Tiểu luận Sự năng động của văn hóa tổ chức

Nhưng sau đó, có lẽ, ông ấy không cần. Quan sát của nhiều chương trình thay đổi được t hực hiện bởi các tổ chức phương Tây trong thập niên 1980 và 1990 cho thấy rằng các nhà lãnh đạo bản năng chuyển s ang đau khổ và xung đột (ví dụ như được tạo ra bởi sự thu hẹp) để có được sự thay đổi văn hóa khi sự nhiệt tình không đúng chỗ. Nó sẽ xuất hiện bằng trực giác rằng các học viên hiểu và tận d ụng lợi thế của các điều kiện mà Weber đặt trên lý thuyết của mình về lãnh đạo lôi cuốn. Có lẽ trong nền văn hó a quản lý các điều kiện này là các giả định đưa ra cho các cấp, và do đó Schein, người đã làm việc t rong các n ền văn hóa này, không thể làm hồi tỉnh chúng.

pdf54 trang | Chia sẻ: lylyngoc | Ngày: 06/09/2014 | Lượt xem: 1536 | Lượt tải: 2download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Tiểu luận Sự năng động của văn hóa tổ chức, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
h và giành được thiện cảm công chúng, trở thành gánh nặng của sự phản 27 SỰ NĂNG ĐỘNG CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC kháng văn hóa to lớn đối với biểu tượng của ''chủ nghĩa đế quốc Mỹ''. Brannen đã lập luận rằng, tái hiện bối cảnh của Disneyland bởi nền văn hóa Nhật Bản, dù trái với sự phản kháng ở Pháp, phá vỡ sự khác biệt các kết quả. Trong khi tái hiện bối cảnh được tập trung chủ yếu vào sự trao đổi vật chất giữa các nền văn hóa (công viên vui chơi giải trí Disneyland), Kroeber đã nhận thấy sự truyền bá trong những điều kiện lý tưởng. Kroeber đã đề xuất ''chuyển dịch ý tưởng'' như là một kỹ thuật truyền bá đó là ''khác biệt từ sự truyền bá nội dung hoặc hình thức văn hóa cụ thể''. Qua đó, ông đã mở rộng khái niệm truyền bá thành ''các sáng kiến hoặc phát triển có vẻ bề ngoài độc lập''. Theo Kroeber (1944, trang 423), ''nền văn minh tiếp nhận, ít nhất trong các vấn đề chính, biến thành nhận thức về một tiềm năng đã biết rõ ở nơi nào trước đó và sau này, nền văn hóa tiếp nhận đạt được tiềm năng bằng các vật liệu riêng và theo cách riêng của mình.'' Ví dụ, Kroeber đã trích dẫn :  Đồ sứ làm ở Châu Âu – Kroeber khẳng định rằng điều này phát triển như là kết quả của thí nghiệm ý tưởng tái sản xuất đồ sứ được nhập khẩu từ Trung Quốc.  Kịch ở Nhật Bản – Kroeber cho rằng nó có thể là kiến thức nhỏ nhặt của một thực tế là một nhà hát được nhập khẩu vào Nhật Bản có thể tồn tại.  Sequoya phát minh ra chữ viết Cherokee.  Trung Quốc phát minh ra tiếng nói trong ngôn ngữ của họ – Kroeber cho rằng đây có thể là kết quả của việc tiếp xúc với ngôn ngữ Phật giáo – tiếng Phạn, mặc dù tiếng Phạn là một ngôn ngữ buồn tẻ.  Nhà hát Elizabeth – Kroeber cho rằng đây là một khuôn mẫu bản địa, nhưng phải có được kiến thức cổ xưa ở Anh và thời kỳ Phục hưng ở Ý. 28 SỰ NĂNG ĐỘNG CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC Trong các nghiên cứu tổ chức, Barbara Cza rniawska Joerges và Bernward Joerges (1996) đã đề xuất một phiên bản của chuyển tải ý tưởng mà họ gọi là ''những chuyến du lịch của các ý tưởng''. Các tác giả đã quan tâm đến việc đưa ra một lờ i giải thích ngược lại để lập kế hoạch thay đổi tổ chức như là một biểu hiện sự can thiệp có lý trí của nhà quản trị. Czarniawska Joerges và Joerges đề xuất rằng quá trình cụ thể hóa các ý tưởng là một phương tiện đưa ra tập tục mà ''có thể nhận thấy được khi ra khỏi vô số ý tưởng trôi nổi trong các ý tưởng chung về tổ chức hoán đổi - translocal, một vài ý tưởng bắt kịp và sau đó được biên dịch thành thực thể trong một tổ chức nhất định, thông thường hiếm khi dính đến bộ máy quan liêu của sự thay đổi có kế hoạch. Thông thường, đó là các ý tưởng giống nhau mà cụ thể hóa trong tổ chức tương đồng xung quanh trong cùng một lúc, chỉ ra rằng các cơ chế này tại nơi làm việc được xe m là tốt nhất giống như thời trang'' (trang 16). Czarniawska-Joerges và Joerges trình bày một loạt ví dụ rút ra từ thế giới của chính phủ đô thị và chuyển giao công nghệ. Họ kết luận rằng: Đây là những trường hợp một tập hợp các hành động là đã có trong các hành động sắp diễn ra và một ý tưởng là cần thiết để hợp pháp (legitimately) khởi động nó. Công nghệ A đến đầu tiên như là một ý tưởng u ám, một cái gì đó chỉ mơ hồ, trong một số tư duy, liên quan tới một số hành động, mà do đó vùng đất rất nhiều vào mặt đất, hiển thị bên cạnh khó chịu của nó, đòi hỏi vẫn còn mới đầu tư và cam kết bổ sung. Tại tồi tệ nhất, một công nghệ mới có thể phá vỡ toàn bộ hệ thống xã hội. . . Lúc tốt nhất, trong quá trình việc lắp quá trình, ý tưởng và thiết lập các hành động sẽ nhận được điều chỉnh với nhau trong một sự kết hợp độc đáo mới. Trong khi Czarniawska-Joerges và Joerges thích sử dụng bản dịch thuật ngữ nhãn quá trình họ nghiên cứu, trong họ nêu rõ những gì Malinowski và Kroeber được gọi là phổ biến, và trong thực tế họ lưu ý sự tương tự bản thân mình. Họ biện minh cho sở thích của mình cho sự dịch thuật ẩn dụ (mà họ mượn 29 SỰ NĂNG ĐỘNG CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC từ Latour, 1986) trên cơ sở văn bản các hiệp hội, cho thấy sự phổ biến như là một khoa học (hóa học) có phép ẩn dụ để làm với sự chuyển động của các phân tử từ trên xuống dưới của môi trường bão hòa. Đối với họ, ý tưởng đều giống như các văn bản hơn so với các chất hóa học, và do đó dịch thuật, như là một cơ chế thực hiện các văn bản văn hóa (tức là ngôn ngữ) biên giới, là một ẩn dụ (metaphorization) phù hợp hơn của tiến trình. Thay đổi trong phạm vi: hội nhập văn hóa ( Enculturation), tái hội nhập văn hóa (Re-enculturation), và đổi mới văn hóa . Hội nhập văn hóa thường được đưa ra như một phần của lời giải thích cho sự ổn định văn hóa. Nó là nguyên nhân các biểu tượng như thế nào,thực hành, và ý nghĩa được chuyển giao từ một thế hệ khác, do đó nó có sự tương đương rõ ràng với mô hình đuy trì maint enance, thảo luận ở trên. Tuy nhiên, Herskovits phân biệt giữa hội nhập văn hóa ban đầu của tuổi thơ và hội nhập văn hóa sau đó hoặc tái hội nhập văn hóa. Theo Herskovits (1964, trang 27), trong năm đầu của cuộc sống, hội nhập văn hóa bao gồm hầu hết những điều kiên cơ bản, và nó xảy ra nhiều dưới mức độ suy nghĩ có ý thức. hội nhập văn hóa Bao gồm việc hấp thu vô hình như đúng và sai, bình thường và bất thường, đẹp và xấu, thô (hoặc xấu xí). Ngoài những cách nhìn (phán đoán - aesthetic judgments ) về đạo đức và thẩm mỹ, kinh nghiệm hội nhập văn hóa ban đầu chuyển các tập quán (conventions –qui định, tập quán) của một nhóm, chẳng hạn như gián tiếp nhận thức về thời gian của họ, khoảng cách, trọng lượng, kích thước và ''Thực tế'' khác. Trong cuộc sống sau này, tuy nhiên, hội nhập văn hóa được sử dụng khác nhau.Theo Herskovits (1964, trang 25):''Bằng thời gian ông đã tiếp cận một cách kỹ càng, đàng ông hay phụ nữ được có điều kiện mà ông di chuyện dễ trong phạm vi giới hạn chấp nhận của hành vi được thiết lập bởi nhóm của ông. Sau đó, hình thức mới của hành vi xuất hiện với ông lớn đần bao gồm những thay đổi trong văn hóai- những phát hiện mới hay những khám phá hay những ý tưởng phổ biến từ bên ngoài xã hội của ông, như là một cá nhân, ông phải “ bổ 30 SỰ NĂNG ĐỘNG CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC sung cho trí tuệ của mình' và do đó biểu diễn vai trò của mình thay đổi quan điểm ( reorienting) văn hóa của mình. Herskovits kết luận rằng hội nhập văn hóa vào lúc ban đầu của cuôc đời sự đẫn đầu là sự ổn định về văn hóa trong khi trưởng thành nó có thể sự đẫn đầu là thay đổi văn hóa. Herskovits này (1964, tr 627) giả i thích về điều kiện sự hội nhập lại văn hóa: Quá trình phục hồi sau đó chúng tôi gọi hội nhập văn hóa. . . cung cấp cơ chế mà là m cho có thể có những thay đổi mà ghi dấu lịch sử của mỗi qui mô cơ thể tùy chỉnh. Văn hóa, đang nhận thức, có thể được nhận thức lại. Do đó khi một cá nhân đã đạt đến sự trưởng thành và một số phương thức mới của hành vi, một số kỹ thuật mới hay khái niệm được trình bày với ông, ông phản ứng (tương tác) với nó về kinh nghiệm trước đây của ông. Nếu ông chấp nhận nó, ông p hải phụ c hồi lại phạm vi phản ứng của mình. Nói cách khác, ông mức độ hội nhập văn hóa lại. Hơn thế nữa, khi Hội nhập văn hóa xảy ra trên mức độ nhận thức, vì nó thường hội nhập văn hóa lại, nó mở cửa để thay đổi thông qua sự khảo sát khả năng thay phiên nhau cho phép để phục hồi phương thức mới của tư tưởng và thực hiện (Herskovits, năm1964,p. 152). Các nhà lý luận tổ chức đến gần nhất với một cuộc thảo luận của hội nhập văn hóa lại khi họ nói về tổ chức xã hội hóa. Ví dụ, Louis (1980) thảo luận làm thế nào tiến trình xây dựng ý thức cho phép người mới nhập cư đến thiết lập tổ chức để tìm hiểu văn hóa của nó và thích ứng với các giá trị, định mức và thực tiễn của nó. Giống như hầu hết các nhà nghiên cứu xã hội hoá tổ chức, Louis đã không quan tâm mình với các tác động xã hội hoá về tổ chức và văn hóa của nó.Tuy nhiên, Schein và Van Maanen (Schein ; 1971;Van Maanen, 1976; Van Maanen và Schein, 1979) giải quyết vấn đề này khi họ phát triển lý thuyết ba phản ứng có thể tuyển dụng với xã hội hoá: giá m hộ, đổi mới nội dung, và vai trò sự đổi mớ i. 31 SỰ NĂNG ĐỘNG CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC Hai trong số các Van Maanen và phản ứng tuyển dụng (1979) của Schein với xã hội hóa bao hàm sự thay đổi văn hóa: các vai trò của người mới được thông qua , nhưng chiến lược thực h iện vai trò là bị thay đổi do đương nhiệm ( đổi mới nội dung), và người mới là m thay đổi nhiệm vụ cơ bản phục vụ bởi các vai trò được giao (vai trò sáng tạo). Vì vậy, ý tưởng của họ hình thành một liên kết với Linton của (1936) làm việc trên những ảnh hưởng của đặc thù cá nhân đó là nguồn gốc của sự đổi mới trong một nền văn hóa. Trong này về vấn đề xã hội hóa có thể được xem như một quá trình thông qua trong đó cá nhân đóng góp cho mô hình văn hóa duy trì cũng như thay đổi. Mặc dù Schein và Van Maanen, chủ yếu với các khía cạnh có liên quan của quá trình xã hội mà giới hạn hoặc tăng cường khả năng nội dung hoặc vai trò đổi mớ i, ý tưởng của họ về xã hội hóa cho thấy rằng người mới đến là một nguồn quan trọng của sự thay đổi trong vòng một văn hóa và xã hội hóa phải được bao gồm trong quá trình tạo thành động lực văn hóa như liên quan đến cả sự ổn định và thay đổi. Barnett (1953, trang 10) được mô tả như là sự đổi mới ''Chất lượng khởi hành từ mô hình quen thuộc''Barnett. cho rằng sự đổi mới xảy ra khi hiện tại văn hóa vật liệu được mang lại với nhau trong bản gốc cách thức và các tài liệu này đến từ cả hai văn hóa tồn kho và từ thiên nhiên (bao gồm cả sáng tạo anh ta-hoặc mình). Ông tóm tắt liên kết giữa đổi mới và thay đổi văn hóa theo cách này: ''Con người có một năng lực vô tận để trả lời divergently. . . trong ý nghĩa tối hậu của là tà mỗi cá nhân là một sáng tạo rất nhiều lần so với''(Barnett, 1953, p. 19). xe m ông của liên kết giữa các phân kỳ cá nhân và văn hóa năng động là: Cá nhân làm phản ứng lại khác nhau với tình hình đó, và một số nhất định để đáp ứng tốt hơn với sự độc đáo hơn những người khác. Với bất kỳ tập hợp các trường hợp,một số cá nhân sẽ được hạn chế với quỹ đạo của các phong tục và chắc chắn hơn an toàn hơn hơn những người khác sẽ. Cá nhân biến thiên về mặt này là không bị tranh cãi. Tại cùng một thời gian, nó chỉ là một khía cạnh đặc biệt của tổng quát hơn và phổ quát hiện tượng lệch mang phong cách riêng. Trong giới hạn thông thường cá nhân độ 32 SỰ NĂNG ĐỘNG CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC lệch là không thể tránh khỏi; cho chuyến du ngoạn ngoài giới hạn những điều kiện đặc biệt này là cần thiết.(Barnett, 1953, p. 21) Barnett (1953, trang 46) cũng cho rằng sự khác biệt ''tự nó gây ra sự thay đổi' trong đó nó tạo ra các sự liên kế của dữ liệu văn hóa truyền cảm hứng sáng tạo. Trong số các ví dụ về cách thức liên kết là văn hóa khuyến khích Barnett (pp. 46-48) bao gồm:thị trường, nỗ lực truyền giáo, quan hệ thương mại,hôn nhân quốc tê (hôn nhân khác chủng tộc), trao đổi đại sứ, di cư, sự bỏ xứ sở mà đi (đày đi biệt xứ), chế độ nô lệ, tiền lương lao động (đặc biệt là liên quan đến dân tộc qua việc tuyển dụng, như trong sử dụng lao động của Mexico theo mùa ở Hoa Kỳ), khá m phá, phiêu lưu,cuộc chinh phục, và thực dân hóa. Trong khi Barnett đưa ra vấn đề quan trọng của sự đổi mới liên quan đến thay đổi văn hóa, tập trung của ông là chủ yếu vào sự đổi mới và không phải về văn hóa. Tác phẩm của ông về các quy trình được liên quan với quá trình đổi mới (E.g., tái tổ hợp, thay thế), không phải với quá trình thay đổi văn hoá, trong đó ông nhìn thấy sự đổi mới làm cơ sở. Bằng cách tương phản, hai nghiên cứu các nhà nghiên cứu văn hóa tổ chức đã có sáng tạo các tổ chức như là đối tượng của họ và các tổ chức xung quanh quá trình đổi mới từ góc độ văn hóa. Kreiner và Schultz (1995) kiểm tra việc sử dụng biểu tượng của tên Eureka (một chương trình châu Âu liên doanh hợp tác xuyên quốc gia) để phân loại dự án hoạt động, lợi ích hấp đẫn bên ngoài, và để cấp giấy phép đổi mớ i nhóm để theo đuổi những cơ hội mới khi họ xuất hiện. Kunda (1992) nghiên cứu các cơ chế của quy phạm pháp luật (văn hóa) kiểm soát mà ông phát hiện trong một qui mô lớn và uy tín tổ chức công nghệ cao với sự đổi mới. Mặc dù không phải những nghiên cứu quy trình đổi mới xe m như là tái tổ hợp và thay thế các hình thức văn hóa và ý nghĩa như là quá trình năng động của sự thay đổi văn hóa, nghiên cứu như của Kunda và Kreiner và Schultz cho thấy những khả năng vốn có trong việc áp dụng các quá trình của Barnett trong lĩnh vực kinh doanh. 33 SỰ NĂNG ĐỘNG CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC Sự năng động của văn hóa trong nghiên cứu tổ chức. Có ba lý thuyết về văn hóa tổ chức mà cả hai nền văn hóa điều bao hàm ổn định và thay đổi và mỗi sự thích nghi bao gồm cả hai thay đổi từ bên trong và thay đổi từ bên ngoài. Lý thuyết tương đối (nhà quản lý) managerialis t của Schein (1985/1992) về thay đổi văn hoá đầu tiên và cái thứ hai được xây dựng trên công trình của ông. Phân loại các nhóm thay đổi văn hóa của Gagliardi (1986) được duy trì trong trọng tâm quản lý mạnh mẽ của Schein trong sự nhấn mạnh vào các liên kết giữa văn hóa và chiến lược nhưng hơn về điểm trung tâm tổ chức của hiệu quả của sự can thiệp chiến lược. Mô hình sự năng động của văn hóa của Hatch (1993) là hầu hết các tổ chức và ít nhất định hướng về quản lý ở chỗ nó đặt ở vị trí quản lý cấp cao trong quy trình văn hóa. Kể từ khi cả hai Gagliardi và Hatch xây dựng trên Schein, chúng tôi sẽ bắt đầu với sự đóng góp của Schein. Học thuyết về văn hóa tổ chức và lãnh đạo của Schein Schein là một trong những nhà lý thuyết tổ chức đầu tiên mượn ý tưởng trực tiếp từ nhân chủng học văn hóa. Trong trường hợp của mình, ông mượn ý tưởng của các giả định cơ bản từ Kluckhohn và Strodtbeck (1961). Các nhà nhân chủng học xác đ ịnh bảy loại giả định rằng Schein giải thích lại theo như tổ chức: tổ chức trong mối quan hệ với môi trường của nó,tính chất hoạt động của con người, bản chất của hiện thực và sự thật, bản chất của thời gian, bản chất của con người,bản chất của mối quan hệ con người, và tính đồng nhất so với tính đa dạng (Schein, 1985, p. 86). Schein cho rằng giả định cơ bản có thể quy cho giả dụ như cốt lõi của nền văn hóa của một tổ chức (Xem hình 7,1). Trong lý thuyết sâu sắc này của ông này, gần như bất khả xuyên thủng một nền tảng cốt lõi của cấp độ trung bình ý thức văn hóa nơi cư trú của giá tri văn hóa. Các giá trị,sau đó, được kẹp giữa các giả định và bề ngoài nhiều hơn và dễ tiếp cận trình độ của các hiện vật văn hóa. 34 SỰ NĂNG ĐỘNG CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC Theo Schein, các giả định, các giá trị, và các hiện vật liên kết với nhau được biểu hiện các giá trị, trong khi giá trị được biểu hiện của các giả định. Schein coi nền văn hóa được ổn định cho đến khi các nhà lãnh đạo hành động để thay đổi chúng. Ông cho rằng các nhà lãnh đạo thay đổi một nền văn hóa bằng cách thay đổi giá trị thiết lập của nó. Họ làm điều này bằng cách chứng minh, cung cấp hiển thị công cộng của các giá trị mới, mà họ phải là m việc chăm chỉ để làm cho thành công trong bối cảnh công việc của tổ chức và môi trường. Schein lập luận rằng nếu các hoạt động của nhà lãnh đạo thành công, những người khác trong nền văn hóa sẽ chấp nhận các giá trị mới mà đã được dựa trên những hành động này, nếu được hỗ trợ đầy đủ sẽ làm cho các giá trị mới chấp nhận một phần của cuộc sống hàng ngày, những giá trị mớ i sẽ có ý thức bị Artifacts Values Assumptions Hình 7.1 – Mô hình 3 mức độ văn hóa của Sche in 35 SỰ NĂNG ĐỘNG CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC đánh chìm dưới đây và trở thành thực-cho-cấp giả định. Đó là sự thay đổi đạt đến mức sâu nhất của nền văn hóa. Lý thuyết của Schein về cách thức tương tự như nền văn hóa thay đổi về ý niệm của Weber lôi cuốn lãnh đạo được mô tả trước đó trong chương này. Cả hai đề nghị thay đổi văn hóa xảy ra thông qua sự ảnh hưởng trực tiếp của một lãnh đạo. Một sự khác biệt giữa Schein và Weber là Weber cẩn thận mô tả lực lượng phản kháng ổn định đối với sự thay đổi được gây ra bởi lãnh đạo thuyết phục (i.e., tính hệ thống và s ự thích nghi, hoặc những gì được Weber gọi là các “thủ tục quen thuộc của sức thu hút của lãnh đạo (gây được n iềm tin), trong khi chỉ Schein lưu ý hiệu ứng ôn hòa của sự thành công của các hành động của lãnh đạo trên sự hấp thu ảnh hưởng của mình trong văn hóa. Một khác biệt rõ ràng rằng, nơi mà Weber đã đánh dấu''đau khổ, xung đột hay nhiệt tình'' như điều kiện để thay đổi thông qua lôi cuốn ảnh hưởng, Schein không có đặt điều kiện về mô hình của ông, khác với các yếu tố thành công ghi nhận ở trên. Ba loại thay đổi văn hóa của Gagliardi. Xây dựng trên mô hình văn hóa cơ bản của Schein như các giả định, giá trị, và các giả tưởng, Pasquale Gagliardi tập trung sự chú ý của ông về mối quan hệ giữa văn hóa và chiến lược, cho rằng chiến lược động khác nhau có hiệu ứng khác nhau về nền văn hóa tổ chức. Lý thuyết của ông được miêu tả như là sự ổn định và thay đổi đối kháng có tương tác được trình bày: thay đổi rõ ràng, gia tăng thay đổi, và thay đổi mang tính cách mạng (xem bảng 7.2). Rõ ràng sự thay đổi xảy ra trong phạm vi nền văn hóa, nhưng mà không thay đổi nó bằng mọi cách cơ bản. Gagliardi cho rằng đây là những gì sẽ xảy ra khi các chiến lược kết hợp với các giả định, các hiện vật và các giá trị của tổ chức. 36 SỰ NĂNG ĐỘNG CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC Bảng 7.2 Ba loại thay đổi văn hóa của Gagliardi Sự thay đổi Chang e Duy trì sự ổn định Stability Maintained? Giới thiệu sự thay đổi Change Introduced? Mô tả loại của thay đổi Typ e Description o f Change Bên ngoài (Apparent) Yes No Hời hợt (superfi cial) Gia tăng (Incremental) Yes Yes Sâu sắc (Deep) Cách mạng (revolutionary) No Yes Phá hủy nhưng có khả năng đổi mới destructive but potentially renewing Đó là vấn đề mới đang phải đối mặt với ba cấp độ của văn hóa lựa chọn từ hàng loạt các chiến lược cho phép các giả đ ịnh và các giá trị hiện tại. Thực hiện các chiến lược có thể tạo ra sự thay đổi ở mức độ hiện vật (xe m hình 7.2), nhưng những thay đổi văn hóa là hời hợt; tổ chức thích nghi chỉ trong vòng hạn chế của bản sắc hiện tại của nó. Gagliardi tuyên bố đó là, nghịch lý, các nền văn hóa trong mô hình này thay đổi để ở trạng thái như vậy. Gia tăng thay đổi đến gần nhất với mô hình của Schein của sự thay đổi văn hóa thông qua ảnh hưởng quản lý.Theo Gagliardi, học thuyết văn hóa g ia tăng (incrementalism) chỉ là loại của sự thay đổi đó đạt đến cấp độ sâu của các giá trị và các giả đ ịnh. Trong trường hợp này hàm ý rằng một chiến lược khác nhau, nhưng không phải không tương thích, các giá trị kéo dài văn hóa tổ chức để bao gồm giá trị mới cùng với những giá trị cũ của nó. Theo Gagliardi, khi các chiến lược khác nhau nhưng không phải không tương thích với các giả định và các giá trị, văn hóa mở rộng của các giả định, các giá trị, và các hiện vật vốn có trong các chiến lược mới. 37 SỰ NĂNG ĐỘNG CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC Thay đổi gia tăng của Gagliardi có thể được so sánh với ý niệm của tăng trưởng văn hóa của Kroeber. Nhớ lại Kroeber của (1944, trang 763-764). Mô tả:''Nếu. . . các mẫu khác của văn hóa tăng cường phát triển, hoặc ít nhất không mâu thuẫn với nó, các mô hình trong câu hỏi có xu hướng phát triển”. Kroeber dẫn đến thảo luận về thay đổi gia tăng là khái niệm của ông trong thời kỳ hưng thịnh của văn hóa. Áp dụng ý tưởng của Kroeber cho thấy chiến lược cân bằng với một mô hình văn hoá mới mà nguyên tắc trung tâm sự sáp nhập trên được nhấn mạnh bởi các mẫu văn hóa hiện có. Điều này cho thấy gia tăng các chiến lược thành công không chỉ đơn thuần là phần còn lại trên các giả định và tính tương thích giá trị, mà là trên một kết quả quá trình trong cộng hưởng với toàn bộ mạng lưới ý nghĩa của văn hoá. Trong sự thay đổi mang tính cách mạng, một chiến lược không tương thích với ít nhất là một số giả định quan trọng và có giá Artifact 28 Values Assumptions Hình 7.2 – Biểu diễn khái n iệm về sự thay đổi bên ngoài của Gagliardi Artifact 791 Artifacts 38 SỰ NĂNG ĐỘNG CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC trị là áp dụng được với các tổ chức, thường là thông qua sự gia nhập của người bên ngoài người phá hủy các biểu tượng cũ và tạo ra biểu tượng mới. Điều này có thể xảy ra, ví dụ, khi một giám đốc điều hành mới được đưa vào một công ty từ bên ngoài, hoặc khi một công ty được sáp nhập, mua lại, hoặc thu hẹp lại. Khi các chiến lược mâu thuẫn với các giả định và các giá trị, thì hoặc là nền văn hóa bị thay thế hay bị phá hủy (sự thay đổi cách mạng), hoặc là chiến lược b ị kháng cự và không bao giờ được thực hiện (không có sự thay đổi). Tuy nhiên, trong trường hợp của sự thay đổi cách mạng, Gagliardi lại lập luận rằng, ''nói chính xác hơn là công ty cũ mất đi và một công ty mới, trong đó có ít điểm chung với công ty đầu tiên, được ra đời (1986 trang 130)''. Nền văn hóa ở đây không thay đổi quá nhiều vì nó chỉ bị thay thế. Mặc dù đã không xây dựng mô hình của mình dựa trên công trình của Kroeber, nhưng phạm trù về sự thay đổi cách mạng của Gagliardi đã lặp lại các Values Assumptions Hình 7.3 – Biểu diễn khái niệm về sự thay đổi gia tăng của Gagl iardi Artifacts 39 SỰ NĂNG ĐỘNG CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC quan điểm của Kroeber (1944, trang 765) về s ự nổi dậy chống lại các mô hình văn hoá, hoặc mô hình gián đoạn : Sự hài hòa hoặc ăn khớp hoặc đối xứng có thể được sử dụng cho đến khi chúng trở nên máy móc và vô tri giác. Sau đó là sự lựa chọn giữa việc đi theo chúng một cách hình thức, hoặc phẫn nộ chống lại chúng. Trong đó, sự nổi dậy không hẳn là con đường tồi tệ hơn. Chắc chắn trong khoảng hơn 6 thập niên cuối, rất nhiều tiềm năng và trí tưởng tượng đã được phát triển bởi những kẻ phá hoại mô hình hơn là những người bảo tồn mô hình vẫn đang cố gắng di chuyển trong các kênh thời gian của thế kỷ trước. Và từ đó, những hành động ngông cuồng kiểu như mang cả đường chân trời đến trước 1 cái cây, một cây đàn piano bắt đầu với chiều dài cánh tay đầy đủ, những câu thơ bắt đầu với chữ cái nhỏ hoặc hoàn toàn nói lắp, có thể được chấp nhận vì không nguy hại cũng không điên cuồng. Một phần, chúng đại diện cho nhiệt huyết của những nhà cách mạng, những người đầu tiên cần phá vỡ tất cả mọi thứ, dù quan trọng hay không, trước khi ông có thể tái tạo lại; phần khác, phản ứng với tình huống mà trong đó, các mô hình được chấp nhận trở nên cũ kỹ, bất kỳ cuộc lật đổ mới mẻ nào cũng là phần thưởng cho sự lợi dụng tình huống đầy khôn ngoan và bất ngờ. Thực tế cơ bản là trong thế kỷ XX, những người phương Tây vẫn có thể viết thơ theo bút pháp của Goethe và soạn nhạc theo phong cách của Beethoven, nhưng rõ ràng là họ không thể làm như vậy với cùng một chất lượng, hơn nữa có thể một vài người trong số họ thường vẫn làm như vậy. Điều đó tức là, tiềm năng về mô hình các kiểu mẫu của Goethe và Beethoven rõ ràng là không còn nữa. Trong trường hợp như vậy, cho dù những người tiếp theo nổi dậy phá vỡ hoặc giảm dần một cách hòa bình trong tình trạng suy yếu, thì có nhiều ý nghĩa không? Theo sau cuộc cách mạng ít nhất có thể là s ự phát triển mới; và liệu điều này sẽ được nhiều hơn hoặc ít hơn, thì không ai có thể nói trước được. 40 SỰ NĂNG ĐỘNG CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC Kroeber đã vẽ lên một bức tranh khá lãng mạn và anh hùng về sự thay đổi cách mạng, nhưng xét cho cùng, một trong những giá trị hữu ích là lời giải thích rõ ràng về những gì đã xảy ra trong ngành công nghiệp đằng sau ngành công nghiệp phương Tây. Nếu sản xuất đã cạn kiệt giống như mô hình kinh tế của các nền văn hóa phương Tây, thì khi đó sự phá hủy các nền văn hóa tổ chức cũng giống như là một cách thức để khôi phục có thể được dùng để biện hộ trên cơ sở tăng trưởng kinh tế mới. Trong ẩn dụ này, các nhà quản trị nào đó chính là những kẻ phá hoại mô hình trong hình mẫu của Picasso hoặc Thelonious Monk. Sử dụng các nghệ sĩ như là người mẫu của những tác nhân của sự thay đổi văn hóa, cũng giống như việc áp dụng các ý tưởng của Kroeber đối với hoạt động quản lý cho thấy, các tập hợp một s ố tiêu chuẩn thẩm mỹ mà theo đó chúng ta có đánh giá những kẻ phá hoại các mô hình quản trị – một số hình thức làm giàu văn hóa nên thực hiện theo các hành vi phá hoại của họ. Sử dụng các tiêu chuẩn thẩm mỹ, cần…có thể phân biệt những người phá hủy mô hình mẫu đã thay thế hết các mẫu văn hóa hữu hiệu đối với những người có thể tồn tại chủ yếu là làm g iàu chứ không phải đơn giản là phá hủy, và có tham gia vào cuộc cách mạng chỉ đơn thuần như một cái cớ để tước đoạt và cướp bóc. Tuy nhiên,những kinh nghiệm gần đây của tái cấu trúc khẳng định là sự hủy hoại văn hóa là có thể, và sự phát triển tiếp theo trong ngành công nghiệp và nền kinh tế khó khăn đang bị thu hẹp không tranh luận chống lại đề xuất đó, ít nhất là trong một số trường hợp, sự đổi mớ i đã xảy ra sau đó. Lý thuyết sự năng động trong văn hóa tổ chức của Hatch. Herskovits (1948, trang 640) cho rằng sự năng động của văn hóa bao gồm cả xã hội và sự tự thể hiện, bởi vì các cá nhân trau dồi cả hai với "các cấu trúc xã hội tạo nên xã hội cho một đơn vị tổ chức" và "mô hình của âm nhạc, nghệ thuật và khiêu vũ. .. [và] ... sự nghiên cứu về vũ trụ và các thế lực chi phối nó." Ông ấy đã cho thấy rằng các mô hình năng động là một vòng tròn : "Quá trình điều chỉnh là một vòng tròn và không bao giờ kết thúc, đó là một quá trình tương tác g iữa các cá nhân và nhóm của ông về việc trau dồi của mình với các mô hình hiện hữu 41 SỰ NĂNG ĐỘNG CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC trước. Sự điều chỉnh này đã được đẩy mạnh bởi những sáng tạo như là một biểu hiện cơ bản của sự thao thức của cá nhân khi đối mặt với những cá tính của nhóm mình, cho phép anh ta thực hiện các chế độ khác nhau của việc tự thể hiện, và vì thế mở rộng phạm vi văn hóa của mình mà không phá vỡ định hướng cơ bản của văn hóa" (Herskovits, 1948, p. 641). Mô hình của Hatch về sự năng động của văn hóa tổ chức mô tả bốn quá trình dưới cả hai sự thay đổi và ổn định văn hóa (Hatch, năm 1993; xe m hình 7.4). Trong việc phát triển mô hình này tôi đã theo đề nghị của Herskovits để suy nghĩ theo vòng tròn (hoặc những gì tôi hiểu là khoa chú giải văn bản cổ) về các quy trình có thể giải thích cả hai sự ổn định và thay đổi. Cách tiếp cận này sau đó đã được áp dụng cho mô hình văn hóa của Schein như những giả định, những giá trị, và những hiện vật. Nó cũng thêm vào những biểu tượng để xe m xét sự giải thích lướt qua các nghiên cứu tổ chức vào lúc mô hình đã được phát triển. Không giống như các lý thuyết của Schein, mô hình này không tập trung vào các yếu tố thực chất của nền văn hóa (ví dụ, giả định, các giá trị, hiện vật, và các ký hiệu), mà dựa trên các quá trình liên kết của những yếu tố này. Phần nửa trên của mô hình động thái văn hóa thể hiện ở hình 7.4 miêu tả sự biểu hiện và quá trình thực hiện mà hiện vật được tạo ra; nửa dưới mô tả những gì xảy ra khi hiện v ật được thực hiện là một phần tóm tắt vă n hóa của tổ ch ức và trở nên có sẵn cho sự tượng t rưng h óa và gi ải thích. Trong phạm vi nửa trên của mô hình, các giả định và các giá trị như vậy mà h iện vật của những ảnh hưởng này được tạo ra và duy trì trong nền văn hóa. Trong phần nửa dưới của mô hình, các thành viên tổ chức lựa chọn một số (nhưng không phải tất cả) của nhữnggiả tạo có sẵn cho chúng và được lựa chọn để tượng trưng cho ý nghĩa của chúng trong giao tiếp với người khác. 42 SỰ NĂNG ĐỘNG CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC Ý tưởng trọng tâm của văn hóa được đề cập ở trên có thể cung cấp một phương tiện để hiểu rõ hơn vai trò quản lý trong sự năng động văn hóa. Nếu nền văn hóa thay đổi dễ dàng hơn trong các lĩnh vực tập trung, sau đó người quản lý nhận thức và có thể tăng cường chú ý trong sự tập trung này có một phần quan trọng trong việc thay đổi văn hoá. Bởi vì họ được tham dự dễ dàng và biểu tượng hóa (là kết quả về quyền lực của họ, quyền hạn và tiếp cận với người khác), người quản lý tự cho phép đại diện các vấn đề trọng tâm trong nền văn hóa này có thể hoạt động như cây thu lôi đối với thay đổi. Các tiến trình được mô tả bởi mô hình sự năng động của văn hóa đang được tiến hành. Nỗ lực thực sự của các nhà quản lý để thay đổi tổ chức vì vậy cũng được mô tả là một phần của các quá trình này. Nỗ lực để cố ý giới t hiệu thay đ ổi thường bắt đầu trong lĩnh vực thực hiện và tượng trư ng hó a khi quản lý (hoặc liên hệ với nền văn hóa khác) giới thiệu một ý tưởng mới thông qua ngôn ngữ hoặc các hiện vật khác (không quên rằng các mục tiêu vật chất và biểu hiện hành vi cũng là những người truyền thông mạnh mẽ), sau đó có thể được tượng trưng và giải thích bởi những người thực hiện các thay đổi về phía trước hoặc từ chối sự ảnh hưởng. Nếu các biểu tượng được thực h iện nằm trong sự liên kết với các Values Sympols Artifacts Assumptions Sự biểu thị Sự nhận thức Sự giải thích Sự tượng trưng Hình 7.4: Mô hình của Hatch về sự năng động của văn hóa . Nguồn : Hatch ( 1993) 43 SỰ NĂNG ĐỘNG CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC giả định và giá trị tổ chức hiện hành, sự thay đổi sẽ tương đối dễ dàng nhưng không phải là rất sâu sắc (đây là ý niệm của Gagliardi về sự thay đổi rõ ràng). Tuy nhiên, sự thay đổi có trật tự với những giả định và các g iá trị hiện có không phải là những gì mà người quản lý mong muốn. Một số thay đổi có thể bao hàm việc giới thiệu ý tưởng "ngoài" vào hệ thống. Những tiến trình văn hóa về sự giao thoa văn hóa, sự thuận tiện, và sự giải thích lại sau đó đi vào vận hành, thay đổi những người khởi xướng, phải công nhận rằng ý thức kiểm soát qua quá trình đó sẽ được giảm như những người khác đối đầu với các hiện vật mớ i, xây dựng các biểu tượng và làm cho cách diễn giải của riêng mình về ý nghĩa của sự thay đổi và ý định của tác nhân thay đổi. Đây là cách mô hình sự năng của văn hoá đưa người quản lý vào văn hóa tổ chức. Nó cho thấy rằng kiểm soát quyền lực của lãnh đạo nằm ở sự nhạy cảm của nhà quản lý đến ý nghĩa tượng trưng của riêng mình. Hơn nữa, những thay đổi ý nghĩa biểu tượng và những thay đổi trong quan hệ với thế giới tượng trưng được tạo thành bởi các hành vi diễn giải của người khác. Các nhà lãnh đạo có ảnh hưởng to lớn trong tổ chức, nhưng khả năng huy động có hiệu quả ảnh hưởng này phụ thuộc vào kiến thức của họ, và mối quan hệ với những nền văn hóa khác. Trong khi đó, bất kể hành vi của lãnh đạo cùng các can thiệp vào sự thay đổi, các quá trình năng động của nền văn hóa đem lại t ính ổn định và thay đổi liên tục của văn hóa. Điều này là do các quá trình của nền văn hóa đang chuyển động theo. Hơn nữa, những gì xuất hiện sẽ được ổn định và những gì thay đổi là một sự giải thích được đưa ra đối với các sự kiện đằng sau thực tế, và theo cách này để giải thích và đánh dấu tương tự như vậy cần là một phần của lý thuyết về động thái văn hóa. Điều này có nghĩa rằng chúng ta cần kết hợp các nhà lãnh đạo và các đại diện khác của sự thay đổi vào các lý thuyết không chỉ về văn hóa, mà còn về chính chúng ta như những người nghiên cứu và những quan sát viên về văn hóa. 44 SỰ NĂNG ĐỘNG CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC Một số so sánh Nhìn vào ba lý thuyết năng động do Schein, Gagliardi, và Hatch trình bày là một sự tiến bộ làm nổi bật một vài thay đổi quan trọng trong tư duy về nền văn hóa. Trước tiên, theo dõi trong ba mô hình theo cách này cho thấy một sự di chuyển từ quản lý đến tổ chức lý luận về sự năng động của văn hóa với việc không cân xứng về quản lý và ý nghĩa của nó trong những lời giải thích của các quá trình này. Trong mỗi lý thuyết, nhà lãnh đạo trở nên ít trung tâm hơn, nhưng vẫn còn một phần, các quy trình được mô tả. Thứ hai, quay lại nguyên tắc trong mô hình của Hatch (vòng tròn cơ bản trong mối quan hệ giữa các quá trình của văn hóa) không có mặt trong hai mô hình khác. Schein là một mô hình trên-dưới của dòng thay đổi qua hệ thống cấp bậc, trong khi Gagliardi là một mô hình của sự thay đổi theo một hướng duy nhất. Mô hình của Hatch mô tả s ự thay đổi là chu kỳ của sự tương tác truyền sức mạnh của các loại khác nhau và các loại tương quan với nhau (nghĩa là, để làm ảnh hưởng và giải thích rõ sự ảnh hưởng đó). Thứ ba, ba mô hình cho thấy một sự nhạy cảm đang tăng lên với khía cạnh văn hóa nghệ thuật biểu tượng, diễn giải của nền văn hóa (ý ngh ĩa chiến lược trong Gagliar di và các quá trình của tượ ng trưng và giải thích c ủa Hatch). Như đã được thể hiện trong chương này, tất cả những phát triển được dự đoán hoặc có thể được kéo dài thêm công việc của các nhà nhân chủng học sớm xem xét trong chương này. Bảng 7.3. Những quy trình của s ự năng động văn hóa Những mô hình năng động của v ăn hóa tổ chức Khái niệm/lý thuyết có liên quan từ Nhân loại học và Xã hội học văn hóa Schein (1981, 1984, 1985, 1992): Văn hóa là các giả định, các giá trị, và các hiện vật; người lãnh đạo thay đổi văn hóa bằng cách giới thiệu các giá trị mới Những giả định cơ bản làm cơ sở cho văn hóa (Kluckholn và Strodtbeck, 1961) Người lãnh đạo có uy tín ảnh hưởng 45 SỰ NĂNG ĐỘNG CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC Gagliardi (1986): Ba loại thay đổi văn hóa liên quan với chiến lược với văn hóa: bên ngoài, sự gia tăng, và cách mạng. Hatch (1993): Sự năng động văn hóa là quá trình của biểu lộ, nhận thức, tượng trưng và giải thích. văn hóa như thế nào (Weber, 1968/1978) Sự phát triển khuôn mẫu là mẫu lớn dần văn hóa (Kroeber, 1944) Sự gián đoạn khuôn mẫu là phương thức đổi mớ i văn hóa (Kroeber, 1944) Tính chất ổn định và thay đổi là các quá trình; sự tập trung và sự phiên dịch lại (Herskovits , 1948, 1964) Sự ảnh hưởng uy tín và việc biến thành thủ tục quen thuộc ghi rõ kích cỡ khả năng về tính chất ổn định và thay đổi văn hóa. (Weber, 1968/1978; xe m Hatch, 2000) Như đã thảo luận ở trên và tóm tắt trong bảng 7.3, có nhiều liên kết giữa các ý tưởng của các nhà nhân chủng học văn hóa và nhà xã hội học phát triển cùng lý thuyết văn hóa tổ chức đương đại. Như đã đề cập, Schein đã xây dựng trực tiếp trên cơ sở của Kluckholn và Strodtbeck cũng đã quan sát phù hợp với lý thuyết lãnh đạo uy tín của Weber. Công việc của Gagliardi được nâng cao bằng cách so sánh với công việc của Kroeber, có lẽ không kém bởi vì cả hai nhà lý thuyết này chứng minh cảm giác thẩm mỹ mạnh mẽ thông qua công việc của họ. Cuối cùng, sự tin cậy của Hatch trên Herskovits và sự so sánh riêng của mô hình năng động của văn hóa với việc biến thành thủ tục quen thuộc về uy tín của Weber (Hatch, 2000), đề nghị những liên kết chặt chẽ với lý thuyết trước đó. Kết luận Đó là luận điểm của tôi trong chương này mà những nhà nghiên cứu văn hóa tổ chức thường tái tạo và mở rộng một số các quá trình của sự ổn định văn hóa và thay đổi được mô tả trước đó bởi những nhà nhân chủng học văn hóa và 46 SỰ NĂNG ĐỘNG CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC ám chỉ bởi một vài nhà xã hội học tiến hóa. Như vậy có vẻ như nhiều phần của ngành nhân chủng học ban đầu và một số xã hội học tiến hóa được phục hồi trong lý thuyết tổ chức hiện đại. Nhưng nếu điều này là chính xác, đó là sự phục hồi với sự khác biệt, kể từ khi các nhà nghiên cứu tổ chức miêu tả lại một số các quy trình chính (ví dụ, thể chế, mô phỏng, dịch thuật, bối cảnh hóa lại). Chương này đã chỉ ra những kết nối này và đã nêu bật được cả hai sự tương đồng và sự khác biệt. Tôi thừa nhận rằng tôi có thể bị buộc tội việc thực hiện tái tạo lịch sử bằng việc xây dựng các kết nối giữa công việc của các nhà nhân chủng học trước kia, các nhà lý thuyết xã hội học và những lý thuyết về tổ chức ngày nay không phải là một phần của nguyên bản. Trong lời biện hộ riêng, tôi xin nói hai điều. Trước tiên, khi bắt đầu của thời kỳ đương đại của các nghiên cứu văn hóa tổ chức vào cuối thập niên 1970, nhiều bài đọc về nhân chủng học và xã hội học xảy ra chủ yếu là vì văn hóa rất hiếm được đề cập đến trong lý thuyết tổ chức. Mặc dù đã có một tài liệu tham khảo thường xuyên để đọc sách này, công việc của các học giả lớn đã không được áp dụng ngay lập tức và trực tiếp cho các tổ chức, và mặc dù tư tưởng nhân chủng học và xã hội học truyền cảm hứng cho việc tạo ra lý thuyết văn hóa tổ chức, thật khó khăn để chứng minh sự liên quan đến độc giả, nhất là những người không quen thuộc với các lĩnh vực này. Những gì tồn tại đã bị mất kết nối thông qua các thực hành tham khảo bảo thủ của các tạp chí chuyên nghiệp chỉ cho phép bao gồm các tham chiếu trực tiếp. Thứ hai, sự tương đồng giữa nhân loại học và xã hội học ban đầu với lý thuyết văn hóa tổ chức đương đại hỗ trợ cho việc kết nối giữa chúng; sự hiểu biết sâu sắc được tóm tắt trong chương này và được mở rộng đối với việc kinh doanh và những vấn đề về tổ chức hiện đại, tôi tin rằng, cho biết giá trị của việc phát triển xa hơn những suy nghĩ của chúng tôi về sự năng động của văn hóa trong các tổ chức. Sự phát triển quan trọng nhất trong lĩnh vực nghiên cứu văn hóa tổ chức là các đặc điểm kỹ thuật của quy trình. Cho dù thực hiện đơn lẻ, như là trường hợp của các quá trình bắt chước, vật chất hóa, dịch thuật, đàm phán, và ngữ cảnh hóa 47 SỰ NĂNG ĐỘNG CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC lại; hoặc riêng biệt, như trong các lý thuyết về năng động của Schein, Gagliardi, và Hatch, sự phát triển này hứa hẹn thúc đẩy lý thuyết văn hóa tổ chức đáng kể. Hơn thế nữa, các nhà lý thuyết văn hóa tổ chức đã cung cấp cho lý thuyết văn hóa một bối cảnh mới và có liên quan cao bằng cách kiểm tra các quá trình này trong các tổ chức chính thức, được cho là những cấu trúc loài người có ảnh hưởng nhất xuất hiện trong thời hiện đại. Mặc dù công tác tổ chức được nhận xét trong chương này chỉ bắt đầu, quan điểm của tôi là sự liên tục của nó với các lý thuyết trước do nhà nhân chủng học và Weberian cung cấp và xã hội học tiến hóa chỉ ra khả năng mới ra đời của nó. Chương này cố gắng để nói lên tiềm năng này và để thách thức tư tưởng hiện nay trong các nghiên cứu văn hóa hậu hiện đại đó cho thấy rằng những tác phẩm này trước đó không còn có liên quan. Trong khi một số các hình thức thể hiện sự hiểu biết rằng đi kèm với những tác phẩm này trước đó đã chứng minh thiếu một cách đáng tiếc, những kiến thức do các tác giả của thời kỳ này đóng góp có thể được tách ra từ các ý kiến ngày nay và do đó được giữ lại cho hậu thế. Là m như vậy là làm phong phú thêm sự hiểu biết hiện tại của chúng ta về sự năng động của nền văn hóa mà tôi đã cố gắng để mô tả trong chương này. Những ghi chú Tôi muốn cảm ơn Michael Jones cho việc chia sẻ hào phóng với tôi sự đánh giá về nhân chủng học văn hóa và nghiên cứu văn hóa dân gian. Ảnh hưởng của ông ấy đến công việc của tôi trong lĩnh vực văn hóa tổ chức đã làm cho tôi cảm thấy hào hứng trong suốt quá trình chuẩn bị chương này. James Rubin đã giúp tôi hiểu chương này là một hành động của Lịch sử hoá, có thêm chiều sâu cho bài viết của tôi. Tôi biết ơn cả những nỗ lực kiên trì của họ để mở rộng quan điểm của tôi. 1. Một luận cứ khác nhau tập trung chống lại Malinowski đặc biệt là thái độ cá nhân của ông ấy đối với các đề tài nghiên cứu, như được tiết lộ bằng ấn phẩm của tạp chí lĩnh vực của mình, làm cho công việc của mình rất đáng ngờ. Trong khi tôi chắc chắn hy vọng rằng sẽ không ai làm theo những gì mà trong xã hội 48 SỰ NĂNG ĐỘNG CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC phương Tây hiện đại được xem là s ự tin mù quáng về phân biệt chủng tộc, tôi cũng hy vọng rằng chúng tôi có s ự khôn ngoan để tách riêng cuộc đấu tranh cá nhân của Malinowski từ sự đóng góp chung của ông đối với khoa học xã hội. 2. Đây là nơi Bauman lập luận rằng các nền văn hóa đang tiếp xúc gần như không còn có thể giải thích như nền văn hóa khác biệt, với một s ự mất mát tương xứng về ý nghĩa của sự khuếch tán. 3. Nhưng sau đó, có lẽ, ông ấy không cần. Quan sát của nhiều chương trình thay đổi được thực hiện bởi các tổ chức phương Tây trong thập niên 1980 và 1990 cho thấy rằng các nhà lãnh đạo bản năng chuyển sang đau khổ và xung đột (ví dụ như được tạo ra bởi sự thu hẹp) để có được sự thay đổi văn hóa khi sự nhiệt tình không đúng chỗ. Nó sẽ xuất hiện bằng trực giác rằng các học viên hiểu và tận dụng lợi thế của các điều kiện mà Weber đặt trên lý thuyết của mình về lãnh đạo lôi cuốn. Có lẽ trong nền văn hóa quản lý các điều kiện này là các giả định đưa ra cho các cấp, và do đó Schein, người đã làm việc trong các nền văn hóa này, không thể làm hồi tỉnh chúng. Tài liệu tham khảo Barnett, H. G. (1942). Invention and culture change. American Anthropologis t, 44, 14–30. Barnett, H. G. (1953). Innovation: The basis of cultural change. New York. Bastien, D. T. (1989). Communication, conflict, and learning in mergers and acquis itions. In A. H. Van de Ven, H. L. Angle, & M. S. Poole (Eds.), Research on the management of innovation (pp. 367–396). New York: Ba llinger/Harper & Row. 49 SỰ NĂNG ĐỘNG CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC Bate, P. (1997). Whatever happened to organizational anthropology? A review of the field of organizational ethnography and anthropological s tudies . Human Relations, 50, 1147–1175. Bauman, Z. (1999). Culture as praxis. London: Sage. Benedict, R. (1934). Patterns of culture. Boston:Houghton Mifflin. Brannen, M. Y. (1992). Bwana Mickey: Constructing cultural consumption at Tokyo Disneyland. In J. J. Tobin (Ed.), Re-made in Japan: Everyday life and consumer taste in a changing society (pp. 216–234).New Haven, CT: Yale University Press. Brannen, M. Y. (1998). Negotiated culture in binational contexts : A model of culture change based on a Japanese/American organizational experience. Anthropology of Work Review, 18 (2–3), 6–17.Brannen, M. Y., Liker, J. K., & Fruin, W. M. (1999). Recontextualization and factory-to-factory knowledge transfer from Japan to the U.S.: The case of NSK. In J. K. Liker, W. M. Fruin, & P. S. Adler (Eds.), Re- made in America: Transplanting and transforming Japanese management systems (pp. 117–154). New York: Oxford University Press . Collinson, D. L. (1999). ‘‘Surviving the rigs’’: Safety and surveillance on North Sea oil installations. Organization Studies, 20, 579–600. Czarniawska-Joerges, B. (1992). Exploring complex organizations: A cultural perspective. Newbury Park, CA: Sage Czarniawska, B. & Joerges , B. (1996). T ravels of ideas .In B. Czarniawska-Joerges & G. Sevon (Eds.),Trans lating organizational change (pp. 13–48). Berlin: W. de Gruyter. Czarniawska, B. & Sevon, G. (Eds.) (1996). Translating organizational change. Berlin: W. de Gruyter. 50 SỰ NĂNG ĐỘNG CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC Deal, T. E. & Kennedy, A. A. (1982). Corporate cultures: The rites and rituals of corporate life. Reading, MA:Addison-Wesley. Frost, P. J., Moore, L. F., Louis, M. R., Lundberg, C. C.,& Martin, J. (1985). Organizational culture. Newbury Park, CA: Sage. Frost, P. J., Moore, L. F., Louis, M. R., Lundberg, C. C.,& Martin, J. (1991). Refra ming organizational culture. Newbury Park, CA: Sage. Gagliardi, P. (1986). The creation and change of organizational cultures: A conceptual framework. Organization Studies, 7, 117–134. Gagliardi, P. (Ed.) (1990) Symbols and artifacts: Views of the corporate landscape. Berlin: W. de Gruyter. Geert z, C. (1973). Interpretation of cultures. New York: Basic Books. Hatch, M. J. (1993). The dynamics of organizational culture. Academy of Management Review, 18, 657–63. Hatch, M. J. (2000). The cultural dynamics of organizing and change. In N. Ashkanasy, C. Wilderom, & M. Peterson (Eds.), Handbook of organizational culture and climate (pp. 245–260). London: Sage. Hatch, M. J. & Yanow, D. (2003). Organization studies as an interpretive science. In C. Knudsen & H. Tsoukas (Eds.), The handbook of organization theory: Meta-theoretical perspectives (pp. 63–87).Oxford: Oxford University Press. Hendry, J. (1999). Cultural theory and contemporary management organization. Human Relations, 52, 557–577. Herskovits, M. J. (1948). Man and his works. New York: Knopf. Herskovits, M. J. (1964). Cultural dynamics. New York: Knopf. 51 SỰ NĂNG ĐỘNG CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC Hopfl, H. & Lins tead, S. (1993). Passion and performance: Suffering and the carrying of organizational roles. In S. Fineman (Ed.), Emotion in organizations (pp. 76–93). London: Sage. Jermier, J. (1998). Introduction: Critical perspectives on organizational control. Adminis trative Science Quarterly, 43, 235–256. Jones, M. O., Moore, M. D., & Snyder, R. C. (1988). Inside organizations: understanding the human dimension. Newbury Park, CA: Sage. Kilmann, R. H., Sa xton, M. J., Serpa, R., & Associates.(1985). Gain ing control of the corporate culture.San Francisco, CA: Jossey-Bass. Knights, D. & Willmott, H. (1987). Organizational culture as management strategy. International Studies of Management and Organization, 17, 40–63. Kluckhohn, F. R. & Strodtbeck, F. L. (1961). Variations in value orientations. New York: Harper & Row. Kreiner, K. & Schultz, M. (1995). Soft cultures: The symbolism of cross-border organizing. Studies in Cultures , Organizations, and Societies , 1, 63–81. Kroeber, A. L. (1944). Configurations of culture growth.Berkeley: University of California Press . Kunda, G. (1992). Engineering culture. Philadelphia: Temple University Press. Latour, B. (1986). The powers of association. In J. Law (Ed.), Power, action, and belief (pp. 264–280). London: Routledge and Kegan Paul. Linton, R. (1936). The study of man. New York. Louis , M. R. (1980). Surprise and sense making: What newcomers experience in entering unfamiliar organizational settings. Administrative Science Quarterly, 25, 226–250. Malinows ki, B. (1945). The dynamics of culture change. New Haven, CT: Ya le University Press. 52 SỰ NĂNG ĐỘNG CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC Martin, J. (1992). Cultures in organizations: Three perspectives . New York: Oxford University Press. Martin, J. & Frost, P. (1996). The organizational cu lture war games: A struggle for intellectual dominance. In S. Clegg, C. Hardy, & W. Nord (Eds.), Handbook of organization studies (pp. 599–621). London: Sage. Merton, R. K. (1985). On the shoulders of giants: A Shandean postscript. New York: Harcourt and Jovanovich. Mirvis, P. & Marks, M. L. (1992). Managing the merger: Making it work. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. Nahavandi, A. & Malekzadeh, A. R. (1988). Acculturation in mergers and acquis itions. Academy of Management Review, 13, 79–90. Ouchi, W. G. (1981). Theory Z: How American business can meet the Japanese challenge. Reading, MA: Addison-Wesley. Pascale, R. T. & Athos, A. G. (1981). The art of Japanese management. New York: Simon & Schuster. Redfield, R. (1953). The primitive world and its transformations. Ithaca, NY: Cornell University Press. Roach, J. (1995). Culture and performance in the circum- Atlantic world. In A. Parker & E. K. Sedgwick (Eds.), Performativity and performance (pp. 45–63). New York: Routledge. Rosen, M. (1985). Breakfast at Spiros: Dra maturgy and dominance. Journal of Management, 11, 31–48. Rosen, M. (1988). You asked for it: Christmas at the bosses’ expense. Journal of Management Studies, 25, 463–480. Sahlins, M. & Service, E. (Eds.) (1960). Evolution and culture. Ann Arbor: University of Michigan Press . 53 SỰ NĂNG ĐỘNG CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC Sales , A. & Mirvis , P. (1984). When cultures collide: Issues in acquisition. In J. R. Kimberly & R. E. Quinn (Eds.), Managing organizational transitions (pp. 107–133). Homewood, IL: Richard Irwin. Schechner, R. (1985). Between theater and anthropology. Philadelphia: University of Pennsylvania Press . Schein, E. H. (1971). Occupational socialization in the professions: The case of the role innovator. Journal of Psychiatric Research, 8, 521–530. Schein, E. H. (1985). Organizational culture and leadership. San Francisco, CA: Jossey-Bass. Schein, E. H. (1992). Organizational culture and leadership (2nd ed.). San Francisco, CA: Jossey-Bass. Schroeder, R. (1992). Max Weber and the sociology of culture. London: Sage. Schultz, M. (1995). On studying organizational cultures: Diagnosis and understanding. Berlin: W. de Gruyter. Sevon, G. (1996). Organizational imitation in identity transformation. In B. Czarniawska & G. Sevon (Eds.), Translating organizational change (pp. 49– 67). Berlin: W. de Gruyter. Sorokin, P. A. (1937). Social and cultural dynamics (Vols . 1–4). Ne w York: American Book Company. Stablein, R. & Nord, W. (1985). Practical and emancipatory interests in organizational symbolism. Journal of Management, 11, 13–28. Sztompka, P. (1993). The sociology of social change. Oxford, UK: Blackwell. Turner, B. R. (1990). Introduction. In B. R. Turner (Ed.), Organizational symbolism (pp. 1–11). Berlin: W. de Gruyter. 54 SỰ NĂNG ĐỘNG CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC Van Maanen, J. (1991). The smile factory. In P. J. Frost, L. F. Moore, M. R. Louis , C. C. Lundberg, & J. Martin (Eds.), Reframing organizational culture (pp. 58–76). London: Sage. Van Maanen, J. & Schein, E. (1979). Toward a theory of organizational socialization. Research in Organizational Behavior, 1, 209–264. Ward, L. (1883). Dynamic sociology. New York: D. Appleton and Company. Weber, Max (1924/1947) The theory of social and economic organization, ed. A. H. Henderson and T. Parsons. Glencoe, IL: Free Press . Weber, M. (1968/1978). Economy and society. Berkeley: University of California Press . White, L. (1959). The evolution of cu lture. New York: McGraw Hill. Willmott, H. (1993). Strength is ignorance; s lavery is freedom: Managing culture in modern organizations. Journal of Management Studies , 30, 515–52. Zucker, L. (1977). The role of institutionalization in cultural persistence. American Sociological Review, 42, 726–743.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdfchuong_7_5772.pdf
Luận văn liên quan