Tiểu luận Thúc đẩy sự thay đổi tổ chức

Nền kinh tế hội nhập mang lại cho ta nhiều tiến bộ, tuy nhiên bên cạnh đó, các doanh nghiệp Việt Nam cũng còn bộc lộ nhiều hạn chế như: kinh nghiệm quản lý còn yếu; cơ sở v ật chất, công nghệ, nhân lực cũng hạn chế; sản phẩm chưa đáp ứng được yêu cầu thị trường, chất lượng còn kém so với các nước, chưa xây dưn g được thư ơng hiệu, giá thành lại cao Do đó, chúng ta cần phải xác định được điểm mạnh, điểm hạn chế c ủa mình để đưa ra mục tiêu, chiến lược cho phù hợp.(ví dụ: trước nhữ ng hạn chế t rên, ta không cạnh tranh được mạnh dựa vào các yếu tố này thì có thể chuyển hướng s ang cạnh tranh bằng văn hóa, hiểu rõ tổ chứ c, nhận biết nhu cầu và đưa ra sản phẩm phù hợp).

pdf36 trang | Chia sẻ: lylyngoc | Ngày: 06/09/2014 | Lượt xem: 2318 | Lượt tải: 12download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Tiểu luận Thúc đẩy sự thay đổi tổ chức, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
cơ hội xét duyệt thăng cấp, tăng lương... là các công cụ hữu hiệu t ạo động lực cho nhân viên bạn tiếp tục thay đổi. TS: Nguyễn Thanh Hội Thúc đẩy sự Thay đổi tổ chức Nhóm 1 – K20 Đêm 6 Trang 10 Đối với việc nhân viên lo sợ về những điều không biết: truyền đạt các kiến thức về sự thay đổi cho mọi thành viên, đặt nhân viên vào những ví trí thích hợp với khả năng của họ là một khâu quan trọng trong thời kỳ quá độ nhằm đảm bảo rằng chính đội ngũ nhân viên sẽ là những người góp phần vào thành công chung của công ty 2.2.2 Giảm thiểu cản trở từ bản thân tổ chức  Việc tái cấu trúc hệ thống quản lý không phải là một việc phù phiếm có thể làm chỉ để thoả mãn những bức xúc nhất thời, hay làm đẹp cho hình ảnh của cá nhân, của doanh nghiệp. Nó là một sự nghiệp có ảnh hưởng sâu sắc đến hiện tại và tương lai của cả một doanh nghiệp và cá nhân những nhà quản lý, đặc biệt là lãnh đạo cao nhất của nó. Việc tái cấu trúc chỉ có thể thành công nếu nó bao gồm được cả sự thay đổi của bản thân người có quy ền lực và trách nhiệm cao nhất của doanh nghiệp. Chính khả năng thay đổi của người này sẽ quyết định giới hạn về khả năng thay đổi của doanh nghiệp.  Văn hóa doanh nghiệp: Các doanh nghiệp có thể thực hiện thay đổi văn hóa bằng nhiều cách khác nhau. Doanh nghiệp phải tìm ra cách t hay đổi phù hợp nhất với mình để đạt được hiệu quả cao nhất. - Thay đổi bằng tinh thần tự nguyện: Nhà lãnh đạo không áp đặt những giá trị văn hóa mới cho doanh nghiệp, mà bằng các cách khác nhau khơi dậy tinh thần tự nguyện thay đổi của mỗi thành viên trong doanh nghiệp. Bản thân các thành viên phải thấy được, muốn tốt hơn thì phải thay đổi và họ thực sự mong muốn thay đổi. Lãnh đạo có thể lấy ý kiến từ nhân viên và từ đó đề xuất những thay đổi, hoặc đưa ra những thay đổi để mọi thành viên đóng góp ý kiến. - Thay đổi bằng cách phổ biến gương điển hình: Nhà lãnh đạo phải xem xét văn hóa doanh nghiệp mình có điểm gì yếu, điểm gì mạnh, cần bổ sung những yếu tố nào hoặc cần thay đổi như thế nào. Từ đó nhà lãnh đạo lựa chọn những cá nhân điển hình, phù hợp với sự thay đổi và đưa họ lên vị trí quản lý cao hơn, để tạo ảnh hưởng tới những người khác trong doanh nghiệp. Nhà lãnh đạo cũng có thể chọn ra bộ phận tiêu biểu của doanh nghiệp và đưa các thành viên trong bộ phận đó vào các vị trí quan trọng trong doanh nghiệp. Qua những cá nhân này, yếu tố văn hóa của bộ phận tiêu biểu đó sẽ lan ra cả doanh nghiệp. TS: Nguyễn Thanh Hội Thúc đẩy sự Thay đổi tổ chức Nhóm 1 – K20 Đêm 6 Trang 11 - Thay đổi bằng cách phát triển doanh nghiệp: Trong quá trình phát triển doanh nghiệp, nhà lãnh đạo luôn cố gắng thay đổi các yếu tố văn hóa cho ngày càng phù hợp với doanh nghiệp. Đây là cách thay đổi diễn ra lâu dài, nhưng hiệu quả, không gây nên xáo trộn lớn. - Thay đổi bằng cách thay đổi các vị trí quan trọng trong doanh nghiệp: Những người ở vị trí lãnh đạo, quản lý có ảnh hưởng lớn tới doanh nghiệp. Có thể thay đổi văn hóa bằng cách đưa người bên ngoài vào nắm giữ những vị trí đó và tạo điều kiện để họ thay đổi cách làm việc, cách quản lý, lãnh đạo cũ. Cách quản lý, lãnh đạo mới sẽ dần dần làm thay đổi các yếu tố văn hóa trước kia của doanh nghiệp. - Thay đổi bằng cách áp dụng công nghệ mới: Càng ngày khoa học công nghệ càng phát triển và điều này cho phép các doanh nghiệp thay đổi nhiều yếu tố trong đó có yếu tố văn hóa. Khi áp dụng công nghệ mới, bản thân mỗi nhà lãnh đạo, nhà quản lý phải tự đổi mới cách quản lý của mình và mỗi nhân viên phải tự đổi mới cách làm việc của chính mình.  Đối với sự giới hạn của những nguồn lực: Phát triển con người nên được coi là mục tiêu hàng đầu của các công ty. Việc phát triển đội ngũ nhân viên hiện tại trong suốt thời gian chuyển tiếp còn giữ vai trò thiết thực hơn, vì nó sẽ ảnh hưởng lâu dài đến tương lai và lợi ích của công ty. Các nhà lãnh đạo của chương trình cải cách cần có đủ năng lực và quyền hành để t ạo ra môi trường và cơ hội cho nhân viên thể hiện chính mình, đồng thời khuyến khích mọi người tự thân phát triển. TS: Nguyễn Thanh Hội Thúc đẩy sự Thay đổi tổ chức Nhóm 1 – K20 Đêm 6 Trang 12 CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC ĐỐI VỚI SỰ THAY ĐỔI TỔ CHỨC Một trong những thử thách nhất trong trách nhiệm của lãnh đạo là định hướng và dẫn dắt công ty và đội ngũ vượt qua những thay đổi. Môi trường làm việc ngày nay luôn thay đổi không ngừng. Lãnh đạo công ty luôn gặp phải những khó khăn và thử thách trong môi trường có sự thay đổi khi gắn kết, động viên mọi người, đòi hỏi mọi người phải có sự sáng tạo, chủ động, nhiệt tình, hỗ trợ, hợp tác, cam kết, linh động, quyết đoán và luôn sẵn sàng tìm ra giải pháp cho tất cả mọi thử thách đang đến. Trong tốc độ thay đổi đến chóng mặt trong môi trường làm việc như hiện nay, có lẽ không có kỹ năng nào quan trọng hơn khả năng hoạch định trước sự t hay đổi và thích nghi hiệu quả khi thay đổi xảy ra. 3.1 Hoạch định sự thay đổi tổ chức: 3.1.1 Khái niệm hoạch định sự thay đổi tổ chức Theo từ điển t iếng Việt, kế hoạch (hoạch định) là “Toàn bộ những điều vạch ra một cách có hệ thống về những công việc dự định làm trong một thời gian nhất định, với cách thức, trình tự, thời hạn tiến hành”. Hoạch định là một quá trình ấn định những mục tiêu, xác đ ịnh quy định về thách t hức và xây dựng biện pháp tốt nhất để thực h iện những mục tiêu đó. Nó liên hệ với những phương tiện cũng như với những mục đích. Tất cả những người quản lý đều làm công việc hoạch định. Hoạch định là một trong bốn chức năng thiết yếu của m ột quản trị viên, đồng thời được coi là một chức năng ưu tiên hay là nền t ảng của quản trị. Hoạch định là nhắm đến tương lai: điều phải hoàn thành và cách thế để hoàn thành. Nói cách khác, chức năng hoạch định bao gồm quá trình xác định mục tiêu trong tương lai và những phương tiện thích hợp để đạt mục tiêu đó. Kết quả của hoạch định là kế hoạch, một văn bản được ghi chép rõ ràng và xác định những hành động cụ thể mà một tổ chức phải thực hiện. Hoạch định là một quá trình xác định những mục tiêu của một tổ chức và cách thế để đạt đến mục tiêu đó. Hoạch định có thể được thực hiện ở mọi cấp bậc TS: Nguyễn Thanh Hội Thúc đẩy sự Thay đổi tổ chức Nhóm 1 – K20 Đêm 6 Trang 13 trong một tổ chức. Nó không chỉ là một bổn phận, nhưng còn là một cơ hội đem lại nhiều ích lợi thực tiễn cho vai trò lãnh đạo của quản trị viên. Chúng ta cần phân biệt giữa Hoạch định và k ế hoạch. - Xét về tính chất: hoạch định hay kế hoạch đều chung một nghĩa là ấn định trước những việc làm trong tương lai cho cá nhân hay tổ chức. Từ plan có nghĩa là kế hoạch hoặc hoạch định. - Xét về phạm vi sử dụng: hoạch định thường rộng hơn kế hoạch, bao hàm cả kế hoạch. Ví dụ: - Từ hoạch định ta có phát biểu: hoạch định mục tiêu, hoạch định chính sách, hoạch định chế độ, hoạch định dự án, hoạch định các kế hoạch, hoạch định các chương trình… - Từ kế hoạch ta chỉ có thể phát biểu: kế hoạch sản xuất, kế hoạch tiền mặt, kế hoạch phân phối… chứ không thể nói kế hoạch chính sách hay kế hoạch chế độ… Như vậy, hoạch định sự thay đổi bao gồm tất cả các công việc có liên quan đến chuẩn bị cho các sự thay đổi trong hoạt động của tổ chức hay cá nhân trong tương lai. Ví dụ: chuẩn bị (xác định) trong tuần tới, tháng tới, năm tới … phải làm những v iệc gì, dự án nào cần đầu tư , những chương trình, biện pháp nào cần được thực hiện … 3.1.2 Phân loại hoạch định: Hoạch định thường được phân loại theo nhiều cách khác nhau như thời gian ( hoạch định ngắn hạn, hoạch định trung hạn, hoạch định dài hạn), cấp độ ( hoạch định vĩ mô và hoạch định vi mô ), mức độ ( hoạch định chiến lược, hoạch định tác nghiệp), phạm vi ( hoạch định toàn diện, hoạch định từng phần), và lĩnh vực kinh doanh ( dịch vụ, tài chính, nhân sự…) TS: Nguyễn Thanh Hội Thúc đẩy sự Thay đổi tổ chức Nhóm 1 – K20 Đêm 6 Trang 14 Hình 1: Hệ Thống hoạch định của tổ chức 3.1.3 Ý nghĩa của hoạch định sự thay đổi tổ chức. Dù bất cứ một loại hình tổ chức nào với qui mô lớn hay nhỏ, hoạch định hữu hiệu luôn có ý nghĩa to lớn đối với sự thành công của sự thay đổi trong tổ chức.  Nối kết các nỗ lực Vai trò quản trị hiện hữu là do bởi nhu cầu cần được nối kết để điều hành những công tác của mỗi cá nhân cũng như các đội ngũ trong một tổ chức. Hoạch định là một kỹ thuật quan trọng giúp đạt đến việc nối kết đó. Một kế hoạch tốt là một kế hoạch có thể vạch ra mục tiêu cho cả tổ chức và các ban ngành trong tổ chức. Trong tiến trình hoàn thành mục tiêu đã định, mỗi phần tử trong tổ chức sẽ cùng góp phần để đạt đến mục tiêu. Khi mục tiêu hoàn thành, người ngoài tổ chức không nói một cá nhân nào đó đã hoàn thành mục tiêu, nhưng là tổ chức đó đã đạt chỉ tiêu.  Chuẩn bị cho sự thay đổi TS: Nguyễn Thanh Hội Thúc đẩy sự Thay đổi tổ chức Nhóm 1 – K20 Đêm 6 Trang 15 Sự thành công trong việc thực hiện một kế hoạch sẽ giúp đội ngũ phát triển và trở nên bén nhạy trong bất cứ tình huống thay đổi nào có thể xảy ra. Thời gian giữa thiết lập kế hoạch và thực h iện kế hoạch càng lâu thì kế hoạch khi đưa ra phải càng bất ngờ càng tốt. Một quản trị viên nếu biết nghĩ đến những ảnh hưởng của sự thay đổi, họ lại càng cần quan tâm đến sự chuẩn bị đối phó với những thay đổi khả hữu. Lịch sử chứng minh rằng các hãng hàng không, các ngân hàng, các cơ quan tiết kiệm hoặc cho vay nợ trong 2 hay 3 thập niên gần đây bị phá sản đều do bởi hàng ngũ quản trị thiếu khả năng đối phó và chuẩn bị cho những đổi thay của môi trường.  Phát tri ển tinh thần đội ngũ Khi kế hoạch được thực hiện trong một tổ chức, mục t iêu và một chuỗi những công t ác được phân phối cho mọi thành viên. Đội ngũ cũng được hình thành theo nhu cầu công tác và là cơ sở cho mọi công tác. Cách cấu tạo và điều hành đội ngũ (t eam) để đạt hiệu năng trong một tổ chức được coi như thước đo hiệu năng của tổ chức đó. Tinh thần đội ngũ càng cao, hiệu năng càng lớn và tổ chức càng được đánh giá cao. Do đó, việc thiết lập, điều hành và nâng cao phẩm chất của thành viên trong các đội ngũ là một việc thiết yếu và đáng được các quản trịviên quan t âm hàng đầu.  Nâng cao trình độ của các quản trị vi ên Khả năng hoạch định là khả năng vận dụng trí tuệ ở mức độ cao vì người hoạch định là người đương đầu với những bất trắc, dữ kiện và nhất là những gì còn trừu tượng mơ hồ trong tương lai. Qua hoạch định, trạng thái vô định của một tổ chức trở nên cố định, những guồng máy trì trệ của tổ chức được canh tân, nếu quản trị viên nhiệt tình và năng động trong việc nâng cấp tổ chức để hướng tổ chức về tương lai. Nói cách khác, với chức năng hoạch định, quản trị viên đã tư duy một cách có hệ thống đi sâu vào bản chất và phát hiện ra tính qui luật của sự vật và hiện tượng của những vấn đề có liên quan để rồi chủ động nắm thời cơ để tạo thời thế hơn là chờ thời thế nhào nặn mình. Hành động hoạch định là chính cơ hội để quản trị viên mài dũa khả năng đương đầu với những ý tưởng trừu tượng, những thay đổi mang tính bất trắc và những khả thể trong tương lai. Đồng thời qua việc hoạch định cho sự thay đổi sẽ tập trung được các nguồn lực hoàn thành TS: Nguyễn Thanh Hội Thúc đẩy sự Thay đổi tổ chức Nhóm 1 – K20 Đêm 6 Trang 16 những công việc trọng tâm của tổ chức trong mỗi thời kỳ khác nhau. Khắc phục tình trạng dàn đều trải mỏng cho tất cả, kết cục không hoàn thành được nhiệm vụ cơ bản nào. Việc hoạch định cũng cho phép các nhà quản trị phối hợp các nguồn lực với chi phí thấp nhất, mang lại hiệu quả kinh tế cao nhất.Nhờ vậy, thành quả và hành động hoạch định sẽ đem lại lợi ích cho cả tổ chức lẫn bản thân của quản trị viên.  Hoạch định hữu hiệu sẽ làm tiền đề cho các chức năng khác. Đối với sự thay đổi trong chức năng tổ chức, hoạch định hữu hiệu sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc phân chia hợp lý các bộ phận, các khâu, các cấp. Đồng thời, là cơ s ở để xác định chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận, các cá nhân qua các thời kỳ. Hoạch định hữu hiệu sẽ tạo thuận lợi cho quá trình điều k hiển, nó là cơ sở để hướng dẫn, đôn đốc, động viên-khuy ến khích các bộ phận, các cá nhân hoàn thành nhiệm vụ của mình. Chức năng kiểm tra gắn liền với hoạch định. Kiểm tra kiểm soát lấy hoạch định làm “chuẩn” để so sánh, đối chiếu.“Trong kinh doanh nếu bạn không lập kế hoạch, điều đó có nghĩa là bạn đang chuẩn bị một k ế hoạch để thất bại – CRWFORD H.GREENEWA LT” (trích: Lời vàng cho các nhà kinh doanh – nhà xuất bản trẻ năm 1994) TS: Nguyễn Thanh Hội Thúc đẩy sự Thay đổi tổ chức Nhóm 1 – K20 Đêm 6 Trang 17 3.1.4 Tiến trình của sự thay đổi tổ chức. Thực hiện một tiến trình hoạch định chặt chẽ là một trong những nhân tố quan trọng làm cho hoạch định sự thay đổi một cách hữu hiệu. Có nhiều cách sắp xếp và trình bày các bước của tiến trình hoạch định này, nhưng nhìn chung nội dung của hoạch định gồm có 8 bước cơ bản như sau: Hình 2: Các bước trong tiến trình hoạch định 3.1.3.1 Nhận thức chung. Là sự t hấu hiểu những vấn đề chung nhất có liên quan đến sự thay đổi. Điều đó, nói lên mỗi sự thay đổi khác nhau thì có những y êu cầu nhận thức khác nhau TS: Nguyễn Thanh Hội Thúc đẩy sự Thay đổi tổ chức Nhóm 1 – K20 Đêm 6 Trang 18 cho phù hợp với nó. Tuy nhiên, nhìn chung một sự nhận thức đúng để có được một hoạch định hiệu quả phải trả lời đầy đủ và chính xác các câu hỏi sau: - Ta đã và đang có những điểm mạnh, điểm yếu nào? - Những cơ hội, thách thức nào có thể xảy ra trong tương lai? - Những cơ hội đó có xứng hợp với khả năng, sở trường của doanh nghiệp không? - Và, chúng t a có cách nào để vượt qua những thách thức đó? Nhận thức chung là bước có vị trí quan trọng đặc biệt trong tiến trình hoạch định. Nếu các bước còn lại là chiều cao của một ngôi nhà thì bước nhận thức chung như là nền móng của tòa nhà, nền móng có chắc chắn thì tòa nhà mới vững chải. 3.1.3.2 Xây dựng các mục tiêu của sự thay đổi. Tầm quan trọng của mục t iêu trong quản trị như đã trình bày ở trước đây. Đối với tiến trình hoạch định sự thay đổi, mục tiêu cũng có một vai trò đặc biệt, nó chi phối toàn bộ quá trình hoạch định cũng như tổ chức thực hiện các nội dung hoạch định. Không thể có một hoạch định hiệu quả khi mục tiêu chưa được xác định đúng đắn. Tùy theo từng sự thay đổi cụ thể mà có những mục tiêu tương ứng, không có một mục tiêu chung cho t ất cả. Chẳng hạn, mục tiêu của sự thay đổi trong trong các kế hoạch năm, khác với mục t iêu của sự thay đổi trong chất lượng, mục tiêu của sự t hay đổi trong tài chính, mục tiêu của sự thay đổi trong nhân sự… 3.1.3.3 Xác định các tiền đề của hoạch định sự thay đổi. Mỗi loại hoạch định đều đòi hỏi những tiền đề (điều kiện) nhất định, đảm bảo bằng những cơ sở khách quan cho sự ra đời, tồn tại và thành công của một sự thay đổi cụ thể. Có thể nói, những điều kiện cần đề cập tới trong t ất cả các loại hoạch định đó là: Những chủ trương, chính sách, pháp luật, những qui định của Nhà nước. - Sự định hướng của cấp trên. - Các khả năng về vật chất và tinh thần cho việc thực thi hoạch định. - Kết quả dự báo, dự đoán về nhu cầu của thị trường cũng như xu hướng phát triển của nó trong tương lai. Trong cơ chế thị trường, chắc chắn các TS: Nguyễn Thanh Hội Thúc đẩy sự Thay đổi tổ chức Nhóm 1 – K20 Đêm 6 Trang 19 nhà doanh nghiệp ai cũng thấu hiểu câu nói: “Mồi câu phải hợp khẩu vị của cá chứ không phải với khẩu vị của người đi câu – KHUYẾT D ANH” (trích, Lời vàng cho các nhà kinh doanh Nhà xuất bản trẻ năm 1994). 3.1.3.4 Xây dựng các phương án khả năng cho sự thay đổi. Để giải quyết thực hiện một sự thay đổi nào đó trong tương lai, thông thường người ta phải xây dựng nhiều phương án để thực hiện chúng. Mỗi phương án thỏa mãn cho một khả năng có thể xảy ra trong tương lai, đảm bảo cho hoạch định được thực hiện, hoàn thành các mục tiêu đã đề ra. Số lượng phương án dành cho một kế hoạch nhiều hay ít phụ thuộc vào loại hoạch định, tính chất phức tạp và độ lớn của sự thay đổi. Và, tất nhiên những loại hoạch định dài hạn, sự thay đổi mang tính phức tạp, rộng lớn thì phải cần đến nhiều phương án. Trong thực tế, sự thất bại của một hoạch định phần lớn bắt nguồn từ khâu tổ chức thực hiện, trong đó thiếu các phương án khả thi dẫn đến sự bế tắc hoạt động khi tình huống mới xuất hiện ngoài sự tiên liệu ban đầu là hiện tượng xảy ra khá phổ biến. 3.1.3.5 Đánh giá và so sánh phương án. Nếu như kế hoạch chỉ cho ta biết phải làm việc gì, thì phương án trả lời câu hỏi làm việc đó bằng cách nào? Mỗi phương án đều chứa đựng những ưu, nhược điểm nhất định. Ưu, nhược điểm của từng phương án sẽ thay đổi theo các điều kiện khách quan của nó. Để đánh giá và so sánh giữa các phương án, nhất thiết phải sử dụng một hệ thống các tiêu chuẩn đánh giá đồng nhất. Trở ngại thường gặp trong công tác đánh giá, so sánh là có một số chỉ tiêu không định lượng được, hoặc định lượng kém chính xác. Ví dụ: mức độ hài lòng của khách hàng, tính thẩm mỹ của một sản phẩm, chất lượng của một chiến dịch quảng cáo, mức độ tác động đến hành vi mua của người tiêu dùng qua một đợt khuyến mãi… Có nhiều cách đánh giá và so sánh giữa các phương án, nhưng xét tổng quát người ta làm như sau: - Lựa chọn các chỉ tiêu đánh giá. - Xác định t ầm quan trọng của từng chỉ t iêu. TS: Nguyễn Thanh Hội Thúc đẩy sự Thay đổi tổ chức Nhóm 1 – K20 Đêm 6 Trang 20 - Phân tích, đánh giá khả năng thỏa mãn các chỉ tiêu của các phương án. - Dùng các phương pháp toán, thống kê…để định lượng và so sánh mức độ thỏa mãn các yêu cầu chung nhất của hoạch định đề ra. - Nhận xét, kết luận. 3.1.3.6 Lựa chọn phương án tối ưu. Phương án tối ưu là phương án có nhiều ưu điểm nhất, là cách làm có nhiều khả năng thực hiện kế hoạch tốt nhất trong điều kiện khách quan hiện có hoặc trong dự đoán. Như vậy, không thể có một phương án tối ưu cho mọi điều kiện khách quan khác nhau. Trong tương lai xa, các điều kiện khách quan có thể thay đổi so với dự kiến. Vì vậy, việc lựa chọn phương án cho một hoạch định hiệu quả không chỉ có một phương án t ối ưu mà bao hàm cả những phương án dự phòng, nhằm giảm thiểu những rủi ro trong quá trình thực hiện kế hoạch. Mặt khác, để lựa chọn được phương án tối ưu cần phải được kết hợp nhiều phương pháp. Không chỉ đơn thuần dựa vào kết quả phân tích là đủ mà còn phải biết dựa vào kinh nghiệm, phương pháp thực nghiệm, phương pháp mô hình hóa, nghiên cứu và phân tích hoạt động thực tế… 3.1.3.7 Lập các kế hoạch hỗ trợ. Kế hoạch hỗ trợ là những kế hoạch chi tiết, nó đảm bảo cho kế hoạch chính được t hực hiện tốt. Ví dụ: Năm 2003 Vietnam Airlines có kế hoạch mua bốn máy bay mới của hãng Boeing. Để thực hiện được kế hoạch này, công ty phải xây dựng một số kế hoạch bổ trợ như: kế hoạch tuyển chọn và đào tạo phi công, tuyển chọn và đào tạo nhân viên, kế hoạch phụ tùng thay thế, kế hoạch bảo trì bảo dưỡng… Ngoài ra, các kế hoạch hỗ trợ còn bao gồm cả chương trình công tác của những bộ phận và cá nhân có liên quan, nhằm biến những kế hoạch này thành những hành động (những việc làm) cụ thể. 3.1.3.8 Lập ngân quỹ, các chi phí thực hiện. Sau khi các kế hoạch được xây dựng, tiến hành định lượng các chỉ tiêu như doanh thu, thu nhập, hoặc lợi ích bằng tiền của kế hoạch mang lại và các khoản chi phí bỏ ra để thực hiện chúng. TS: Nguyễn Thanh Hội Thúc đẩy sự Thay đổi tổ chức Nhóm 1 – K20 Đêm 6 Trang 21 Nó cũng là những căn cứ quan trọng để tổ chức thực hiện, đồng thời làm cơ sở để đánh giá hiệu quả kinh t ế của kế hoạch thay đổi. 3.2 Chiến lược cụ thể cho sự thay đổi tổ chức Thông thường, doanh nghiệp được hình thành với một sản phẩm hay dịch vụ nào đó và doanh nghiệp ấy phải đối phó với đối thủ cạnh tranh, đối phó với yêu cầu của khách hàng, đối phó với những thay đổi trong môi trường kinh doanh bằng cách điều chỉnh sản phẩm, dịch vụ và ch ính sách của họ để tồn tại trên thị trường. Các công ty từ nhỏ đến lớn đều cần một kế họach hay chiến lược để làm việc. Đặc biệt, các công ty lớn lại càng cần có kế họach, không ai đi thuê một CEO người chỉ biết điều hành bằng cách đối phó và xoay sở. Thế giới kinh doanh ngày nay đã chuyển từ đối phó, xoay sở sang kế họach, chiến lược. Mọi thứ đều cần phải được t ính toán, cân nhắc kỹ lưỡng. Vòng đời của một tổ chức từ lúc khởi nghiệp đến giai đoạn tập hợp, giai đoạn chính thức, kiểm soát và cuối cùng là giai đoạn hoàn thiện cấu trúc luôn cần có sự t hay đổi. Sự t hay đổi muốn đạt thành công lớn phải trải qua một quá trình phức tạp gồm các giai đoạn tương úng với các chiến lược sau: GIAI ĐOẠN 1: Nhận ra nhu cầu của sự thay đổi GIAI ĐOẠN 2: Gia tăng mức độ cấp bách GIAI ĐOẠN 3: Lập đội tiên phong GIAI ĐOẠN 4: Xây dựng viễn cảnh tương lai GIAI ĐOẠN 5: Thu hút mọi người tham gia GIAI ĐOẠN 6: Trao quyền GIAI ĐOẠN 7: Tạo ra những thắng lợi ngắn hạn GIAI ĐOẠN 8: Duy trì sự liên tục GIAI ĐOẠN 9: Giữ cho sự thay đổi được bền vững Thách thức chủ yếu của 9 giai đoạn trên là thay đổi hành vi con người mà cốt lõi vấn đề là sự kháng cự lại sự thay đổi đó trong mỗi con người chúng ta. Chiến lược dành cho mỗi giai đoạn như sau: GIAI ĐOẠN 1: Nhận ra nhu cầu của sự thay đổi TS: Nguyễn Thanh Hội Thúc đẩy sự Thay đổi tổ chức Nhóm 1 – K20 Đêm 6 Trang 22 Sự thay đổi trong doanh nghiệp ở đây được h iểu là t ất cả mọi quá trình cải tổ một cách chủ động nhằm mục đích tạo sức cạnh tranh lớn hơn cho doanh nghiệp, từ việc áp dụng công nghệ mới, những bước d ịch chuyển có tính chất chiến lược, tổ chức lại dây chuy ền sản xuất, liên kết hoặc hợp nhất với doanh nghiệp khác, tái cơ cấu các bộ phận kinh doanh, đến nỗ lực tối ưu hóa phong cách văn hóa tập đoàn… Sẽ thật sai lầm nếu duy trì những tư tưởng bảo thủ chống lại sự thay đổi, bởi điều đó đồng nghĩa với việc bạn đang từng bước dấn sâu vào con đường dẫn tới sự sụp đổ. Giai đoạn khó khăn này là một thử thách thực sự đối với doanh nghiệp. Đây chính là lúc nhà lãnh đạo cần phải hành động linh hoạt và khéo léo để làm cho quá trình thay đổi được diễn ra t huận lợi, hiệu quả và không gây ra t ác động tiêu cực làm ảnh hưởng hay gián đoạn hoạt động kinh doanh. GIAI ĐOẠN 2: Gia tăng mức độ cấp bách a) Nội dung: Bước đầu tiên trong một quá trình thay đổi thành công là phải bảo đảm có đủ số người nhận thức được sự cấp bách phải t hay đổi, đó là những nhân viên sẵn sàng phát hiện vấn đề và nhận diện các cơ hội, sẵn sàng tiếp thêm sinh lực cho các đồng nghiệp, sẵn sàng tạo ra trào lưu kiểu như “Nào, chúng ta hãy cùng tiến lên!”. Thiếu t ính cấp bách thì sự thay đổi với quy mô lớn có thể chỉ là một cuộc thao diễn để đẩy một t ảng đá khổng lồ lên một ngọn núi cao sừng sữ ng. Có bốn nhóm hành vi thường chặn đứng những đợt phát động thay đổi: - Thứ nhất là tính tự mãn, là kết quả của sự hiếu danh hoặc tự cao. - Thứ hai là kiểu tự thu vào vỏ ốc, tự bảo vệ thân, một loại chạy trốn trong phòng kín, là kết quả của nỗi lo lắng hoặc hoang mang. - Thứ ba là kiểu hành vi phản ứng “anh không lay chuy ển được tôi đâu”, là kết quả của sự giận dữ. - Cuối cùng là thái độ quá bi quan mà luôn dẫn đến sự chần chừ. Cho dù vì lý do gì, các hậu quả đều tương tự nhau. Người ta không quan sát kỹ các dấu hiệu để nhúc nhích hai chân và bắt đầu chạy. Thay vào đó, họ kìm hãm hoặc than phiền nếu người khác khởi xướng một hoạt động mới, dẫn tới nỗ lực thay đổi không thể thực hiện được hoặc thực hiện không hiệu quả. TS: Nguyễn Thanh Hội Thúc đẩy sự Thay đổi tổ chức Nhóm 1 – K20 Đêm 6 Trang 23 b) Những điều nên làm: Cho mọi người thấy sự cần thiết phải thay đổi bằng một sự kiện có sức thuyết phục mà họ có thể thật sự nhận thấy, chạm vào, và cảm nhận được. Chỉ cho mọi người những bằng chứng ấn tượng và có giá trị từ bên ngoài công ty có t hể minh chứng rằng đổi thay là điều cần t hiết. Tập trung vào những cách thức đơn giản và ít tốn kém để làm giảm tính tự mãn. Đừng bao giờ đánh giá thấp sự tự mãn, nỗi sợ hãi, và sự giận dữ đang tồn tại, ngay cả trong những công ty hoạt động tốt. c) Những đi ều không nên: Chỉ tập trung vào việc thiết lập những t ình huống kinh doanh “dựa trên lý trí”, nhận được sự tán thành của người quản lý cấp cao và lao về phía trước trong khi lại bỏ qua tất cả những cảm nhận cản trở sự thay đổi. Phớt lờ tình trạng thiếu tính cấp bách và lập tức bắt tay vào việc nghĩ ra một tầm nhìn và các chiến lược. - Tin rằng nếu không có một cuộc khủng hoảng hay kiểu “khán đài bốc cháy” thì sẽ không đi đến đâu cả. - Nghĩ rằng mình không thể làm được gì nếu không phải là người lãnh đạo. d) Kết quả hành vi mới: M ọi người bắt đầu kháo nhau: “Nhanh lên, chúng ta cần thay đổi!” GIAI ĐOẠN 3: Lập đội tiên phong a) Nội dung: Cùng với ý thức cấp bách thành lập đội tiên phong gồm những người tin cậy, có kỹ năng, có kinh nghiệm, có nhiều mối quan hệ và có thẩm quyền sẽ làm cho sự thay đổi thành công hơn. Mọi người vì vậy sẽ có lòng tin và sự quy ết tâm cao độ để thay đổi một tổ chức. Một đội tiên phong giỏi có 2 đặc điểm: Một là, hội tụ các cá nhân thích hợp (những người có kỹ năng, năng lực lãnh đạo, sự tín nhiệm tổ chức); và hai là các cá nhân đó phải có tinh t hần đồng đội. Để đội tiên phong hoạt động có hiệu quả nên được thành lập theo cách: 1. Đối với các cá nhân đơn lẻ, người nào hiểu thấu đáo tính cấp bách phải thay đổi thì được chọn đầu t iên. TS: Nguyễn Thanh Hội Thúc đẩy sự Thay đổi tổ chức Nhóm 1 – K20 Đêm 6 Trang 24 2. Các cá nhân được chọn phải là người có khả năng kết hợp được năng lực của các thành viên trong nhóm. - Có hiểu biết về những gì đang diễn ra ngoài công ty hay tập đoàn (cần thiết cho việc ra tầm nhìn) - Được t ín nhiệm, có nhiều mối quan hệ và có vị trí đáng kể trong tổ chức (truy ền đạt tầm nhìn) - Có những thông tin xác đáng về công việc nội bộ của công ty (cần thiết cho việc tháo bỏ những rào cản làm cho ngưới khác không thể hành động khác t heo tầm nhìn đã định) - Có quyền hành chính thức và những kỹ năng quản trị trong việc lên kế hoạch, tổ chức và kiểm soát. - Có khả năng lãnh đạo trong việc xây dựng tầm nhìn, truyền đạt và khích lệ hành động (cần thiết cho mọi khía cạnh trong quá trình thay đổi) 3. Nhóm được hình thành bằng cách “ lôi kéo” một số người vào đôi khi lại “mời” một số người ra. 4. Để thành công trong cuộc đổi mới được thực hiện xuyên suốt cả một tổ chức lớn cần có các nhóm phụ ở các cấp dưới hơn. Việc lựa chọn đúng người là cần thiết nhưng chưa đủ, nhóm còn phải biết cách phối hợp để làm việc tốt với nhau. Và vấn đề then chốt ở đây là sự tín nhiệm hay còn gọi là sự tin cậy. Ví dụ như để có được sự t ín nhiệm thì bạn phải cho mọi người thấy những gì cần làm thông qua việc làm gương trước cho mọi người thấy hoặc là hãy hành động một cách mạnh mẽ gây ấn tượng lên cảm xúc của người khác… b) Những điều nên làm: - Thể hiện lòng nhiệt tình và sự quyết tâm (hoặc giúp ai đó làm như vậy) để giúp lôi kéo những người thích hợp vào nhóm. - Làm gương về lòng tin cậy và tinh thần đồng đội cần thiết cho nhóm (hoặc giúp người khác làm điều đó). - Xây dựng phương pháp họp nhóm để giảm thiểu tối đa sự chán nản và gia tăng sự tín nhiệm. TS: Nguyễn Thanh Hội Thúc đẩy sự Thay đổi tổ chức Nhóm 1 – K20 Đêm 6 Trang 25 - Tập trung sức lực vào bước 1 (nâng cao tính cấp bách) nếu bạn không thể gánh vác bước 2 và nếu những người thích hợp không tham gia. c) Những đi ều không nên: - Dẫn dắt sự thay đổi với lực lượng chuyên trách yếu kém, các cá thể đơn lẻ, cơ cấu quản lý phức tạp, hoặc đội ngũ cao cấp lỏng lẻo. - Không đương đầu với t ình thế khi nguồn lực thúc đẩy và các trung t âm quyền lực cố thủ đang phá hoại ngầm sự thành lập nhóm. - Cố phớt lờ hoặc làm việc để lấy lòng thủ trưởng đơn vị bởi v. ông ấy “không còn hy vọng”. d) Kết quả hành vi mới: Thành lập một nhóm có đủ sức mạnh để dẫn dắt sự thay đổi lớn này. Nhóm này bắt đầu làm việc ăn ý với nhau. GIAI ĐOẠN 4: Xây dựng viễn cảnh tương lai a) Nội dung: Tạo ra những vận động vượt xa ngoài phạm vi của những phân tích truyền thống cũng như các kế hoạch tài chính và ngân sách. Xây dựng một viễn cảnh tương lai đầy thuyết phục để có thể định hướng mọi nỗ lực. Giúp đội tiên phong phát triển những chiến lược vững chắc đễ biến viễn cảnh tương lai thành hiện thực. Ở bước này, thách thức đặt lên vai những người t ạo dựng nên viễn cảnh tương lai và các chiến lược. Đối với những ai đã b iết lập kế hoạch làm việc nhưng lại chưa bao giờ xây dựng những viễn cảnh tương lai thay đổi để thắng lợi thì sự thay đổi hành vi này là rất quan trọng. Để có được một quá trình thay đổi trên quy mô lớn thành công, đội t iên phong giỏi phải trả lời được nhưng câu hỏi quan trọng nhằn đưa ra hướng đi đúng đắn: 1. Những đổi thay nào là cần thiết? 2. Tầm nhìn, viễn cảnh tương lai của công ty mới là gì? 3. Cái gì không nên t hay đổi? 4. Cách tốt nhất để biến tầm nhìn thành hiện thực là gì? 5. Chiến lược đổi thay nào là quá rủi ro và không thế chấp nhận được? TS: Nguyễn Thanh Hội Thúc đẩy sự Thay đổi tổ chức Nhóm 1 – K20 Đêm 6 Trang 26 Trả lời đúng t ất cả những câu hỏi trên sẽ đồng nghĩa với việc bạn đã đặt công ty lên một bệ phóng vững chắc tiến thẳng đến tương lai tốt đẹp hơn. b) Những điều nên làm: - Cố hình dung tương lai có thể xảy ra. - Tầm nhìn cần rõ ràng đến mức có thể nói ra trong một phút hoặc có thể viết gọn trên một trang giấy. - Tầm nhìn t ạo được động lực. - Những chiến lược mạnh mẽ để biến các tầm nhìn táo bạo thành hiện thực . - Chú ý các câu hỏi chiến lược về tốc độ xuất phát của sự thay đổi. c) Những đi ều không nên: - Cho rằng những kế hoạch và ngân sách đơn thuần đã đủ để dẫn đắt các hành vi khi bạn đang cố tiến vào tương lai. - Vận dụng t ầm nhìn dựa vào phân t ích tài chính một cách quá mức. - Có các tầm nhìn về việc cắt giảm chi phí có thể gây sốc và phát sinh lo lắng. - Cho người ta thấy quá nhiều lý do vì sao họ cần phải nghĩ ra những chiến lược táo bạo hơn những gì họ từng nghĩ trước đây. d) Kết quả hành vi mới: Đội tiên phong sẽ xây dựng viễn cảnh tương lai và thiết lập chiến lược để t hực hiện những nỗ lực thay đổi. GIAI ĐOẠN 5: Thu hút mọi người tham gia a) Nội dung: Để thu hút mọi người tham gia, bạn hãy truyền đạt tầm nhìn thay đổi và các chiến lược một cách hữu hiệu nhằm tạo ra một sự thấu hiểu và chấp thuận ở mức độ cao nhất. Gửi đi những thông điệp rõ ràng, tin cậy và chân thành về định hướng của sự thay đổi. Truyền đạt một cách giản dị và chân thành, không cần phức tạp và mang tính kỹ thuật chuyên môn. Truyền đạt tốt không chỉ là truy ền dữ liệu. Bạn cần cho người ta thấy điều gì đó t ác động đến những bức xúc của họ, điều gì đó thông cảm với sự giận dữ của họ,điều gì đó thật sự đáng để suy ngẫm và khơi dậy lòng tin của họ vào tầm nhìn. TS: Nguyễn Thanh Hội Thúc đẩy sự Thay đổi tổ chức Nhóm 1 – K20 Đêm 6 Trang 27 Bên cạnh đó, bạn đang bị “tra tấn” bởi một luồng thông tin khổng lồ mỗi ngày mà chỉ cần một phần nhỏ của nó cũng đủ biến bạn thành một nhân viên xuất sắc. Do đó bạn cần phải loại bỏ các kênh thông tin tạp nhạp sao cho các thông điệp quan trọng có thể truyền đi dễ dàng. - Không nên nói một đằng rồi sau đó làm một nẻo. Hành động thường quan trọng hơn lời nói, Việc kết hợp lời nói và hành động thường khó khăn, tuy nhiên giao tiếp thành thật có thể giúp ích mọi người rất nhiều. Đội ngũ dẫn đường hãy nói rằng: “Có những mâu thuẫn giữa những gì chúng ta nói và làm. Chúng tôi cần sự giúp đỡ và ủng hộ của các bạn, cũng giống như chúng tôi sẽ làm mọi chuyện để hỗ trợ và s át cánh cùng các bạn”. Sự thành thật làm cho họ cảm thấy an tâm hơn. - Trấn an những lo âu, giận dữ, nghi ngờ, làm cho mọi người hiểu, xây dựng một sự quyết tâm cao và khơi dậy nguồi năng lượng lớn hơn ở đông đảo mọi người. - Sử dụng những công nghệ mới để giới thiệu tầm nhìn. b) Những điều nên làm: - Duy trì sự truy ền đạt một cách giản dị và chân t hành, không cần phức tạp và mang tính kỹ thuật chuy ên môn. - Nghiên cứu và chuẩn bị kỹ trước khi truy ền đạt, nhất là t.m hiểu người khác sẽ cảm thấy như thế nào. - Trấn an những lo âu, giận dữ, nghi ngờ. - Loại bỏ các kênh thông tin tạp nhạp sao cho các thông điệp quan trọng có thể truyền đi dễ dàng. - Sử dụng những công nghệ mới để giới thiệu tầm nh.n (mạng lưới máy tính, vệ tinh, v…v…) c) Những đi ều không nên: - Truyền đạt không hiệu quả − điều này vẫn luôn xảy ra. - Phát biểu như thể bạn chỉ đang nói ra thông tin - Ngẫu nhiên nuôi dưỡng tính hoài nghi bằng cách chỉ nói suông. d) Kết quả hành vi mới: Các nhân viên bắt đầu tham gia vào công cuộc thay đổi, thể hiện qua hành vi của họ. TS: Nguyễn Thanh Hội Thúc đẩy sự Thay đổi tổ chức Nhóm 1 – K20 Đêm 6 Trang 28 GIAI ĐOẠN 6: Trao quyền a) Nội dung: Tháo gỡ những rào cản đang cản trở những người thực sự theo đuổi viễn cảnh tương lai và chiến lược. G ỡ bỏ những khó khăn trong tổ chức và trong chính tâm can của họ để họ có thể hành động khác đi. Ở những nỗ lực thay đổi thành công, khi người ta bắt đầu hiểu và hành động theo tầm nhìn của sự thay đổi t hì cũng là lúc bạn cần phải tháo gỡ những rào cản trên con đường họ đi tới. Bạn hãy tháo bỏ những cánh buồm rách nát và thay vào đó những cái tốt hơn. Bạn đừng để cho gió từ phía trước thổi tới mà tạo hướng gió thổi từ phía sau. Bạn hãy thay thế người thuy ền trưởng bi quan bằng một thuy ền trưởng khác lạc quan hơn. Từ trao quyền có rất nhiều ý nghĩa mà bạn có thể dễ bỏ qua. Tuy nhiên, chúng ta sẽ không được bỏ qua. Theo nghĩa mà chúng ta dùng ở đây, trao quyền không phải là cho người ta thêm thẩm quy ền mới hay trách nhiệm mới rồi có thể cứ thế bỏ đi − nó có nghĩa là tháo gỡ các rào cản. Trong các t ình huống thành công nhất bạn sẽ nhận thấy vai trò quan trọng của sự trao quyền. Những chướng ngại cơ bản ngăn cản người ta hành động theo viễn cảnh tương lai đã xác định sẽ được tháo bỏ. Những người tiên phong sẽ chú tâm vào những người lãnh đạo thiếu quyền lực, chú tâm vào những thông tin và hệ thống thông tin không đầy đủ, vào rào cản tự mãn của con người.. Vấn đề ở đây là tháo bỏ rào cản chứ không phải là “ban quyền lực”. Bạn không thể vác quyền lực trong một cái túi trên lưng. Trong những trường hợp ít thành công hơn, người ta chỉ biết lo cho bản t hân, mặc kệ những trở ngại xung quanh. Khi đó thất vọng sẽ gia t ăng và sự đổi thay sẽ gặp nguy hại. b) Những điều nên làm: - Tìm ra những người mà kinh nghiệm thay đổi của họ có thể củng cố được niềm t in của mọi người qua việc họ kể những câu chuyện: Tôi đã thắng và bạn cũng có thể làm được. - Hệ thống khen thưởng và ghi nhận tạo được sự khích lệ, gia tăng tinh thần lạc quan và sự tự tin của nhân viên. TS: Nguyễn Thanh Hội Thúc đẩy sự Thay đổi tổ chức Nhóm 1 – K20 Đêm 6 Trang 29 - Những ý kiến phản hồi giúp cho nhân viên nhìn thấy những quyết định liên quan đến tầm nhìn một cách tốt hơn. - Thay đổi những vị Sếp “ gây cản trở” bằng cách tạo ra công việc mới cho họ, công việc này cần chỉ rõ sự cần thiết phải thay đổi. c) Những đi ều không nên: - Làm ngơ trước những vị Sếp gây cản trở cho nhiều nhân viên. - Giải quyết những vấn đề về Sếp bằng cách tước đi quyền lực của họ( làm cho họ hoang mang và bực bội), sau đó lại trao quy ền này cho nhân viên. - Cố gắng loại bỏ nhiều rào cản cùng một lúc. - Làm cho chính mình trở nên bi quan và dè dặt. d) Kết quả hành vi mới: Thêm nhiều người thấy m.nh có thể hành động, và thực sự hành động theo viễn cảnh tương lai. GIAI ĐOẠN 7: Tạo ra những thắng lợi ngắn hạn a) Nội dung: Trong những nỗ lực thay đổi thành công, một nhóm người được trao quyền phải tính toán thật kỹ việc sử dụng quỹ thời gian như thế nào. Đầu tiên, họ sẽ tập trung vào những công việc có thể đem lại những thành công rõ ràng và có ý nghĩa. Những thành công trong thời gian ngắn này là rất cần thiết, nhằm vào 4 mục đích quan trọng sau: 1. Những thắng lợi sẽ là thông tin phản hồi đến những người lãnh đạo sự thay đổi cho biết mức độ vững chắc của tầm nhìn và chiến lược của họ. 2. Những thành công sẽ mang lại cho những người đã làm việc chăm chỉ một tầm nhìn, một sự khen ngợi, một sự khích lệ đầy cảm xúc. 3. Thắng lợi sẽ t ạo ra niềm tin và lôi kéo những người chưa thực sự năng động. 4. Thành công sẽ lấy đi sức mạnh trong lời nói của những cá nhân hay hoài nghi. Nếu không có những thành công ngắn hạn này, công cuộc thay đổi trên quy mô lớn rất hiếm khi đạt được và những người chống lại sự thay đổi sẽ dần thắng thế, bất chấp tầm nhìn có xuất sắc đến đâu hay sự đổi thay là cần thiết đến mức TS: Nguyễn Thanh Hội Thúc đẩy sự Thay đổi tổ chức Nhóm 1 – K20 Đêm 6 Trang 30 nào. Với những thành quả này, bạn sẽ gặt hái được những điều ngược lại: chủ nghĩa lạc quan gia t ăng, sức mạnh và lòng tin vào sự thay đổi trỗi dậy. b) Những điều nên làm: - Đạt những thắng lợi đầu tiên một cách nhanh chóng. - Thắng lợi càng dễ nhận thấy đối với càng nhiều người càng tốt. - Những t hành quả thắng lợi có thể thâm nhập vào cảm xúc của mọi người bằng sự rõ ràng của chúng. - Thắng lợi càng có ý nghĩa với mọi người càng tốt. - Thành quả đạt được phải có tác động đến những người có quyền lực. - Những thắng lợi có thể đạt được một cách dễ dàng và ít tốn kém, ngay cả khi chúng có nhỏ bé nếu so sánh với tầm nhìn lớn lao. c) Những đi ều không nên: - Thực hiện nhiều dự án cùng lúc. - Chậm chạp trong việc cung cấp thông t in về thắng lợi đầu t iên. - Bóp méo sự thật. d) Kết quả hành vi mới: Động lực hình thành khi nhân viên cố gắng hoàn thành công việc theo viễn cảnh tương lai, cùng lúc đón nhận những cản trở đối với sự thay đổi cũng ngày một ít đi. GIAI ĐOẠN 8: Duy trì sự liên tục a) Nội dung: Sau khi đạt được những thành công ngắn hạn đầu tiên, công cuộc thay đổi sẽ có được phương hướng và đà phát triển. Trong những trường hợp thành công, người ta sẽ dựa trên đà phát triển này để biến t ầm nhìn thành hiện t hực bằng cách duy trì tính cấp bách, giữ cho cảm giác kiêu căng không trỗi dậy và bằng cách loại bỏ những công việc không cần thiết, gây mệt mỏi hay những việc nhàm chán cũng như không vội vàng công khai chiến thắng. b) Những điều nên làm: - Kiên quyết từ bỏ những công việc đang cản trở bạn – những việc chỉ thích hợp trong quá khứ và những việc bạn có thể giao phó cho người khác. - Luôn luôn tìm cách để duy trì tính cấp bách. TS: Nguyễn Thanh Hội Thúc đẩy sự Thay đổi tổ chức Nhóm 1 – K20 Đêm 6 Trang 31 - Tận dụng những cơ hội mới để tạo tiền đề cho những làn sóng thay đổi tiếp theo. - Luôn bày tỏ thái độ cộng tác, cộng tác và cộng t ác. c) Những đi ều không nên: - Phát triển một kế hoạch không linh hoạt dài 4 năm (phải thực t ế hơn). - Tự an ủi rằng mình đã làm được trong khi thực tế là chưa. - Tự cho rằng bạn có thể làm được công việc mà không cần quan t âm tới những vấn đề về sự quan liêu và những vấn đề chính trị. - Làm việc quá sức khiến thể xác và tinh thần bị suy sụp. d) Kết quả hành vi mới: Làn sóng thay đổi tiếp tục được thực hiện cho đến khi hoàn tất theo viễn cảnh tương lai đã định. GIAI ĐOẠN 9: Giữ cho sự thay đổi được bền vững a) Nội dung: Chúng ta phải duy tr ì sự thay đổi bằng cách tạo ra một nét văn hóa tổ chức mới, đầy khuyến khích và mạnh mẽ. Một nét văn hóa mang t ính khuyến khích sẽ tạo nền t ảng cho cách thức hoạt động mới của công ty. Nó tạo điều kiện cho các cuộc cách mạng về công nghệ, việc toàn cầu hóa tập đoàn, các chiến lược đầy sáng tạo, hay sự cải thiện hiệu quả các quá trình làm việc, tiếp tục được diễn ra để giúp bạn thắng lợi. Tuy nhiên bạn cũng cần nên lưu ý những điều quan trọng sau đây: - Để áp dụng được tất cả các ý tưởng ở chương này và tránh sai lầm, bạn cần phải hiểu rõ một khái niệm mang tính cơ sở và dễ bị hiểu nhầm về sự thay đổi tổ chức. Trong nổ lực thay đổi, văn hóa là cái đạt được s au cùng, không phải cái đạt được đầu tiên. - Một nền văn hóa chỉ thật sự thay đổi khi nào cách hoạt động mới cho thấy nó thành công trong một khoảng thời gian nhất định. Cố gắng thay đổi những quy tắc và giá trị trước khi bạn t ạo ra cách thức hoạt động mới thì sẽ không thể thành công. Tầm nhìn có thể nói về văn hóa mới. Bạn có thể tạo ra những hành vi mới phản ánh nét văn hóa mong đợi. N hưng tất cả những hành vi mới đó không trở t hành các quy tắc TS: Nguyễn Thanh Hội Thúc đẩy sự Thay đổi tổ chức Nhóm 1 – K20 Đêm 6 Trang 32 được, sẽ không thể giữ được cho tới giai đoạn cuối cùng của quá trình thay đổi. b) Những điều nên làm: - Không dừng lại ở bước 7– vẫn chưa thể thành công trọn vẹn cho đến khi sự thay đổi bám chặt gốc rễ trong tổ chức. - Sử dụng phương pháp định hướng nhân viên mới để tuy ển dụng đúng vị trí mà tổ chức cần. - Sử dụng quy trình thăng tiến để đặt những nhân viên hành động dựa theo những quy tắc mới vào những vị trí hợp lý. - Kể những câu chuyện sống động về cơ cấu tổ chức mới, mọi người đã làm gì và tại sao thành công? - Chắc chắn có đư ợc các hành vi và thành quả liên tục đạt được để có thể giúp nền văn hoá mới phát triển. c) Những đi ều không nên: - Lệ thuộc vào sếp hoặc một hệ thống mang tính bồi hoàn, hoặc bất kể thứ gì khác mà không phải văn hoá, để duy trì sự thay đổi lớn. - Cố gắng thay đổi văn hoá ở bước đầu tiên của quá trình chuyển đổi. d) Yêu cầu hành vi mới: Hành vi mới cứ tiếp diễn bất chấp sự trì kéo của truyền thống và sự thay đổi của nhóm những người dẫn dắt... Chiến lược vượt qua sự kháng cự Trở ngại lớn nhất đối với sự thay đổi là sự kháng cự lại sự thay đổi đó trong mỗi con người chúng ta. Các nhà quản lý nên xem xét lý do tại sao các cá nhân tiềm năng tham gia vào một sự thay đổi có thể kháng cự lại. Điều này giúp các nhà quản lý lựa chọn một phương pháp, chiến lược để khắc phục sự kháng cự. Nếu không, những nỗ lực để thúc đẩy đổi mới và thay đổi có thể bất ngờ tan vỡ. Các phương pháp Những tình huống thường gặp Thuận lợi Khó khăn Giáo dục và truyền Xảy ra khi có sự thiếu thông tin hoặc thông t in M ột khi hài lòng mọi người sẽ Tốn nhiều thời gian nếu có nhiều người TS: Nguyễn Thanh Hội Thúc đẩy sự Thay đổi tổ chức Nhóm 1 – K20 Đêm 6 Trang 33 thông thiếu chính xác và sự phân tích không rõ ràng. cùng nhau thực hiện sự thay đổi. Tham gia và lôi cuốn Khi người lãnh đạo không có những thông t in cần thiết để lên kế hoạch cho sự t hay đổi và khi những người quyền lực khác kháng cự lại. Những người tham gia sẽ được ủy thác việc áp dụng sự thay đổi và những thông tin họ có sẽ được tận dụng trong việc thay đổi. Mất nhiều thời gian nếu những người tham gia cùng vẽ nên 1 sự thay đổi không phù hợp. Làm dễ dàng và hỗ trợ Khi mọi người kháng cự bởi khả năng điều chỉnh những vấn đề. Không có phương pháp nào tốt hơn việc điều chỉnh những vấn đề. Mất nhiều thời gian chi phí cao mà đôi khi không thành công. Thương lượng và thỏa thuận Khi một người hoặc một nhóm nào đó cảm thấy thua thiệt trong sự thay đổi và chính nhóm đó lại có quyền lực có thể kháng cự lại. Thỉnh thoảng đây lại là cách làm dễ để tránh sự xung đột. Rất tốn kém trong nhiều trường hợp nếu phải dùng đến cách đàm phán để có được sự ưng thuận. Sự lôi khéo và kết nạp Khi một phương án khác không dùng được hoặc do chi phí quá cao. Đây có thể là cách làm nhanh và ít tốn kém để giải quyết vấn đề. Có thể dẫn tới những rắc rối trong tương lai nếu như mọi người cảm thấy bị lôi kéo. Sự ép buộc rõ ràng và ngấm Khi tốc độ là yếu tố cần thiết và những người khởi đầu sự thay đổi lại nắm giữ quyền lực đáng M au lẹ và có t hể vượt qua bất kỳ kháng cự nào. Mạo hiểm vì tất cả mọi người sẽ cảm thấy khó chịu đối với người đứng đầu TS: Nguyễn Thanh Hội Thúc đẩy sự Thay đổi tổ chức Nhóm 1 – K20 Đêm 6 Trang 34 ngầm kể. 3.3 Một số thay đổi trong cơ chế hội nhập hiện nay. Trong cơ chế hội nhập hiện nay, chúng t a đã và đang tiếp cận cũng như phải đối mặt với những thay đổi lớn có ảnh hưởng mạnh mẽ về nhiều mặt: Kinh tế, chính trị, văn hóa, xã hội, khoa học, kỹ thuật, công nghệ, giáo dục…Những sự thay đổi này bên cạnh những mặt tích cực cũng như lợi ích mà nó mang lại, còn tồn tại nhiều hạn chế và đem đến cho chúng ta những thách thức lớn. Dưới góc độ doanh nghiệp cũng như giới hạn trong chủ đề này, chúng tôi đưa ra xem xét một số thay đổi chung có tính chất tiêu biểu làm ảnh hưởng đến tổ chức, doanh nghiệp trong thời gian vừa qua, song song đó đưa ra các giải pháp giúp doanh nghiệp có thể thích ứng với những thay đổi đó, khắc phục hạn chế và phát huy tiềm năng, nâng cao hiệu quả tổ chức: - Trong đổi mới kinh t ế, một vấn đề lớn được đặt ra là phải phát triển mạnh mẽ lực lượng sản xuất và từng bước xây dựng quan hệ sản xuất mới phù hợp với trình độ lực lượng sản xuất. Để giải phóng lực lượng sản xuất, tất yếu phải phát triển mạnh mẽ nền kinh tế hàng hóa nhiều thành phần, xóa bỏ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp, chuyển sang cơ chế thị trường và xây dựng t hể chế kinh tế thị trường, đa dạng hóa các hình thức sở hữu, trong đó kinh t ế nhà nước đóng vai trò chủ đạo. Muốn vậy, phải đổi mới mạnh mẽ các doanh nghiệp nhà nư ớc và cổ phần hóa là một phương thức có hiệu quả được lựa chọn để đổi mới các doanh nghiệp nhà nước. Cổ phần hóa cũng là cách thức hiệu quả trong việc thay đổi cơ chế quản lý. - Môi trường cạnh tranh ngày càng khắc khe bắt buộc các tổ chức, doanh nghiệp phải thay đổi theo chiều hướng tích cực để bắt kịp xu thế, nhiều doanh nghiệp đã không ngại cải tổ lại hệ thống bộ máy quản lý, sắp xếp lại nhân sự, đưa hệ thống quản lý chất lượng ISO vào trong doanh nghiệp…và trên thực t ế cũng đã có nhiều doanh nghiệp thành công từ những sự thay đổi đó: Công ty Thiên Long, bông Bạch Tuyết, Trung N guy ên, công ty giấy t ập Lệ Hoa… - Nền kinh t ế hội nhập đòi hỏi tổ chức, doanh nghiệp phải cạnh tranh nhiều hơn. Và để thực hiện điều đó, việc cải tiến công nghệ, quy trình sản xuất, cắt TS: Nguyễn Thanh Hội Thúc đẩy sự Thay đổi tổ chức Nhóm 1 – K20 Đêm 6 Trang 35 giảm chi phí không cần thiết, hạ giá thành sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, đào tạo lao động có trình độ tay nghề cao để đáp ứng được nhu cầu công việc… là những biện pháp cần phải được các doanh nghiệp quan tâm chú trọng trong việc đề ra mục tiêu của mình. - Môi trường kinh tế hội nhập có sự giao thoa giữa nhiều văn hóa khác nhau. Bên cạnh việc giữ gìn và phát huy bản sắc văn hóa truyền thống, tổ chức cần phải biết tiếp cận, học hỏi có chọn lọc để có thể hòa nhập phát triển với thế giới, ví dụ như thực hiện cải cách hành chính, thay đổi cung cách làm việc, thái độ, chuẩn mực trong ứng xử, t ác phong chuyên nghiệp hơn. - Thay đổi hướng tiếp cận doanh nghiệp, từ hướng tiếp cận về mặt kỹ thuật theo lối cơ chế cứng nhắc sang hướng tiếp cận theo lối văn hóa với cách nhìn mới linh hoạt hơn, có hiệu quả cao hơn trong việc huy động sự tham gia của con người trong tổ chức. H iểu tổ chức hoạt động như thế nào để từ đó nhà quản trị đưa ra những chiến lược mới phù hợp, hiệu quả hơn. Trong thời kỳ hội nhập hiện nay, việc xây dự ng “văn hóa tổ chức” là một trong những mục tiêu quan trọng luôn được các tổ chức, doanh nghiệp hướng đến trong quá trình thực hiện mục tiêu chiến lược phát triển của mình. - Trình độ dân trí ngày càng được nâng cao, phương tiện truyền thông rộng rãi, người lao động ngày càng nhận thức sâu sắc hơn giá trị của mình, do đó vấn đề quyền lợi cũng như chế độ đãi ngộ nhân viên ngày càng được họ quan tâm. Trong đó, điển hình là quy chế trả lương phù hợp, cơ hội thăng tiến, môi trường làm việc, uy tín của doanh nghiệp. Vì vậy nên doanh nghiệp cần phải quan tâm đến những vấn đề này nhiều hơn để duy trì và phát triển nguồn nhân lực cũng như nâng cao năng suất lao động. - Những thành tựu khoa học kỹ thuật, công nghệ thông tin phát triển nhanh chóng đặc biệt là sự xuất hiện của int ernet đã giúp doanh nghiệp có thể nắm bắt thông tin nhanh chóng, h iểu rõ nhu cầu thị trường, t ận dụng được phương tiện quảng cáo này để đưa sản phẩm, thương hiệu của mình đến gần với người tiêu dùng hơn. - Ngày nay, với sự phát triển lớn trong nền kinh t ế thị trường, các doanh nghiệp muồn tồn tại thì không chỉ kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận mà còn phải TS: Nguyễn Thanh Hội Thúc đẩy sự Thay đổi tổ chức Nhóm 1 – K20 Đêm 6 Trang 36 đặt mục tiêu “phát triển bền vững” lên hàng đầu. Trách nhiệm xã hội luôn phải được quan t âm và thực thi, đó là: bảo vệ môi trường, kinh doanh gắn với đạo đức, có trách nhiệm với cộng đồng, chia sẻ khó khăn, trách nhiệm xã hội… - Nền kinh tế hội nhập mang lại cho ta nhiều tiến bộ, tuy nhiên bên cạnh đó, các doanh nghiệp Việt Nam cũng còn bộc lộ nhiều hạn chế như: kinh nghiệm quản lý còn yếu; cơ s ở vật chất, công nghệ, nhân lực cũng hạn chế; sản phẩm chưa đáp ứng được yêu cầu thị trường, chất lượng còn kém so với các nước, chưa xây dưng được thương hiệu, giá thành lại cao…Do đó, chúng ta cần phải xác định được điểm mạnh, điểm hạn chế của mình để đưa ra mục tiêu, chiến lược cho phù hợp.(ví dụ: trước những hạn chế trên, ta không cạnh tranh được mạnh dựa vào các yếu tố này thì có thể chuyển hướng sang cạnh tranh bằng văn hóa, hiểu rõ tổ chức, nhận biết nhu cầu và đưa ra sản phẩm phù hợp). - Kinh doanh trong môi trường hội nhập đòi hỏi tổ chức phải tuân theo những tiêu chí rõ ràng, minh bạch và bắt buộc phải dần hoàn thiện mình để có thể bắt kịp cũng như hòa nhập với thế giới. Do đó yêu cầu. mục tiêu đặt ra cho tổ chức ngày càng cao. Vì vậy, tổ chức phải nâng cao khả năng quản trị, biết cách giải quyết xung đột, hạn chế rủi ro, học cách đối phó với rủi ro và quản lý rủi ro.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdfkdh_quantrihoc_by_nhom1_5634.pdf
Luận văn liên quan