Tóm tắt Luận án Mối quan hệ giữa lãnh đạo ba chiều và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. trường hợp nghiên cứu tại Việt Nam

Kết quả nghiên cứu đề xuất một số nhiệm vụ mà doanh nghiệp và cá nhân người lãnh đạo nên thực hiện nhằm nâng cao hiệu quả lãnh đạo và qua đó nâng cao hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Về mặt thực tiễn, đóng góp của nghiên cứu đã bổ sung thêm mô hình lãnh đạo phù hợp trong quản trị doanh nghiệp hiện nay. Về lý thuyết, nghiên cứu đã xây dựng và kiểm định thang đo các thành phần của mô hình lãnh đạo ba chiều từ dữ liệu thực nghiệm, qua đó giúp nhận diện đầy đủ về nhiệm vụ lãnh đạo, năng lực lãnh đạo cũng như nhận thức về lãnh đạo, từ đây làm cơ sở cho các nghiên cứu hành vi lãnh đạo tiếp theo.

pdf38 trang | Chia sẻ: toanphat99 | Ngày: 20/07/2016 | Lượt xem: 1387 | Lượt tải: 0download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Tóm tắt Luận án Mối quan hệ giữa lãnh đạo ba chiều và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. trường hợp nghiên cứu tại Việt Nam, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
được bố cục thành 5 chương. Chương I : Giới thiệu tổng quan về vấn đề nghiên cứu. Các nội dung về mục tiêu nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa và đóng góp của đề tài cũng như thiết kế nghiên cứu. Chương II : Trình bày tổng quan lý thuyết về lãnh đạo, cùng với lý thuyết về đánh giá kết quả hoạt động của doanh nghiệp. 9 Chương III: Trình bày phương pháp nghiên cứu. Các giai đoạn nghiên cứu bao gồm: nghiên cứu định tính bằng hình thức phỏng vấn sâu, Tiến hành nghiên cứu định lượng sơ bộ để điều chỉnh, hoàn thiện bảng câu hỏi khảo sát bằng các hệ số Cronbach alpha và EFA; Nghiên cứu chính thức thu thập số liệu sử dụng công cụ CFA để đánh giá độ tương thích của dữ liệu với mô hình nghiên cứu. Chương IV: Trình bày kết quả nghiên cứu định lượng, kiểm định thang đo và mô hình lý thuyết cũng như các giả thuyết trong nghiên cứu bằng mô hình cấu trúc tuyến tính SEM. Chương V: Tóm tắt các kết quả chính của nghiên cứu, các đóng góp và hàm ý nghiên cứu cũng như các hạn chế và định hướng cho các nghiên cứu tiếp theo. Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2.1 Định nghĩa về lãnh đạo Theo Bass và Stogdill (1990) thì có hàng trăm định nghĩa về lãnh đạo và khó có định nghĩa nào được chấp nhận rộng rãi trong giới nghiên cứu. Mặc dù có những phát biểu khác nhau, nhưng tổng quát các định nghĩa về lãnh đạo đều nhằm để đạt mục tiêu và dựa trên những cách tiếp cận sau (Richchard Huges, 2009):  Quá trình ảnh hưởng của cá nhân  Hành động hướng dẫn và phối hợp công việc của các thành viên  Quan hệ cá nhân và quyền lực tạo sự phục tùng của người khác  Tác động đến nguồn lực để tạo ra cơ hội  Khả năng liên kết các cá nhân  Giải quyết các vấn đề phức tạp của xã hội. Định nghĩa về lãnh đạo mà nghiên cứu lựa chọn sử dụng: “Lãnh đạo là một quá trình tương tác, tập hợp bởi nhiều cá thể với những giá trị và động cơ nào đó, cùng với các nguồn lực về kinh tế, chính sách khác nhau, 10 trong bối cảnh mâu thuẫn và cạnh tranh, nhằm thực hiện những mục tiêu, do những người lãnh đạo cùng với người thừa hành tiến hành” (Burns, 1978). 2.2 Mô hình lãnh đạo 03 chiều Trên cơ sở của House và Dessler (1971), Peterson, Smith và Tayab (1993), Fisher và Bibo (1999) đề xuất mô hình lãnh đạo 03 chiều, trên cơ sở bổ sung thêm khái niệm đại diện/tham gia (Representation/participation dimention) cùng với hai khái niệm quan hệ (Relation dimnetion) và nhiệm vụ (Task dimention). Cũng theo Fisher, đối với một người lãnh đạo đồng thời cũng là người trực tiếp quản lý, họ phải chịu trách nhiệm kép đó là: (1) Nắm vững nhiệm vụ của nhóm và đảm bảo nhiệm vụ đó được tiến hành. (2) Kết hợp hài hoà lợi ích của cá nhân và mục tiêu của tổ chức. Trong quá trình triển khai và thực hiện nhiệm vụ, người lãnh đạo phải bảo đảm cho nhân viên có đủ điều kiện làm việc, khuyến khích động viên họ hăng say làm việc và có cơ hội tham gia ra quyết định, mặt khác người lãnh đạo phải luôn xây dựng hình ảnh của mình để có thể tạo ảnh hưởng và có được niềm tin đối với nhân viên dưới quyền. Các chức năng này thể hiện trong mô hình lãnh đạo 3 chiều: 1. Định hướng vào nhiệm vụ (Task orientation dimension): Tập trung vào việc thực hiện và hoàn thành nhiệm vụ. Nhiệm vụ hoàn thành trước hết dựa vào khả năng diễn giải và cam kết của người lãnh đạo đối với các thành viên về khả năng và điều kiện hoàn thành mục tiêu. Người lãnh đạo cùng với các thành viên chia sẻ hiểu biết về mục tiêu, xây dựng các bước tiến hành và phải đảm bảo rằng tất cả các thành viên đều được trang bị đầy đủ kỹ năng phù hợp để hoàn thành mục tiêu đó. Định hướng nhiệm vụ có yêu cầu bắt buộc là (1) người lãnh đạo phải làm cho các thành viên trong nhóm biết rõ những yêu cầu của tổ chức (2) đảm bảo chắc chắn rằng các thành viên luôn sẵn sàng làm việc (3) trong khi thực hiện các nhiệm vụ chiến lược, người lãnh đạo phải đảm bảo một hệ thống thông tin thông suốt và phải cập nhật liên tục về những thay đổi đang diễn ra cho nhân viên. Ngoài ra, 11 theo Dean (2004), một số yêu cầu mà người lãnh đạo phải đáp ứng trong định hướng nhiệm vụ bao gồm: - Kiên quyết trong mệnh lệnh và giữ vững nguyên tắc trong quản lý và hành động. - Hiểu biết sâu sắc công việc chuyên môn của hệ thống. - Có khả năng tổ chức một nhóm làm việc ăn ý, trong đó các thành viên được huấn luyện thành thục, biết hỗ trợ, có khả năng nắm bắt nhanh nhạy các vấn đề mới nảy sinh - Có khả năng thu thập, phân tích, tổng hợp và xử lý thông tin một cách nhanh chóng, ra quyết định đúng, kịp thời, phù hợp với hoàn cảnh và các tình huống khác nhau. - Dựa trên các nguyên tắc và quy trình để đảm bảo các hoạt động được thực hiện theo đúng kế hoạch và đồng bộ. - Đôn đốc, giám sát và kịp thời điều chỉnh những hoạt động không phù hợp, gây lãng phí, ảnh hưởng đến thời gian, chi phí và thành tích chung. 2. Định hướng quan hệ (Relationship orientation dimension): là nhằm xây dựng mối quan hệ hài hòa, thiện chí và niềm tin giữa người lãnh đạo với các thành viên. Để làm được điều này, người lãnh đạo phải biết cách tạo được không khí làm việc thân thiện, tôn trọng và trong sáng. Mặt khác, người lãnh đạo luôn phải biết cách khuyến khích các thành viên tham gia xây dựng môi trường làm việc tích cực, hỗ trợ và tạo điều kiện cho sự phát triển của mỗi thành viên. Do đó, xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa người lãnh đạo với các thành viên trong nhóm và các thành viên với nhau, định hướng quan hệ yêu cầu: (1) Người lãnh đạo phải tạo cho các thành viên luôn có cảm giác gần gũi, thân tình tại nơi làm việc (2) Người lãnh đạo thân thiện và dễ tiếp cận. Theo Northouse et al (2004) yêu cầu của định hướng này đối với năng lực lãnh đạo bao gồm: - Giành thời gian lắng nghe, chia sẻ với nhân viên về những khó khăn nhưng cũng phải khơi dậy được lòng tự hào từ những đóng góp, hy sinh nếu có của họ cho mục tiêu chung. - Tạo điều kiện để nhân viên phát huy hết khả năng làm việc của mình. 12 - Khơi dậy tinh thần nhiệt huyết và chấp nhận thử thách thay đổi. - Ủng hộ mọi sáng kiến, đổi mới, chấp nhận rủi ro - Không phủ nhận phản biện, tôn trọng mọi ý kiến đóng góp dù đó là ý kiến trái chiều. - Không bè phái, phân biệt tôn giáo, văn hóa, địa phương .... - Khuyến khích làm việc nhóm nhưng vẫn tôn trọng tinh thần tự chủ trong giải quyết công việc. - Khen thưởng, động viên kịp thời, vinh danh những đóng góp của cá nhân trước tập thể. - Khéo léo dùng ý chí và sức mạnh của tập thể để vận động hy sinh của cá nhân 3. Định hướng đại diện/tham gia (Representation/Participation orientation dimension): Thể hiện sự quan tâm của người lãnh đạo đến mục tiêu hay nhu cầu của nhân viên trong tổ chức. Đối với định hướng này, người lãnh đạo cần thiết phải chia sẻ thông tin và khuyến khích nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định của tổ chức. Nhân viên cũng được khuyến khích tham gia quản lý tổ chức trong phạm vi chính sách và quy trình của tổ chức. Phong cách lãnh đạo này được xem như là giải pháp cho những đơn vị có tinh thần làm việc kém và năng suất lao động thấp. Đây cũng chính là hình thức phân công về trách nhiệm cũng như quyền hạn cho nhân viên trong tổ chức. Theo Robbins (2002) hình thức đại diện/tham gia có hai dạng thức phổ biến đó là: ban đại điện (board representative) và tổ công tác (works councils). Tổ công tác là nhóm những người lao động được đồng nghiệp bầu chọn, nhằm tham gia đóng góp hoặc phản ảnh ý kiến với tổ chức. Ban đại diện là những nhân viên có tay nghề hoặc vị trí cấp cao được tín nhiệm, nhằm đại diện tham gia bảo vệ lợi ích cho người lao động. Như vậy, định hướng đại diện tham gia yêu cầu: (1) Người lãnh đạo là người gương mẫu và chiếm được lòng tin của những người mình đại diện (2) Người lãnh đạo hiểu và hành động như đại diện cho các thành viên mà không cần phải hỏi ý kiến của bất kỳ thành viên nào. (3) Người lãnh đạo luôn tạo điều kiện để nhân viên tham gia ra quyết định và đem những đề xuất của nhân viên vào trong định hướng nhiệm vụ của tổ chức.. 13 Robbins (2002) cho rằng định hướng này yêu cầu người lãnh đạo có những nhận thức sau: - Trung thực, liêm chính, biết hy sinh để làm gương. - Cam kết thực hiện đúng lời hứa - Chứng minh giá trị mục tiêu đeo đuổi bằng sự dấn thân, lòng nhiệt thành và tính kiên nhẫn. - Công bằng trong hành xử, không lặng im trước những bất công. - Sẵn sàng trao quyền cho nhân viên khi thấy họ có khả năng nổi trội - Luôn khuyến khích tinh thần học hỏi, học từ đồng nghiệp, trong công việc và kể cả từ cấp dưới. - Khuyến khích nhân viên đóng góp ý kiến, tạo môi trường minh bạch, công khai và dân chủ khi ra quyết định - Luôn đặt lợi ích của tổ chức và của nhân viên lên trên lợi ích cá nhân, bảo vệ lợi ích hợp pháp cho họ bằng mọi khả năng có thể. Lãnh đạo đồng thời quản lý Định hướng quan hệ Định hướng đại diện/ tham gia Định hướng nhiệm vụ Yêu cầu nhiệm vụ của tổ chức 14 Mô hình lãnh đạo 3 chiều Nguồn: Fisher & Bibo (1999) 2.3. Định nghĩa về kết quả hoạt động của doanh nghiệp Khái niệm kết quả hoạt động và đo lường kết quả hoạt động ngày càng được cải tiến và có ý nghĩa quan trọng hơn đối với doanh nghiệp (Carlos et al 2011). Thống kê hơn 300 tài liệu (có từ năm 1990 đến 2003) bao gồm các nguồn từ các công trình nghiên cứu, sách, báo cáo khoa học, bài báo...Monica (2007) chỉ ra rằng hiện có rất nhiều định nghĩa về kết quả doanh nghiệp và hệ thống đo lường kết quả của doanh nghiệp (business performance measurement system) tùy theo mục tiêu nghiên cứu hay đo lường khác nhau. Tổng kết của Monica (2007) cho thấy có 17 định nghĩa khác nhau về hệ thống đo lường kết quả hoạt động của doanh nghiệp, dưới đây là một số định nghĩa trích từ công trình của Monica (2007): Định nghĩa của Kaplan & Norton (1993) “Hệ thống đo lường kết quả của doanh nghiệp được xác định từ 04 nhóm thành phần cơ bản, bao gồm: Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học tập phát triển. Nó xây dựng cơ sở để chuyển nội dung chiến lược kinh doanh thành các điều kiện thực hiện ” Theo Speckbacher, Bischof, and Pfeiffer (2003) kết luận rằng, hầu hết các công ty tại Đức hiện nay đều sử dụng phương pháp của Kaplan và Norton (1993) để đo lường kết quả hoạt động của doanh nghiệp, bao gồm 4 nhóm đo lường: Nhu cầu của người lao động 15 1. Nhóm tài chính: Nhằm đo lường khả năng cạnh tranh và dự báo mức độ thành công của các chỉ tiêu chiến lược, cũng như đảm bảo lợi ích cho cổ đông. Các dữ liệu này giúp đánh giá các yếu tố rủi ro, kiểm soát chi phí, đánh giá hiệu quả đầu tư, giá trị gia tăng của tổ chức. 2. Nhóm khách hàng. Nhằm đánh giá sự hài lòng của khách hàng và được xem là tiêu chí đánh giá quan trọng mức độ thành công của hầu hết các chiến lược của tổ chức. Các chiến lược về nâng cao chất lượng phục vụ, quảng bá thương hiệu, mở rộng kênh phân phối, đầu tư sản phẩm mới ...đều hướng đến sự hài lòng khách hàng. Các dữ liệu về số lượng khách hàng trung thành, thị phần của từng loại sản phẩm, số lượng khách hàng mới...được thu thập để đánh giá thường xuyên 3. Nhóm tiêu chí về quy trình: Bao gồm các chỉ tiêu đánh giá các quy trình nội bộ trong sản xuất và dịch vụ, nhằm đảm bảo chất lượng và năng suất luôn đáp ứng ở yêu cầu cao nhất. Các chỉ tiêu chi phí cho nghiên cứu, thời gian giải quyết đơn hàng, công suất máy móc thiết bị, thời gian bảo trì, phục vụ hay khắc phục sản phẩm lỗi...được xem như tiêu chí đo lường chất lượng hệ thống quản trị và khả năng điều phối của tổ chức. 4. Nhóm tiêu chí về học tập và phát triển. Trong nhóm tiêu chí này kiến thức, kỹ năng và thái độ đối với công việc của người lao động chính là trọng tâm ưu tiên đầu tư vì nó quyết định cho sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Khả năng làm chủ công nghệ, nghiên cứu và tiếp thu kiến thức mới, được đo bằng: năng suất lao động, số lượng nhân viên qua đào tạo, đầu tư cho các chương trình huấn luyện, sáng kiến của nhân viên được tiếp thu... Có 9 nghiên cứu trong khoảng thời gian từ 2001 – 2011 có các thành phần nghiên cứu được minh họa ở bảng dưới đây để thấy khoảng cách nghiên cứu của đề tài. Các ký hiệu mô tả nhân tố trong mô hình lãnh đạo ba chiều bao gồm: (1) định hướng nhiệm vụ ; (2) định hường quan hệ ; (3) định hướng đại diện/tham gia, của các nghiên cứu liên quan trên. Với : t: là có ảnh hưởng trực tiếp, g: là có ảnh hưởng gián tiếp, (+): có quan hệ thuận chiều, (-) : quan hệ nghịch chiều. C : là có quan hệ, K : là không có có quan hệ 16 Bảng 2.1 : Mối quan hệ của các nhân tố trong mô hình lãnh đạo ba chiều Quan hệ của các nhân tố trong mô hình lãnh đạo 3 chiều Hài lòng của người lao động Cam kết với tổ chức Chính sách của tổ chức Hành vi ứng xử trong tổ chức Kết quả làm việc của người lao động Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực Hành vi đổi mới Kết quả của tổ chức Norman - 2001 1g+ ; 2t+ Barbara- 2003 1t- ;2t+ Dean- 2004 1g+ ;2t+ Eran - 2006 1g- 2t+ Dae.S. 2007 3c Fernando - 2007 1g+ 2t+ Steven & đtg 2008 3t+ Karin & đtg 2010 1+t ; 2+t 1+t ; 2+t Pieter & đtg 2011 1t+ ; 2t- 1k, 2k 2.4. Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết Mô hình lý thuyết được đề xuất trong nghiên cứu này có 4 thành phần, trong đó : 03 biến độc lập là 03 định hướng của mô hình lãnh đạo 3 chiều (Định hướng nhiệm vụ, định hướng quan hệ, định hướng đại diện/tham gia), biến phụ thuộc là kết quả hoạt động của doanh nghiệp, trong đó có 3 giả thuyết được đề xuất, gồm có : 17 H1. Định hướng nhiệm vụ có tác động tích cực đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp H2. Định hướng quan hệ có tác động tích cực đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp H3. Định hướng đại diện/tham gia có tác động tích cực đến kết quả hoạt động doanh nghiệp. MÔ HÌNH LÝ THUYẾT Chương 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1 Thiết kế nghiên cứu Giai đoạn một thực hiện nghiên cứu sơ bộ thông qua phương pháp định tính với kỹ thuật thảo luận nhóm để điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát dùng trong đo lường các khái niệm nghiên cứu. Giai đoạn hai được thực hiện thông qua phương pháp nghiên cứu định lượng với 460 cán bộ giữ vị trí lãnh đạo đang làm việc toàn thời gian để xác định các thành phần cũng như giá trị và độ tin cậy của thang đo. Việc kiểm định các thang đo, mô hình đo lường, mô hình lý thuyết cùng với các giả thuyết được thực hiện theo bốn bước: 1. Các thang đo được đánh giá sơ bộ thông qua kiểm định hệ số tin cậy Cronbach alpha. 2. Kiểm định giá trị và độ tin cậy của các biến tiềm ẩn (khái niệm bậc 1) được thực hiện tiếp theo thông qua phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích H3 H2 H1 Định hướng nhiệm vụ Định hướng quan hệ Định hướng đại diện/ tham gia Kết quả hoạt động của doanh nghiệp 18 nhân tố khẳng định (CFA). Phương pháp ước lượng Maximum Likelihood (ML) được sử dụng để ước lượng các tham số. 3. Kiểm định mô hình đo lường và mô hình lý thuyết. Quá trình kiểm định CFA sẽ được thực hiện trên AMOS về các giá trị: tính đơn nguyên, độ tin cậy, giá trị hội tụ, giá trị phân biệt. 4. Thực hiện các ước lượng bằng kỹ thuật xử lý trên SPSS và AMOS. 3.2 Xây dựng thang đo Tiến hành xây dựng thang đo ở giai đoạn nghiên cứu định tính, trên cơ sở phỏng vấn sâu 16 lãnh đạo tại các doanh nghiệp khác nhau. Mô hình nghiên cứu có 4 thành phần, bao gồm: Định hướng nhiệm vụ có 7 biến đo lường bậc 1, định hướng quan hệ có 8 biến đo lường bậc 1, định hướng đại diện/tham gia có 6 biến đo lường bậc 1, kết quả hoạt động của doanh nghiệp có 9 biến đo lường bậc 2. Thang đo các thành phần trong nghiên cứu Thành phần Mã Nội dung Định hướng nhiệm vụ TO1 TO2 TO3 TO4 TO5 TO6 TO7 Lãnh đạo cho người lao động biết rõ yêu cầu của tổ chức. Lãnh đạo định nghĩa rõ nhiệm vụ khi giao việc cho người lao động. Lãnh đạo cung cấp đủ điều kiện để người lao động thực hiện công việc. Lãnh đạo luôn kiểm soát chất lượng và tiến độ hoàn thành công việc. Lãnh đạo cùng xây dựng kế hoạch công việc với người lao động Lãnh đạo sử dụng hết khả năng của người lao động Lãnh đạo luôn giữ đúng nguyên tắc đề ra RO1 Lãnh đạo thường xuyên khuyến khích, động viên tinh 19 Định hướng quan hệ RO2 RO3 RO4 RO5 RO6 RO7 RO8 thần người lao động. Lãnh đạo luôn tôn trọng và tham khảo ý kiến của người lao động Lãnh đạo luôn tham gia giải quyết các vấn đề khó khăn cùng với người lao động Lãnh đạo phân công người kèm cặp, hỗ trợ người lao động. Lãnh đạo thân thiện, gần gũi, dễ tiếp cận. Lãnh đạo luôn hành xử công bằng Lãnh đạo khen thưởng kịp thời người lao động khi hoàn thành tốt công việc. Lãnh đạo luôn quan tâm đến phát triển người lao động. Định hướng đại diện/tham gia PO1 PO2 PO3 PO4 PO5 PO6 Lãnh đạo phải tạo được hình ảnh tốt để có thể làm vai trò đại diện cho người lao động Lãnh đạo phải tạo được niềm tin cho người lao động Lãnh đạo luôn tạo điều kiện để người lao động tham gia ra quyết định. Lãnh đạo luôn có ý thức bảo vệ lợi ích cho người lao động. Lãnh đạo chú trọng xây dựng cách thức làm việc theo nhóm. Lãnh đạo luôn có ý thức tôn trọng quyết định tập thể Kết quả hoạt động doanh FP1 FP2 FP3 FP4 FP5 Doanh số đạt chỉ tiêu Lợi nhuận đạt chỉ tiêu Số lượng khách hàng hài lòng tăng Thị phần của công ty đạt chỉ tiêu Công suất máy móc thiết bị đạt chỉ tiêu 20 nghiệp FP6 FP7 FP8 FP9 Số lượng sản phẩm mới, dịch vụ mới tăng Số lượng người lao động đã qua đào tạo tăng Sự hài lòng của người lao động cao Tỷ lệ nghỉ việc thấp 3.3. Kết quả CFA của thang đo định hướng nhiệm vụ (chuẩn hóa) Thang đo định hướng nhiệm vụ có 5 biến quan sát từ TO1 đến TO5 được đưa vào phân tích. Kết quả CFA cho thấy mô hình có độ phù hợp với dữ liệu, Chi-bình phương = 14,93, có bậc tự do = 5, giá trị P = 0.011. Các chỉ tiêu đo lường khác cũng đạt yêu cầu ( GFI = .987; TLI = .976; CFI = .988; RMSEA = 0.066). Tất cả trọng số của các biến đều đạt (>0.5), trọng số thấp nhất của hai biến là TO4 và TO5(0.63), giá trị trọng số cao nhất TO1(0.80). Giá trị trung bình trọng số của TO là 0.71, các giá trị p đều =.000 nên có ý nghĩa thống kê. Như vậy, các biến quan sát dùng để đo lường khái niệm định hướng nhiệm vụ đạt được giá trị hội tụ, đạt được giá trị độ tin cậy tổng hợp (0.89) Tổng phương sai trích đạt (58%) và đạt được tính đơn hướng. 3.4 Kết quả CFA của định hướng quan hệ (chuẩn hóa) Thang đo định hướng quan hệ có 7 biến quan sát từ RO1 đến RO8 (sau khi loại RO4 vì trọng số nhỏ <0.5) được đưa vào phân tích. Kết quả CFA cho thấy mô hình có độ phù hợp với dữ liệu, Chi-bình phương = 41.70, có bậc tự do = 14, giá trị P = 0.00. Các chỉ tiêu đo lường khác cũng đạt yêu cầu ( GFI = .974; TLI = .975; CFI = .983; RMSEA = 0.066). Tất cả trọng số của các biến đều đạt (>0.5), trọng số thấp nhất là RO1(0.69), giá trị trọng số cao nhất RO5(0.78). Giá trị trung bình trọng số của RO là 0.75, các giá trị p đều =.000 nên có ý nghĩa thống kê. Như vậy, các biến quan sát dùng để đo lường khái niệm định hướng nhiệm vụ đạt được giá trị hội tụ, đạt được giá trị độ tin cậy tổng hợp (0.88). Tổng phương sai trích đạt (51.87%) và thang đo đạt được tính đơn hướng. 21 3.5 Kết quả CFA của thang đo định hướng đại diện/tham gia (chuẩn hóa) Thang đo định hướng đại diện/tham gia có 6 biến quan sát từ PO1 đến PO6 được đưa vào phân tích. Kết quả CFA cho thấy mô hình có độ phù hợp với dữ liệu, Chi-bình phương = 24.61, có bậc tự do = 9, giá trị P = 0.03.Các chỉ tiêu đo lường khác cũng đạt giá trị yêu cầu ( GFI = .982; TLI = .971; CFI = .983; RMSEA = 0.061). Tất cả trọng số của các biến đều đạt (>0.5), trọng số thấp nhất là của biến PO1(0.56), giá trị trọng số cao nhất PO3 (0.75). Giá trị trung bình trọng số của PO là 0.678, các giá trị p đều =.000 nên có ý nghĩa thống kê. Như vậy, các biến quan sát dùng để đo lường khái niệm định hướng nhiệm vụ đạt được giá trị hội tụ, đạt được giá trị tin cậy tổng hợp (0.873). Tổng phương sai trích đạt (53.7%) và thang đo đạt được tính đơn hướng. 3.6 Kết quả CFA của thang đo mô hình lãnh đạo ba chiều (chuẩn hóa) Thang đo mô hình lãnh đạo ba chiều là thang đo bậc 2 gồm có 3 thành phần, bao gồm: (i) định hướng nhiệm vụ, (ii) định hướng quan hệ, (iii) định hướng đại diện/tham gia. 3 thành phần gồm 18 biến (TO1- TO5; RO1-RO8; PO1-PO6) được đưa vào phân tích. Kết quả CFA cho thấy mô hình có độ phù hợp với dữ liệu, Chi- bình phương = 280.489, có bậc tự do = 132, giá trị P = 0.00. Các chỉ tiêu đo lường khác cũng đạt giá trị yêu cầu(GFI = .935; TLI = .954; CFI = .960; RMSEA = 0.050). Tất cả trọng số của các biến đều đạt (>0.5), các giá trị p đều =.000 nên có ý nghĩa thống kê. Như vậy, các biến quan sát dùng để đo lường khái niệm mô hình lãnh đạo ba chiều đạt được giá trị hội tụ, đạt được giá trị tin cậy (0.928) Phương sai trích đạt (54.4%) và đạt được tính đơn hướng. 3.7 Kết quả CFA của thang đo kết quả hoạt động của doanh nghiệp (FP) Thang đo kết quả hoạt động của doanh nghiệp là thang đo bậc 2 gồm có 4 thành phần, bao gồm: (i) nhóm đo lường về tài chính (tai chinh), (ii) nhóm đo lường về khách hàng (khach hang), nhóm đo lường về quy trình (Quy trinh) và (iv) nhóm đo 22 lường về học tập phát triển (H.tap& p.trien). 4 nhóm biến này có 9 biến quan sát từ FP1 đến FP9 được đưa vào phân tích. Kết quả CFA cho thấy mô hình có độ phù hợp với dữ liệu, Chi-bình phương = 37.33, có bậc tự do = 21, giá trị P = 0.015. Các chỉ tiêu đo lường khác cũng đạt yêu cầu (GFI = .982; TLI = .988; CFI = .993; RMSEA = 0.041). Tất cả trọng số của các biến đều đạt (>0.5), trọng số thấp nhất là của biến FP5 (0.73) giá trị trọng số cao nhất FP2 (0.96). Giá trị trung bình trọng số của FP là 0.85, các giá trị p đều =.000 nên có ý nghĩa thống kê. Như vậy, các biến quan sát dùng để đo lường của các thành phần của mô hình đạt được giá trị hội tụ, đạt được giá trị tin cậy (0.874) Phương sai trích đạt (54.4%) và đạt được tính đơn hướng. Tương quan giữa các thành phần tài chính và khách hàng (0.57); tài chính và quy trình (0.36); tài chính và học tập & phát triển (0.4). Tương tự, tương quan giữa các thành phần khách háng và quy trình (0.63); khách hàng và học tập & phát triển (0.54); quy trình và học tập & phát triển (0.47). Những kết quả này cho thấy sự tương quan giữa chúng là rất thấp và khác 1và có ý nghĩa (p=.000), điều đó có nghĩa là 4 thành phần của thang đo kết quả hoạt động của doanh nghiệp đạt giá trị phân biệt. Độ tin cậy tổng hợp của 4 thành phần tài chính, khách hàng, quy trình và học tập & phát triển lần lượt là 0.9, 0.93, 0.75 và 0.88. Tổng phương sai trích theo thứ tự là 82%, 87%, 60% và 62,77%. Như vậy các thành phần của thang đo kết quả doanh nghiệp cũng đạt được tiêu chuẩn về độ tin cậy và tổng phương sai trích . CHƯƠNG 4 - KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 4.1.KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU Kết quả kiểm định thang đo ở chương 3 cho thấy các thang đo, đều đạt mức độ phù hợp với dữ liệu thông qua các chỉ tiêu: giá trị hội tụ, giá trị phân biệt, độ tin cậy tổng hợp và phương sai trích. Vì vậy, các giả thuyết trong mô hình không có sự thay đổi điều chỉnh. 23 Kết quả ước lượng của mô hình nghiên cứu bao gồm 4 khái niệm nghiên cứu: (1) định hướng nhiệm vụ (TO), (2) định hướng quan hệ (RO), (3) định hướng đại diện/tham gia (PO), (4) kết quả hoạt động của doanh nghiệp (FP). Hình (4.1) trình bày kết quả ước lượng (chuẩn hóa) của mô hình nghiên cứu. Trong đó mô hình có 203 bậc tự do, Chi-bình phương = 413.80, GFI= 0.92, TLI=0.947, CFI= 0.953. RMSEA = 0.048. Như vậy, có thể kết luận mô hình có sự tương thích với dữ liệu thị trường. Kết quả ước lượng (chuẩn hóa) của các tham số chính được trình bày ở bảng 4.1. Kết quả cho thấy, các mối quan hệ này đều có ý nghĩa thống kê (p<5%). Bảng 4.1: Kết quả kiểm định mối quan hệ giữa các khái niệm trong mô hình nghiên cứu (chuẩn hóa) Hệ số tương quan Ước lượng se C.R. 1-r (1-r)/SE p SE KQ P.O 0.342 0.050 6.876 0.658 13.229 *** 0.050 KQ TO 0.423 0.053 7.955 0.577 10.851 *** 0.053 KQ R.O 0.14 0.018 7.97 0.86 48.959 *** 0.018 24 TO .42 TO5e1 .65 .44 TO4e2 .66 .49 TO3e3 .70 .60 TO2e4 .77 .60 TO1e5 .78 R.O .48 RO1 e6 .69 .54 RO2 e7 .74 .62 RO3 e8 .79 .60 RO5 e9 .77 .60 RO6 e10 . 8 .60 RO7 e11 .77 .54 RO8 e12 .73 P.O .35 PO1 e13 .59 .42 PO2 e14 .65 .54 PO3 e15.74 .53 PO4 e16 .73 .46 PO5 e17 .68 .49 PO6 e18 .70 .60 KQ .33 TC e19 .58 .74 KH e20 .86 .40 QT e21 .64 .31 HTPT e22 .56 e23 .43 .39 .34 .42 Chi-square = 413.806; df = 203; P =.000; Chi-square /df = 2.038; GFI = .922; TLI =.947; CFI =.953; RMSEA =.048 .69 .14 Hình 4.1 - Kết quả ước lượng (chuẩn hóa) của mô hình nghiên cứu 4.2. KIỂM ĐỊNH ƯỚC LƯỢNG MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU BẰNG BOOTSTRAP Trong các phương pháp nghiên cứu định lượng bằng phương pháp lấy mẫu, thông thường chúng ta phải chia mẫu ra làm hai mẫu con. Một nửa để ước lượng các tham số mô hình và một nửa dùng để đánh giá lại. Cách khác là lặp lại nghiên cứu bằng một mẫu khác. Hai cách trên thường không thực tế vì mô hình cấu trúc 25 tuyến tính đòi hỏi mẫu lớn nên việc làm này tốn nhiều thời gian và chi phí (Anderson & Gerbing, 1988). Trong những trường hợp như vậy thì bootstrap là phương pháp phù hợp để thay thế (Schumacker & Lomax, 1996). Bootstrap là phương pháp lấy mẫu lại có thay thế trong đó mẫu ban đầu đóng vai trò đám đông3. Nghiên cứu này sử dụng phương pháp bootstrap với số mẫu lập lại N = 500. Kết quả ước lượng từ 500 được tính trung bình kèm theo, cho thấy độ chệch (bias) tuy xuất hiện nhưng rất nhỏ. Vì vậy có thể kết luận là các ước lượng trong mô hình có thể tin cậy được. Bảng 4.2 – Phân phối Bootstrap Ước lượng ML Ước lượng bootstrap Mối quan hệ Ước lượng SE SE SE- (SE) Mean Bias SE (Bias) KQ <--- PO .276 .059 .067 .002 .276 .000 .003 KQ <--- TO .359 .066 .085 .003 .364 .005 .004 KQ <--- RO .093 .032 .037 .001 .095 .002 .002 4.3 KIỂM ĐỊNH CÁC GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU Kết quả ước lượng bằng ML và bootstrap trong mô hình cấu trúc tuyến tính cho thấy mối quan hệ giữa các thành phần: định hướng nhiệm vụ, định hướng quan hệ và định hướng đại diện/tham gia đều có tác động thuận chiều đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp và có ý nghĩa thống kê với mức ý nghĩa p= 0.000 4.3.1 Kiểm định giả thuyết H1 Giả thuyết H1 được phát biểu: Định hướng nhiệm vụ có tác động tích cực đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Từ kết quả phân tích SEM cho thấy hệ số hồi quy chuẩn hóa (khác 0) và mang dấu dương (+) thể hiện mối quan hệ đồng chiều giữa định hướng nhiệm vụ và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Với mức 3 Trích từ Nghiên cứu khoa học marketing. Ứng dụng mô hình cấu trúc tuyến tính SEM. Nguyễn Đình Thọ - Nguyễn Thị Mai Trang - 2008. Nhà xuất bản Đại học Quốc gia TP.HCM 26 ý nghĩa P=0.000 (β = 0.423; SE =0.053), nghĩa là giả thuyết H1 được chấp nhận bởi dữ liệu thực nghiệm. Điều này cho thấy nếu người lãnh đạo chú trọng đến nhiệm vụ trong công tác lãnh đạo người lao động sẽ gia tăng kết quả hoạt động của doanh nghiệp. 4.3.2 Kiểm định giả thuyết H2 Giả thuyết H2 được phát biểu: Định hướng quan hệ có tác động tích cực đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Từ kết quả phân tích SEM cho thấy hệ số hồi quy chuẩn hóa (khác 0) và mang dấu dương (+) thể hiện mối quan hệ đồng chiều giữa định hướng quan hệ và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Với mức ý nghĩa P=0.000 (β = 0.14; SE =0.018), nghĩa là giả thuyết H2 được chấp nhận bởi dữ liệu thực nghiệm. Điều này cho thấy nếu người lãnh đạo chú trọng đến quan hệ trong công tác lãnh đạo người lao động sẽ gia tăng kết quả hoạt động của doanh nghiệp. 4.3.3 Kiểm định giả thuyết H3 Giả thuyết H3 được phát biểu: Định hướng đại diện/tham gia có tác động tích cực đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Từ kết quả phân tích SEM cho thấy hệ số hồi quy chuẩn hóa (khác 0) và mang dấu dương (+) thể hiện mối quan hệ đồng chiều giữa định hướng đại diện/tham gia và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Với mức ý nghĩa P=0.000 (β = 0.342; SE =0.050), nghĩa là giả thuyết H3 được chấp nhận bởi dữ liệu thực nghiệm. Điều này cho thấy nếu người lãnh đạo chú ý đến yếu tố phát triển người lao động, cụ thể là tạo điều kiện cho người lao động tham gia ra quyết định, tôn trọng và ghi nhận ý kiến của họ, phát huy yếu tố làm việc nhóm,.... sẽ gia tăng kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Ngoài ra, bản thân người lãnh đạo luôn phải biết hoàn thiện nhận thức về bản thân, gương mẫu tạo được niềm tin cũng là yếu tố có ảnh hưởng tích cực đến thành tích làm việc của người lao động. 27 CHƯƠNG 5 - HÀM Ý & KẾT LUẬN CỦA NGHIÊN CỨU 5.1 HÀM Ý NGHIÊN CỨU & CÁC ĐỀ XUẤT QUẢN TRỊ CHO DOANH NGHIỆP Kết quả tác động của các thành phần lãnh đạo đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp trong nghiên cứu này đều là những tác động trực tiếp. Bảng 5.1. Ảnh hưởng của các thành phần nghiên cứu (chuẩn hóa) Biến phụ thuộc Tác động Định hướng nhiệm vụ (TO) Định hướng quan hệ (RO) Định hướng đại diện/tham gia (PO) Kết quả hoạt động của doanh nghiệp Trực tiếp .423 .14 342 Khi so sánh các hệ số tương quan giữa các thành phần định hướng trong mô hình và kết quả hoạt động của doanh nghiệp trong nghiên cứu này đã phản ánh hoàn toàn đúng theo cơ sở lý thuyết lãnh đạo Ngẫu Nhiên với mô hình của Fiedler (1960), bởi theo mô hình này khi mức độ hoạt động của tổ chức không gặp thuận lợi thì hành vi lãnh đạo định hướng nhiệm vụ sẽ đạt hiệu quả cao hơn, ngược lại áp dụng hành vi lãnh đạo định hướng quan hệ sẽ có hiệu lực thấp hơn. Đối chiếu với lãnh đạo dạng Quản trị nhóm trong mô hình lý thuyết lãnh đạo Mắt Lưới của Blake & Mc.Ganse (1991) và định hướng đại diện/tham gia thấy có những nội dung tương đồng về hành vi lãnh đạo. Đây là dạng lãnh đạo khuyến khích tham gia ra quyết định của tập thể và mang lại kết quả cao khi có sự đồng thuận, sự hợp tác, tin tưởng của các thành viên trong tổ chức. Kết quả trong nghiên cứu cho thấy ảnh hưởng của định hướng đại diện tham gia trong điều kiện hoạt động hiện nay cũng có ảnh hưởng rất đáng kể đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp. 28 Bảng 5.2. Ảnh hưởng của các định hướng trong mô hình đến các thành phần kết quả (chuẩn hóa) Thành phần của biến phụ thuộc Định hướng nhiệm vụ (TO) Định hướng quan hệ (RO) Định hướng đại diện/ tham gia (PO) Tài chính .244 .081 .198 Khách hàng .363 .120 .294 Quy trình nội bộ .269 .089 .218 Học tập & Phát triển .237 .079 .192 1.Về khách hàng: Ở Bảng 5.2 cho thấy, hệ số tương quan (chuẩn hóa) của định hướng nhiệm vụ với các biến thành phần kết quả lớn hơn hẳn so với các thành phần định hướng khác trong mô hình. Riêng hệ số tương quan giữa định hướng nhiệm vụ và kết quả khách hàng (β = .363) là lớn nhất, điều này thể hiện sự quan tâm chủ yếu của lãnh đạo các doanh nghiệp là những vấn đề liên quan đến tiêu thụ hàng hóa, quy mô thị phần và lượng khách hàng ngày càng giảm. Có một thực tế đang diễn ra ở các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay là ngoài việc suy giảm lượng khách hàng gây khó khăn cho hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung, nhưng nếu số lượng khách hàng tăng nhanh thì các doanh nghiệp hầu như cũng quá khả năng kiểm soát của mình, biểu hiện cụ thể là : khách hàng không còn được phục vụ chu đáo như trước, nhân viên không còn nhiệt tình, chất lượng sản phẩm dịch vụ giảm dần, chậm đáp ứng nhu cầu, giải quyết khiếu nại chiếu lệ, lúng túng, thông tin đến khách hàng không đầy đủ . Nguyên nhân là do doanh nghiệp chưa đầu tư đúng mức hoặc chưa nhận thức đầy đủ về chất lượng quan hệ khách hàng. 29 Peter Drucker phát biểu rằng “Mọi hoạt động của doanh nghiệp cũng chỉ là để tạo ra khách hàng”4. Nhiều nghiên cứu về quản lý quan hệ khách hàng đã khẳng định rằng, nhờ thực hiện tốt những chương trình quản lý quan hệ với khách hàng, đã gia tăng đáng kể lợi nhuận và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp (Chalmeta, 2006). Với mục tiêu có được lòng trung thành của khách hàng và gia tăng lợi ích cho họ, quy trình quản lý khách hàng được thiết kế sao cho khả năng thu thập, lưu trữ và dễ dàng phân tích những đặc điểm, cá tính, nhu cầu của khách hàng để từ đó: nhận diện (identification), phân biệt (differentiation), tương tác (interaction) và phục vụ theo nhu cầu riêng của khách hàng (customization). Với hàm ý có liên quan đến khách hàng trong nghiên cứu này, những giải pháp sau đây được đề xuất với doanh nghiệp:  Doanh nghiệp nên có nhận thức khách hàng không chỉ là người mua hàng hay sử dụng sản phẩm của mình mà còn là người đánh giá và trực tiếp tham gia ra quyết định sản xuất hàng hóa. Thực hiện những đơn đặt hàng có số lượng ít, khác biệt, theo nhu cầu riêng của từng khách hàng đang là xu hướng hiện nay. Khuyến khích tính sáng tạo trong thiết kế sản phẩm, đa dạng mẫu mã, hòa hợp với thiên nhiên, an toàn với môi trường và sức khỏe của người tiêu dùng là những tiêu chí bắt buộc. Các chính sách thông tin, hướng dẫn tiêu dùng cho khách hàng và có trách nhiệm với sản phẩm của mình phải làm thường xuyên, lâu dài, kiên quyết đoạn tuyệt với lối cạnh tranh giảm giá thành – giảm chất lượng phục vụ.  Mạnh dạn đầu tư các chương trình phần mềm quản lý, các trang truyền thông xã hội, các diễn đàn trực tuyến trên nền tảng công nghệ thông tin, công nghệ số - nơi mà các khách hàng có thể tương tác, trao đổi quan điểm và thảo luận các vấn đề liên quan tới công ty và những sản phẩm mà họ đang sử dụng. 4 30  Xây dựng mục tiêu phục vụ khách hàng phải lâu dài, xem đây là một chiến lược quan trọng là cơ sở cho các chiến lược marketing và các chính sách đầu tư khác, ngoài ra cần phải có sự thống nhất và phối hợp từ cấp lãnh đạo cao nhất đến các phòng ban, nhân viên, không chỉ có vậy phải có chương trình đào tạo phục vụ chuyên nghiệp và chính sách khuyến khích động viên nhân viên xứng đáng. 2. Về quy trình nội bộ: Hệ số tương quan giữa định hướng nhiệm vụ và quy trình nội bộ (β = .269) tương đối lớn, chỉ xếp sau nhiệm vụ lãnh đạo và kết quả khách hàng. Có một thực trạng tương đối phổ biến về cách thức quản lý của nhiều doanh nghiệp Việt Nam hiện nay là còn rất lỏng lẻo. Các doanh nghiệp tư nhân, gia đình thì quản lý hoàn toàn tự phát, các doanh nghiệp lớn hơn thì có xây dựng quy chế hoạt động, có phân quyền quản lý nhưng khi thực hiện thì tùy tiện, buông lỏng, thiếu giám sát và đôi khi chỉ dựa trên quan hệ cá nhân, thân cận để ra quyết định quản lý. Kết quả của nghiên cứu này cho thấy mối quan tâm của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam đến các quy trình nội bộ mà đặc biệt là hệ thống kiểm soát nội bộ chưa đầy đủ là rất rõ. Theo Cam (1995), doanh nghiệp cần phải xây dựng hoàn chỉnh hệ thống kiểm soát nội bộ vì những mục tiêu sau đây: (i) giảm thiệt hại, rủi ro tiềm ẩn trong kinh doanh. (ii) bảo vệ tài sản khỏi bị hư hỏng, mất mát, hao hụt. (iii). đảm bảo tính trung thực, chính xác của các số liệu và báo cáo. (iv) đảm bảo tuân thủ quy chuẩn của công ty cũng như các quy định của luật pháp. (v) đảm bảo sử dụng và phân phối các nguồn lực đạt hiệu quả. (vi) đảm bảo quyền lợi chính đáng cho nhân viên, cổ đông và nhà đầu tư. Vì vậy, để xây dựng và vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ hiệu quả, doanh nghiệp cần phải thực hiện những yêu cầu sau: 31  Trước tiên phải xây dựng đầy đủ quy trình hoạt động, quy tắc, chuẩn mực của tất cả các mặt hoạt động nghiệp vụ. Kết nối và quản lý các quy trình này bằng kiểm tra chéo giữa các phòng ban, bộ phận.  Doanh nghiệp phải thành lập phòng kiểm soát nội bộ gồm những nhân viên giỏi chuyên môn, xem đây là một bộ phận điều hành, có chức năng hỗ trợ cho ban lãnh đạo công ty, giám sát mọi hoạt động trong công ty, đảm bảo mọi nhân viên thực hiện đúng nội quy, quy chế của công ty. Ngoài ra, bộ phận này còn có nhiệm vụ phải báo cáo kịp thời kết quả kiểm tra, kiểm soát nội bộ và đề xuất các giải pháp kiến nghị cần thiết nhằm đảm bảo cho mọi hoạt động an toàn đúng pháp luật.  Hệ thống kiểm soát nội bộ cần có phần xác định các rủi ro, dù cho quy mô, cấu trúc, loại hình hay vị trí địa lý khác nhau, nhưng bất kỳ công ty nào cũng có thể bị tác động bởi các rủi ro xuất hiện từ các yếu tố bên trong hoặc bên ngoài. Do đó, doanh nghiệp cần phải thường xuyên cập nhật và đánh giá các rủi ro tiềm ẩn trong hệ thống kiểm soát của mình  Hệ thống báo cáo đầy đủ, kênh thông tin thông suốt cho phép phát hiện nhanh nhất sai lệch hoặc tiếp nhận thông tin về hành vi, sự kiện bất thường có thể gây thiệt hại cho doanh nghiệp.  Doanh nghiệp nên thực hiện kiểm toán định kỳ vì những đánh giá của những tổ chức độc lập này là những đóng góp cần thiết cho nội dung của kiểm soát nội bộ. 3. Về tài chính: Hệ số tương quan giữa định hướng nhiệm vụ và kết quả tài chính (β = .244) cho thấy lãnh đạo doanh nghiệp trực tiếp tham gia điều hành và xử lý các vấn đề có liên quan đến tài chính. Trong bối cảnh hoạt động sản xuất kinh doanh khó khăn chung như hiện nay, các hệ số đánh giá tài chính, tỷ lệ quy chuẩnđều không được doanh nghiệp quan tâm nhiều bằng những quản trị dòng tiền và xử lý hàng tồn kho. 32 Lưu lượng tiền tệ ra vào là cơ sở của mọi phép tính cho các hệ số khác, do đó dự báo dòng tiền phải thực sự khoa học, phải dựa vào lịch sử thanh toán của khách hàng và cân đối các khoản chi phí cho chính xác. Ngoài ra, doanh nghiệp cần phải cẩn trọng với những giả định nguồn thu và phải linh hoạt để giảm thiểu bị chiếm dụng vốn và hàng tồn kho. Cụ thể:  Đưa ra những chính sách giảm giá ưu đãi cho những khách hàng uy tín trong chi trả.  Yêu cầu kiểm tra tín dụng trên tất cả những khách hàng mới mà không thanh toán bằng tiền mặt.  Mạnh dạn từ chối hợp tác với những khách hàng cố ý chậm thanh toán.  Sử dụng vốn đúng mục đích , đặc biệt là các khoản vốn vay ngắn hạn, tuyệt đối không sử dụng vốn ngắn hạn để đầu tư vào tài sản dài hạn.  Luôn phải đảm bảo dòng tiền dương vì khi dòng tiền bị âm sẽ rất mất rất nhiều thời gian và công sức để hồi phục.  Cân đối tốc độ, năng lực sản xuất và lượng hàng tồn kho nhằm đảm bảo duy trì nguồn vốn lưu động cho hoạt động. 4. Về học tập và phát triển: Hệ số tương quan của định hướng nhiệm vụ và kết quả học tập và phát triển của doanh nghiệp (β = .237) thể hiện nhiệm vụ trực tiếp phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp của ban lãnh đạo. Trong điều kiện sản xuất kinh doanh và cạnh tranh khó khăn như hiện nay, doanh nghiệp buộc phải chuẩn bị nhiều nguồn lực nhằm tạo thêm những giá trị khác biệt để tồn tại, một trong những nguồn lực quan trọng cần phải đầu tư đó là nguồn nhân lực. Theo Fenwick & đtg (2008), phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp và năng lực làm việc của người lao động, cũng theo Fenwick & đtg (2008), một doanh nghiệp nếu có chương trình huấn luyện đầy đủ, có lộ trình đào tạo và lựa chọn đúng người để đào tạo thì xem như kết quả 33 phát triển nguồn nhân lực đã thành công. Một vấn đề khó khăn nữa mà các doanh nghiệp Việt Nam cũng đang gặp phải đó là biến động nhân sự, nhân viên không gắn bó lâu dài, đặc biệt là những doanh nghiệp vừa và nhỏ. Nguyên nhân của trường hợp này có thể kể đến: (i) tuyển dụng không kỹ lưỡng, (ii) chế độ phúc lợi và lương bổng không đầy đủ. (iii) môi trường làm việc và chính sách động viên còn thiếu. (iv) không được lãnh đạo và đồng nghiệp hỗ trợ. (v) không có cơ hội để phát triển nghề nghiệp. (vi) nhân viên không thấy tương lai của tổ chức. Do vậy, những đề xuất trong nghiên cứu này bao gồm:  Doanh nghiệp cần phải xây dựng những chương trình đào tạo nghiệp vụ đầy đủ và thường xuyên tổ chức huấn luyện nhân viên theo tiến trình định sẵn, khuyến khích phát triển môi trường học tập, sáng tạo.  Tạo môi trường làm việc tin tưởng, đoàn kết, hỗ trợ, tôn trọng bằng cách đối xử công bằng, thân thiện, không phân biệt của người lãnh đạo.  Chia sẻ hướng phát triển của công ty, làm rõ mục tiêu của tổ chức và lợi ích của người lao động nếu những mục tiêu đó đạt được.  Đầu tư cho điều kiện làm việc tốt hơn, đảm bảo tiện nghi, vệ sinh, an toàn cho sức khỏe của người lao động.  Cần có chính sách tiền lương, phúc lợi, động viên cho người lao động phù hợp, hài hòa với công sức đóng góp của họ. 5.2 Các giải pháp đề xuất cho người lãnh đạo 5.2.1 Nhóm giải pháp về nhiệm vụ lãnh đạo Thực hiện theo yêu cầu của mô hình lãnh đạo ba chiều, một số nhiệm vụ trọng tâm mà lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam nên thực hiện, bao gồm: - Trực tiếp xây dựng chiến lược, mục tiêu, chính sách và quy trình nội bộ, linh hoạt sát với thực tế và phù hợp với nguồn lực của doanh nghiệp. - Triển khai giải thích các chính sách, mục tiêu, yêu cầu và nhiệm vụ quy định của doanh nghiệp đến từng nhân viên. 34 - Thiết lập mục tiêu, xây dựng kế hoạch, quản trị chính sách và nguồn lực đảm bảo cho việc hoàn thành mục tiêu hiệu quả nhất. - Giám sát và phối hợp mọi hoạt động trong vận hành doanh nghiệp, duy trì khả năng cạnh tranh cao, tăng năng suất, tăng giá trị doanh nghiệp. 5.2.2. Xây dựng văn hóa tổ chức để phát triển định hướng quan hệ Để xây dựng một nền tảng văn hóa tích cực, hướng đến phát triển các mối quan hệ tốt đẹp giữa tổ chức - cá nhân và giữa các cá nhân với nhau, bản thân người lãnh đạo sẽ cần đến rất nhiều nỗ lực, cụ thể: 1. Văn hóa cần một động lực thực sự chứ không đơn thuần là lời phát biểu, nó cần một tầm nhìn rõ ràng, phác họa hình ảnh cụ thể mà tổ chức mong muốn trong tương lai. 2. Văn hóa tổ chức được duy trì dựa trên giá trị của tổ chức, nó phải phù hợp với mục tiêu cũng như hài hòa với giá trị cá nhân của các thành viên trong tổ chức. 3. Nhân viên phải được xem là nguồn lực quan trọng có giá trị và luôn được tôn trọng, đảm bảo có sự quan hệ tương tác mở rộng không những trong mỗi bộ phận mà ở tất cả các bộ phận chức năng khác của tổ chức. 4. Văn hóa phải thích nghi và điều chỉnh được khi điều kiện bên ngoài thay đổi, nhưng luôn dựa trên cơ sở đối xử công bằng và bình đẳng với nhân viên. 5. Văn hóa tổ chức phải được phát huy và kế thừa thông qua hình ảnh, biểu tượng, khẩu hiệu hay những buổi lễ tôn vinh để làm bật giá trị tổ chức. 5.2.3 Hoàn thiện hình ảnh của người lãnh đạo để xây dựng định hướng đại diện/tham gia Từ kết quả kiểm định thông qua khảo sát tại các doanh nghiệp Việt Nam cho thấy lãnh đạo chú trọng đến kết quả công việc nhiều hơn, ít quan tâm đến con người, có xu hướng độc đoán và do đó ảnh hưởng không ít đến hình ảnh cá nhân và vai trò đại diện của họ. Spear (1998b) đề xuất 10 tính cách để hoàn thiện hình ảnh người 35 lãnh đạo mà các nhà quản trị doanh nghiệp Việt Nam rất cần tham khảo, học tập. Cụ thể: - Lắng nghe; Thấu cảm; Hàn gắn; Nhận thức; Thuyết phục; Khái quát; Có tầm nhìn xa; Quản lý; Cam kết vì sự phát triển của con người; Xây dựng cộng đồng. Ngoài ra, nghiên cứu của tổ chức NBO5 (2003) về sự thất bại của lãnh đạo có 16 nguyên nhân sau đây: Phong cách lãnh đạo độc đoán; kiêu ngạo, chủ quan; thiếu tầm nhìn; bất chấp rủi ro; giao tế kém; đạo đức kém; bảo thủ, không chấp nhận thay đổi; thiếu sáng tạo, linh hoạt; thất bại trong điều hành; dung túng, bè phái; không hiểu biết khách hàng; không kiên nhẫn, bền bỉ; kỹ năng cá nhân kém; không xây dựng được nhóm hoạt động; thiếu kiến thức về ngành/chuyên môn; thiếu kiến thức về tài chính. Nghiên cứu cho thấy cũng có thêm 2 vấn đề chủ yếu nữa mà các nhà lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam cần lưu ý để nâng cao hình ảnh và qua đó gia tăng hiệu quả lãnh đạo cho doanh nghiệp: 1. Tầm nhìn 2. Trao quyền 5.3. Đóng góp của nghiên cứu Về lý thuyết: Thứ nhất, cho đến nay tất cả các lý thuyết lãnh đạo khi áp dụng thực nghiệm đều chưa đáp ứng đầy đủ so với yêu cầu thực tế và cần tiếp tục nghiên cứu bổ sung. Khi xây dựng thang đo cho 3 thành phần này, nghiên cứu phải đáp ứng đầy đủ các yêu cầu lý thuyết nhưng phải vận dụng phù hợp với nhận dạng thực tế trong điều kiện của Việt Nam. Thứ hai, xét về mối quan hệ giữa các thành phần trong mô hình nghiên cứu đề xuất hầu như chưa được thực hiện trước đây, do đó việc kiểm định mô hình lãnh đạo 3 chiều với kết quả hoạt động của doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, được xem là nghiên cứu mới, làm cơ sở lý thuyết gợi ý cho việc phát triển các mô hình lãnh đạo khác trong điều kiện của Việt Nam. 5 36 Thứ ba, nghiên cứu có giá trị đóng góp vào cơ sở lý thuyết bằng việc chứng minh các mối quan hệ thuận chiều của 3 thành phần trong mô hình lãnh đạo có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Các thang đo đều phù hợp với dữ liệu thị trường đáp ứng được: giá trị phân biệt, phương sai trích, độ tin cậy tổng hợp Về thực tiễn: đóng góp có ý nghĩa sau Thứ nhất, nghiên cứu đã xây dựng và kiểm định thang đo các thành phần của mô hình lãnh đạo ba chiều, từ dữ liệu thực nghiệm đã chứng minh thang đo đảm bảo đầy đủ giá trị nội dung và độ tin cậy. Thứ hai, nghiên cứu đã xây dựng và kiểm định thang đo kết quả hoạt động của doanh nghiệp với bốn thành phần đo lường: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học tập phát triển, thang đo cũng đã đảm bảo được giá trị nội dung cần thiết và độ tin cậy Thứ ba, trên cơ sở kết quả của các giá trị thang đo sẽ giúp cho các nhà nghiên cứu thêm cơ sở tham khảo tiếp tục thực hiện các nghiên cứu mới về hành vi lãnh đạo. Thứ tư, từ kết quả nghiên cứu, một số chính sách về quản trị nhân sự cũng được đề xuất để các doanh nghiệp có điều kiện tham khảo, cụ thể là những chính sách huấn luyện về kỹ năng, xây dựng khung năng lực và nhận thức lãnh đạo .... 5.4 – Hạn chế của nghiên cứu Nghiên cứu có một số các hạn chế cụ thể như sau: Thứ nhất, nghiên cứu thực hiện trong bối cảnh hầu hết các doanh nghiệp đang gặp khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh, vì thế ý kiến đánh giá của đối tượng nghiên cứu chịu ảnh hưởng rất lớn bởi áp lực thành tích chưa hoàn thành, có phần bi quan, thiên lệch. Thứ hai, các đối tượng nghiên cứu hoạt động trong nhiều lãnh vực nên không chuyên sâu vào một ngành cụ thể, do đó kết quả nghiên cứu cần phải được thực hiện và kiểm định bổ sung cho một ngành đặc thù. Thứ ba, do kết quả hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp hiện nay rất không ổn định, vì 37 vậy thang đo này rất cần những nghiên cứu kiểm định tiếp theo để đánh giá lại và bổ sung thêm số lượng biến đo lường cho mỗi thành phần. 5.5. Gợi ý hướng nghiên cứu tiếp theo Từ những hạn chế của đề tài, các nghiên cứu tiếp theo cần được bổ sung theo gợi ý, cụ thể: Thứ nhất, cần nghiên cứu tiếp về hành vi lãnh đạo với đối tượng nghiên cứu mở rộng là nhân viên, nhằm kiểm định lại các kết quả của 3 thành phần trong mô hình và có cách đánh giá khách quan đa dạng hơn về hành vi lãnh đạo trong doanh nghiệp. Thứ hai, nghiên cứu tiếp theo cần thực hiện kiểm định ảnh hưởng các thành phần của mô hình lãnh đạo ba chiều trong phạm vi ảnh hưởng khác, ví dụ: cam kết với tổ chức, văn hóa tổ chức, so sánh với các mô hình lãnh đạo khác ... Thứ ba, cần mở rộng nghiên cứu đến các doanh nghiệp tại các khu vực địa phương khác để nâng cao tính khái quát của mô hình, đồng thời tăng thêm cỡ mẫu nghiên cứu > 500 nhằm kiểm tra, hiệu chỉnh kết quả nghiên cứu nếu có. KẾT LUẬN Luận án nghiên cứu mối quan hệ giữa mô hình lãnh đạo ba chiều và kết quả hoạt động của doanh nghiệp Việt Nam với mục tiêu khám phá ảnh hưởng của ba thành phần định hướng nhiệm vụ, định hướng quan hệ và định hướng đại diện/ tham gia trong mô hình nghiên cứu với kết quả hoạt động của doanh nghiệp được đo lường bằng bốn thành phần: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học tập phát triển. Qua đó đề xuất một số nhiệm vụ mà doanh nghiệp và cá nhân người lãnh đạo phải thực hiện để nâng cao hiệu quả hoạt động cũng như hiệu quả lãnh đạo. Để thực hiện các mục tiêu nghiên cứu trên, luận án được thực hiện qua hai giai đoạn: giai đoạn một tiến hành xây dựng thang đo và mô hình nghiên cứu với ba giả thuyết đề xuất kiểm định. Giai đoạn hai kiểm định thang đo và kiểm định các giả thuyết của mô hình bằng các công cụ hệ số tin cậy (Cronch bach alpha), phân 38 tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích nhân tố khẳng định (CFA), mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM). Nghiên cứu là đã xây dựng được thang đo gồm 3 thành phần của mô hình (định hướng nhiệm vụ, định hướng quan hệ, định hướng đại diện/tham gia) và thang đo bốn thành phần kết quả doanh nghiệp (tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học tập& phát triển), những thang đo này đã đảm bảo được giá trị nội dung, độ tin cậy, tính đơn hướng, giá trị hội tụ. Ba giả thuyết của mô hình nghiên cứu đều được chấp nhận (giá trị P thấp) trên cơ sở điều tra thực nghiệm với số mẫu 460, ba thành phần của mô hình lãnh đạo ba chiều đều tác động thuận chiều, hệ số tương quan dương làm cơ sở gợi ý cho những đề xuất của nghiên cứu. Kết quả nghiên cứu đề xuất một số nhiệm vụ mà doanh nghiệp và cá nhân người lãnh đạo nên thực hiện nhằm nâng cao hiệu quả lãnh đạo và qua đó nâng cao hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Về mặt thực tiễn, đóng góp của nghiên cứu đã bổ sung thêm mô hình lãnh đạo phù hợp trong quản trị doanh nghiệp hiện nay. Về lý thuyết, nghiên cứu đã xây dựng và kiểm định thang đo các thành phần của mô hình lãnh đạo ba chiều từ dữ liệu thực nghiệm, qua đó giúp nhận diện đầy đủ về nhiệm vụ lãnh đạo, năng lực lãnh đạo cũng như nhận thức về lãnh đạo, từ đây làm cơ sở cho các nghiên cứu hành vi lãnh đạo tiếp theo. ♣♣♣♣♣♣♣

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdftom_tat_luan_an_nguyen_minh_tam_2009_3978.pdf
Luận văn liên quan