thành Nhà máy Sữa Nghệ An vào ngày 30 tháng 06 năm 2005, có địa chỉ đặt tại Khu Công Nghiệp Cửa Lò, Tỉnh Nghệ An. * Liên doanh với SABmiller Asia B.V để thành lập Công ty TNHH Liên Doanh SABMiller Việt Nam vào tháng 8 năm 2005. Sản phẩm đầu tiên của liên doanh mang thương hiệu Zorok được tung ra thị trường vào đầu giữa năm 2007.  2006 : Vinamilk niêm yết trên thị trường chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh vào ngày 19 tháng 01 năm 2006, khi đó vốn của Tổng Công ty Đầu tư và Kinh doanh Vốn Nhà nước có tỷ lệ nắm giữ là 50.01% vốn điều lệ của Công ty. * Mở Phòng Khám An Khang tại Thành phố Hồ Chí Minh vào tháng 6 năm 2006. Đây là phòng khám đầu tiên tại Việt Nam quản trị bằng hệ thống thông tin điện tử. Phòng khám cung cấp các dịch vụ như tư vấn dinh dưỡng, khám phụ khoa, tư vấn nhi khoa và khám sức khỏe. 17 * Khởi động chương trình trang trại bò sữa bắt đầu từ việc mua thâu tóm trang trại Bò sữa Tuyên Quang vào tháng 11 năm 2006, một trang trại nhỏ với đàn bò sữa khoảng 1.400 con. Trang trại này cũng được đi vào hoạt động ngay sau khi được mua thâu tóm.  2007 : Mua cổ phần chi phối 55% của Công ty sữa Lam Sơn vào tháng 9 năm 2007, có trụ sở tại Khu công nghiệp Lễ Môn, Tỉnh Thanh Hóa. 1.1.3 Các danh hiệu, giải thưởng đạt được Công ty, sản phẩm và thương hiệu Vinamilk đã đạt được nhiều danh hiệu quý giá như :  1985 : Huân chương Lao Động Hạng III  1991 : Huân chương Lao Động Hạng II  1996 : Huân chương lao Động Hạng I  2000 : Anh Hùng Lao Động  2005 : Huân chương Độc Lập Hạng III  2006 : “Siêu Cúp” Hàng Việt Nam Chất Lượng Cao và uy tín  Các năm từ 1995 – 2009 : Top 10 “Hàng Việt Nam Chất Lượng Cao”  2008 : “Cúp vàng – Thương hiệu chứng khoán Uy tín” và “Công ty Cổ phần Hàng đầu Việt Nam” 1.2 Các ngành nghề kinh doanh Sản xuất và kinh doanh sữa hộp, sữa bột, bột dinh dưỡng, bánh, sữa tươi, sữa đậu nành, nước giải khát và các sản phẩm từ sữa khác. Kinh doanh thực phẩm công nghệ, thiết bị phụ tùng, vật tư, hoá chất và nguyên liệu. Kinh doanh nhà, môi giới cho thuê bất động sản. Kinh doanh kho bãi, bến bãi, Kinh doanh vận tải hàng bằng ô tô, Bốc xếp hàng hoá. Sản xuất trà uống các loại. Sản xuất và mua bán bao bì, in trên bao bì. Sản xuất, mua bán sản phẩm nhựa. Phòng khám đa khoa. 1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty 1.3.1 Mô hình tổ chức kinh doanh 18 1.3.2 Nhiệm vụ của phòng Nhân sự Điều hành và quản lý các hoạt động hành chính và nhân sự của toàn bộ công ty. Thiết lập và đề ra các kế hoạch và chiến lược để phát triển nguồn nhân lực. Tư vấn cho ban giám đốc điều hành các hoạt động hành chính nhân sự. Làm việc chặt chẽ với bộ phận hành chính và nhân sự của các chi nhánh, nhà máy nhằm hộ trợ họ về các vấn đề hành chính nhân sự một cách tốt nhất. Xây dựng nội quy, chính sách về hành chính và nhân sự cho toàn bộ công ty. Tổ chức thực hiện và giám sát việc thực hiện các quy chế, chính sách về hành chính, nhân sự phù hợp với thực tế của Công ty và với chế độ hiện hành của nhà nước. Tư vấn cho nhân viên trong Công ty về các vấn đề liên quan đến quyền lợi và nghĩa vụ của nhân viên trong Công Ty. 1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh trong những năm gần đây Tổng doanh thu của Vinamilk tiếp tục tăng, năm 2011 đạt 22.070,3 tỷ đồng so với 2010 là 16.081,3 tỷ đồng (tức là tăng 37,2%) là do ảnh hưởng của các yếu tố chính sau: 19 Doanh thu từ hoạt động sản xuất kinh doanh là 22.040,1 tỷ đồng tăng so với 2010 là 16.048 tỷ đồng (tức là tăng 37,3%): Nguyên nhân là do sản lượng bán ra của Công ty tiếp tục tăng. Ngoài ra, tiếp tục thực hiện chương trình quản lý và kiểm soát chi phí hiệu quả, các chi phí bán hàng và chi phí quản lý có mức tăng so với cùng kỳ thấp hơn mức tăng của doanh thu thuần và lãi gộp. Doanh thu từ hoạt động khác là 30,2 tỷ đồng giảm so với 2010 là 33,3 tỷ đồng (tức là giảm 9,3%): cho thấy công ty đang tập trung vào các hoạt động chủ lực của công ty. Tổng lợi nhuận trước thuế theo báo cáo kết quả kinh doanh hợp nhất 2011 là 4.978,9 tỷ đồng so với 2010 là 4.251,2 tỷ đồng (tức là tăng 17,1%). 1.5 Thực trạng nguồn nhân lực trong Công ty cổ phần Sữa Việt Nam Tổng số lao động của Công ty tính đến thời điểm 31/05/2011 là 4.122 người. Cơ cấu lao động phân theo trình độ được thể hiện dưới bảng sau: Phân theo trình độ Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Cán bộ có trình độ đại học và trên đại học 1.480 35,9 Cán bộ có trình độ cao đẳng 203 4,9 Cán bộ có trình độ trung cấp 197 4,8 Lao động có tay nghề 1.987 48,2 Lao động phổ thông 255 6,2 Tổng cộng 4.122 100 2. Thực trạng quản trị nguồn nhân lực của Công ty cổ phần Sữa Việt Nam 2.1 Đánh giá về nguồn nhân lực của công ty 2.1.1 Số lượng nguồn nhân lực của công ty Vinamilk, với sự lớn mạnh và phát triển không ngừng. Chính vì vậy, lực lượng nguồn nhân lực của Vinamilk cũng tăng về số lượng lẫn chất lượng. So với năm 2010, thì năm 2011 có tổng số lượng lao động là 4.122 người so với năm 2010 là 4.072 người (tức là tăng 1,2%), lực lượng lao động tăng chủ yếu là lao động có tay nghề và lao động phổ thông. Nguyên nhân làm cho lượng lao động của Vinamilk tăng cao không chỉ là tính hấp dẫn nghể nghiệp ở đây, mà là do sự phát triển và mở rộng hoạt động sản xuất đòi hỏi cần phải bổ sung thêm các nguồn lao động từ bên ngoài. Không chỉ có thu hút nhân viên từ bên ngoài vào trong công ty, mà bên cạnh đó cũng có một số nhân viên phải rời khỏi công ty do là không phù hợp với nhu cầu và một số phải bị sa thải vì quá trình làm việc chưa 20 hiểu quả (với số lượng là 12 người chiếm 0,3% của số lượng lao động 2010, trong đó có 9 người là thuộc lao động phổ thông và 3 người là thuộc cán bộ). 2.1.2 Trình độ chuyên môn nghề nghiệp Vinamilk với đội ngũ lao động trên 4.000 người, với nhiều trình độ chuyên môn khác nhau. Trong đó, Trình độ đại học và trên đại học với số lượng là 1.480 người chiếm 35,9% trong tổng số lao động là 4.122 người, Vinamilk có nguồn nhân lực trình độ cao rất lớn chiếm hơn 1/3 tổng lực lượng lao động, chứng tỏ là công ty đang quan tâm đến nguồn nhân lực đây là bộ phận chủ chốt trong doanh nghiệp và ngày càng tích cực đầu tư . Còn đối với trình độ cao đẳng thì có số lượng là 203 người chiếm 4,9%. Đối với trình độ trung cấp thì có số lượng lao động là 197 người chiếm 4,8%. Đối với lực lượng lao động có tay nghề và lao động phổ thông lần lượt có số lượng là 1.987 người và 255 người và lần lượt chiếm 48,2% và 6,2% trên tổng số lao động. Đây được xem là lực lượng lao động đông nhất của công ty và thực hiện các hoạt động sản xuất ra sản phẩm, góp phần rất quan trọng trong sự phát triển của công ty. 2.1.3 Kinh nghiệm làm việc Vinamilk có đội ngũ quản lý hùng mạnh, nhiệt tình và giàu kinh nghiệm đã gắn bó với Công ty từ khi Vinamilk còn là doanh nghiệp 100% 21 vốn nhà nước. Nhờ sự dẫn dắt của đội ngũ quản lý này, Vinamilk đã được nhiều thành công như lọt vào danh sách một trong 10 công ty đạt giải hàng Việt Nam chất lượng cao liên tục từ năm 1995 đến 2007, đạt giải thưởng công nghệ sáng tạo của Tổ Chức Sở Hữu Trí Tuệ Thế Giới năm 2000 và 2004 cũng như nhiều giải thưởng khác của chính phủ Việt Nam. Chủ tịch Mai Kiều Liên có 30 năm kinh nghiệm trong ngành sữa và giữ vai trò chủ chốt trong quá trình phát triển của công ty cho đến hôm nay. Các thành viên quản lý cấp cao khác có trung bình 25 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực sản xuất, phân phối và bán sản phẩm sữa. Đối với các doanh nghiệp nước ngoài coi đầu tư về con người là một trong những chiến lược hàng đầu mang lại thành công, phát triển cho doanh nghiệp. Thấy được hiệu quả đó, Vinamilk đã mạnh dạn chọn hướng phát triển này và đã thực sự thành công do có nguồn nhân lực giỏi, năng động. 2.2 Đánh giá về cơ cấu tổ chức của công ty 2.2.1 Loại hình tổ chức Theo sơ đồ tổ chức của công ty Vinamilk, thì đây là sơ đồ tổ chức theo cơ cấu trực tuyến – chức năng. Theo cơ cấu này người lãnh đạo doanh nghiệp được sự giúp sức của người lãnh đạo chức năng để chuẩn bị các quyết định, hướng dẫn và kiểm tra việc thực hiện quyết định. Người lãnh đạo doanh nghiệp vẫn chịu trách nhiệm về mọi mặt công việc và tồn quyền quyết định trong phạm vi doanh nghiệp. Việc truyền mệnh lệnh vẫn theo tuyến đã quy định. Người lãnh đạo doanh nghiệp phải giải quyết thường xuyên mối quan hệ giữa bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng. Ngoài ra mỗi khi các người lãnh đạo các bộ phận chức năng có nhiều ý kiến khác nhau, đến nổi người lãnh đạo doanh nghiệp phải họp hành nhiều, tranh luận căng thẳng không đưa ra được những quyết định có hiệu quả mong muốn. 2.2.2 Thực hiện chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn  Tổng giám đốc Tổ chức thực hiện các quyết định của Hội đồng quản trị và Đại hội đồng cổ đông thông qua. Quyết định tất cả các vấn đề không cần phải có nghị quyết của Hội đồng quản trị, bao gồm việc thay mặt công ty ký kết các hợp đồng tài chính và 22 thương mại, tổ chức và điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh thường nhật của công ty theo những thông lệ quản lý tốt nhất. Kiến nghị về số lượng và các vị trí quản lý mà công ty cần thuê. Tham khảo ý kiến Hội đồng quản trị để quyết định số lượng người lao động, mức lương, trợ cấp, lợi ích, việc bổ nhiệm, miễn nhiệm và các điều khoản khác liên quan đến hợp đồng lao động của họ. Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức các chức danh quản lý trong công ty, trừ các chức danh thuộc thẩm quyền của Hội đồng quản trị và Đại hội đồng Cổ Đông. Tổng Giám đốc phải trình Hội đồng quản trị phê chuẩn kế hoạch kinh doanh chi tiết cho năm tài chính tiếp theo trên cơ sở đáp ứng các yêu cầu của ngân sách phù hợp. Tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh hàng năm do Đại hội đồng Cổ Đông và Hội đồng quản trị thông qua. Đề xuất những biện pháp nâng cao hoạt động và quản lý của công ty. Tổng Giám đốc sẽ là người đại diện cho công ty hoặc ủy quyền cho cán bộ quản lý cấp cao để thực hiện việc tuyển dụng và ký kết các hợp đồng lao động. Trong phạm vi nhiệm vụ và quyền hạn của mình thì Tổng Giám đốc có thể uỷ quyền cho cá nhân và/hoặc tổ chức khác thực hiện các công việc liên quan đến nhiệm vụ và quyền hạn của mình tùy theo nhu cầu vào từng thời điểm. Điều hành công việc kinh doanh hằng ngày của Công Ty theo đúng quy định của Pháp Luật.  Các bộ phận quản lý cấp cao Chịu trách nhiệm trước Tổng Giám đốc về mọi hoạt động của bộ phận. Nhận chỉ tiêu kế hoạch của công ty, khai thác thực hiện. Tổ chức điều hành, thực hiện hoàn thành kế hoạch của công ty giao. Quản lý, điều hành, đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân viên, xây dựng hệ thống quản lý. Thực hiện các nội quy, quy chế về quản lý lao động, quản lý trang thiết bị, tài sản của công ty. Xây dựng mục tiêu kế hoạch theo quý, năm. Quyền ký quyết định bổ nhiệm, bãi nhiệm, điều động nhân sự tại bộ phận. 23 Báo cáo kết quả tình hình hoạt động của bộ phận cho Tổng Giám đốc công ty.  Ban kiểm soát Ban kiểm soát thực hiện giám sát Hội đồng quản trị, Tổng Giám đốc và Cán bộ quản lý cấp cao trongviệc quản lý và điều hành công ty, chịu trách nhiệm trước Đại hội đồng Cổ Đông trong việc thực hiện các nhiệm vụ được giao. Kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp, tính trung thực và mức độ cẩn trọng trong quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh, trong tổ chức công tác kế toán, thống kê và lập báo cáo tài chính. Thẩm định báo cáo tình hình kinh doanh, báo cáo tài chính hằng năm và sáu tháng và hàng quý của công ty, báo cáo đánh giá công tác quản lý của Hội đồng quản trị. Xem xét sổ kế toán và các tài liệu khác của công ty. Kiến nghị Hội đồng quản trị hoặc Đại hội đồng Cổ Đông các biện pháp sửa đổi, bổ sung, cải tiến cơ cấu tổ chức quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh của công ty. Khi phát hiện thành viên Hội đồng quản trị, Tổng Giám đốc vi phạm nghĩa vụ của người quản lý công ty, thì phải thông báo ngay bằng văn bản với Hội đồng quản trị, yêu cầu người có hành vi vi phạm chấm dứt hành vi vi phạm và có giải pháp khắc phục hậu quả. 2.3 Đánh giá các chính sách khác 2.3.1 Chính sách tuyển dụng Mục tiêu của Vinamilk là hướng tới một tập đoàn đa ngành, một thương hiệu toàn cầu với đội ngũ nhân lực chuyên nghiệp, nhiệt huyết, đầy năng lực, cùng chí hướng phát triển sự nghiệp lâu dài, gắn với Vinamilk. Chính sách tuyển dụng Công ty luôn hướng đến việc đa dạng hóa nguồn ứng viên đối với cấp lãnh đạo, cấp quản trị và nhân viên. Từ các ứng cử viên có khả năng thích hợp với kinh nghiệm, trình độ chuyên môn cao, phù hợp với yêu cầu công việc đến các bạn sinh viên có thành tích tốt. Công tác tuyển dụng này được xem xét trên quan điểm không phân biệt chủng tộc, tôn giáo, giới tính và tuổi tác. 24 Mục tiêu của tuyển chọn nhân viên là tìm ra được người có đủ năng lực làm việc, phẩm chất làm việc thông qua quá trình tuyển chọn công bằng, khách quan. Các chương trình tuyển dụng của Vinamilk như chương trình tập sự viên kinh doanh. Chương trình tập sự viên kinh doanh là một trong các chương trình tuyển dụng của Vinamilk hướng đến đội ngũ sinh viên mới ra trường năng động, nhiệt huyết, sẵn sàng cống hiến và yêu thích công việc bán hàng. Chương trình là cơ hội lớn cho các ứng cử viên tiềm năng trẻ trên khắp Việt Nam được tham gia và phát triển cùng đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp và vững mạnh của Vinamilk. Các bạn sinh viên sẽ được đào tạo, huấn luyện các kỹ năng cần thiết song song với kinh nghiệm làm việc thực tế giúp các bạn chính thức trở thành các giám sát mại vụ của công ty sau ba tháng và được hưởng thu nhập cùng các chế độ đại ngộ xứng đáng. Chương trình tuyển dụng tại các trường đại học: Hàng năm, công ty Vinamilk đều tổ chức các chương trình tuyển dụng tại các trường đại học lớn trên toàn quốc. Đây không chỉ là cơ hội cho các bạn sinh viên tham gia ứng tuyển mà còn là các dịp để các bạn sinh viên tìm hiểu, trao đổi về Vinamilk qua đó định hướng nghề nghiệp của mình. Các hoạt động tuyển dụng xảy ra ngay trong khuôn viên trường phần nào giúp các bạn sinh viên tự tin thể hiện hết khả năng trước các nhà tuyển dụng. Ngoài ra còn có các chương trình thực tập. Không chỉ tuyển dụng các tài năng cho công ty, công ty còn quan tâm đến việc đóng góp lợi ích cho xã hội ở nhiều khía cạnh. Chương trình thực tập ở Vinamilk phần nào giải quyết được nhu cầu cọ sát thực tế của các bạn sinh viên trong các trường Đại học. Không những thế việc lựa chọn các công việc phù hợp với năng lực, kỹ năng cũng như sở thích là quyết định không dễ đối với các bạn sinh viên. Cho nên các chuyên trình tuyển mộ của Công ty Sữa Vinamilk tạo điều kiện cơ hội cho người lao động, đồng thời đào tạo ra nhiều cán bộ giỏi cho công ty. 2.3.2 Đào tạo, huấn luyện Từ sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của tổ chức thì bộ phận quản lý đã xác định mục tiêu của nguồn nhân lực đó là đầu tư đào tạo nguồn nhân lực tri thức cao. Với chiến lược phát triển của ngành sữa hiện nay, Công ty Sữa Vinamilk đã xác định yếu tố “con người” sẽ quyết định đến thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Xây dựng lực lượng lao động kế thừa gắn bó với 25 công ty trong tương lai, năm 1993 Vinamilk đã ký hợp đồng dài hạn với trường Đại Học Công Nghệ sinh học ứng dụng Moscow thuộc Liên Bang Nga để gửi con em cán bộ, công nhân viên sang học ở các ngành: công nghệ sữa và các sản phẩm từ sữa, tự động hóa quy trình công nghệ và sản xuất, máy móc thiết bị sản xuất sản phẩm, quản lý trong ngành sữa. Công ty Vinamilk và trường Đại học Công nghệ Thực phẩm TP.HCM đã phối hợp tổ chức đào tạo lớp trung cấp công nghiệp thực phẩm khóa 27, khai giảng ngày 30/3/2010 với số lượng 134 học viên là công nhân của các nhà máy thuộc Vinamilk. Đến 10/12/2011, Vinamilk cùng phối hợp với nhà trường tổ chức lễ bế giảng, với 111 anh chị em được công nhận tốt nghiệp, trong đó có 64 anh chị đạt loại khá. Thông qua lớp học này, Vinamilk có thêm 111 kỹ thuật viên. Họ là những công nhân có tay nghề nay được trang bị thêm kiến thức, góp phần đáp ứng được nguồn nhân lực cho sự phát triển của Vinamilk. Nó có ý nghĩa mở đầu cho một mô hình đào tạo theo địa chỉ, theo yêu cầu của Vinamilk nhằm đáp ứng nguồn nhân lực không ngừng được nâng cao về tay nghề, về trình độ chuyên môn để đáp ứng tốt sự phát triển bền vững của Công ty CP sữa Việt Nam. Công ty đặt mục tiêu đầu tư đào tạo nguồn nhân lực trí thức. Một số hoạt động đào tạo Công ty đã và đang thực hiên: • Công ty đã và đang chuẩn bị cho nguồn nhân lực trình độ cao trong tương lai bằng cách gửi con em cán bộ, công nhân viên sang học ở các ngành công nghệ sữa và các sản phẩm từ sữa, tự động hóa quy trình công nghệ và sản xuất, máy móc thiết bị sản xuất thực phẩm, quản lý trong ngành sữa. Đến nay, công ty đã hộ trợ hơn 50 con em của cán bộ công nhân viên đi học theo diện này. • Công ty tuyển sinh viên tốt nghiệp loại giỏi ở các trường Đại học trong cả nước và đưa đi du học ở nước ngoài. • Những cán bộ công nhân viên có yêu cầu học tập cũng được Công ty hỗ trợ 50% chi phí cho các khóa học nâng cao trình độ và nghiệp vụ. • Và ngoài ra còn có các chương trình đào tạo ngắn hạn nhằm nâng cao trình độ và nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên trong công ty. • Tổ chức những buổi học, giao lưu chia sẽ kinh nghiệm giữa các cán bộ công nhân viên giúp cho mọi người học tập và tiếp thu được những sáng tạo mới trong công việc. 2.3.3 Chính sách đãi ngộ 26 Với chiến lược phát triển hiện nay, Vinamilk xác định yếu tố con người là quan trọng nhất sẽ quyết định sự thành công hay thất bại cho công ty. Nên công ty đã có các chính sách đãi ngộ đối với người lao động như sau: • Đảm bảo công việc đầy đủ cho người lao động, thu nhập của người lao động ngày càng cải thiện. Ngoài thu nhập từ lương, người lao động còn có thêm thu nhập từ lợi nhuận được chia theo tỷ lệ sở hữu của họ trong Công ty nếu Công ty làm ăn có lãi. • Thực hiện đầy đủ, quyền lợi và nghĩa vụ đối với người lao động theo đúng với quy định của pháp luật. • Có chính sách khen thưởng kịp thời đối với cá nhân và tập thể có công lao đóng góp cho Công ty, có biện pháp kỷ luật đối với những cá nhân có hành động ảnh hưởng xấu đến quyền lợi và uy tín cho Công ty. • Hỗ trợ và tạo mọi điều kiện thuận lợi để người lao động tham gia các khóa đào tạo trong và ngoài nước nhằm nâng cao kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ. • Đào tạo và sắp xếp nguồn nhân lực phù hợp với tình hình phát triển. Công ty nhằm gia tăng về chất lượng. 2.3.4 Chính sách lương bổng Ban đãi ngộ xem xét và đề xuất với Hội đồng quản trị chính sách tiền lương phù hợp và cạnh tranh. Việc quyết định thù lao cho từng thành viên Hội đồng quản trị và lương cho ban điều hành phải được phê chuẩn thông qua một quy trình chính thức và minh bạch. Không thành viên nào được tự quyết định mức lương của mình.  Mức tiền lương và cơ cấu lương • Mức tiền lương cần phù hợp để thu hút, giữ và khích lệ thành viên Hội đồng quản trị, ban điều hành để điều hành Vinamilk thành công. Một phần của tiền lương sẽ căn cứ vào kết quả hoạt động chung của công ty và của từng cá nhân. • Khi đề ra tiền lương ban đãi ngộ xem xét yếu tố về tiền lương và việc làm trong cùng ngành, so sánh với các công ty tương đương kết quả hoạt động của Vinamilk nói chung và cũng như từng cá nhân thành viên Hội đồng quản trị và nhân viên chủ chốt. Chương trình xét thưởng hàng năm cũng được áp dụng cho toàn nhân viên trong công ty. 27 • Tiền thù lao Hội đồng quản trị, ban kiểm soát đã được Đại hội đồng cổ đông phê chuẩn cho năm tài chính kết thúc ngày 31/12/2010 là 3,25 tỷ đồng.  Công bố tiền lương • Tiền lương của tất cả các thành viên quản trị và ban điều hành được công bố hàng năm. Nội dung công bố này giúp nhà đầu tư hiểu mối liên hệ giữa tiền lương của ban điều hành vị trí chủ chốt với thành tích của họ. Lương khởi điểm cho các công nhân lao động ở dây chuyền là 1,8 triệu đồng , và đối với các nhà quản lý là 4,2 triệu đồng. Ngoài ra vào các dịp cuối năm, lễ tết công ty đều có những phần thưởng xứng đáng cho tất cả mọi người vì những việc mà họ đã đóng góp cho công ty. • Vinamilk tin rằng con người là tài sản quý nhất của Vinamilk nên họ xem tiền lương cũng là tiền đầu tư hiệu quả nhất. Chính vì thế làm việc tại Vinamilk, mọi người sẽ nhận được mức lương tương xứng với năng lực và cạnh tranh so với thị trường. Ngoài ra, chương trình Cổ phiếu thưởng được xem là một trong những sự động viên tích cực đối với đội ngũ nhân viên tận tâm, hết lòng vì Vinamilk. • Công nhận những đóng góp của bạn cũng là điều Vinamilk đặc biệt quan tâm. Chương trình đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên và mức thưởng hàng năm hấp dẫn thể hiện sự trân trọng của Vinamilk đối với thành công của nhân viên và phản ánh tính công bằng giữa các nhân viên. Ngoài ra, chương trình Bảo hiểm sức khỏe, hỗ trợ phương tiện đi lại cũng là một trong những phúc lợi nổi bật Vinamilk mang đến cho bạn. 3. Đánh giá chung về quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Sữa Việt Nam 3.1 Ưu điểm Trong công tác tuyển dụng công ty áp dụng phương pháp xét duyệt hồ sơ, phỏng vấn và thử việc khá chặt chẽ. Vì vậy, chất lượng lao động đầu vào khá tốt. Thực hiện tốt việc đánh giá sự thực hiện của mỗi cá nhân sau mỗi quý, mỗi năm nhờ áp dụng phương pháp thang điểm lấy ý kiến từ toàn bộ các nguồn xung quanh mỗi nhân viên. Công tác đào tạo và bồi dưỡng tay nghề cho công nhân viên được thực hiện khá tốt. 28 Công ty cũng tập trung thực hiện các chính sách nhằm đảm bảo sự tin cậy, ổn định và thoải mái cho tất cả các nhân viên, cho họ phát huy các khả năng của mình, đảm bảo quyền lợi và thực hiện các nghĩa vụ về BHYT, BHXH cũng như các quỹ khen thưởng kỷ luật phân minh rõ ràng xứng đáng. Tạo điều kiện thuận lợi cho các công nhân viên yên tâm làm việc: gửi con em cán bộ, công nhân viên sang học ở các ngành công nghệ sữa và các sản phẩm từ sữa, tự động hóa quy trình công nghệ và sản xuất, máy móc thiết bị sản xuất thực phẩm, quản lý trong ngành sữa. Đội ngũ lãnh đạo giỏi nhiều kinh nghiệm và tham vọng, đuợc chứng minh bởi lợi nhuận kinh doanh bền vững của công ty. Những kỹ sư đã được đào tạo ở nước ngoài về đều phát huy và ứng dụng hiệu quả những kiến thức ở truờng. Nhiều bạn trẻ đã trở thành cán bộ nồng cốt ở các nhà máy của công ty và ý thức xây dựng cho sự thành công của công ty rất tốt. Chương trình khảo sát sản phẩm chủ lực của công nghiệp tại công ty sữa Vinamilk cho thấy, tổng giá trị sản phẩm hàng năm mà bình quân một lao động của Vinamilk làm ra được khoảng 173 triệu đồng, tương đương với sức lao động của một kỹ sư phần mềm. Đội ngũ bán hàng nhiều kinh nghiệm đã hỗ trợ cho các nhà phân phối phục vụ tốt hơn các cửa hàng bán lẻ và người tiêu dùng đồng thời quảng bá sản phẩm công ty. Đội ngũ bán hàng kiêm luôn nhiệm vụ hỗ trợ các hoạt động phân và phát triển các quan hệ với các nhà phân phối và bán lẻ mới. 3.2 Hạn chế Hạn chế trong công tác tuyển dụng: Công ty vẫn còn tận dụng tuyển dụng những người dân ở những vùng lân cận nhà máy vì thế vẫn còn một lượng nhân viên chưa có đủ trình độ và tay nghề, do đó vẫn cần phải bồi dưỡng và đào tạo thêm. Hạn chế trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: việc đào tạo và bồi dưỡng trình độ tay nghề cho công nhân viên vẫn chưa được thực hiện đầy đủ. Nguyên nhân của việc này là do số lượng nhân viên lớn và do thường xuyên áp dụng các dây chuyền công nghệ kỹ thuật mới vào sản xuất nên yêu cầu một đội ngũ công nhân viên có trình độ và tay nghề cao luôn sẵn sàng thích nghi với công nghệ mới. 29 Trong công tác sử dụng lao động, công ty đã thực hiện nhiều biện pháp tạo động lực cho người lao động. Tuy nhiên, các công tác này đôi khi vẫn chưa thực sự hiệu quả, chưa được thực hiện một cách triệt để. Điều này đòi hỏi đội ngũ quản lý nhân lực phải giám sát việc thực hiện công tác này một cách tốt hơn nữa. 4. Dự báo các yếu tố liên quan đến nhu cầu nguồn nhân lực Năm 2012 là năm bắt đầu cho giai đoạn phát triển mới của Vinamilk sau khi vượt qua cột mốc doanh thu 1 tỷ đô la Mỹ. Phấn đấu trở thành 1 trong 50 doanh nghiệp sữa lớn nhất thế giới với doanh số 3 tỷ đô la Mỹ vào năm 2017. Tiếp tục củng cố và mở rộng hệ thống phân phối: mở thêm điểm bán lẻ, tăng độ bao phủ phân phối sản phẩm. Thị phần: giữ vững vị trí dẫn đầu thị trường của Vinamilk, nâng cao thị phần sữa nước, mở rộng thị phần nước giải khát có lợi cho sức khỏe. Đầu tư mở rộng nhà máy nhằm tăng công suất đáp ứng nhu cầu phát triển dài hạn của thị trường: tối đa và tối ưu hóa công suất của các nhà máy hiện hữu, đầu tư xây dựng nhà máy mới với công nghệ tiến tiến nhất thế giới nhằm duy trì chất lượng sản phẩm đạt tiêu chuẩn quốc tế. Đảm bảo thiết bị và công nghệ sử dụng tại Vinamilk luôn luôn hiện đại và tiên tiến nhất thế giới. Vinamilk sẽ tiếp tục đẩy mạnh sự phát triển của kênh phân phối hiện đại và các chuỗi cửa hàng tiện lợi để xây dựng hình ảnh và tiếp cận các đối tượng khách hàng gia đình trẻ, có thu nhập cao. Đồng thời tiếp tục đầu tư và phát triển thị trường nông thôn. Hiện nay các nhà máy của Vinamilk đang được đặt tại các vùng kinh tế trọng điểm của cả nước, đảm bảo cung cấp sản phẩm kịp thời cho thị trường. Giai đoạn 2012 – 2016, Công ty sẽ tiếp tục nâng cao việc tối ưu hoá sản xuất theo năng lực của các nhà máy. Với mục tiêu cung cấp đủ sữa tươi nguyên liệu cho nhu cầu sản xuất sữa tươi thanh trùng và sữa tươi nguyên chất, xây dựng hệ thống cung cấp nguyên liệu an toàn, Công ty sẽ phát triển và mở rộng quy mô trang trại hiện có và đầu tư xây dựng trang trại mới. Ngoài ra, Công ty cũng sẽ chú trọng xây dựng nguồn cung cấp thức ăn chăn nuôi ổn định (cỏ ngô xanh, thức ăn hỗn hợp). Đồng thời, Công ty sẽ hỗ trợ nâng cao quy mô chăn nuôi bò sữa của các hộ nông dân và trang trại thông qua cung cấp con giống, tinh bò giống, chuyển giao công nghệ, đào tạo, 30 cung cấp dịch vụ tư vấn kỹ thuật cho các hộ nông dân và trang trại chăn nuôi bò sữa. III. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM 1. Chú trọng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Để đạt được mục tiêu kinh doanh, công ty cần đẩy mạnh công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để tạo ra luồng khí mới cho công ty. Công tác đào tạo và hết sức cần thiết nhưng tránh tình trạng đào tạo ồ ạt, chi phí cao nhưng hiệu quả lại thấp. Cần duy trì công tác đào tạo trong thời gian qua. Mở rộng diện chuyên đề về quản lý kinh tế cho các thành viên trong công ty. Muốn nâng cao chất lượng đào tạo cán bộ tại các trường Đại Học, công ty cần sử dụng các biện pháp sau:  Tổ chức quan hệ chặt chẽ với nhà trường để có thể giám sát tình hình, kết quả học tập của cán bộ công nhân viên.  Cần sắp xếp thời gian học tập và làm việc hợp lý để tạo điều kiện cho nhân viên học tập, nhưng cần phải đảm bảo được kế hoạch kinh doanh của công ty.  Công ty cần có một quy hoạch tổng thể về đội ngũ cán bộ cận kề để từ đó có các phương pháp huấn luyện họ.  Công ty nên khuyến khích việc đào tạo bằng cách hỗ trợ cho người lao động về thời gian và một khoản nào đó để kích thích họ, đồng thời có các chế độ ưu đãi với những người tiến bộ trong lao động mà do kết quả tự đào tạo mang lại tốt nhất và ưu đãi về vật chất.  Ngoài những nghiệp vụ quản lý điều hành kinh doanh, các bộ phận phòng ban cần phải được đào tạo tốt cả về ngoại ngũ, tin học, ứng xử và giao tiếp cho công việc lao động. 31 2. Xây dựng chế độ trả lương, thưởng, bảo hiểm, trợ cấp hợp lý Chế độ thưởng, phạt, trợ cấp, bảo hiểm là một trong những biện pháp tạo động lực cơ bản cho nhân viên và sử dụng nhân viên có hiệu quả trong công ty. Tiền thưởng là một khoản bổ sung cho tiền lương, nếu thưởng thích hợp sẽ thúc đẩy cho nhân viên trong công ty luôn cố gắng hết mình để tạo ra hiệu quả tối đa cho công ty. Chế độ phạt: Là do công ty kinh doanh luôn bận rộn với công việc nên nhân viên phải đảm nhiệm hoàn thành công việc đúng thời hạn mà công ty giao phó. Vì vậy để đảm bảo thưởng phạt công minh, công ty cần áp dụng các biện pháp sau đây:  Đối với việc ăn cắp ăn trộm tài sản của công ty, khai khống thì công ty tiến hành kỷ luật và bắt bồi hoàn toàn số tiền thiệt hại.  Đối với người mắc khuyết điểm thì tiến hành kỷ luật trước toàn thể công ty.  Về giờ giấc nhân viên trong công ty phải đi làm đúng giờ, nếu chậm 3 lần trong 1 tháng sẽ bị công ty trừ vào tiền lương.  Quy kết trách nhiệm cá nhân đối với những trường hợp làm thất thoát tiền vốn, hư hỏng tài sản của công ty, việc này phải được bàn bạc công khai trong cán bộ công nhân viên. Ngoài ra công ty cần áp dụng 3 phương pháp tác động đến người lao động như sau:  Phương pháp giáo dục: Tác động tình cảm, nhận thức của nhân viên trong công ty nhằm nâng cao tính tự giác và nhiệt tình của nhân viên. Đây chính là phương pháp vận dụng các quy luật tâm lý để tác động trong người lao động.  Phương pháp kinh tế: sử dụng phương pháp kinh tế tạo ra sự quan tâm vật chất của người quản lý đối với nhân viên. Kích thích kinh tế tác động nhạy bén, linh hoạt vào khả năng sáng tạo và sự nhiệt tình của nhân viên bởi vì con người làm việc có động cơ.  Phương pháp hành chính: Phương pháp này dựa vào các mối quan hệ tổ chức của hệ thống quản lý và kỷ luật của doanh nghiệp, là tác động của chủ doanh nghiệp lên tập thể nhân viên dưới quyền bằng các quyết định dứt khoát, mang tính bắt buộc đòi hỏi nhân viên phải chấp hành, nếu vi phạm sẽ bị xử lý. Nó xác lập trật tự kỷ cương tại nơi làm việc. Đãi ngộ tinh thần: Việc sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với năng lực và sở trường của mỗi người, tạo điều kiện cho mỗi cá nhân có thể là một hình thức đại ngộ tinh thần của công ty dành cho cán bộ công nhân viên. Công ty 32 nên tỏ thái độ quan tâm chân thành tới các nhân viên trong công ty như nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình, thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới, giảm bớt sự phân biệt giữa cấp trên và cấp dưới. Tạo điều kiện để cùng sinh hoạt nghỉ mát, vui chơi, giải trí, tránh sự phân biệt thái quá trong lĩnh vực đãi ngộ. Cải thiện điều kiện làm việc, nâng cao chất lượng vệ sinh trong công ty để đảm bảo được sức khỏe và có tâm trạng thoải mái khi làm việc. Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý. Tổ chức đẩy mạnh hơn nữa phong trào thi đua trong doanh nghiệp. KẾT LUẬN Con người là tài sản vô giá. Nhân tố con người trong sự nghiệp xây dựng Chủ Nghĩa Xã Hội nói chung và sự nghiệp công nghiệp hóa – hiện đại hóa nói riêng là một vấn đề lớn vì Chủ Nghĩa Xã Hội là tất cả vì con người. Sự phát triển của đất nước cũng như sự thành công của mỗi doanh nghiệp không thể thiếu yếu tố con người. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, doanh nghiệp có tồn tại và phát triển hay không đều phụ thuộc vào việc doanh nghiệp có sử dụng và quản lý nguồn nhân lực của mình có hiệu quả hay không. Vì vậy, công ty phải chú trọng đến việc sử dụng con người, đào tạo và tuyển dụng một cách có hiệu quả. Mặt khác, quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực phức tạp và khó khăn, nó bao gồm những vấn đề về tâm lý, sinh lý, xã hội,… Quản trị nguồn nhân lực vừa là khoa học vừa là nghệ thuật, nó làm cho những mong muốn của nhân viên tương hợp với nhau để đạt được những mục tiêu đã đề ra. Tuy nhiên để thực sự mang lại hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty thì cần có sự quản lý tốt. Chính vì vậy, Công ty cổ phần Sữa Việt Nam (Vinamilk) đã và đang rất quan tâm tới công tác quản trị nguồn nhân lực và xác định nguồn nhân lực giỏi là lợi thế cạnh tranh hàng đầu. Đó cũng là nguyên nhân quan trọng làm cho Công ty trở thành một trong những Công ty sữa hàng đầu của Việt Nam và có mặt ở một số nước trên thế giới. 33 TÀI LIỆU THAM KHẢO PGS.TS Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp TP.HCM Tài liệu đại hội đồng cổ đông thường niên 2012 của Vinamilk Báo cáo thường niên 2011 của Vinamilk Website: www.vinamilk.com.vn Một số website khác