Tìm hiểu và đề xuất chiến lược kinh doanh cho chi nhánh viễn thông 5 hà nội - Tổng công ty viễn thông quân đội viettel

IFE sẽ cần được vận dụng để có được những đánh giá định lượng chính xác hơn. Triển khai thực hiện chiến lược Ba công việc chính của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu thường niên, các chính sách cho các bộ phận, và phân bổ nguồn lực. Giai đoạn này thường được coi là giai đoạn khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lược, bởi nó không chỉ đòi hỏi sự nhạy cảm, sự quyết tâm và cả sự hy sinh. Sự thực thi thành công một chiến lược mấu chốt là khả năng động viên người lao động, đây không chỉ đơn thuần là khoa học mà nó nặng về nghệ thuật. Nghệ thuật khơi dậy và động viên lòng người. Nếu một chiến lược được hoạch định ra mà không được thực thi, thì là dù có tốt đến mấy cũng là vô giá trị. Thực thi chiến lược có ảnh hưởng sâu rộng toàn công ty, nó tác động tới cả các phòng ban và bộ phận chức năng. Mỗi phòng ban và bộ phận trả lời cho được các câu hỏi: Chúng ta cần phải làm gì để thực thi một phần chiến lược của công ty? Hay Làm thế nào chúng ta có thể hoàn thành công việc một cách tốt nhất? Mô hình các bước công việc trong giai đoạn thực thi chiến lược : Quá trình Bước công việc Nội dung công việc Thực thi chiến lược Đề ra quyết định quản trị Để ra mục tiêu thường niên Phân bổ nguồn lực Điều chỉnh cấu trúc cho tương xứng với chiến lược Tạo dựng văn hoá công ty… Triển khai chiến lược trong các lĩnh vực Thực thi chiến lược trong lĩnh vực Marketing Thực thi chiến lược trong lĩnh vực taì chính- kế toán Hoạt động nghiên cứu và phát triển Kiểm tra, điều chỉnh chiến lược Mô hình các bước công việc trong giai đoạn đánh giá chiến lược: Quá trình Bước công việc Nội dung thực hiện Đánh giá chiến lược Xem xét lại chiến lược Xem xét lại những cơ sở sử dụng để xây dựng chiến lược Đánh giá lại chiến lược Đánh giá mức độ thực hiện của tổ chức trong thực tế Thực hiện những sửa đổi cần thiết Dựa vào kết quả 2 bước trên, tiến hành điều chỉnh, sửa đổi cần thiết… Các cấp chiến lược Chiến lược cấp công ty Chiến lược cấp công ty liên quan đến việc xác định những ngành, những lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ tham gia cạnh tranh trên thị trường, từ đó đề ra đường hướng phát triển cho các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp. Chiến lược cấp công ty liên quan tới việc phân bổ hoặc điều chỉnh nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh đảm bảo cho sự phát triển chung của doanh nghiệp Chiến lược cấp công ty bao gồm: Chiến lược tăng trưởng tập trung Chiến lược hội nhập dọc Chiến lược đa dạng hoá Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh- Chiến lược cạnh tranh Chiến lược này nhằm xác định cách thức doanh nghiệp tham gia cạnh tranh trên thị trường sử dụng lợi thế cạnh tranh Các chiến lược cạnh tranh cơ bản: Chiến lược chi phí thấp Chiến lược khác biệt hoá Chiến lược trọng tâm Chiến lược cấp chức năng Chiến lược này liên quan tới việc hoàn thiện và nâng cao hiệu quả hoạt động của các bộ phận chức năng như sản xuất, Marketing, nhân sự…tạo điều kiện cho doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh. Các chiến lược cấp chức năng bao gồm: Chiến lược Marketing Chiến lược nhân sự Chiến lược tài chính Chiến lược R&D … CHƯƠNG II. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TẠI CHI NHÁNH VIỄN THÔNG 5 HÀ NỘI Giới thiệu chung về công ty Lịch sử hình thành và phát triển 1/6/1989: Thành lập Tổng Công ty Điện tử thiết bị thông tin (SIGELCO), tiền thân của Tổng Công ty Viễn thông Quân đội (Viettel). 1989 – 1994: Xây dựng tuyến vi ba băng rộng lớn nhất (140 Mbps); xây dựng tháp anten cao nhất Việt Nam lúc bấy giờ (85m). 1995: Doanh nghiệp mới duy nhất được cấp giấy phép kinh doanh dịch đầy đủ các dịch vụ viễn thông ở Việt Nam. 1999: Hoàn thành đường trục cáp quang Bắc – Nam với dung lượng 2.5Mbps có công nghệ cao nhất Việt Nam với việc áp dụng thành công sáng kiến thu – phát trên một sợi quang. 2000: Doanh nghiệp đầu tiên ở Việt Nam cung cấp dịch vụ thoại sử dụng công nghệ IP (VoIP) trên toàn quốc. 2001: Cung cấp dịch vụ VoIP quốc tế. 2002: Cung cấp dịch vụ truy nhập Internet. 2003: -  Cung cấp dịch vụ điện thoại cố định (PSTN). -  Cổng vệ tinh quốc tế. 2004: -  Cung cấp dịch vụ điện thoại di động. -  Cổng cáp quang quốc tế. 2005: Dịch vụ mạng riêng ảo. 2006: Đầu tư sang Lào và Campuchia.  2007: -  Doanh thu (dự kiến) đạt 1 tỷ USD. -  12 triệu thuê bao. -  Hội tụ 3 dịch vụ cố định – di động – Internet. Sứ mạng của công ty “Kết hợp chặt chẽ phát triển kinh tế với việc hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ an ninh chính trị, phát huy thế mạnh, nâng cao chất lượng các ngành nghề truyền thống, mở rộng kinh doanh trong nước và quốc tế, lấy con người là cốt lõi cho sự thành công”. Các đơn vị kinh doanh chiến lược: Dịch vụ di động  Dịch vụ ADSL Dịch vụ cố định PSTN: Thiết lập mạng và cung cấp dịch vụ điện thoại chuyển mạch công cộng nội hạt. Dịch vụ cố định không dây – Homephone  Dịch vụ bán máy Dịch vụ đường dài cố định 178  Dịch vụ Leased line và các dịch vụ GTGT khác.  Leased line là dịch vụ cung cấp đường truyền cho các doanh nghiệp, tổ chức có nhu cầu sử dụng Internet tốc độ cao, ổn định một cách thường xuyên. Các dịch vụ GTGT khác như: Thiết lập đường dây nóng; Đàm thoại 3 bên; Báo thức tự động; Thông báo đổi số… Kết quả hoạt động kinh doanh Ngày 15.10.2004 Viettel chính thức kinh doanh dịch vụ điện thoại di động, chỉ hơn một tháng sau khi hoạt động, viettel đã có 100.000 khách hàng, gần 1 năm sau đón khách hàng thứ 1 triệu. Ngày 21.7.2006 đón khách hàng thứ 4 triệu và đến cuối tháng 12.2006 đã vượt lên con số trên 7 triệu khách hàng. Theo số liệu thống kê năm 2006 của GSMA thì Viettel Telecom là mạng di động có tốc độ phát triển nhanh thứ 13 trong tổng số 20 mạng di động phát triển nhanh nhất của thế giới. Tổng doanh thu năm 2006 của Viettel đạt gần 8.000 tỷ đồng, tăng 2 lần so với năm 2005, vượt 43% so với kế hoạch, tiếp tục duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu gấp đôi so vơí năm trước, nâng thị phần về doanh thu toàn ngành bưu chính viễn thông từ 8% năm 2005 lên gần 15%. Riêng doanh thu của dịch vụ di động năm 2006 đã chiếm gần 70% trong tổng doanh thu của TCTy với trên 5.000 tỷ đồng. Hiện nay Viettel Telecom đã và đang xây dựng, định vị thương hiệu trên thị trường, làm cho Slogan “Hãy nói theo cách của bạn” trở nên quen thuộc với mỗi người dân Việt Nam. Tất cả mọi hoạt động kinh doanh, hoạt động xã hội đều căn cứ trên triết lý kinh doanh “Quan tâm, chăm sóc, sáng tạo và đột phá”. Tháng 4.2007, con số khách hàng của Viettel Telecom đã lên tới 10.000.000 và Viettel cũng đã xây xong hơn 4000 trạm thu phát sóng Năm 2007, chi nhánh đã có những bước phát triển khả quan, cụ thể các mảng dịch vụ của chi nhánh được phân tích dưới đây.(Kết quả thực hiện mục tiêu chủ yếu xem chi tiết phần phụ lục) Kết quả hoạt động SXKD: Đối với dịch vụ di động - Trong cơ cấu phát triển đa dịch vụ, dịch vụ di động vẫn là dịch vụ chiếm tỉ trọng doanh thu lớn nhất với 81%, tiếp theo là dịch vụ ADSL&PSTN và các dịch vụ khác. -Tỷ lệ thuê bao kích họat theo Cell TH/KH đạt 121% trong đó phát triển thuê bao trả trước đạt 123%, phát triểnthuê bao trả sau đạt 91% so với kế hoạch, thuê bao hoạt động bình thường đạt 268.079 thuê bao. Đối với dịch vụ ADSL - Tốc độ phát triển thuê bao ADSL không ổn định qua các tháng và đang có chiều hướng tăng dần. Mức hoàn thành dự kiến kết thúc năm 2007 ước đạt 67% so với kế hoạch. - Tại thị trường Hà Nội nói chung, tốc độ phát triển thuê bao ADLS không ổn định phụ thuộc nhiều vào tính hấp dẫn của chương trình khuyến mại giữa các đối thủ cạnh tranh. Đối với dịch vụ PSTN -Với đặc thù về thị trường mà Chi nhánh 5 Hà Nội quản lí là các quận lâu đời của Hà Nội, mật độ sử dụng điện thoại/100 dân đạt mức ổn định do đó sản lượng phát triển thuê bao PSTN không ổn định và có chiều hướng giảm, mức hòan thành dự kiến năm 2007 chỉ đạt khoảng 64%. - Một số tháng có sản lượng cao như tháng 7,8, 9 tập trung chủ yếu vào các dự án trên địa bàn, song lượng dự án trên địa bàn không ổn định do đó sản lượng phát triển PSTN các tháng trong quí 4 đạt thấp hơn so với các quí khác. Dịch vụ cố định không dây – Homephone. - Là dịch vụ mới triển khai kinh doanh từ tháng 6/2007, hiện tại tốc độ phát triển của dịch vụ điện thoại cố định không dây qua các tháng tương đối ổn định, dự kiếnkết thúc năm 2007 ước đạt 52%. - Hiện tại, phát triển điện thoại cố định không dây của Chi nhánh chủ yếu thông qua 2 kênh: CHGD và đại lý, trong thời gian tới với chính sách khuyến mãi cạnh tranh của Tổng công ty so với các nhà cung cấp khác(VNPT, EVN), Chi nhánh sẽ đẩy mạnh phát triển kênh CTV tại địa bàn phường để tăng cường công tác xã hội hóa bán hàng Homephone. Dịch vụ bán máy - Sản lượng bán máy điện thoại di động thông qua các cửa hàng giao dịch đang đạt mức phát triển đều đặn, kết thúc năm 2007 ước đạt 113% so với kế hoạch và dự kiến tăng trong thời gian tới. - Tuy nhiên bắt đầu từ tháng 12/2007. các chi nhánh chưa có siêu thị sẽ chịu chỉ tiêu siêu thị, do đó đây là một cách thức đối với các chi nhánh nói chung và chi nhánh 5 Hà Nội cũng là một trong những chi nhánh chưa có siêu thị nói riêng. Dịch vụ Leased Line và các dịch vụ GTGT khác. Dịch vụ Leased line phát triển tốt: đặc biệt có tháng được tính ra là 400 khách hàng( tháng 8/ quy đổi 256Kb 1 khách hàng). Trung bình: 63 khách hàng quy đổi/ tháng Kết quả phát triển mạng lưới, xây dựng cơ sở hạ tầng Công tác phát triển mạng lưới tại Hà Nội gặp rất nhiều khó khăn. Chi nhánh đã phối hợp cùng Viettel Telecom thuê được 17 trạm/52 trạm được giao. Số trạm này đang triển khai xây lắp và đưa vào họat động. Chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty. Chiến lược cấp công ty Để có được sự phát triển bền vững, chi nhánh luôn chú trọng đến việc tăng hiệu quả và giảm chi phí so với đối thủ cạnh tranh. Phát triển năng lực khác biệt trong quản lý hoạt động nói chung và hoạt động cung cấp dịch vụ nói riêng trong toàn công ty là vấn đề cốt lõi để đạt được mục tiêu này. Bên cạnh mục tiêu khẳng định vị trí số một về dịch vụ điện thoại di động, chi nhánh còn tập trung vào phát triển nhiều mảng dịch vụ khác như dịch vụ bán máy, dịch vụ Homephone, ADSL… Chiến lược cạnh tranh Hiện tại chiến lược cạnh tranh mà doanh nghiệp đang theo đuổi là Chiến lược Chi phí thấp. Bỏ qua các phân đoạn thị trường nhỏ hẹp, công ty hướng tới phục vụ một thị trường tổng thể. Hiện nay ở tận các vùng sâu vùng xa cũng đã có các trạm thu, phát sóng của Viettel và cung cấp các dịch vụ khác. Chính sách giá rẻ của Viettel đã thể hiện chiến lược Chi phí thấp mà công ty đang theo đuổi trong giai đoạn hiện nay là đúng đắn, nhất là khi công ty đang trong một thị trường đông đảo những người cạnh tranh, mà giá chính là một công cụ cạnh tranh hiệu quả nhất. Đánh giá chiến lược Với môi trường cạnh tranh gay gắt và số lượng các đối thủ cạnh tranh không nhỏ thì việc công ty theo đuổi chiến lược Chi phí thấp là hoàn toàn hợp lý, góp phần giúp Tổng công ty Viettel trở thành người dẫn đầu về thị phần trên thị trường viễn thông. Hình ảnh thương hiệu của Tổng công ty tiếp tục được khẳng định trên thị trường tạo đà lớn cho chi nhánh trong triển khai sản xuất kinh doanh. Hiện tại, chi nhánh cũng đang phải cạnh tranh với các nhà cung cấp khác trên thị trường trong cuộc chạy đua giảm giá sản phẩm, dịch vụ. Để tiếp tục thực hiện chiến lược này được hiệu quả, công ty nên nâng cao chất lượng sản phẩm và cung cấp dịch vụ, nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. .Bên cạnh những mặt đã đạt được, chiến lược Chi phí thấp mà Chi nhánh đang theo đuổi cũng mắc phải những hạn chế. Điều đó thể hiện ở kết quả một số chỉ tiêu đạt thấp: ADSL, PSTN, HomePhone ; Bộ máy quản lí gián tiếp của bộ phận kinh doanh nhiều, phân công công việc còn chồng chéo, chưa hiệu quả, chưa sâu xuống địa bàn; Hoạt động đánh giá, thu thập thông tin về đối tượng khách hàng, tiềm năng, cơ hội trên từng khu vực, điạ bàn nhỏ thuộc khu vực quản lí của chi nhánh, thông tin về khả năng sẵn sàng đáp ứng của đối thủ cạnh tranh chưa được thực hiện. Hoạt động kinh doanh còn mang tính bột phát…Chi nhánh không những cần chú trọng vào việc hoạch định chiến lược mà cả quá trình thực thi chiến lược, kiểm tra, điều chỉnh chiến lược. CHƯƠNG 3. ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC Mục tiêu chiến lược của công ty Mục tiêu chiến lược của tổng công ty trong năm 2008: Khẳng định vị trí số 1 về dịch vụ di động trong năm 2008 Số 1 về bán lẻ máy điện thoại di động tại thị trường Việt Nam Đứng thứ 2 về dịch vụ Homephone, ADSL trong năm tới. Mục tiêu về sản lượng : Về dịch vụ di động : Phát triển mới 10triệu thuê bao hoạt động bình thường, tăng khoảng 1,5 lần so với năm 2007, tương ứng 20 đến 25 triệu thuê bao kích hoạt mới trong năm 2008 tăng từ 1,4 đến 1,7 lần. Dịch vụ PSTN : Mục tiêu phát triển được 200.000 TB, tăng 1,8 lần so với phát triển năm 2007. Dịch vụ ADSL : Phát triển mới 300.000 TB tăng 2,3 lần so với năm 2007. Dịch vụ cố định không dây : Phát triển mới 1tiệu TB tăng từ 1,3 đến 1.5 lần so với năm 2007. Bán máy di động : Mục tiêu năm 2008 là bán được khoảng 1,7 đến 2 triệu máy tăng khoảng từ 3,5 đến 4 lần so với năm 2007 Mục tiêu về doanh thu : Doanh thu dự kiến đạt 27.000 – 32.000 tỷ đồng, trong đó doanh thu di động là 16.000 – 20.000 tỷ ; doanh thu PSTN đạt 630 tỷ ; doanh thu ADSL đạt 520 tỷ ; doanh thu Homephone đạt 1.000 tỷ đồng ; doanh thu 178 đạt 100 tỷ đồng ; doanh thu bán máy đạt 2.000 – 2.400 tỷ. Phân tích môi trường kinh doanh 1. Môi trường vĩ mô 1.1.Môi trường chính trị Hiện nay, Việt Nam là nước có nền chính trị tương đối ổn định, đây là lí do hiện nay có rất nhiều công ty nước ngoài đầu tư vào Việt Nam. Với chi nhánh 5 Hà Nội nói riêng và các doanh nghiệp Việt Nam nói chung, đây là thuận lợi, nhưng cũng tạo ra không ít thách thức phải cạnh tranh với các công ty nước ngoài. 1.2. Môi trường kinh tế Tình trạng nền kinh tế: Trong năm 2005, nền kinh tế Việt Nam vẫn tiếp tục thành công với tỷ lệ tăng trưởng tổng sản phẩm quốc nội (GDP) đạt 8,4%. Kể từ năm 1993 tới nay, tỷ lệ tăng trưởng kinh tế trung bình của Việt Nam đạt khoảng 7% và triển vọng tăng trưởng kinh tế trong những năm tới cũng rất sáng sủa. Ngân hàng thế giới dự đoán, tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế Việt Nam vẫn có khả năng đạt được 8% và thậm chí không loại trừ tỷ lệ tăng trưởng đạt hai con số (có nghĩa là trên 10%). GDP tăng đều qua các năm chứng tỏ thu nhập bình quân trên đầu người tăng, vì vậy sẽ tăng tiêu dùng (hay cầu tăng) từ đó làm cung tăng. Do vậy có thể nói tình trạng nền kinh tế nước ta đang tăng trưởng và từ đó sẽ tạo ra nhiều cơ hội hơn cho DN. Lạm phát Hiện nay Việt Nam là nước có tỷ lệ lạm phát cao nhất Đông Á. Tỷ lệ lạm phát 14,1% của Việt Nam hiện nay gần gấp đôi tỷ lệ lạm phát 7,4% của Indonexia. Chưa có dấu hiệu nào cho thấy tình trạng lạm phát sẽ suy giảm bởi tỷ lệ lạm phát tháng 1/2008 đã tăng 2,4% so với tháng 12/2007. Tỉ lệ lạm phát giảm sẽ làm cho sức mua đồng tiền tăng lên, ảnh hưởng tới chi tiêu của DN ( cụ thể là chi tiêu sẽ giảm), đầu tư tăng lên, đồng thời sức mua của người tiêu dùng cũng tăng. Điều này ảnh hưởng rất nhiều đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Lãi suất Lãi suất Ngân hàng có xu hướng tăng, vì Nhà nước tăng dự trữ của các ngân hàng thương mại. Khi lãi suất tăng đòi hỏi các doanh nghiệp sẽ phải thận trọng hơn trong hoạt động kinh doanh đặc biệt là hoạt động đầu tư của mình. Đây vừa là cơ hội và cũng là thách thức đối với các doanh nghiệp đặc biệt nước ta có đến 94% là doanh nghiệp vừa và nhỏ, với nhu cầu về vốn là rất lớn, đặc biệt là với viễn thông, một ngành với đặc thù là cần một lượng vốn rất lớn. Tỉ giá hối đoái Tỉ giá hối đoái có xu hướng tăng, tuy nhiên điều này chỉ có tác động lớn đến cac doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực xuất nhập khẩu. 1.3. Môi trường pháp luật Việc Việt Nam gia nhập WTO là sự kiện trọng đại đối với nước ta, nhờ sự kiện này mà rất nhiều vấn đề đã được giải quyết đặc biệt là pháp luật. Hệ thống pháp luật nước ta đang và sẽ dần dần được xây dựng, hoàn thiện, đây chính là cơ sở để kinh doanh ổn định. Ví dụ như trong lĩnh vực viễn thông: Năm 2005 là năm đánh dấu sự phát triển vượt bậc của công nghệ thông tin truyền thông (CNTT-TT) Việt Nam. Cùng với sự phát triển của thị trường, môi trường pháp lý điều chỉnh hoạt động CNTT-TT cũng dần được hoàn thiện với sự ra đời của Dự thảo Luật CNTT, Luật Giao dịch điện tử được hoàn thiện có hiệu lực tháng 3/2006. Đây là sự kiện hết sức quan trọng của CNTT-TT Việt Nam. Năm 2006 tiếp tục hoàn thiện môi trường pháp lý, cơ chế chính sách, quy định quản lý CNTT-TT. Cho đến nay, Bộ tiếp tục ra các văn bản, Nghị định hướng dẫn tạo môi trường pháp lý rõ ràng, minh bạch, thuận lợi để thúc đẩy cạnh tranh, phát huy nội lực. 1.4. Môi trường văn hoá – Xã hội Địa bàn quản lí của Chi nhánh 5 Hà Nội là các quận lâu năm do vậy những biến động về dân số hầu như không đáng kể, song điạ bàn duy trì được tốc độ phát triển kinh tế tương đối ổn định. Mật độ sử dụng các dịch vụ viễn thông tương đối bão hòa, khách hàng mục tiêu chủ yếu của chi nhánh vẫn là các công ty, doanh nghiệp trên địa bàn và các khu tòa nhà công sở, khu chung cư. Đặc điểm thị trường chủ yếu tập trung các doanh nghiệp, tổ chức, các cơ quan đại diện lớn của các công ty nước ngoài, các khu chung cư. Người dân có thái độ rất tích cực với công nghệ thông tin. Đó là một trong những điều kiện thuận lợi cho hoạt động của doanh nghiệp. Tính đến đầu tháng 9 năm 2006 tổng số thuê bao điện thoại (kể cả cố định và di động) hiện có trên mạng là 24.084.278 (Di động 42,27%, và cố định 57,73%) đạt mật độ 28.57 máy/100 dân; 9.436.417 thuê bao Internet (trong đó có 1.375.000 thuê bao băng rộng ở 26 tỉnh, thành phố); Mật độ người sử dụng Internet là 11.2%; Tỉ lệ số xã có điện thoại là 98,27%. Bên cạnh đó, với mức GDP dưới 2000 USD/ năm, tuy chưa cao nhưng có xu hướng tăng lên, do đó đã tác động tích cực đến khả năng sử dụng các phương tiện công nghệ thông tin của người dân. Bên cạnh đó, sự ra đời của các Hiệp hội bảo vệ người tiêu dùng cũng có ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động của Doanh nghiệp, buộc doanh nghiệp phải cũng cấp những sản phẩm, dịch vụ có chất lượng tốt, và tốt hơn, đảm bảo được lợi ích của người tiêu dùng. Một môi trường xã hội năng động và phát triển cùng với rất nhiều áp lực trong đó, sẽ tác động rất lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, đó sẽ vừa là cơ hội đồng thời cũng là thách thức với doanh nghiệp 1.5. Các yếu tố về công nghệ Theo thống kê của Liên minh Viễn thông quốc tế ITU , công nghiệp CNTT-TT Việt Nam phát triển với tốc độ trung bình 25% năm.Một công trình của Viện nghiên cứu Harvard (Mỹ) cho thấy năm 2002, Việt Nam đứng thứ 74/75 nước về trình độ CNTT, bị Indonesia và Philippines bỏ xa. Tuy nhiên, chỉ trong vòng 1 năm, trình độ CNTT của ta vươn lên hàng 68/102 quốc gia và vượt hai nước ASEAN kể trên. Một số ngành kinh tế trọng yếu như ngân hàng, tài chính, bảo hiểm, du lịch, viễn thông, hàng không... đã có nhiều thành công do ứng dụng CNTT-TT. Khoảng 50% doanh nghiệp đã ứng dụng CNTT vào quản lý sản xuất kinh doanh và dịch vụ. Trên 30% doanh nghiệp có kết nối Internet, 10% có trang Web để phục vụ kinh doanh, tiếp thị trong nước và quốc tế. ứng dụng CNTT đã tương đối phổ biến trong hệ thống các cơ quan Đảng, Quốc hội, Chính phủ, tại một số địa phương, trong quốc phòng và an ninh à Đánh giá cơ hội và thách thức chủ yếu Nhìn chung, hiện tại chi nhánh có nhièu cơ hội để phát triển hoạt động kinh doanh của mình. Đó là kinh doanh trong một môi trường phát triển năng động, đầy tính cạnh tranh, một môi trường mà nhu cầu về sản phẩm dịch vụ của người dân ngày càng cao; Nền chính trị- pháp luật ổn định, tạo cơ sở pháp lí cho công ty hoạt động theo đúng pháp luật. Nhưng bên cạnh đó, thách thức chủ yếu mà công ty không nên xem nhẹ, đó là sự tấn công ồ ạt của các công ty viễn thông nước ngoài. Vì vậy công ty phải có các chiến lược cạnh tranh để giữ được thị phần của mình trên thị trường. 2. Môi trường ngành 2.1.Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại ngành Thị trường Hà Nội và tp Hồ Chí Minh là 2 thị trường lớn có mức độ cạnh tranh gay gắt nhất so với các tỉnh thành khác với sự góp mặt của đầy đủ của 6 nhà cung cấp dịch vụ viễn thông, bao gồm: VNPT, Viettel, FPT, EVN, HT,Sfone và sắp tới là nhà cung cấp G-Tel của Bộ Công an. Các nhà cung cấp viễn thông trên địa bàn: Dịch vụ di động: Viettel, VinaPhone, MobilFone, HT Mobile, Sfone, EVN Dịch vụ PSTN: Viettel, VNPT Dịch vụ PSTN không dây: Viettel, Vinaphone, EVN Dịch vụ ADSL: Viettel, VNPT, FPT. VNPT(Vinaphone, Mobifone): Về cơ sở hạ tầng của VNPT tại địa bàn chi nhánh 5 có thể coi là một mạng lưới được quy hoạch tương đối dầy đặc và ổn định với tổng số 102 thuê bao. Tất cả các phường xã đều có các bưu điện của VNPT, hơn nữa trụ sở bưu điện Hà Nội của VNPT nằm trên địa bàn quận Hòan Kiếm, là biểu trưng của Hà Nội được nhiều người biết đến do đó thu hút lượng lớn nhu cầu khách hàng trên đia bàn về dịch vụ viễn thông. Về hệ thống phân phối trên địa bàn, VNPT có 5 CHGD ( chiếm 33% tổng số lượng cửa hàng các các nhà cung cấp). 9 đại lí( chiếm 12%). EVN: Đây là nhà cung cấp tương đối mới, nhưng là đối thủ cạnh tranh trực tiếp trên nhiều lĩnh vực của Viettel nhất là trên địa bàn chi nhánh 5, bao gồm: dịch vụ di động, leased line, đặc biệt là dịch vụ điện thoại cố định không dây. Trong thời gian bầu cử quốc hội vừa qua, EVN đã thực hiện chính sách khuyến mãi tặng máy điện thoại cố định không dây cho các cơ quan chính quyền trong thời gian bầu cử, các chính sách hỗ trợ về giá khác cho khách hàng. Đặc biệt, đối với phát triển cơ sở hạ tầng liên quan đến mạng lưới điện nhất là đối với các tòa nhà đang xây dựng, EVN đã gắn 2 dịch vụ viễn thông và điện để có chính sách thu hút khách hàng, đó là sự cạnh tranh có thể gọi là tiêu cực trong dịch vụ viễn thông. Cuối cùng với chủ trương ngầm hóa cáp điện và độc quyền về việc cung cấp điện tạo nên sự cạnh tranh không lành mạnh mới cho việc phát triển và đầu tư quang hóa. Về kênh phân phối, EVN có 4 cửa hàng trực tiếp ( chiếm 27 %) và hệ thống đại lý là 11( chiếm 15%). HT-Mobole và S-Fone: Hai nhà cung cấp dịch vụ viễn thông này sử dụng mạng CDMA, đay là mạng viễn thông tiên tiến trên thế giới. Hiện trên địa bàn, S-Fone cí 40 BTS, HT-Mobile có 26 BTS. Hệ thống kênh phân phối của 2 nhà cung cấp này không nhiều, HT-Mobile có 2 cửa hàng trực tiếp, S-Fone có 1 cửa hàng và đại lý của cả 2 nhà cung cấp là 27(chiếm 37%). Tuy nhiên trong thời gian gần đây, nhà cung cấp HT-Mibile đã mở rộng kênh phân phối , mở thêm một số các cửa hàng lớn tại khu vực quận Long Biên( tuyến đường Nguyễn Văn Cừ), quận Hòan Kiếm, củng cố hình ảnh và hỗ trợ mạnh các đại lý ủy quyền. FPT: Hiện tại nhà cung cấp FPT đang cung cấp dịch vụ ADSL, Leased line trên địa bàn Hà Nội với thị phần khá lớn. Đặc biệt, trên điạ bàn chi nhánh 5 thì mức độ cạnh tranh càng gay gắt hơn với sự tập trung của các nhà cung cấp vào đối tượng khách hàng lớn là các DNNN, tổ chức doanh nghiệp lớn, ngân hàng, khách sạn... Trong các dịch vụ leased line và ADSL, FPT chủ yếu phát triển ở những thị trường lớn, nhưng lại có thị phần cao trong các dịch vụ cung cấp dịch vụ ADSL. Tại Hà Nội, FPT chiếm 39% thị phần cung cấp ADSL trong khi đó VNPT chiếm 42% còn Viettel chiếm 19 %. Bên cạnh đó, nhà cung cấp FPT lại có chính sách rất linh hoạt trong cơ chế chính sách cho riêng từng khách hàng, do vậy tuy cơ sở hạ tầng của FPT hạn chế hơn rất nhiều so với nhà cung cấp lớn khác nhưng lại chiếm được thị phần đáng kể. Hiện tại, tương quan của các nhà cung cấp trên tất cả các dịch vụ đang có nhiều biến động lớn. Đối với dịch vụ di động, Viettel vẫn là nhà cung cấp có thị phần lớn trên địa bàn chi nhánh 5, tiếp theo là các nhà cung cấp Mobifone, Vinaphone, S-Fone, EVN và HT. Đối với dịch vụ ADSL, VNPT vẫn là nhà cung cấp có số lượng khách hàng lớn nhất trong các nhà cung cấp do quá trình phát triển lâu dài và cơ sở hạ tầng rộng khắp. Tiếp theo là các nhà cung cấp FPT, Viettel. Có thể khẳng định, kinh doanh dịch vụ bưu chính viễn thông là thuộc ngành tập trung (số lượng các doanh nghiệp tham gia ít và có quy mô lớn). Vì vậy hoạt động của các công ty phụ thuộc vào nhau. Điều này cũng có nghĩa là các hoạt động cạnh tranh của một công ty sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến mức lợi nhuận của các công ty khác trong ngành. 2.2.Các đối thủ tiềm ẩn Đối thủ tiềm ẩn trong nước: Vừa qua tập đoàn viễn thông lớn nhất Việt Nam FPT đã hợp tác với Intel và Texas Pacific. Ngày 24/10/2006, FPT đã nhận được 36.5 triệu USD từ 2 quỹ này. Việc đầu tư này nhằm giúp cho FPT mở rộng lĩnh vực kinh doanh đồng thời phát triển thị trường quốc tế. Như vậy trong hiện tại, FPT là đối thủ cạnh tranh của chúng ta về cung cấp dịch vụ Internet, nhưng trong tương lai FPT có thể mở rộng ra lĩnh vực cung cấp dịch vụ điện thoại đi động hay cố định, bởi vì FPT có sẵn cơ sở hạ tầng và tiềm lực đủ mạnh. Đối thủ tiềm ẩn nước ngoài, thêm vào đó, cam kết của VN là trong 3 năm tới phải mở cửa hoàn toàn thị trường viễn thông, do vậy đây là áp lực rất lớn đối với các DN viễn thông VN. Tâm điểm của các doanh nghiệp (DN) nước ngoài đối với viễn thông chính là các mạng điện thoại di động (ĐTDĐ), lĩnh vực đang có lợi nhuận cao nhất. Hiện nay nhiều tập đoàn quốc tế đang “hồi hộp” chờ đến thời điểm bán cổ phần của các mạng di động GSM (VinaPhone, MobiFone, Viettel) để thu gom vì các mạng này đang nắm thị phần chi phối trên thị trường mạng ĐTDĐ VN và sau khi DN nước ngoài đầu tư vào lĩnh vực này, chắc chắn các mạng di động GSM sẽ được bổ sung hàng loạt tiện ích, các dịch vụ giá trị giá tăng kèm theo (như video, ca nhạc, truyền hình trực tuyến...) để cạnh tranh với các mạng CDMA (S-Fone, Hanoi Telecom, EVN Telecom). Các tập đoàn viễn thông đã và đang có ý định đầu tư vào VN hiện nay đều là những đối tác tiềm năng và có nhiều kinh nghiệm trên thương trường quốc tế. Trong lộ trình mở cửa sắp tới, VN sẽ mở rộng nhiều hình thức mới nữa trong đó có hợp đồng liên doanh. "Do vậy, thị trường điện thoại di động sẽ phát triển mạnh khi mở cửa thị trường".Mục tiêu mà ngành viễn thông đề ra khi mở cửa thị trường là thu hút được các đối tác nước ngoài vào đầu tư trong tất cả các lĩnh vực. Viettel sẽ phải đối đấu với các đối thủ tiếm ẩn đang từng bước được hình thành trong một thời gian không xa. 2.3. Áp lực từ phía nhà cung cấp Viettel chủ yếu lựa chọn các nhà cung cấp nước ngoài, vì họ cung cấp được các sản phẩm giá cả cạnh tranh, chất lượng tốt. Mặc dù thời gian đầu, Viettel sẽ phải đầu tư nhiều làm tăng chi phí, nhưng xét về dài hạn, khoản đầu tư sẽ nhanh chóng được thu hồi. Khi Việt Nam mở cửa thị trường dịch vụ viễn thông, việc xuất hiện thêm các doanh nghiệp cung ứng dịch vụ trong lĩnh vực này sẽ không khiến cho các nhà cung cấp đầu vào gây áp lực đối với Viettel vì số lượng các nhà cung ứng đầu vào trên thế giới rất nhiều, với chất lượng ngang nhau, nên họ không thể gây sức ép về giá cho công ty được, mà ngược lại, với tiềm lực tài chính mạnh, công ty có thể gây sức ép ngược lại cho các nhà cung cấp này. 2.4. Áp lực từ khách hàng Hiện nay trên thị trường có 6 nhà cung cấp dịch vụ điện thoại di động chính : Vina phone, Mobile phone, HT mobile, EVN, Sfone và viettel. Trong đó Viettel Telecom dẫn đầu về thị phần trên thị trường với khoảng hơn 10 triệu thuê bao. Với giá cả cạnh tranh, gói cước đa dạng và chất lượng dịch vụ ngày càng tăng nên khách hàng chuyển sang dùng dịch vụ di động của Viettel Telecom ngày càng lớn. Vì vậy, công ty ít chịu áp lực từ phía khách hàng hơn. Nhưng trong tương lai, khi Việt nam thực hiện mở cửa thị trường dịch vụ viễn thông cho các doanh nghiệp nước ngoài. Họ sẽ mang theo vào Việt Nam nhiều vốn, công nghệ và tính chuyên nghiệp trong quản lý. “Điểm quan trọng, với việc tiếp thu công nghệ và mô hình quản lý hiện đại từ các nhà đầu tư nước ngoài, chắc chắn người tiêu dùng sẽ được hưởng dịch vụ chất lượng cao và giá cước dịch vụ ĐTDĐ rẻ hơn. Điều đó sẽ khiến cho Viettel Telecom phải chịu nhiều sức ép từ phía khách hàng hơn vì nếu chỉ cạnh tranh về giá thôi thì chưa đủ khi mà xu hướng của thị trường viễn thông là giá cước dịch vụ ngày càng giảm trong khi chất lượng dịch vụ ngày càng tăng. Sự lựa chọn của khách hàng ngày càng mở, với sự đa dạng về dịch vụ viễn thông và số lượng các nhà cung cấp trên thị trường. 2.5. Áp lực từ sản phẩm thay thế Các hình thức kinh doanh của công ty cũng chịu sức ép của các sản phẩm thay thế, đó là hình thức gọi điện qua mạng internet sẽ thay thế hình thức gọi bằng điện thoại di động hay cố định; Việc sử dụng hệ thống cáp quang sẽ dần bị thay thế bởi việc truyền dẫn qua vệ tinh, vũ trụ…Tuy nhiên các áp lực này không đáng kể vì chưa có tác động rõ rệt. 3.Phân tích nội bộ Phân tích hoạt động tài chính Chi nhánh đã kiện tòan được bộ máy tài chính về nhân sự, đã quản lý tài chính chặt chẽ, nộp tiền hàng đầy đủ vào tài khỏan của Tổng công ty; thanh tóan các khoản chi phí kịp thời cho hoạt động kinh doanh của chi nhánh. Tuy vậy, công tác thanh quyết toán tạm ứng của một số cá nhân còn chậm và thanh toán chưa đầy đủ. Hóa đơn, chứng từ, sổ sách kế toán: Hóa đơn được theo dõi, kiểm tra và báo cáo sử dụng vào hàng ngày, tháng; Cung cấp cho các CH, BHTT kịp thời, đầy đủ; Chứng từ sổ sách kế toán được lưư trữ và nhập số liệu đầy đủ. Công tác thanh quyết toán với các công ty, tổng CT: Đầy đủ, đúng hạn quy định. Công tác quản lí vật tư, kĩ thuật: Tiến hành kiểm kê tài sản và bàn giao trực tiếp bằng văn bản cho các phòng ban và cửa hàng đại lý. Thường xuyên theo dõi việc xuất nhập tài sản khi bổ sung và phân bổ kịp thời cho các đơn vị quản lí và đưa vào sử dụng. Tiến hành kiểm kê theo định kì 03 tháng 1 lần để từ đó có biện pháp đề xuất thay thế thiết bị không đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh và bổ sung thiết bị thiếu. Phân tích hoạt động Marketing Phát triển kênh phân phối, tổ chức các họat động bán hàng. Chi nhánh đã tổ chức quy hoạch và phát triển mới hệ thống đại lý và điểm bán trên địa bàn, số đại lý ủy quyền mới: 6 đại lí, số điểm bán phát triển mới:124 điểm bán. Đồng thời đổi mới về mặt hình ảnh cho đại lý, thay biểu bạt theo marquette mới cho 100% đại lý, hỗ trợ hộp đèn cho 225 điểm bán trên địa bàn 3 quận, Tính đến năm 2007 trên địa bàn chi nhánh có 4 cửa hàng, các đại lý đa dịch vụ, Đại lý chuyên A&P, nhiều điểm bán, 08 nhân viên BHTT và nhiều CTV thuê ngoài. Nhiệm vụ của Bộ phận BBTT được giao cụ thể và rõ ràng là triển khai khối khách hàng doanh nghiệp và chăm sóc khách hàng sau bán hàng, đồng thời kết hợp với bộ phận nghiên cứu thị trường tiếp xúc với những khu đô thị, chung cư để có số lượng khách hàng lớn. Đã tổ chức các hoạt động truyền thông bán hàng trên địa bàn, bao gồm: Truyền thông và bán hàng lưu động HomePhone trên địa bàn 3 phường của Long Biên, các chương trình phát triển theo đối tượng khách hàng( doanh nghiệp, quán cafe)… Tuy vậy vẫn còn những tồn tại: Hệ thống cửa hàng siêu thị còn thiếu về số lượng, chất lượng của nhân viên giao dịch còn hạn chế, chưa tương xứng với yêu cầu hiện tại. Kinh nghiệm và khả năng kinh doanh của một số Đại lý chưa cao nên ảnh hưởng đến chất lượng kinh doanh của hệ thống Đại lý. Doanh số bán của Bộ phận BHTT còn hạn chế so với quy mô của thị trường. Nguyên nhân của những tồn tại trên là do giá thuê các Cửa hàng, siêu thị trên địa bàn Chi nhánh 5 rất cao ảnh hưởng đến hiệu quả họat động kinh doanh. Việc đào tạo nhân viên mới, nhân viên BHTT còn sơ sài và chưa bài bản.Công tác đánh giá và quy hoạch hệ thống Đại lý chưa được thực hiện thường xuyên và triệt để, nhân viên QLĐL&ĐB chưa chịu trách nhiệm liên đới tới kết quả kinh doanh của Đại lý, điểm bán. Các họat động truyền thông quảng cáo chủ yếu Chi nhánh đã kết hợp với UBND của 3 quận thăm và tặng quà cho các đối tượng chính sách nhân dịp kỉ niệm ngày thương binh liệt sỹ 27/07và các họat động truyền thông bổ trợ. Tổ chức các hoạt động truyền thông cho sản phẩm và các CTKM như: Phát thanh tạo các trường về chương trình KM A,P treo băng roll khổ lớn tại cac tòa nhà đang xây dựng nhằm truyền thông cho KM, quảng cáo tại các siêu thị( Intimex, Citimax, Bimax)… Công tác chăm sóc khách hàng. Công tác quản lý hồ sơ: Nhân viên quản lí hồ sơ nắm vững chuyên môn, nghiệp vụ, thực hiện tốt công tác tiếp nhận và kiểm tra hồ sơ thuê bao đa dịch vụ, lưu hồ sơ theo đúng quy định và khoa học. Tính đúng quy định và thời gian thanh tóan phí bán hàng cho đại lý. Thực hiện tốt công tác quản lý khiếu nại, 100% khiếu nại được giải quyết triệt để, không để khiếu nại quá hạn, không phát sinh khiếu nại bằng văn bản. Theo dõi việc giảm trừ cước và giảm trừ do bị sự cố nhằm đảm bảo quyền lợi cho các khách hàng. Phối hợp phòng bán hàng tiến hành rà soát 100% các khách hàng mới và khách hàng vô chủ phát sinh trên địa bàn chi nhánh quản lý. Hỗ trợ các kênh bán hàng, đại lý về nghiệp vụ, quy trình quy định trong hoạt đọng sản xuất kinh doanh. Cải thiện công tác quản lý hồ sơ theo đúng quy trình quy định, giảm thiểu các trường hợp hồ sơ giả mạo hồ sơ tồn và hồ sơ không hợp lệ. Đưa việc tính hoa hồng các dịch vụ cho Đại lý và các kênh phát triển vào đúng quy trình, ban hành quy định về việc phối hợp giữa các phòng ban chi nhánh trong việc tính hoa hồng đảm bảo tính đúng, đủ và thanh tóan đúng hạn, đảm bảo quyền lợi cho các Đại lý, CTV thuộc chi nhánh quản lí. Công tác giải quyết khiếu nại: Về cơ bản 100% khiếu nại được giải quyết đúng và đúng hạn, không có khiếu nại lần 2 hoặc khiếu nại vượt cấp. Phân tích hoạt động nghiên cứu và phát triển Chi nhánh đã thực hiện nghiên cứu thị trường phục vụ cho các kế hoạch kinh doanh như thu thập thông tin, đánh giá, phân tích xây dựng kế hoạch phát triển khách hàng doanh nghiệp, Kế hoạch phát triển thử nghiệm wifi- internet tại điạ bàn chi nhánh, Kế hoạch bán hàng cho các đơn vị hành chính phường,...Thống kê số liệu của các đối thủ cạnh tranh gồm các số liệu hạ tầng, chương trình KM,...thực hiện cho công tác báo cáo và lập kế hoạch. Tuy vậy, công tác nghiên cứu thị trường của Chi nhánh chưa thực sự khoa học và chưa có kế hoạch thường xuyên. Các kết quả chỉ dừng lại ở việc cho báo cáo thống kê, triển khai theo hướng dẫn của các công ty dọc và phục vụ cho công tác lập kế hoạch kinh doanh nhưng còn rất hạn chế. Phân tích hoạt động quản trị nguồn nhân lực Công tác quản lý lao động tiền lương, tổ chức, đào tạo Hiện tại, chi nhánh đang vận hành theo mô hình Tổng công ty quy định: Ban giám đốc, 5 phòng chức năng: Tổng hợp, Tài chính, CSKH, Kinh doanh, Bán hàng và 2 cửa hàng trực thuộc ban giám đốc quản lý. Chi nhánh chưa có siêu thị. Cơ cấu lao động: Tổng quân số: 81, trong đó 72 lao động trong danh sách, 9 lao động thuê ngoài.; Lao động bình quân trong danh sách là 59; Cơ cấu: Theo giới tính : Nam 19( 26%), Nữ 53( 74%) Theo trình độ: đại học 39(54%); cao đẳng, trung cấp 23(32%), sơ cấp, bằng nghề 5(7%); khác 5(7%) Công tác bố trí sử dụng lao động: Sắp xếp, bố trí lao động theo đúng định biên, định mức của TCT. Bố trí lao động phù hợp với trình độ, chuyên môn. Sử dụng tối đa nguồn lao động hiện có tại đơn vị. Thường xuyên phân tích, đánh giá nhu cầu về lao động của các bộ phận, phòng ban để từ đó có kế hoạch bổ sung nguồn lao động phục vụ hoạt động SXKD. Phát huy tối đa khả năng, năng lực của lao động bằng việc bố trí và phân công công việc phù hợp tới từng CBCNV. Bố trí CBCNV làm kiêm nhiệm những nhiệm vụ khác nhau để nhằm giảm bớt nguồn lao động tới từng CBCNV. An tòan lao động: Chú trọng công tác thực hiện và giáo dục về an tòan lao động trong tòan công ty . Tiền lương và thưởng: Phương pháp chi trả lương Thực hiện việc chi trả theo đúng quy định của TCT: Trên cơ sở quỹ lương đã được phòng TCLĐ TCT xác định, phòng Tổng hợp phối hợp với phòng Tài chính căn cứ vào bảng chi tiết lương chi trả lương cho người lao động trên cơ sở nguồn quỹ lương được cấp dự phòng vào tài khỏan cá nhân của CBCNV. Đảm bảo việc chi trả lương cho ngườilao động đúng kết quả đạt được và theo đúng thời gian quy định trả lương của TCT. Đào tạo: Đã thành lập ra ban đào tạo chi nhánh thực hiện việc đào tạo về nghiệp vụ kinh doanh, tài chính do PGĐ chỉ đạo. Thường xuyên tổ chức đào tạo nghiệp vụ về kinh doanh và tài chính khi có những văn bản. quy định mới được ban hành; đặc biệt là nội dung của các chương trình khuyến mại. Thường xuyên kiểm tra, đánh giá nghiệp vụ của đội ngũ nhân viên giao dịch, CTV đại lý để từ đó xây dựng kế hoạch đào tạo bổ sung, nâng cao nghiệp vụ cho đội ngũ nói trên nhằm đảm bảo nhiệm vụ chuyên môn để đáp ứng yêu cầu công việc. Các phòng ban chi nhánh chủ động đào tạo nghiệp vụ lẫn nhau trong nội bộ phòng để từ đó không ngừng nâng cao nghiệp vụ của mỗi cá nhân trong phòng đáp ứng được công việc Thường xuyên bố trí CBCNV tham gia các khóa đào tạo do TCT, các công ty dọc tổ chức. à Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu cốt lõi Nhìn chung, công ty đã thực sự chú trọng đến các chiến lược chức năng như tăng cường việc quảng bá sản phẩm và thương hiệu trên các phương tiện thông tin đại chúng; Công tác tài chính được thực hiện một cách minh bạch mà mang tính hệ thống; Công ty đã quan tâm đến đời sống của công nhân viên, chăm lo đời sống của họ bằng chế độ đãi ngộ và chính sách lương, thưởng hợp lí…Thực hiện tốt các điều này, công ty mới đến cùng theo đuổi được chiến lược chi phí thấp của mình. 4. Mô hình phân tích tổng hợp SWOT Những cơ hội và đe doạ chủ yếu, điểm mạnh và điểm yếu cốt lõi của chi nhánh 4.1.1. Điểm mạnh: Là DN đi sau nên có nhiều lợi thế về việc đầu tư nâng cấp công nghệ: Công ty đã đầu tư các công nghệ mới hiện đại phù hợp với xu hướng phát triển. Doanh nghiệp trực thuộc Bộ Quốc Phòng nên có nhiều lợi thế về chính trị. Là một trong những doanh nghiệp có mạng đường trục quốc gia và có các đường truyền dẫn đi quốc tế. Đội ngũ lao động trẻ và năng động Đang là một trong những doanh nghiệp có hệ thống mạng lưới kỹ thuật, kinh doanh phủ rộng khắp toàn quốc Thương hiệu của Viettel hiện nay đã được nhiều người sử dụng dịch vụ biết đến. Truyền thống văn hoá của CTy đang được giáo dục tuyên truyền và dần hình thành. Đang tiến hành xây dựng, áp dụng các tiêu chuẩn của ISO để dần chuyên nghiệp hoá các hoạt động sản xuất kinh doanh. Tình hình tài chính của Công ty lành mạnh, các chỉ tiêu tài chính như tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu, trên vốn, vốn kinh doanh được bảo toàn và phát triển. Công ty không có nợ quá hạn. 4.1.2. Điểm yếu: Là một trong những doanh nghiệp ra đời sau nên trong quá trình hoạt động công ty còn phải phụ thuộc nhiều vào doanh nghiệp chủ đạo. Công ty còn cần phải đầu tư rất lớn nhưng vốn còn nhiều hạn chế. Lực lượng lao động còn thiếu kinh nghiệm. Công tác tuyển dụng, đánh giá người lao động, khuyến khích lao động còn nhiều hạn chế. 4.1.3. Cơ hội: Chủ trương và chính sách của nhà nước vẫn đang tiếp tục bảo vệ các doanh nghiệp mới có cơ hội phát triển. Nhu cầu của khách hàng vẫn đang còn có nhiều tiềm năng để phát triển. Khách hàng ngày càng có nhu cầu sử dụng nhiều loại hình dịch vụ khác nhau. Hiện nay, các đối thủ cạnh tranh còn phải mất một thời gian nữa để xây dựng mạng lưới và ổn định mô hình tổ chức. 4.1.4. Thách thức: Giá cước các DV viễn thông có xu hướng giảm trong thời gian tới. Yêu cầu của khách hàng về chất lượng DV, chăm sóc khách hàng ngày càng cao. Sẽ có các đối tác nước ngoài liên doanh liên kết cung cấp DV Viễn thông tại Việt Nam khi chúng ta thực hiện các cam kết thương mại Việt - Mỹ và tham gia WTO. Khó khăn trong việc giữ người để tránh chảy máu chất xám trong thời gian tới. Xu hướng biến đổi công nghệ diễn ra nhanh chóng. Ma trận SWOT Để thực hiện tốt chiến lược chi phí thấp mà công ty đang theo đuổi, em xin được đề xuất ma trận SWOT như sau: O T S Tăng trưởng tập trung: Sử dụng tiềm lực về tài chính lớn và uy tín, tận dụng cơ hội từ môi trường, nhu cầu tăng mạnh để phát triển tập trung các SBU chiến lược của mình, như dịch vụ điện thoại di dộng. cố định… Bảo vệ thị trường, tạo dựng các rào cản: Tăng cường đầu tư về công nghệ để nâng cao chất lượng sản phẩm đồng thời giữ mức giá thấp để hạn chế sự cạnh tranh của các đối thủ trên thị trường. W Chiến lược Hợp tác phát triển: Nhờ vào nhu cầu khách hàng ngày một tăng, để có được thị phần lớn, công ty nên hợp tác chiến lược với các đối tác như Ngân hàng trong việc thanh tóan, đầu tư tài chính, quảng bá thương hiệu… Duy trì, ổn định Không có được những điểm mạnh và cơ hội từ bên ngoài, chi nhánh nên duy trì chiến lược hiện tại cũng như hoạt động kinh doanh của mình. Xu hướng phát triển quốc tế Hiện tại, Tổng công ty Viettel nói chung và chi nhánh 5 Hà Nội nói riêng đang có xu hướng hợp tác làm ăn với các đối tác không những trong nước mà còn có cả các đối tác nước ngoài. Trong nước, đó là Thỏa thuận hợp tác chiến lược với BIDV. Theo đó, Viettel sẽ sử dụng các sản phẩm, dịch vụ do BIDV cung cấp như: Dịch vụ thanh toán (mở tài khoản, chuyển tiền, trả lương qua tài khoản, thu hộ, chi hộ, thanh toán hóa đơn,…); Các dịch vụ về ngoại hối (mua, bán giao ngay, kỳ hạn, SWAP, quyền chọn và các sản phẩm sinh thái khác); Các dịch vụ về tiền gửi (tiền gửi không kỳ hạn, có kỳ hạn…); Dịch vụ Homebanking, BIDV Short Message Service; Bảo lãnh doanh nghiệp; Tài trợ xuất khẩu; Thanh toán quốc tế và Tín dụng; Các dịch vụ bảo hiểm phi nhân thọ... BIDV cũng sẽ sử dụng các dịch vụ của Viettel tại trụ sở và các chi nhánh giao dịch của BIDV như; Dịch vụ truyền số liệu trong nước và quốc tế: thuê kênh riêng, kết nối Internet, kết nối truyền hình,… Dịch vụ điện thoại: di động, cố định, đường dài (178). Các dịch vụ tích hợp: hệ thống viễn thông và công nghệ thông tin điều hành doanh nghiệp. Dịch vụ bưu chính: Chuyển phát nhanh, phát hành báo chí.  Ngoài ra hai bên sẽ cùng nhau hợp tác trên nhiều lĩnh vực khác như: Đầu tư tài chính, tư vấn hỗ trợ, phát huy quảng bá thương hiệu, phối hợp thực hiện các chương trình từ thiện, nhân đạo... Ngoài ra, Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) và Tổng Công ty Viễn thông Quân đội (Viettel) sẽ tiếp tục hợp tác trong việc trao đổi cáp quang, sử dụng chung cơ sở hạ tầng viễn thông như nhà, trạm, cột BTS, cáp quang. Bộ trưởng Lê Doãn Hợp cho rằng, Viettel cần tăng cường hợp tác quốc tế và đầu tư xây dựng thương hiệu để trở thành thương hiệu lớn không chỉ trong nước mà vươn ra khu vực và thế giới, làm cho nhiều người dân có cơ hội được sử dụng dịch vụ viễn thông, góp phần vào phát triển kinh tế, văn hoá xã hội của đất nước. 2007 được xem là năm khá thành công của Viettel tại Campuchia với dịch vụ cho thuê đường truyền. Dự kiến giữa năm nay, doanh nghiệp này sẽ lao vào cuộc cạnh tranh cung cấp dịch vụ điện thoại di động tại thị trường này. Xây dựng phương án chiến lược Lựa chọn chiến lược Qua việc phân tích SWOT ở trên ta thấy rằng, doanh nghiệp có nhiều cơ hội đồng thời cũng có nhiều điểm mạnh, vì vậy công ty nên theo đuổi chiến lược tăng trưởng và phát triển nhằm tận dụng cơ hội và phát huy điểm mạnh của mình. Tuy nhiên, Viettel đang dẫn đầu thị trường về mảng cung cấp dịch vụ di động, công ty nên tập trung phát triển vào SBU này. Từ đó tạo doanh thu để đầu tư cho các SBU còn lại (vì các SBU còn lại này cũng rất tiềm năng). Nhận thấy trong tương lai thị trường thu nhập thấp và thị trường nông thôn hứa hẹn nhiều cơ hội phát triển, kết hợp với mạng lưới phủ sóng rộng khắp các tỉnh thành sẽ tạo lợi thế cho Viettel khai thác mảng thị trường đầy tiềm năng này. Thêm vào đó, như tìm hiểu ở trên thì đối thủ cạnh tranh và đối thủ tiểm ẩn của công ty tương đối mạnh. Vì vậy trong thời gian tới công ty nên chú trọng nâng cao chất lượng dịch vụ của mình nhằm tránh cuộc chiến tranh giá cả. Nội dung chiến lược Rút kinh nghiệm từ những hạn chế còn tồn tại, chi nhánh cần chủ động và tranh thủ tốt sự quan tâm, chỉ đạo, giúp đỡ của Đảng ủy, BGĐ các phòng ban TCT và các công ty dọc trong triển khai nhiệm vụ ; Làm tốt công tác quy hoạch và phát triển kênh phân phối cả gián tiếp và trực tiếp ;Làm tốt công tác nghiên cứu thị trường để chủ động trong việc xây dựng kế hoạch SXKD bám sát với tình hình thực tiễn, có những giải pháp tập trung đối với từng thị trường để thu được kết quả tốt ; Luôn duy trì sự đoàn kết nhất trí cao trong Ban lãnh đạo và tòan thể CBCNV trong chi nhánh, luôn quan tâm đến đời sống vật chất và tinh thần của CBCNV; Củng cố và phát huy các mối quan hệ với các cơ quan chính quyền, lực lượng vũ trang địa phương, tranh thủ sự ủng hộ để phát triển SXKD xây dựng hình ảnh ; Tăng cường công tác tuyển dụng và đào tạo đối với nhân viên mới, thường xuyên tổ chức đào tạo nâng cao nghiệp vụ đối với đội ngũ nhân viên đang làm việc. Duy trì thật nghiêm việc cho ra 5% quân số không đạt yêu cầu. Các biện pháp khác: Kỹ thuật và mạng lưới: Luôn đảm bảo chất lượng, vùng phủ và an tòan mạng lưới Công tác kế hoạch: tổ chức tốt và thường xuyên xây dựng kế hoạch cho từng phòng ban, hàng tháng tổ chức đánh giá và rút kinh nghiệm. Kinh doanh: Về kênh phân phối, sẽ mở thêm 1 siêu thị điện thoại và 2 cửa hàng trực tiếp tại khu vực Chi nhánh quản lí; Thường xuyên tổ chức đào tạo, kiểm tra sát hạch nhân viên về trình độ và mức độ cập nhật thông tin về các loại dịch vụ, gói dịch vụ, tạo dựng hình ảnh Viettel qua từng CBCNV Viettel; Quy hoạch lại hệ thống kênh phân phối đảm bảo trải đều trên tòan điạ bàn. Truyền thông, quảng bá: Đẩy mạnh công tác truyền thông về khu vực xã, phường( đài phát thanh, truyền hình phường, xã). Nghiên cứu thị trường: Thường xuyên cập nhật thông tin đối thủ, đặc biệt là các chương trình khuyến mãi, phát triển, lấy lại thị phần qua đó phản ứng nhanh, hạn chế sự ảnh hưởng của đối thủ. Chăm sóc khách hàng: +Gặp gỡ và lấy ý kiến 50% khách hàng rời mạng( thực hiện hàng tháng) + Thực hiện phân cấp trong CSKH: khách hàng mới do CHTT chăm sóc, khách hàng doanh nghiệp do BHTT chăm sóc, khách hàng doanh thu cao do CSKH chăm sóc. + Tiến hành đạt mức giải quyết 80% khiếu nại tại chi nhánh. 20% chuyển tiếp và xử lí dứt điểm. + Tiến hành đạo tạo thường xuyên để nâng cao nghiệp vụ và kỹ năng cho nhân viên CSKH, nhân viên giao dịch tại cửa hàng, đại lí và các bộ phận khác. +Thực hiện nghiêm minh quy chế thưởng, phạt trách nhiệm trong công tác CSKH. Nhân lực: Tuyển chọn nhân sự tốt ngay từ đầu; Thực hiện việc đào tạo, hướng dẫn, kiểm tra và thải loại; Sắp xếp lại lao động đảm bảo tính phù hợp với năng lực chuyên môn của cá nhân. Tài chính: Soạn thảo tiêu chí báo cáo tài chính cho nội bộ chi nhánh về tất cả các mặt, phù hợp từng giai đoạn và nhiệm vụ trọng tâm từng thời kì, hàng ngày, hàng tuần tổ chức kiểm tra tính chính xác của báo cáo. Hàng tháng tổ chức phân tích tài chính công khai cho CBCNV biết được tình hình thực hiện định mức chi phí tại chi nhánh, để khuyến khích hoặc hạn chế những mặt mạnh, điểm yếu. PHỤ LỤC Kết quả thực hiện mục tiêu chủ yếu năm 2007 của Chi nhánh. STT Tên chỉ tiêu Đơn vị tính Kế hoạch năm 2007 Thực hiện năm 2007 TH/KH (%) I Doanh thu Tr.đồng 225.337,8 233.440,1 104% 1 Dịch vụ viễn thông Tr.đồng 220.613,6 229.083,7 104% 1.1 Dịch vụ di động Tr.đồng 188.374,2 191.603,9 102% 1.2 Dịch vụ VoIP 178 từ mạng khác Tr.đồng 3.261,6 3.716,0 114% 1.3 Dich vụ cố định PSTN Tr.đồng 13.436,9 14.315,4 107% 1.4 Dich vụ cố định không dây Homephone Tr.đồng 2.241,5 1.504,5 67% 1.5 Dịch vụ Internet (gồm ADSL và Leasedline,...) Tr.đồng 13.299,4 17.943,9 135% 2 Doanh thu kinh doanh khác Tr.đồng 4.724,2 4.356,3 92% 2.1 Bán máy di động Tr.đồng 4.724,2 4.356,3 92% II Thuê bao 1 Dịch vụ di động 1.1 Tổng thuê bao kích hoạt theo Cell Thuê bao 219.279 291.858 133% 1.2 Thuê bao hoạt động bình thường tăng thêm Thuê bao 268.079 2 Dịch vụ cố định PSTN Thuê bao 2.923 1.836 63% 3 Dịch vụ cố định không dây Homephone Thuê bao 5.617 2.712 48% 4 Dịch vụ Internet Thuê bao 4.1 ADSL Thuê bao 5.893 3.882 66% 4.2 Leased line Khách hàng 26 423 1627% 5 Đấu nối trực tiếp Khách hàng 66 1.177 1778% 6 Đại lý điện thoại công cộng Điểm 54 10 19% III Thu cước Tr.đồng 1 Dịch vụ di động Tr.đồng 2 Dịch vụ 178 Tr.đồng 3 Dịch vụ cố định PSTN Tr.đồng 4 Dịch vụ cố định không dây Tr.đồng 5 Dịch vụ Internet Tr.đồng IV Tổng chi phí Tr.đồng V Lao động Người 1 Lao động bình quân trong danh sách Người 59 2 Lao động thuê ngoài Người 9 3 Tổng lao động trong danh sách có đến ngày 31/12 Người 72 VI Tiền lương Tr.đồng 1 Quỹ lương lao động trong danh sách Tr.đồng 3.644 2 Lương lao động thuê ngoài Tr.đồng 3 Tổng quỹ lương Tr.đồng VII Tiền lương bình quân lao động trong danh sách Tr.đồng 6,9 VIII Thu nhập bình quân lao động trong danh sách Tr.đồng 7,5 IX Đánh giá hiệu quả SXKD Tr.đồng 1 Năng suất lao động (Doanh thu/LĐBQ năm) Tr.đồng/người/năm 3.956,6 KẾT LUẬN Trong gần 15 năm hoạt động, Tổng công ty viễn thông quân đội Viettel nói chung và chi nhánh 5 Hà Nội nói riêng đã đạt được nhiều thành tích đáng chú ý. Mặc dù là nhà cung cấp dịch vụ viễn thông ra đời sau nhưng Viettel luôn luôn nỗ lực hướng về phía truớc với những dịch vụ ngày càng hoàn thiện đến được với mọi người dân. Điều đó đã được xã hội ghi nhận. Tính tới thời điểm này, mọi người dân không chỉ biết đến Viettel là một mạng di động giá cả phải chăng, phục vụ cho tất cả các tầng lớp trong xã hội mà còn biết đến các dich vụ khác của Viettel như: Internet, dịch vụ 178 …và gần đây nhất là dịch vụ điện thoại không dây giá rẻ. Số lượng khách hàng của Viettel ngày càng tăng. Điều này càng chức tỏ Viettel theo đã thành công với chiến lược chi phí thấp của mình từ khi bắt đầu họat động đến nay. Để giữ được thị phần như vậy, công ty phải không ngừng cải tiến công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ.. để cạnh tranh với các đối thủ hiện tại trong ngành cũng như các đối thủ tiềm ẩn sắp gia nhập thị trường viễn thông tại Việt Nam. Ngoài ra Viettel cũng đặt ra cho mình những mục tiêu chiến lược rất cụ thể: trở thành nhà cung cấp dịch vụ di động số 1, đạt doanh thu dẫn đầu về bán lẻ máy điện thoại di động tại thị trường Viêt Nam và sẽ tiến tới đứng thứ 2 về dịch vụ Homephone, ADSL trong năm tới. Điều đó sẽ giúp Viettel khẳng đinh vị thế tại Việt Nam và vươn ra thị trường quốc tế. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Giáo trình Quản trị chiến lược- PGS.TS. Lê Văn Tâm- NXB Thống kê 2. Quản trị chiến lược- PGS.TS. Lê Thế Giới- TS. Nguyễn Thanh Liêm- ThS. Trần Hữu Hải- NXB Thống kê 2007 3. Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2008- Chi nhánh viễn thông 5-Hà Nội 4.Website www.viettel.com.vn MỤC LỤC Trang