Tiểu luận Vận dụng phép biện chứng duy vật trong quản trị nhân sự tại Công Ty Cổ Phần Thuận Lợi

khách đến liên hệ công việc với công ty. Quản lý và phối hợp với các phòng ban trong công tác vệ sinh của công ty. Quản lý công văn đến và công văn đi. Làm việc với các cơ quan chức năng về các vấn đề có liên quan đến tổ chức hành chính. Giữ gìn bí mật của công ty. Thực hiện những nhiệm vụ khác do Tổng giám đốc phân công. E) Chức năng, nhi ệm vụ của phòng kinh doanh và mua hàng:  Chức Năng: Tham mưu cho Tổng giám đốc và thực hiện trong các lĩnh vực: Tiêu thụ sản phẩm, cung ứng các loại vật tư, nguyên liệu đáp ứng yêu cầu kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn, dài hạn của Tổng công ty.  Nhiệm vụ: Chịu trách nhiệm khảo sát, tìm kiếm và mở rộng thị trường tiêu thụ trong nước và thị trường xuất khẩu. Xây dựng phương án tiêu thụ và mạng lưới đại lý bán hàng trình Tổng giám đốc phê duyệt. Tổ chức thực hiện tiêu thụ sản phẩm và chăm sóc khách đạt hiệu quả. Tiểu Luận Triết Học GVHD: TS. Lê Thị Kim Chi Trang 21 Căn cứ kế hoạch sản xuất hàng tháng của công ty, nhu cầu của t hị trường lập các đơn hàng sản xuất sản phẩm hàng tuần đáp ứng nhu cầu tiêu thụ của thị trường và đạt chỉ tiêu kế hoach bán hàng. Căn cứ kế hoạch sản xuất tháng, quý, năm của công ty, xây dựng kế hoạch mua sắm và cung ứng các loại vật tư, nguyên liệu đầy đủ, kịp thời cho nhu cầu sản xuất và dự trữ theo định mức quy định. Soạn thảo các hợp đồng tiêu thụ sản phẩm, hợp đồng mua vật tư, nguyên liệu bảo đảm quyền lợi hợp pháp của công ty và t uân thủ đúng quy định của pháp luật về hợp đồng kinh tế. Thực hiện thanh lý hợp đồng kinh tế theo quy định. Tổ chức theo dõi tiến độ bán hàng và mua hàng theo hợp đồng ký kết, thực hiện các quy định về công tác giao nhận hàng hoá do Tổng giám đốc ban hành. Chịu trách nhiệm khảo sát giá cả thị trường đề xuất giá bán sản phẩm, giá mua vật tư, nguyên liệu trình Tổng giám đốc quyết định. Xây dựng đề xuất các chính sách bán hàng, mua hàng trình Tổng giám đốc quyết định. Tổ chức hội nghị khách hàng, hội nghị các nhà cung ứng hàng năm. Thực hiện chế độ báo cáo theo quy định. Giữ gìn bí mật của công ty. F) Chức năng, nhi ệm vụ của phòng QA:  Chức Năng: Tham mưu và giúp việc cho Tổng giám đốc về các hoạt động kiểm tra chất lượng sản phẩm của công ty. Quản lý, điều hành và giám sát công tác của phòng QA.  Nhiệm vụ: Thường xuyên kết hợp với phòng sản xuất kiểm tra chất lượng sản phẩm của từng công đoạn sản xuất như: Chỉ, vải dệt và thành phẩm theo quy cách phẩm chất của từng lô hàng. Nhận thông tin từ phòng kinh doanh về hợp đồng bán hàng để có được những thông tin yêu cầu chất lượng sản phẩm và lập kế hoạch kiểm tra chất lượng sản phẩm. Bảo quản, sử dụng có hiệu quả các trang thiết bị phục vụ cho công tác kiểm tra, giám sát chất lượng của công ty. Cập nhật hằng ngày các kết quả kiểm tra ở từng công đoạn sản xuất. Tiểu Luận Triết Học GVHD: TS. Lê Thị Kim Chi Trang 22 Kịp thời báo cáo Tổng giám đốc những lô hàng có sự cố về chất lượng sản phẩm và tìm nguyên nhân khắc phục. Giữ gìn bí mật của công ty. Thực hiện các công việc khác khi được phân công. F) Chức năng, nhi ệm vụ của trợ lý giám đốc:  Chức Năng: Giúp việc cho Tổng giám đốc về các hoạt động của Công ty.  Nhiệm vụ: Tham mưu, giúp việc cho Tổng giám đốc duy trì hoạt động điều hành toàn bộ các mặt hoạt động của Công ty. Tổng hợp, đánh giá tình hình hoạt động của Công ty của các Phòng ban thông qua báo cáo của các bộ phận. Trợ giúp Tổng giám đốc xây dựng định hướng chiến lược phát triển Công ty. Hỗ trợ các phòng ban, bộ phận trong công việc hoạch định mục tiêu, kế hoạch, chính sách t heo chức năng khi được Tổng giám đốc phân công. Giám sát việc tuân thủ các quy định của hệ thống quản lý. Giúp việc cho Tổng giám đốc trong các quan hệ đối nội, đối ngoại. Kiểm tra chứng từ của các bộ phận khác chuyển đến trước khi trình Tổng giám đốc phê duyệt. Chuẩn bị tham gia các cuộc họp của các bộ phận theo yêu cầu của Tổng giám đốc. Phân tích báo cáo t ài chính của Công ty. Giữ gìn bí mật của Công ty. Thực hiện các công việc khác khi được phân công. Thông báo Này có hiệu lực từ ngày ký cho đến khi có thông báo mới và những thông báo trước đây khác với thông báo này đều không còn hiệu lực thi hành. Tiểu Luận Triết Học GVHD: TS. Lê Thị Kim Chi Trang 23 2.1.6 Một số kết quả thu được trong những năm qua BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH Đơn vị tính : Đồng CHỈ TIÊU Mã số Thuyết minh 2011 2012 1 2 3 4 5 1. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 01 VI.25 282,523,579,887 260,156,122,805 2. Các khoản giảm trừ 02 20,580,305,173 15,480,001,443 3. Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ (10=01-03) 10 261,943,274,714 244,676,121,362 4. Giá vốn hàng bán 11 VI.27 218,019,485,447 193,347,428,534 5. Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ (20=10-11) 20 43,923,789,267 51,328,692,828 6. Doanh thu hoạt động tài chính 21 VI.26 1,625,996,672 591,395,425 7. Chi phí hoạt động tài chính 22 VI.28 16,274,217,795 9,963,410,277 - Trong đó lãi vay 23 13,376,729,903 9,307,011,563 8. Chi phí bán hàng 24 4,241,562,411 6,998,055,410 9. Chi phí quản lý doanh nghiệp 25 10,673,777,853 8,656,230,758 10. Lợi nhuận thuần từ họat động kinh doanh {30=20+(21-22)-(24+25)} 30 14,360,227,880 26,302,391,807 11. Thu nhập khác 31 1,211,252,752 1,282,641,096 12. Chi phí khác 32 6,099,695,427 7,613,232,467 13. Lợi nhuận khác (40=31-32) 40 (4,888,442,675) (6,330,591,371) 14. Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế (50=30+40) 50 9,471,785,205 19,971,800,436 15. Chi phí thuế TNDN hiện hành 51 VI.30 525,795,847 16. Chi phí thuế TNDN hoãn lại 52 VI.30 260,156,122,805 17. Lợi nhuận sau thuế t hu nhập doanh nghiệp (60=50-51) 60 9,471,785,205 15,480,001,443 18.Lãi cơ bản trên cổ phiếu 70 Nguồn: Báo cáo tài chính do phòng kế toán Công ty Tiểu Luận Triết Học GVHD: TS. Lê Thị Kim Chi Trang 24 2.2 Vận dụng phé p biện chứng duy vật trong quản trị nhân sự tại Công ty cổ phần Thuận Lợi. 2.2.1 Thực trạng vấn đề nhân sự tại Công ty. Tiêu chí Số lượng Tỷ lệ % Phân theo đối tượng lao động Lao động gián t iếp 21 7% Lao động trực tiếp 265 92% Lao động nước ngoài 3 1% Phân theo trình độ lao động Đại học 18 6% Cao đẳng và T rung cấp 10 4% Công nhân Kỷ thuật 40 14% Lao động phổ thông 221 76% Tổng cộng 289 100% (Nguồn: Phòng TC-HC Công Ty Cổ Phần Thuận Lợi) Những vấn đề thường gặp trong quản trị nhân sự được chỉ ra dựa trên kinh nghiệm của các nhà quản lý ngày nay là: năng suất lao động, đào tạo, lợi ích sẽ đạt được, sự đa dạng trong công việc và vấn đề thuê nhân lực bên ngoài. Đối với mỗi loại hình kinh doanh thường đối đầu với những vấn đề khác nhau trong quản trị nhân sự điều này phụ thuộc vào các trưởng phòng hoặc giám đốc nhân sự cũng như các chính sách của công ty. Ngoài ra, phòng nhân sự của công ty có trách nhiệm không kém trong việc tuyển dụng, thuê nhân sự, phát triển và kết thúc hợp đồng với nhân viên, đồng thời bộ phận này cũng xử lý tất cả các vấn đề liên quan đến nhân sự trong công ty. Tính đa dạng là một điều thông thường và quan trọng trong vấn đề nhân sự. Hầu hết các nhà quản lý đều phải tuân thủ nghiêm các quy t ắc trong việc thuê, điều chuyển và chấm dứt hợp đồng để tránh được cảm giác phân biệt đối xử giữa các nhân viên trong một công ty về chủng tộc, giới tính, độ tuổi. Tất cả các quy tắc phải rất rõ ràng tại nơi làm việc, việc phân biệt đối xử sẽ không được chấp nhận trong một công ty hay đơn vị. Với cương vị là một giám đốc nhân sự bạn cần phải đảm bảo chắc chắn rằng các chính sách của công ty được giữ vững và các quy tắc được ban hành để chống phân biệt giữa các nhân viên trong công ty. Tiểu Luận Triết Học GVHD: TS. Lê Thị Kim Chi Trang 25 Năng suất lao động là một trong những vấn đề của việc quản lý nhân sự, điều này luôn luôn được t heo sát và k iểm soát cho hầu hết các hoạt động kinh doanh. Các nhà quản lý phải liên tục theo sát các hoạt động và bảo đảm rằng nhân viên luôn nhận đủ những thứ họ cần, những điều kiện để hoàn thành công việc thông qua đó công việc kinh doanh sẽ được triển khai 1 cách hiệu quả và t ạo ra lợi nhuận cho công ty . Nếu trong công ty của bạn có những nhân viên ù lỳ, không cố gắng, không vượt qua bản thân, điều này sẽ làm giảm năng suất lao động và hệ quả là lợi nhuận công ty sụt giảm. Do đó bộ phận hành chính nhân sự cần có trách nhiệm trong việc thiết kế cấu trúc môi trường làm việc, thực hiện các chương trình để động viên nhân viên và thúc đẩy năng suất lao động. Đào tạo nhân viên là một điều cần thiết trong triết lý của mỗi loại hình kinh doanh và lĩnh vực kinh doanh. Tất cả các chương trình đào tạo của công ty đều phải được bộ phận hành chính nhân sự lên kế hoạch để triển khai từ nguồn tài chính, thời gian đến nhân sự để tham gia vào khóa đào tạo. Một vài chương trình đào tạo được triển khai ngay chính trong công việc các bạn đang làm, trong khi một số chương trình khác có thể được t hiết kế tập trung hoặc thuê đơn vị bên ngoài vào đào tạo để đảm bảo nhân viên hoàn thiên các kỹ năng phục vụ cho công việc. Các buổi hội thảo, ngày hội thông tin là những buổi đào t ạo tiết kiệm thời gian và chi phí mà nhân viên có thể nắm được thông tin về công ty. Đào tạo là một trong những phương pháp thông thường nhất nhưng đây là điều cần thiết và là một trong những nhân tố để phát triển nhân viên toàn diện. Chính sách phúc lợi là một trong những vấn đề của việc quản trị nguồn nhân lực. Giám đốc nhân sự là người sẽ làm việc với ban điều hành công ty để xây dựng những chính sách phúc lợi cho công ty, tổ chức. Trong quản lý nhân sự, một chính sách tổng thể cho nhân viên bao gồm tiền lương và các phúc lợi liên quan.Các chính sách phúc lợi thông thường bao gồm bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, chính sách chiết khấu, khoản thưởng các dịp và vui chơi. Khi những nhân viên bị chấm dứt hợp đồng làm việc cũng đồng nghĩa răng các khoản phúc lợi liên quan sẽ bị tạm dừng. Do đó bộ phận hành chính nhân sự phải luôn theo sát một cách chính xác về việc ghi nhận t ình hình tuy ển dụng và chấm dứt hợp đồng của mỗi nhân viên. (Xem kỹ lại giùm) 2.2.2 Vận dụng phép biện chứng duy vật trong quản trị nhân sự tại Công ty 2.2.2.1 Phân tích nguyên lý về mối liên hệ phổ biến tại Công ty. Tiểu Luận Triết Học GVHD: TS. Lê Thị Kim Chi Trang 26 Tại Công Ty Cổ Phần Thuận Lợi đã vận dụng yếu tố con người để nghiên cứu từng cái riêng như: tâm lý con người, sinh lý, về thái độ làm việc... để đúc kết và rút ra được cái chung cái bản chất mang tính quy luật để vận hành vào công việc quản trị nhân sự. Công ty phân t ích việc nghiên cứu về t âm lý con người để dẫn chứng cho việc vận dụng nguyên lý về mối quan hệ phổ biến: cặp phạm trù cái chung - cái riêng. + Đàn ông thường có xu hướng quyết định theo lý trí giải quyết vấn đề nhanh chóng và quyết đoán; đàn bà (đổi thành phụ nữ sẽ hay hơn theo ý kiến của anh Điển) sẽ quyết định theo tình cảm dẫn đến việc cảm tính hóa sự việc t hiếu tính quyết đoán nhưng lại tận tâm với công việc. + Thanh niên luôn nhiệt huyết năng động và có tính cầu tiến rất cao, ngược lại người lớn tuổi thường sẽ an phận và chấp nhận với công việc hiện tại. + Người chưa có gia đình và người đã có gia đình cũng sẽ có những suy nghĩ và hoàn cảnh làm việc khác nhau. + Chính việc kinh nghiệm quản lý còn non yếu nên dẫn đến rất nhiều chuyện mâu thuẫn trong nội bộ. Việc chưa biết phân công hoặc phân công sai nhiệm vụ cho các cán bộ dưới quyền đã làm ảnh hưởng nhiều đến kết quả cũng như không phát huy được sức mạnh của tập thể. Chính vì điều này đã làm cho những người có năng lực thực sự cảm thấy chán nản vì không thể phát huy được các thế mạnh của mình. Như ta thấy ở đây có mối quan hệ giữa tập thể và cá nhân. Nếu như các cá nhân trong t ập thể đó đều có năng lực tốt mà người quản lý biết cách khai thác đúng cách thì chắc chắn sẽ làm cho t ập thể đó mạnh, nhưng nếu người quản lý không biết cách dùng người hoặc dùng người sai thì không những sức mạnh của t ập thể mất đi mà còn làm chảy m áu chát sám những nhân tài. + Việc tuyển chọn nhân sự không công khai minh bạch đã làm ảnh hưởng rất nhiều đến t âm lý của các cán bộ, công nhân viên khác. Ngoài ra còn làm ảnh hưởng đến uy tín và thương hiệu của công ty. Thực tế đã có nhiều người qua một thời gian làm việc thì kết quả làm việc của học rất thấp. Tuy nhiên do quen biết với các cấp quản lý của công ty mà họ vẫn được giữ lại. Trong khi đó, những người đã làm việc lâu năm thi thoảng mắc sai lầm nhưng không có mối quan hệ tốt với cấp trên thì lại bị kỷ luật nặng. Điều này thật không công bằng. Tiểu Luận Triết Học GVHD: TS. Lê Thị Kim Chi Trang 27 + Bên cạnh đó việc sếp cố chấp cứ khăng khăng quyết định của mình là đúng, không lắng nghe các ý kiến của những người dưới quyền và dùng chức quyền của mình lớn tiếng nạt nộ thì đây cũng là một vấn đề nan giải. Điều này làm ảnh hưởng đến cả các cá nhân trong t ập thể và tập thể. Ví dụ thông qua kết quả báo cáo của các đơn vị khác thì tập thể của ta có một số khuyết điểm, trong đó có một số lỗi của người quản lý, thì khi nhân viên dưới quyền có đề cập đến lỗi của sếp thì sếp lại đùng đẩy trách nhiệm không chịu nhận lỗi và lớn tiếng tranh cãi. Việc làm này thật sự không giải quyết được vấn đề và ngược lại còn làm cho vấn đề nghiêm trọng hơn. => Qua việc phân tích những cái riêng đó nhà quản trị sẽ biết được cái chung của yếu tố tâm lý là cho dù là đàn ông hay đàn bà; thanh niên hay người lớn tuổi; người có gia đình hay chưa có gia đình đều có những người nóng nảy, có người điềm tĩnh; có người nhiệt huyết; có người thụ động...Từ đó, sẽ nắm bắt được tâm lý của đối tượng lao động để có thể phân công công việc hoặc sắp xếp vào những vị trí phù hợp nhằm phát huy hết sức m ạnh của nhân tố con người nhằm mục đích tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh. 2.2.2.2 Phân tích nguyên lý về sự phát triển (quy luật lượng chất) Từ những thay đổi về lượng dẫn đến sự thay đổi về chất. Trong mối quan hệ giữa chất và lượng thì chất là mặt tương đối ổn định, còn lượng là mặt biến đổi hơn. Sự vận động và phát triển của sự vật bao giờ cũng bắt đầu từ sự thay đổi về lượng. Qua chính sách của Công ty “Khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới cá nhân”, Công ty muốn từng nhân viên phải hoạt động tích cực và sáng tạo trong công việc. Việc khuyến khích này cũng được hỗ trợ, kích t hích bởi một số chích sách khác của công ty như: “ Chế độ lương, thưởng của công ty rất cạnh tranh, phản ánh được sự tận tuỵ, cống hiến, nhu cầu cũng như kết quả làm việc mà công ty đặt ra đối với từng cá nhân”. Từ sự sáng tạo, hoạt động tích cực trong công việc, nhân viên sẽ nâng cao năng lực làm việc của mình để tự đào tạo mình. Đến khi sự tích t ụ kinh nghiệm, kỹ năng của việc tự đào tạo để thích ứng nhu cầu công việc (lượng) thì nhân viên sẽ hình thành, xây dựng một nguồn lực kinh nghiệm, hệ thống kinh nghiệm và kỹ năng làm việc mới, một cấp độ mới (chất). Từ chính sách này, công ty cho thấy triết lý quản tr ị nhân sự vận dụng triệt để quy luật lượng chất và k ích thích triệt để sự sáng tạo, đổi mới của Tiểu Luận Triết Học GVHD: TS. Lê Thị Kim Chi Trang 28 từng cá nhân để gia tăng năng lực của nhân viên (cái riêng) góp phần xây dựng và phát triển công ty (cái chung). M ọi sự vật hiện tượng đều có quy luật. Trong tập thể cũng vậy, tức nước ắc sẽ vỡ bờ. Nếu những cá nhân thực sự có năng lực thì họ sẽ không thể chịu đựng được những bất công trong công việc cũng như sự cứng nhắc về quản lý của sếp, và họ cũng không thể duy trì mãi tại nơi mà mọi người không để họ tỏa sáng. Khi đó một điều chắc chắn sẽ xảy ra là họ ra đi tìm một môi trường làm việc mới phù hợp hơn với họ. Sự phân biệt lượng và chất trong vấn đề quản trị nhân sự chỉ mang tính tương đối nó phụ thuộc vào từng mối quan hệ cụ thể xác định. Có những tính quy định trong mối quan hệ này là chất của sự vật, song mối quan hệ khác lại biểu thị lượng của sự vật và ngược lại. Số lượng nhân viên có trình độ giỏi sẽ nói lên chất lượng đào t ạo của Công ty đó. Sự thay đổi về lượng, chất trong quản trị nhân sự cùng tồn t ại với sự vận động và phát triển của Công ty và chúng có quan hệ chặt chẽ với nhau chứ không tách rời nhau. Khi lượng đã tích lũy đủ t hì làm cho chất mới ra đời hay chất thay đổi, ví dụ khi số lượng nhân viên về trình độ cao đẳng, đại học đã được tích lũy đủ thì tại đây sẽ làm cho Công ty thay đổi theo hướng lao động có trình độ cao lên, hay nói cách khác là chất mới của nó ra đời. Chính chất mới này sẽ tác động lại làm thay đổi cơ cấu tổ chức, quản lý, trình độ của cán bộ công nhân viên trong hoạt động quản trị nhân sự. Từ sự tích lũy giúp cho Công ty tránh được tư tưởng chủ quan duy ý chí, nôn nóng, đốt cháy giai đoạn. T rong hoạt động nhân sự cần phải vận dụng một cách linh hoạt và phân tích đúng đắn các điều kiện khách quan, chủ quan để chọn lựa những hình thức phù hợp để đạt tới chất lượng và hiệu quả hoạt động của mình. Ngoài ra còn phải biết tác động vào các mối liên kết để tạo ra một tập thể vững mạnh. 2.2.2.3 Ưu điểm và Khuyết điểm của việc vận dụng Ưu điểm: Quản trị doanh nghiệp, quản trị nhân sự là sự kết hợp giữ chủ quan và khách quan nên không thể không có phương pháp tư duy đúng đắn mà dẫn đến thành công được, sẽ hết sức sai lầm khi sử dụng phương pháp siêu hình trong quản lý doanh nghiệp nói chung, quản trị nhân sự nói riêng. Vì vậy việc vận dụng phép biện chứng duy vật vào trong thực tế quản lý mang ý nghĩa to lớn về mặt lý luận lẫn thực t iễn. Tiểu Luận Triết Học GVHD: TS. Lê Thị Kim Chi Trang 29 Vận dụng phép biện chứng cụ thể trong bài này là cặp phạm trù cái chung – cái riêng, quy luật lượng – chất giúp cho Công ty xác định được những vấn đề cụ thể hơn, có cái nhìn toàn diện, nhận thức đầy đủ hơn trong quản trị nhân sự của mình tránh được những nhận thức suy nghĩ không tốt như chủ nghĩa cá nhân, đốt cháy giai đoạn dẫn đến sự phát triển không bền vững. Tạo ra sự đoàn kết vững mạnh, chất lượng đi cùng số lượng t ạo giúp Công ty hoàn thành lộ trình của mình, nâng Công ty lên một tầm cao mới uy tín hơn, chất lượng hơn và danh tiếng hơn. Nhược điểm: Phép biện chứng duy vật mang lại hiệu quả cao trong hoạt động quản trị nhân sự tuy nhiên không phải nhà quản lý, quản trị nào cũng có nhận thức đúng đắn, hoàn thiện nhất về phép duy vật biện chứng. Để nhận diện và đáp ứng được sự vận động và phát triển thì đòi hỏi ở nhà quản trị một trình độ cao, biết nắm bắt vấn đề, biết đến giai đoạn nào thì phải đổi mới trong hoạt động quản trị của mình. Không tách rời mối quan hệ giữa con người và các y ếu tố xung quanh, tác động vào các mối liên kết tuy nhiên do chưa nhận thức đúng đắn về các mối liên kết nên có thể sẽ tạo ra một kết quả không tốt, kìm hãm sự phát triển của tập thể. 2.3 Những điểm mạnh và điểm yếu còn tồn tại trong quản trị nhân sự tại Công ty 2.3.1 Những điểm mạnh Công ty cổ phần Thuận Lợi luôn xác định nguồn nhân lực là chìa khóa của mọi sự thành công và quyết định sự tồn tại và phát triển của công ty. Do đó công t ác phát triển và quản lý nguồn nhân lực được quan tâm đúng mức và đầy đủ từ khâu nhận xét đánh giá, phát hiện khả năng để sắp xếp, bố trí phù hợp, t ạo điều kiện phát huy năng lực của mỗi người trong công ty và tạo sức mạnh tập thể hướng tới mục tiêu chiến lược đã đề ra. Nguồn nhân lực của công ty không ngừng phát triển và t ăng trưởng về số lượng và chất lượng của từng giai đoạn để đáp ứng nhu cầu về nhân lực để phục vụ cho chiến lược phát triển mở rộng và bền vững của công ty; Ngoài ra, người lao động có sức khỏe, năng động, chịu khó học hỏi để tiếp thu cái mới, nắm bắt công nghệ; tỷ lệ qua đào tạo, nguồn nhân lực trình độ cao so với các đơn vị khác. Do chủ yếu là lao động Tiểu Luận Triết Học GVHD: TS. Lê Thị Kim Chi Trang 30 nội tỉnh, làmviệc lâu dài và thừa hưởng cơ sở vật chất kỹ thuật, hệ thống giáo dục có bước phát triển hơn của tỉnh Bình Dương; Ban điều hành của công ty là các thành viên vừa là người Việt Nam vừa là người nước ngoài nên có kiến thức, có kinh nghiệm trong các lĩnh vực liên quan đến ngành, nghề sản xuất kinh doanh của công ty; đủ năng lực để quản lý, điều hành và tiếp tục đưa công ty phát triển lên tầm cao mới. Cấp nhân viên nghiệp vụ có trình độ chuyên môn giỏi, có kinh nghiệm, có khả năng thích ứng nhanh chóng và làm việc tốt trong môi trường công việc áp lực cao, đồng t hời có khả năng tư duy sáng tạo và tiềm năng phát triển. Bên cạnh đó, công ty có đội ngũ kỹ sư là người Việt Nam và người Nước ngoài có trình độ chuyên môn giỏi, kết hợp với lực lượng lao động kỹ thuật lành nghề. Ngoài việc thực hiện tốt chức năng bảo trì, sửa chữa, đảm bảo cho máy móc luôn trong tình trạng hoạt động tốt; đội ngũ này còn thiết kế, cải tiến và ứng dụng vào lắp ráp nhiều hệ thống máy móc thiết bị hiện đại, tạo ra sản phẩm có chất lượng tốt, đáp ứng các yêu cầu khắt khe của người tiêu dùng. 2.3.2 Những điểm hạn chế còn tồn tại Bên cạnh những mặt mạnh, nguồn nhân lực của công ty vẫn còn tồn t ại một số khó khăn như: có sự mất cân đối về tr ình độ trong cơ cấu lao động; độ tuổi lao động lớn; trình độ tay nghề và học vấn còn ở mức trung bình; nguồn nhân lực có trình độ cao chưa đáp ứng được nhu cầu, chưa đủ điều kiện tiếp thu những thành tựu khoa học, kỹ thuật mới của t hế giới để áp dụng trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh; chỉ nghĩ đến việc làm để kiếm sống hôm nay, thiếu tác phong công nghiệp, tính kỷ luật, tự giác. 2.4 Tầm nhìn và chiến lược về quản trị nhân sự tại Công Ty Cổ Phần Thuận Lợi Sứ mệnh mà Công ty cổ phần Thuận Lợi luôn đặt lên hàng đầu là: “ LÀM Đ ÚNG TỪ ĐẦU” M ột trong những nhận thức rõ ràng về lý luận cũng như từ thực tế rằng nguồn nhân lực là tài sản quý báu nhất, quan trọng nhất trong quá trình phát triển của các doanh nghiệp. Nhưng khi nói nguồn nhân lực là tài sản quý báu nhất, quan trọng nhất thì cần phải hiểu đó là những con người có tri thức, sáng tạo, đầy nhiệt huyết, tận tâm, và có trách nhiệm cho việc đạt tới tầm nhìn, sứ mạng của doanh nghiệp chứ không phải con người chung chung. Chất lượng nguồn nhân lực sẽ quyết định sự t hành bại Tiểu Luận Triết Học GVHD: TS. Lê Thị Kim Chi Trang 31 trong cạnh tranh. Điều này càng trở nên bức bách trong bối cảnh Việt nam đã gia nhập WTO và chủ động trong quá trình hội nhập quốc tế. Phát triển nguồn nhân lực tại công ty là vấn đề cơ bản, là đ iều kiện cốt lõi để công ty có t hể phát huy được hết nội lực và phát triển một cách bền vững. Phát triển nguồn nhân sự phải sử dụng một cách t oàn diện, khoa học và đồng bộ nhiều giải pháp để thực hiện các nội dung phát triển nguồn nhân lực. Đó là đảm bảovề số lượng và cơ cấu, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và phát triển các yếu tố động viên cán bộ, công nhân viên trong công ty; nhằm đáp ứng nhu cầu thực tiễn của hoạt động sản xuất kinh doanh. Phát triển nguồn nhân sự trên cơ sở xem lực lượng lao động là nguồn tài sản quí giá, là xung lực mạnh mẽ nhất thúc đẩy công ty phát triển. Vì vậy, công ty tạo mọi cơ hội về vật chất và tinh thần để người lao động được học tập, phát huy năng lực và khả năng của mình, hoàn thành nhiệm vụ được giao, đóng góp cho các mục tiêu phát triển chung của Công ty. Đào tạo là vấn đề cơ bản của việc nâng cao trình độ, năng lực của nhân viên nên được chú trọng đầu tư. Xây dựng chính sách lương, thưởng hợp lý để duy trì lực lượng lao động hiện tại và thu hút nhân tài cho Công ty. Tiếp tục duy trì các chương trình phúc lợi, các hoạt động xã hội nhằm làm phong phú thêm những giá trị truyền thống văn hóa của Công ty. 2.5 Giải pháp nâng cao hiệu quả việ c vận dụng phé p biện chứng duy vật trong quản trị nhân sự tại Công Ty Cổ Phần Thuận Lợi. 2.5.1 Quản lý đánh giá nhân viên phải gắn họ với đi ều kiện, hoàn cảnh, không gian và thời gian cụ thể. Trong sản xuất cũng như trong kinh doanh, mọi doanh nghiệp đều cố gắng để đạt tới cái đích là tối đa hoá được lợi nhuận. Nhưng để tối đa hoá lợi nhuận các doanh nghiệp cần phải tối ưu việc sử dụng các nguồn lực hiện có và hiện nay đa số các đơn vị đều áp dụng biện pháp tăng năng suất lao động. Yếu tố con người luôn có vai trò quan trọng và cốt lõi trong quá trình này. Các nhà quản lý, quản trị nhân sự trong Công ty (ban giám đốc, trưởng phòng hành chính, các trưởng phó phòng ban…) muốn đánh giá năng lực làm việc của nhân Tiểu Luận Triết Học GVHD: TS. Lê Thị Kim Chi Trang 32 viên mình thì phải gắn họ vào những việc làm cụ thể trong những không gian, thời gian, điều kiện, hoàn cảnh cụ thể. Ví dụ như để đánh giá khả năng làm viêc của nhân viên thì nhà quản tr ị phải tham gia vào các giờ làm việc của nhân viên đó và thu thập thông tin từ các nhân viên khác để có những đánh giá về năng lực làm việc của nhân viên mà mình muốn kiểm tra. Nếu nhân viên đó làm tốt công việc được giao thì khuy ến khích họ tiếp tục phát huy và ngược lại thì cần có sự điều chỉnh, bồi dưỡng thêm để nâng cao năng lực của chính nhân viên đó, nâng cao chất lượng của Công ty. Tình hình ngược lại, các nhà quản lý, quản trị nhân sự trong Công ty không tham gia trực tiếp quá trình làm việc và thu t hập thông tin mà đánh giá năng lực của nhân viên đó sẽ tính chủ quan, duy tâm trong quản lý. Các nhân viên trong Công ty khi tiến hành công việc không thể tách rời với công việc trước đó của họ. Chính không gian là hình thức tồn t ại của công việc mà người lao động đang làm, đây là điều kiện cơ bản làm cho các công việc trong doanh nghiệp tồn tại. Còn thời gian chính là hình thức tồn tại của công việc mà người lao động đang làm, điều kiện cơ bản làm biến đổi các công việc trong Công ty dưới hình thức cái nọ bên cạnh cái kia còn ở thời gian là biểu hiện dưới hình thức cái nọ nối tiếp cái kia. Từ đó cho phép nhà quản lý trong Công ty giải thích được bản chất sự thống nhất và khác biệt giữa các công việc khác nhau của người lao động. Người quản lý phải xem xét kịp thời việc làm cụ thể gắn với một khoảng thời gian nhất định của người lao động thì mới có sự đánh giá, điều chỉnh phù hợp với nhu cầu, lợi ích của chính người lao động và cho toàn Công ty. 2.5.2 Trạng thái tâm l ý của người nhân viên điều xuất phát từ những điều kiện khách quan. Nghiên cứu những động cơ tâm lý thuộc hành vi của con người trong quá trình sản xuất, trong quan hệ tập thể và đặc biệt là các vấn đề về hợp t ác - xung đột trong quá trình này (những yếu tố mà các trường phái khác chưa hoặc không xét đến), giúp nhà quản trị có thể giải quyết được những mâu thuẫn giữa người sử dụng lao động và người lao động; giữa những người lao động với nhau; và của cả Công ty với các y ếu tố bên ngoài. Ví dụ như đối với những nhân viên nữ đã có gia đình và con nhỏ thì nhà quản trị cần quan tâm đến trạng thái t âm lý của họ như họ không thích đi công t ác xa, hay sự Tiểu Luận Triết Học GVHD: TS. Lê Thị Kim Chi Trang 33 gò ép trong thời gian,… theo quan điểm của chủ nghĩa duy vật biện chứng chính sự tồn tại của xã hội quyết định ý thức xã hội. Vậy những điều kiện vật chất của họ là chìa khóa để giải thích nguồn gốc trạng thái t âm lý đó. Trong thực tế ta thấy hoàn cảnh làm việc của người lao động ảnh hưởng rất lớn đến trạng thái tâm lý và chất lượng đào tạo của Công ty, chính trạng thái đó mà người lao động sẽ tác động ngược lại hoặc kìm hãm hoặc t húc đẩy Công ty phát triển. Theo Lênin “ý thức con người không phải chỉ phản ánh thế giới khách quan, mà còn tạo ra thế giới khách quan” chính vì vậy người quản lý phải biết quan tâm đến những điều kiện nào cần thiết làm ảnh hưởng lớn đến tâm lý của người lao động, chẳng hạn như: + Thứ nhất chọn người làm việc hợp với sở thích, sức khỏe của họ ví dụ như nhân viên làm kế toán thì không nên giao làm nhân viên kinh doanh hoặc ngược lại vì không hợp với sở thích của họ. + Thứ hai là phải chú ý đến sự đào t ạo tại chỗ, hoặc bố trí cho nhân viên được học thêm như tạo điều kiện cho nhân viên học t hêm để nâng cao t ay nghề ví dụ như nhân viên đi học cao học vào thứ bảy, chủ nhật thì tạo điều kiện bằng cách không xếp lịch làm việc vào 2 ngày đó để nhân viên tập trung cho việc học điều này làm tăng thêm sự gắn bó của nhân viên với Công ty. + Thứ ba yếu tố không kém phần quan trọng mà các nhà quản lý cần lưu ý đó là sự chăm sóc của mình đối với nhân viên như hỏi han, quý mến, quan tâm chăm sóc đời sống của họ tạo sự tích cực với công việc của họ, dù gặp điều kiện không thuận lợi họ cũng sẽ cố gắng giúp Công ty vượt qua và mang lại hiệu quả công việc cao. Ví dụ như khi họ ốm đau thì nhà quản lý quan tâm t ạo điều kiện cho họ trong việc điều trị bệnh hay khi họ gặp khó khăn về tài chính thì có những chính sách hỗ trợ lúc khó khăn,….tạo sự đòan kết và t ích cực hơn trong công việc. Động cơ làm việc là thái độ cá n hân sẵn lòn g và tích cực thực hiện một công t ác để đạt đư ợc mục tiêu đề ra vì hành động này thỏa mãn được một nhu cầu nào đấy mà cá nhân đó cảm t hấy có giá trị đối với mình. Khi có động lực làm việc cao, cá nhân thường có khuynh hướng cảm thấy cần phải đạt được thành công, cảm giác tự in và mong muốn được học hỏi để hoàn t hiện các kỹ năng của mình. Đây chín h là động lực nội tạ i thúc giục cá nhân thực hiện được công t ác tốt và hiệu quả hơn. Tiểu Luận Triết Học GVHD: TS. Lê Thị Kim Chi Trang 34 Động cơ làm việc thật ra là nguồn lực có thể xu ất phát từ bản thân nhân viên hoặc do t ác động của các yếu tố bên ngoài, nhưng nó được xem như là một nhân tố xúc tác khiến cho tính hiệu quả trong công t ác có thể được tối đa hóa. Thông thường động lực làm việc có các đặc điểm chủ yếu sau: + Động lực làm việc được thúc đẩy do nhu cầu hòa hợp vào nhóm khi cá nhân mong muốn được tập thể và cá nhân khác t rong tổ chức công nhận và đánh gi á cao các đóng góp của mình cho sự phát triển chung. Loại động lực này sẽ giúp cá nhân n ỗ lực phấn đấu thực hiện t ốt các quy định của tổ chức, quy trình thực thi công việc, hoàn thành được các chỉ ti êu công việc đã được giao, tạo ra nhiều sự sáng tạo trong công việc để được cấp trên và cá nhân khác công nhận. + Động lực làm việc mang tính chất như một công cụ để giúp cá nhân đạt được những khát khao cảu bản thân về vật ch ất (t iền thưởng, t iền lương, các kỳ nghỉ,...) cũng như t inh thần (sự kh en ngợi, kính trọng, ....). Các n hu cầu này được xem như là mục đích và điểm đến cảu c ác hoạt động cá nhân. + Động lực làm việc được thúc đẩy do nhu cầu cần sự an t oàn thể chất và công việc g iúp cá nhân phấn đấu hoàn thành đượ c các công t ác được ph ân công để không bị khiển trách, kỷ luật, sa thải hay giáng chức. Thông thườn g loại động lực này xuất hiện ở những nhân viên có thái độ làm việc thụ động. + Động lực t ác động từ các yếu tố bên ngoài như các quy định, quy c hế của tổ chức (luật lao động,...), sự bắt buộc của người thân hay tác động từ bạn bè. Các ảnh hưởng này sẽ trực t iếp và gián tiếp kích thích nhân viên thực h iện các công tác được giao để đạt được mục t iêu do mình hoặc người khác đề ra. + Động lực phần lớn bị tác động bởi y ếu tố cơ chế quản lý, môi trường s inh sống và làm việc, đặc điểm cá nhân (tôn gi áo, văn hóa, truyền th ống, tuổi tác, giới tí nh, dân tộc) nền tảng giáo dục và tính cách cá nhân. Ví dụ như những cá nhân được đào tạo có trình độ cao nhưn g không được cấp trên sử dụng đú ng chuyên môn và bị phân công những công tác không phù hợp, khiến họ không hoàn t hành tốt công tác được giao như những đồng nghiệp khác không có cùng trình độ và thường cảm thấy chán nản hoặc không còn muốn làm việc ở tổ chức đ ó nữa. Các đ ộng lực này có thể được sử dụng như một công cụ trong quá trình đạt được mục tiêu. Chúng tác độ ng tương tác qua lại để tạo thành những động cơ khác Tiểu Luận Triết Học GVHD: TS. Lê Thị Kim Chi Trang 35 nhau. Vì vậy, nhiệm vụ của lãn h đạo là phải nhận dạng được các loại độn g cơ, tìm cách để thỏa mãn và t ăng cường động lực làm việc của nhân viên. 2.5.3 Mối quan hệ giữa người lao động tại Công ty Người quản lý doanh nghiệp khi tiến hành công việc quản trị nhân sự phải chú ý đến những quan hệ khác nhau của người lao động, từ đó phân loại các quan hệ khác nhau của người lao động, nhằm tác động vào những điều kiện thích hợp giúp cho người lao động hăng hái làm việc, tăng năng suất lao động. Đặc biệt không nên cô lập các mối quan hệ của họ để xem xét và đánh giá nhân viên. Ví dụ: Tại tập đoàn sản xuất xe hơi lớn thứ hai trên thế giới là Toyota, một quy tắc được đề ra là các nhà quản trị không được quát tháo, đe dọa hoặc trừng phạt nhân viên dưới quyền khi có sai sót xảy ra. Thực ra đó không phải là cách quản lý e ngại nhân viên, mà thái độ xử sự này mới bảo đảm các lỗi sai, hỏng được báo cáo ngay và đầy đủ. Từ đó, người quản lý mới có thể tìm ra nguy ên nhân sâu xa, giúp cho việc sửa đổi chính sách và các quy trình t hực hiện công việc phù hợp hơn và sát với thực tế của công ty hơn. Trách mắng nhân viên hẳn nhiên sẽ không khích lệ mọi người thông báo với cấp trên những việc sai sót và như vậy cũng khó tìm ra nguyên nhân sâu xa của sai lầm. Chính vì phương châm quản lý con người giàu tính nhân văn này mà sự nghiệp kinh doanh của Toyota ngày một phát triển hơn, nguồn lực con người của họ luôn ổn định và lớn mạnh. 2.5.4 Phát huy tính sáng tạo của công nhân viên chức trong Công ty M ột nhà quản lý nhân sự giỏi là người biết đánh giá đúng năng lực của từng nhân viên, biết cách động viên khuyến khích, khơi gợi t iềm năng, giúp nhân viên hăng hái làm việc. Nếu chúng t a phải làm việc trong một khuôn khổ nhất định thì thật sự rất nhàm chán và không mang lại hứng thú cho nhân viên cũng như không có chất mới trong sản phẩm của công ty. Việc khuyến khích cho nhân viên sáng t ạo trong công việc là một điều cần thiết. Bởi vì khi chúng ta sáng tạo trong công việc sẽ tạo ra sự đam mê hứng thú làm việc, làm cho những sản phẩm của Công ty không ngừng đổi mới, điều này làm cho thu hút được nhiều khách hàng hơn. Bên cạnh việc sáng t ạo của các nhân viên thì người quản lý cũng cần dựa trên kết quả đạt được mà có chế độ khen thưởng cho phù hợp, t ạo sự động viên khuy ến khích t inh thần của nhân viên. Tiểu Luận Triết Học GVHD: TS. Lê Thị Kim Chi Trang 36 Để phát huy tính sáng tạo của công nhân viên chức trong công ty, các nhà quản trị luôn hoạch định các chiến lược, chính sách để phát triển nguồn nhân lực có, bằng cách thực hiện các chương trình huấn luy ện và đào t ạo. Những người được chọn làm việc cho công ty có thể đã có những kỹ năng cần thiết, nhưng cũng có những người có rất ít hoặc không có khả năng thích hợp. Do đó, công ty phải đào tạo và huấn luyện những người này. Các hoạt động đào t ạo, huấn luyện và phát triển nhân viên rất quan trọng đối với công ty và cả cá nhân người lao động. Đ ối với công ty, đào tạo, huấn luyện truyền đạt những kỹ năng và kiến thức cần thiết để nâng cao năng suất lao động, hiệu quả hoạt động. Những tiến bộ về công nghệ dẫn đến sự thay đổi về những nhu cầu đối với nguồn nhân lực. Do đó, để khỏi bị lạc hậu cần phải cập nhật các kỷ năng và kiến thức. Việc đào t ạo, huấn luyện nhân viên có thể liên quan đến các khía cạnh nghiệp vụ công việc, hay để nâng cao trình độ nhận thức và xử lý vấn đề của người lao động. 2.5.5 Giải quyết những mâu thuẫn giữa người lao động trong Công ty Trong môi trường làm việc phức t ạp với nhiều kiểu nh ân viên, loại công việc, chức năng công việc, quan điểm hay mục t iêu làm việc khác nhau, khả năng phát s inh mâu thuẫn, xung đột giữa các nhân viên, giữa nhân viê n và người quản trị hay giữa những người quản trị với nhau v à các đối tác là điều không tránh khỏi. Mâu thuẩn ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động và sự phát triển của tổ chức theo dạng trung hòa khi công việc vẫn được thực hiện như đã vạch r a. Tuy nhiên, trong trường hợp này nhân viên không có tiếng nói chung khi làm v iệc và điều này sẽ dẫn đến những rạn nứt quan hệ theo thời gian, hoặc xung đột mạnh mẽ sẽ gây hại cho tổ chức, tạo cơ hội thuận lợi cho đối thủ hoặc các cá nhân khác trục lợi trong t ình hình này. Nói chun g, mâu thuẫn có hai loại: + Mâu thuẫn d o tính chất công việc có liê n quan đến các bất đồng ý kiến về công việc. + Mâu thuẫn cá nhân bắt nguồn từ sự khác nhau về tính tình cá nhân. Đôi khi mâu thuẫn do tính chất côn g việc lại có lợi cho công ty khi các ý kiến khác nhau sẽ giúp cho tổ chức có th ể đưa ra một chiến lược giải quyết phù hợp. N gược lại, mâu thuẫn do xích mích cá nhân hầu như luôn đem lại hiệu quả tiêu cực vì các cá nhân không công nhận và đánh giá cao hay tôn trọng giá trị của bên kia. Vì ngại phải đương đầu với khó khăn hoặ c bị chỉ trích gay gắt, một số cá nhân không muốn người Tiểu Luận Triết Học GVHD: TS. Lê Thị Kim Chi Trang 37 khác biết được mình đang có xung đ ột với nhân viên khác và họ thường che giấu điều này. Thông thường, có năm loại mâu thuẫn ở nơi làm việc như sau: + Nhân viên có nhận thức tiêu cực về những sự thay đổi trong p hương pháp, đi ều kiện làm việc và các cơ hội phát tri ển nghề nghiệp. + Nhân viên có mâu thuẫn do sự phân biệt về phân công lao động và trách nhiệm công việc. + Một số nhân viên có mâu thuẫn ở công sở do bị quấy rối t ình dục và tâm lý bị ảnh hưởng nghiêm trọng. + Mâu thuẫn cũng xuất phát từ những sự khác biệt về tính tình cá nhân, giá trị cá nhân hay thậm chí do tình trạng bức hiếp hoặc đe dọa của người đi trước với nhân viên mới. + Ngoài ra, một số mâu thuẫn trong cơ quan xuất phát từ sự mất cân bằng giữa công việc và gia đình khi một cá nhân phải đảm đương nhiều vau trò trong gia đình, nơi làm v iệc và xã hội. Ghen tị, tranh cãi, chứng tỏ quyền lực và vai tr ò quan trọng của nhân viên cũng thường xuyên gâ y ra các mâu thuẫn dẫn đến những rạn nứt nội bộ. M âu thuẫn luôn gắn liền với cảm xúc, nhận thức và hành động. Mức độ biểu lộ cảm xúc có thể gia tă ng hoặc giảm xuống trong suốt tiến trì nh xảy ra xung đột, và nó có thể đư ợc biểu hiện ra ngoài hoặc chỉ tồn tại trong tình cảm cá nhân. Các mâu thuẫn đều có liên quan đến quan hệ và vì vậy việc phục hồi quan hệ sau xung đột cũng là một vấn đề rất quan trọng cho lãnh đạo, đặc biệt là đố i vớ i những ai có tự ái cao và không muốn bị “mất mặt ” trước công c hún g. Theo Zachary và Kuz uhara (2005) đã đề nghị lãnh đạo có thể áp dụng các cách quản lý sau để dung hòa các mâu thuẫn: - Nếu thuẫn đó kh ông đáng kể trong khi tổ chức phả i đố i mặt với những vấn đề quan trọng hơn thì nhà quản trị có thể tránh né hoặc bỏ mặc những mâu thuẫn nh ỏ này để cá nhân tự giải quy ết. - Nếu mâu thuẫn ảnh hưởng đến công việc, lãnh đạo nên sử dụng cách giải quyết cùng hợp tác để tìm ra hướng đi cùng có lợi và thỏa mãn đư ợc nhu cầu của hai bên. Việc nhận ra và dung hòa các giá trị cá nhân của hai bên là mấu chốt của cách giải quyết này. - Khi phải đối phó với những vấn đề phức tạp, quan trọng và không có cách giải quyết rõ ràng hay đơn gi ản vì cá c bên đều n ắm giữ quyền l ực như nha u và khăng giữ ý Tiểu Luận Triết Học GVHD: TS. Lê Thị Kim Chi Trang 38 ki ến của mình, nhà quản trị có thể sử dụng phương pháp thỏa hiệp, thuy ết phục mỗi bên hy sinh một phần mục đ ích của họ để đạt được một thỏa ước nhất định, và điều này chỉ thực hiện được khi họ không bị áp lực về thời gian. - Tuy nhiên, không phải lúc nào n hà quản trị cũng có thời gian để ngồi lắng nghe các ý kiến tranh cãi, đây là lúc phải đưa ra quyết định m ang tính cưỡng ép dựa vào quyền lực của mình hay tham khảo ý kiến của một bên. Hướng gi ải quyết này trở nên p hù hợp khi nhân vi ên có những tranh cãi do sự khác biệt cá nhân hoặc khi nhân viên không muốn cạnh tranh tro ng khi công việc đòi hỏi phải được t hực hiện nhanh chóng. 2.5.6 Giải pháp hỗ trợ, nâng cao thu nhập cho người lao động Để thực hiện mục tiêu chiến lược của công ty là luôn luôn phát triển và vững mạnh thì các nhà quản trị của công ty liên tục vạch ra những chiến lược mới nhằm tìm kiếm và ký kết thực hiện nhiều đơn hàng, đa dạng hóa sản phẩm, mẫu mã… để đảm bảo cho quá trình sản xuất được liên tục và người lao động luôn có việc làm ổn định với mức thu nhập đủ đảm bảo cuộc sống của họ. Người lao động có việc làm ổn định là điều kiện cần nhưng chưa đủ, điều kiện đủ là phải có nguồn thu nhập hợp lý và luôn phải được tăng lên phù hợp với điều kiện sống thực tế của họ. Chính vì vậy, nâng cao thu thập của người lao động là một trong những động lực chủ yếu thúc đẩy và khuyến khích họ tăng năng suất lao động, góp phần vào việc thực h iện mục tiêu chung của công ty. M ăc khác, nâng cao thu nhập của người lao động còn là công cụ đóng vai trò là chất keo kết dính nhằm giữ chân người lao động, duy trì nguồn nhân lực ổn định và có chất lượng cho công ty. Bên cạnh đó, công ty cũng áp dụng những chính sách, chế độ tiền thưởng theo sản phẩm, theo năng suất lao động, các chế độ tăng giờ làm, các hình thức thưởng như: phát huy sáng kiến, tiết kiệm nguyên vật liệu, bảo quản máy móc thiết bị,… cũng góp phần tăng t hêm thu nhập cho người lao động. Nếu một hành động khen thưởng không còn sức thu hút đối với hầu hết nhân viên nữa thì cấp lãnh đạo phải chuy ển sang những hình thức khen thưởng tương đương về mặt giá trị khác, miễn là điều này nằm trong quy chế hoạt động của đơn vị. Chính sách khen thưởng phải có giá trị xứng đáng với công sức, nỗ lực và khả năng sáng tạo mà cá nhân đã đầu tư cho công việc thay vì chỉ áp dụng một loại hình khe n thưởng duy nhất cho tất cả các đóng góp của nhân v iên. Đối với c ác hành động có giá trị đóng góp Tiểu Luận Triết Học GVHD: TS. Lê Thị Kim Chi Trang 39 vượt bậc thì lãnh đạo nên tổ chức khên thưởng đột xuất để có thể giúp tập thể nh ận ra ngay các hành động cần thiết cho sự học hỏi rộng k hắp trong đơn vị. Hình thức khen thưởng thông qua t iền lương hoặc khen thưởng tài chính thường là vấn đề nhạy cảm dễ gây ra mâu thuẫn và tranh cãi nội bộ, đặc biệt khi lãnh đạo không cân nhắc đến t ính công bằng trong việc chi trả. Việc khen thưởng nên được xem xét trên góc độ chất lượng công việc hơn là số lượng công tác hoàn thành, mặc dù số lượng cũng đóng vai trò quan trọng đối với những cá nhân phải thực hiệ n quá nhiều vai trò trong tổ ch ức. Do đó, cách phân công lao động luôn gắn liền với tính công bằng và sự phù hợp về năng lực của n hân viên mà lãnh đạo cần chú ý trong quá trình thiết kế công việc. 2.5.7 Tôn trọng sở thích, thói quen và tôn giáo của người lao động. Công ty nằm trong khu vực có nhiều hình thức tôn giáo, do đó các nhà quản trị phải hòa nhập vào đời sống tinh thần của người lao động để nắm bắt tâm tư, nguyện vọng, thói quen, sở thích…của người lao động để có cơ sở đề ra những chính sách, chế độ phù hợp với cuộc sống tinh thần của người lao động. Từ đó, các nhà quản trị có những hành động cụ thể, thực tế, những chính sách bảo vệ người lao động. Hơn thề nữa, Văn hóa xã hội, phong tục tập quán ảnh hưởng lớn đến hoạt động của con người, sự thay đổi về thái độ làm việc và nghỉ ngơi, sự thay đổi về lối sống xã hội, sự thay đổi về cách nhìn nhận đối với lao động nữ…Tất cả các yếu tố đó đều ảnh hưởng đến thị trường lao động. 2.6 Những kiến nghị cho việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công Ty Cổ Phần Thuận Lợi. Công ty nên bố trí và luân chuyển cán bộ vào các vị trí khác nhau để có thể giúp họ phát huy khả nă ng r iêng của mì nh, tránh trư ờng hợp lãn g phí chất xám hay phải thuê người bên ngoài. Đội ngũ nhân viên trẻ thường thiếu kiên nhẫn nên sau một thời gian làm việc và được huấn luyện, họ có thể cảm thấy chán và tìm việc khác. Để tránh trường hợp lãng phí tiền và thời gian đào tạo họ, một mặt nhà quản trị phải thiết lập các cơ chế đãi ngộ hấp d ẫn và thậm chí cả việc thăng chức sớm để họ có cảm giác doanh nghiệp đang cần mình. Khen thưởng t ại công ty không nhất thiết chỉ áp dụng cho những cá nhân có đóng góp nổi bật và thường xuy ên. Ban lãnh đạo cần quan sát, giám sát và ghi nhận Tiểu Luận Triết Học GVHD: TS. Lê Thị Kim Chi Trang 40 đóng góp của tất cả nhân viê n, đặc biệt là nh ững nhân viên mới, ít có kinh nghiệm (như những người thiếu trình độ chuyên mô n, làm trái nghề,....) để giúp mọi người hiểu r ằng quá t rình xét khen thưởng luôn được dựa trên tiêu chí đóp góp về chất lượng hoạt động của họ, nhằm giúp mọi nhân viên trong công ty nỗ lực làm việc đóng góp hết sức lực cho công ty . Tăng thêm chính sách hỗ trợ cho đời sống công nhân viên chức. Cần tạo sự ổn định về thu nhập cho nhân viên để họ yên t âm công t ác. Giảm sự chồng chéo trong hoạt động quản lý, quản trị nhân sự của Công ty. Nắm bắt kịp thời các mâu thuẫn nội bộ và giải quyết thỏa đáng chúng hơn nữa. Có các chương trình hành động phát huy hơn nữa tính sáng tạo của cán bộ công nhân viên trong trường cả về mặt quản lý và giảng dạy để mang lại hiệu quả cao hơn Các nhà quản trị nhân sự cần phải không ngừng nâng cao nghiệp vụ quản lý của mình, đưa ra những định hướng cụ thể hơn nữa. Cần khách quan hơn nữa trong việc bổ nhiệm các vị trí tạo sự công bằng, tâm phục trong đội ngũ nhân viên. Vậy để làm được những điều trên thì nhà quản trị phải nhận thức toàn diện hơn nữa trong việc vận dụng phép duy vật biện chứng trong hoạt động quản trị nhân sự của mình để mang lại hiệu quả cao nhất. Công ty cần có những chiến lược, chính sách phát huy tính cần cù, chăm chỉ của người lao động. Công ty thường xuyên tổ chức các sinh hoạt, hội thảo trao đổi kinh nghiệm làm việc giữa những người lao động lành nghề với những người lao động trẻ, thậm chí nên tổ chức các buổi tập huấn tại chổ để truyền đạt kinh nghiệm cho lực lượng lao dộng trẻ hàng tuần, hàng tháng. Các nhà quản trị cần nâng cao công tác đánh gía công việc và phân t ích công việc để có cơ sở khai thác khả năng lao động của người lao động, nhằm bố trí, sắp xếp nhân viên một cách hợp lý hơn, phù hợp với t ay nghề, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng lao động của người lao động. Thực hiện thuyên chuyển, thăng chức, giáng chức người lao động một cách kiên quyết và có hiệu quả hơn. Công ty cần phát huy hơn nữa thế mạnh thu hút nguồn nhân lực trên thị trường lao động của mình, bằng những chính sách, chiến lược tuyển dụng cao hơn, tiêu chí cao hơn, sang lọc và lựa chọn những đối tượng có trình độ tay nghề cao hơn. Đồng thời, công ty cũng tạo môi trường và điều kiện làm việc tốt hơn nữa để kích thích và Tiểu Luận Triết Học GVHD: TS. Lê Thị Kim Chi Trang 41 tạo động lực thúc đẩy người lao động phát huy tính năng động, sáng tạo của mình đối với công việc. Tiểu Luận Triết Học GVHD: TS. Lê Thị Kim Chi Trang 42 KẾT LUẬN Phép biện chứng duy vật được xây dựng trên cơ sở hệ thống những nguyên lý, phạm trù cơ bản, quy luật phổ biến phản án đúng đắn hiện thực. Lý luận biện chứng duy vật là thành tựu vĩ đại của tư tưởng nhân loại. Chính việc vận dụng nó vào các lĩnh vực nhận thức xã hội là công lao quan trọng nhất của C.M ac và Ph.Angghen, Lenin xác định phép biện chứng duy vật là học thuyết về phát triển về phát triển dưới hình thức đầy đủ, sâu sắc và toàn diện nhất về t ính tương đối của tri thức con người. Phép biện chứng duy vật là sự thống nhất hữu cơ giữa lý luận và phương pháp. Hệ t hống các nguyên lý, quy luật, phạm trù của nó không chỉ phản ánh đúng hoạt động của thế giới tự nhiên, xã hội, tư duy và là công cụ sắc bén nhận thức thế giới khách quan của con người, mà còn chỉ ra được những cách t hức để định hướng đúng hoạt động cụ thể nhằm mang lại hiệu quả, năng suất cao trong thực t iễn. Phép biện chứng duy vật là linh hồn sống của chủ nghĩa Mác, là khâu trung t âm hợp nhất mọi tư tưởng của chủ nghĩa M ác. M ỗi doanh nghiệp hoạt động như thế nào là dựa vào cơ sở triết lý của nó. Triết lý quản trị nhân sự là công cụ tốt nhất để thống nhất hoạt động của người lao động và giúp doanh ngiệp phát triển theo hướng họ đã lựa chọn. Do vậy người quản lý doanh nghiệp không thể dùng phương pháp siêu hình để quản lý. Bởi vì phương pháp siêu hình có hạn chế của nó, như Ph.Ăngghen đã nói: “chỉ nhìn thấy những sự vật riêng mà không nhìn thấy mối quan hệ qua lại giữa những sự vật ấy, chỉ nhìn thấy sự tồn t ại của những sự vật ấy mà không nhìn thấy sự phát s inh và sự tiêu vong của những sự vật ấy, chỉ nhìn thấy trạng thái tĩnh của những sự vật ấy mà quên mất sự vận động của những sự vật ấy, chỉ nhìn thấy cây mà không thấy rừng”. Ngược lại phương pháp biện chứng giúp cho người quản lý đánh giá con người một cách toàn diện, gắn con người với quan hệ xung quanh, xem xét nó trong xu hướng vận động và phát triển Quản lý doanh nghiệp là m ột quá trình kết hợp giữa chủ quan và khách quan, vì vậy nếu không có phương pháp tư duy đúng đắn thì không thể dẫn đến thành công được. Chính vì lẽ đó, vận dụng những nội dung phép biện chứng duy vật vào trong thực tế quản lý doanh nghiệp mang một ý nghĩa lý luận và thực tiễn hết sức to lớn. Tiểu Luận Triết Học GVHD: TS. Lê Thị Kim Chi Trang 43 Tài liệu tham khảo 1. Tản mạn về nghệ thuật lãnh đạo trong thời đại mới – Nxb.Văn hóa Sài Gòn – Nguy ễn Hồng Chí – 2008. 2. How to be a great coach – 24 bài học để kh ơi d ậy khả năng sáng tạo của mọi nhân viên – Nxb Tổng hợp Tp.HCM- M arshall J.Cook (Dịch: Quách Đình Bảo – Giảng viên khoa Ngữ văn Anh – Trường ĐH KHXH&NV). 3. Cẩm nang nhà quản lý Phép biện chứng duy vật với doanh nghiệp - Tái bản lần thứ 02 có sửa chữa và bổ sung - Trường Đại Học K inh Tế TP.Hồ Chí M inh - PGS.TS Lê Thanh Sinh. 4. Giáo trình triết học Mac – Lênin, hội đồng trung ương chỉ đạo biên soạn giáo trình quốc gia các bộ môn khoa học Mác – Lênin, tư tưởng Hồ Chí Minh, nhà xuất bản chính trị quốc gia năm 2004. Tân t hêm vào tài liệu mình đang học nữa. Hôm bữ a Vinh quên nên chưa đưa vô