Tóm tắt Luận án Nghiên cứu mô hình chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại hàng tư liệu sản xuất tại Quảng Ninh

liệu sản xuất - Tạo điều kiện cho DNTM hàng TLSX đạt được hiệu quả kinh doanh trong dài hạn - Tạo được tính nhất quán và sự tập trung cao độ trong đường lối kinh doanh của DNTM hàng TLSX. - Giúp DNTM hàng TLSX dự báo được những rủi ro, đảm bảo ổn định kinh doanh - Là cơ sở để DNTM hàng TLSX xây dựng cơ cấu tổ chức hợp lý hướng tới các mục tiêu chiến lược đặt ra.. 9 2.2. Mô hình chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại hàng tư liệu sản xuất 2.2.1. Khái niệm mô hình CLKD của doanh nghiệp thương mại hàng tư liệu sản xuất Mô hình chiến lược kinh doanh của DNTM hàng TLSX được hiểu là dạng thức biểu hiện của CLKD cùng với những điều kiện vận dụng được xây dựng cho những nhóm/loại doanh nghiệp thương mại hàng TLSX theo những tiêu thức nhất định nhằm nghiên cứu hoặc vận dụng trong xây dựng và quản trị CLKD của các doanh nghiệp. Với quan điểm về mô hình CLKD của DNTM hàng TLSX nêu trên, CLKD của DNTM hàng TLSX được tiếp cận theo quan điểm hệ thống với các nội dung liên quan đến cả giai đoạn hoạch định, thực thi và dánh giá điều chỉnh chiến lược nhằm mang lại hiệu quả cao cho hoạt động hoạch định, thực thi và quản trị chiến lược của DNTM hàng TLSX. Như vậy, mô hình CLKD của DNTM hàng TLSX được hiểu là sự biểu hiện về hình thái, nội dung của CLKD và những công cụ triển khai thực thi CLKD sao cho có thể định dạng và huy động tối đa nguồn lực nhằm đạt được mục tiêu dài hạn của DNTM trước sự biến động của MTKD Về nội dung, mô hình CLKD sẽ bao gồm các yếu tố: mục tiêu chiến lược, căn cứ lựa chọn mô hình CLKD, các giải pháp CLKD, các giải pháp và biện pháp thực thi CLKD. Với mỗi nhóm/loại DNTM hàng TLSX, quy mô, điều kiện kinh doanh và điều kiện nội bộ của doanh nghiệp khác nhau thì sẽ khác nhau cơ bản ở mục tiêu chiến lược, căn cứ lựa chọn mô hình CLKD, các giải pháp CLKD và các giải pháp và biện pháp thực thi CLKD. Bên cạnh đó, cũng cần đề xuất những công cụ và phương pháp xác định các giải pháp, biện pháp thực thi, đánh giá và điều chỉnh CLKD để các doanh nghiệp có thể dựa vào đó để nghiên cứu và lựa chọn. Trong mô hình CLKD, hệ thống giải pháp và biện pháp thực thi CLKD sẽ được trình bày phù hợp với công cụ và phương pháp đã đề xuất. Về bản chất, mô hình CLKD khác với CLKD, nó không gắn với điều kiện cụ thể của một doanh nghiệp trong một thời kỳ nhất định mà nó cung cấp những sự lựa chọn về loại mô hình và hệ thống các giải pháp và biện pháp thực thi CLKD cho các nhóm DNTM hàng TLSX có điều kiện tương đồng. Hệ thống giải pháp, biện pháp thực thi CLKD được xác định vừa đảm bảo để các DNTM hàng TLSX có thể lựa chọn, vận dụng khi hoạch định và thực thi CLKD, vừa đảm bảo doanh nghiệp có thể bổ sung và phát triên CLKD cho phù hợp với những đặc điểm riêng của từng doanh nghiệp. Về ý nghĩa, mô hình CLKD của DNTM hàng TLSX được xây dựng trên cơ sở vận dụng cơ sở lý luận về CLKD kết hợp với những đặc điểm về thị trường, quy mô, loại sản phẩm, khách hàng và các nguồn lực trọng yếu của DNTM hàng TLXS. Mô hình CLKD của DNTM hàng TLSX được coi là khung tham chiếu cho các văn bản CLKD của mỗi doanh nghiệp gắn với điều kiện cụ thể về MTKD, về nguồn lực, khách hàng, khả năng cạnh tranh,.... đồng thời, nó như văn bản hướng dẫn doanh nghiệp trong hoạch định, thực thi chiến lược và quản trị chiến lược một cách khoa học, hệ thống và toàn diện. 2.2.2. Các yếu tố của mô hình CLKD của DNTM hàng tư liệu sản xuất. * Căn cứ lựa chọn chiến lược kinh doanh Căn cứ lựa chọn CLKD là các tiêu thức được DNTM hàng TLSX sử dụng để lựa chọn một mô hình CLKD phù hợp với các đặc điểm cụ thể của doanh nghiệp về quy mô, lợi thế cạnh tranh, mức độ phát triển của thị trường, khách hàng và hàng hóa kinh doanh, có thể bao gồm: Mục tiêu 10 chiến lược, lợi thế cạnh tranh, chu kỳ sống của sản phẩm hay loại hàng hóa kinh doanh của của DNTM hàng TLSX. * Mục tiêu chiến lược: mục tiêu chiến lược là những trạng thái, cột mốc, con số thể hiện trạng thái của doanh nghiệp, mức độ tăng trưởng về doanh thu, lợi nhuận, thị phần, chi phí, sản phẩm... mà doanh nghiệp muốn đạt được trong một tương lai xác định. Để đảm bảo doanh nghiệp phát triển ổn định, bền vững và cân bằng, mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, bao gồm cả mục tiêu tài chính và mục tiêu phi tài chính, cần được xác định cho dài hạn, trung hạn và ngắn hạn. * Giải pháp chiến lược tổng quát: sau khi lựa chọn được mô hình CLKD, doanh nghiệp xác định các giải pháp CLKD tổng quát để đạt mục tiêu dài hạn theo các khía cạnh của hoạt động kinh doanh: tài chính; khách hàng; quy trình nội bộ; đào tạo và phát triển. Các GPCL tổng quát cũng có thể được hoạch định theo các khía cạnh chức năng của hoạt động kinh doanh của DNTM hàng TLSX như sản phẩm; thị trường; marketing;.... * Các giải pháp và biện pháp thực thi chiến lược - Giải pháp chiến lược kinh doanh: để tạo thuận lợi cho việc quản trị CLKD, diễn giải CLKD của DNTM hàng TLSX trong từng giai đoạn tương ứng với các mục tiêu trung hạn từ 2-3 năm và xây dựng các biện pháp thực hiện các kế hoạch ngắn hạn, công cụ hiệu quả và phù hợp đối với các DNTM hàng TLSX nhỏ và vừa khi đề xuất và diễn giải các giải pháp CLKD là bản đồ chiến lược. Bản đồ chiến lược được đề xuất bởi hai chiến lược gia Robert S. Kaplan và David P. Norton (2015) nhằm giúp các doanh nghiệp có thể hoạch định và triển khai CLKD một cách dễ dàng và hiệu quả [13]. Bản đồ chiến lược của DNTM hàng TLSX nhỏ và vừa được xây dựng theo phương pháp tư duy logic. Từ mục tiêu trung hạn đã xác định, DNTM nhỏ và vừa xác định hệ thống giải pháp nhằm đạt được mục tiêu đã xác định. Sau khi xác định được hệ thống các giải pháp, DNTM tiến hành so sánh, đối chiếu giữa các GPCL và các kết luận phân tích trong ma trận SWOT, từ đó lựa chọn những giải pháp có thể thực hiện được do có cơ hội từ thị trường đem lại và tận dụng được điểm mạnh của DNTM cũng như né tránh được các nguy cơ, khắc phục được điểm yếu của doanh nghiệp. Các giải pháp CLKD trong bản đồ chiến lược được chia thành 4 nhóm có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Bản đồ chiến lược được minh họa trong hình 4.1. + Giải pháp tài chính: Bao gồm những giải pháp về tài chính để đạt được mục tiêu đã xác định như: doanh thu, hiệu suất sử dụng các yếu tố đầu vào, lợi nhuận + Giải pháp khách hàng: Nhóm giải pháp khách hàng được xác định trên cơ sở nhóm giải pháp tài chính, đồng thời, là cơ sở thúc đấy việc thực hiện nhóm giải pháp tài chính. + Giải pháp quy trình nội bộ: Các giải pháp về quy trình nội bộ liên quan đến việc sử dụng nguồn lực và tổ chức sản xuất, tổ chức lao động sao cho thực hiện được những giải pháp tài chính và khách hàng đã xác định. + Giải pháp đào tạo và phát triển: bao gồm các giải pháp liên quan đến đào tạo để nâng cao năng lực của tổ chức và của nguồn nhân lực. Các giải pháp đào tạo và phát triển được đề xuất trên cơ sở các giải pháp quy trình nội bộ và có vai trò đảm bảo các giải pháp quy trình nội bộ được thực hiện. Trong mô hình bản đồ chiến lược, các mũi tên đi từ dưới lên biểu thị mối quan hệ giữa các nhóm giải pháp CLKD. Các giải pháp đào tạo và phát triển là cơ sở thúc đẩy thực hiện 11 nhóm giải pháp quy trình nội bộ, từ đó thúc đẩy thực hiện nhóm giải pháp khách hàng và cùng với nhóm giải pháp khách hàng đảm bảo thực hiện các giải pháp tài chính và đảm bảo đạt được mục tiêu kinh doanh. - Biện pháp thực thi chiến lược kinh doanh: các biện pháp thực thi CLKD được xây dựng trên cơ sở mục tiêu ngắn hạn của DNTM hàng TLSX. Với DNTM nhỏ và vừa, công cụ hợp lý được đề xuất cho quản trị chiến lược, xác định mục tiêu và các giải pháp ngắn hạn và là công cụ đánh giá thực hiện chiến lược là công cụ thẻ điểm cân bằng (BSC). Thẻ điểm Cân bằng là một công cụ hữu hiệu được sử dụng trong giai đoạn triển khai thực thi CLKD, được đề xuất bởi hai chiến lược gia Robert S. Kaplan và David P. Norton (2015) nhằm giúp các doanh nghiệp có thể triển khai thực thi CLKD một cách dễ dàng và hiệu quả. Mô hình thẻ điểm cân bằng được minh hoạc trong bảng 4.4. Từ “cân bằng” (balanced) trong BSC nghĩa là để phát triển bền vững, hệ thống thẻ điểm cần được xây dựng cho hệ thống chỉ tiêu liên quan đến bốn khía cạnh kinh doanh cơ bản của doanh nghiệp có mối liên hệ mật thiết với nhau là tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển với tối thiểu 4 nội dung chính: (1) mục tiêu doanh nghiệp/bộ phận mong muốn đạt được; (2) thước đo các kết quả; (3) chỉ tiêu biểu thị kết quả; (4) kế hoạch và biện pháp đạt được các chỉ tiêu. Thông qua việc sử dụng thẻ điểm cân bằng, DNTM có thể kiếm soát được mục tiêu chiến lược, gắn kết được mục tiêu của doanh nghiệp với mục tiêu của bộ phận và mục tiêu của các cá nhân, đánh giá được mức độ hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp và mỗi bộ phận để có biện pháp điều chỉnh kịp thời. 2.2.3. Các loại mô hình CLKD của doanh nghiệp thương mại hàng tư liệu sản xuất Trên cơ sở các mô hình CLKD được đề xuất đã được trình bày trong chương 1, bao gồm: mô hình CLKD chi phí thấp, mô hình CLKD khác biệt hóa, mô hình CLKD tập trung, mô hình CLKD tăng trưởng, mô hình CLKD ổn đinh tác giả phát triển các mô hình CLKD với các GPCL cụ thể, phù hợp với đặc điểm về hoạt động kinh dđoanh, nguồn lực, quy mô và sản phẩm của các DNTM hàng TLSX. Ví dụ cho mô hình chiến lược kinh doanh chi phí thấp: mô hình CLKD chi phí thấp được vận dụng khi DNTM hàng TLSX có lợi thế vượt trội về chi phí kinh doanh, từ đó có thể đặt mức giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh, từ đó mở rộng thị trường và tăng doanh thu. Mô hình CLKD này cũng có thể vận dụng đối với DNTM hàng TLSX có tiềm lực tài chính lớn, có thể cạnh tranh bằng chi phí, mục tiêu chiến lược là mở rộng thị trường, tăng lợi nhuận. Các giải pháp chiến lược: - Nguồn lực được tập trung vào việc tạo lợi thế cạnh tranh về chi phí. Không chú trọng tạo sự khác biệt về sản phẩm và chỉ tạo sự khác biệt hoá khi khách hàng có nhu cầu. - Giải pháp về sản phẩm, giá bán chủ yếu tập trung vào phân khúc thị trường phổ biến của thị trường, thường là các nhóm khách hàng có khả năng mua không cao và quan tâm đến giá hàng hóa. - Phát triển những sản phẩm/nhóm sản phẩm doanh nghiệp có lợi thế về chi phí, phát triển những năng lực mà cho phép doanh nghiệp tăng hiệu quả và giảm chi phí so với các đối thủ cạnh tranh, đặc biệt là phát triển năng lực khác biệt trong quản lý sản xuất và nguồn hàng là vấn đề cốt lõi để đạt được mục tiêu này. - Phát triển kỹ năng bán hàng và hoàn thiện quy trình bàn hàng cũng như đào tạo nhân lực, phát triển năng lực, thu hút được nhiều và ổn định đơn đặt hàng của khách hàng. 12 - Hoàn thiện các chức năng quản lý nhân lực, tập trung vào các chương trình đào tạo và hoàn thiện hệ thống lương thưởng để làm giảm chi phí do nâng cao năng suất lao động. 2.3. Các căn cứ lựa chọn mô hình chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại hàng tư liệu sản xuất 2.3.1. Đặc điểm về sản phẩm của doanh nghiệp thương mại Với mỗi nhóm hàng hóa khác nhau, đặc điểm về phương thức tiêu dùng, thời gian tiêu dùng của khách hàng khác nhau, cơ chế mua sắm hàng hóa của khách hàng khác nhau đòi hỏi mục tiêu và các GPCL các biện pháp thực thi CLKD cũng được xác định tương ứng. 2.3.2. Kết quả phân tích môi trường kinh doanh và năng lực cạnh tranh Năng lực cạnh tranh của DNTM hàng TLSX sẽ giúp doanh nghiệp lựa chọn mô hình CLKD với các giải pháp nhằm mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, giúp DNTM phát huy được những điểm mạnh và hạn chế được những điểm yếu trong hoạt động kinh doanh nhằm đạt mục tiêu chiến lược trong từng thời kỳ. 2.3.3. Điều kiện nhân lực của doanh nghiệp Điều kiện nhân lực của DNTM hàng TLSX ảnh hưởng đến khả năng lựa chọn mục tiêu và lựa chọn các GPCL của doanh nghiệp. Ngoài ra, chất lượng của nguồn nhân lực còn ảnh hưởng đến khả năng dự báo về những biến động của thị trường, xác định mục tiêu chiến lược... từ đó ảnh hưởng đến hiệu quả của CLKD. 2.3.4. Sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp thương mại hàng tư liệu sản xuất Việc đánh giá sức mạnh của ngành và của DNTM chỉ cần được thực hiện trên một/một số tiêu chí cơ bản như: khả năng mở rộng thị trường, khả năng phát triển về qui mô ngành, khả năng tăng doanh thu, tăng thị phần của DNTM. Từ kết quả tính toán, DNTM sẽ lựa chọn mô hình CLKD cho phù hợp. CHƯƠNG 3. THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH VÀ THỰC THI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI HÀNG TƯ LIỆU SẢN XUẤT TẠI QUẢNG NINH 3.1. Thị trường hàng tư liệu sản xuất và DNTM hàng tư liệu sản xuất tại Quảng Ninh 3.1.1. Tình hình phát triển kinh tế của tỉnh Quảng Ninh Theo số liệu thu thập được từ Sở Công thương Quảng Ninh, kết quả sản xuất của một số ngành công nghiệp chủ yếu tại Quảng Ninh trong giai đoạn 2011 - 2015 có xu hướng tăng theo thời gian, đặc biệt là trong giai đoạn 2011-2013. Sự gia tăng về kết quả sản xuất công nghiệp của Tỉnh cho thấy quy mô thị trường hàng tư liệu sản xuất đang không ngừng gia tăng, tạo cơ hội cho các DNTM hàng TLSX tại Tỉnh và các khu vực lân cận mở rộng/phát triển hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên, bên cạnh những cơ hội, môi trường kinh doanh sẽ trở nên gay gắt hơn, đòi hỏi các DNTM hàng TLSX tại Quảng Ninh luôn cố gắng, tận dụng các nguồn lưc để tăng khả năng cạnh tranh. Kết quả phân tích cũng chỉ ra sự thay đổi trong cơ cấu sản xuất công nghiệp: ngành than và ngành đóng tàu đang có xu hướng dần thu hẹp, đổi lại là sự phát triển của các ngành công nghiệp gạch nung, gạch không nung và các ngành công nghiệp chế biến. Đây cũng là tín hiệu cho các DNTM hàng TLSX có những định hướng điều chỉnh chiến lược trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. 3.1.2. Thị trường tư liệu sản xuất tại Quảng Ninh - Đặc điểm về chủng loại hàng hóa: Hàng hóa trên thị trường TLSX tại Quảng Ninh chủ yếu 13 là các chủng loại hàng hóa phục vụ sản xuất của 5 ngành chính: Ngành Than, ngành Xi măng, ngành Điện, ngành Đóng tàu và ngành Sản xuất vật liệu xây dựng. Theo các công đoạn sản xuất thì chủng loại tư liệu sản xuất với các công năng, các thức sử dụng cũng rất khác nhau. Chính vì vậy, một DNTM khó có thể cung cấp đầy đủ các loại TLSX cho khách hàng mà khi xác định chủng loại sản phẩm dự kiến cung cấp trên thị trường, các DNTM thường xác định ngành nghề và công đoạn sản xuất mà doanh nghiệp dự kiến sẽ cung cấp TLSX. - Đặc điểm về khách hàng: Khách hàng của DNTM hàng TLSX tại Quảng ninh có quy trình mua hàng được quyết định bởi một tập thể và theo quy định thống nhất, các bước và các nguyên tắc/yêu cầu đối với mỗi bước trong quá trình mua TLSX của doanh nghiệp được qui định cụ thể, rõ ràng và theo một trình tự nhất định. Yêu cầu cao về tính chuyên nghiệp, đặc biệt là uy tín về chất lượng hàng hóa, sự đúng hẹn trong quá trình bán hàng. - Đặc điểm về các nhà phân phối: theo kết quả khảo sát (phụ lục số 03) và tham khảo ý kiến chuyên gia thì các DNTM hàng TLSX tại Quảng Ninh chủ yếu là các doanh nghiệp thuộc khu vực kinh tế tư nhân được tổ chức với qui mô nhỏ và vừa, có tính linh hoạt cao, sản phẩm của doanh nghiệp dễ thay đổi khi có nhu cầu thị trường. 3.2. Thực trạng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thương mại hàng tư liệu sản xuất tại Quảng Ninh trong giai đoạn 2011-2015 3.2.1. Sự phát triển về số lượng doanh nghiệp thương mại hàng tư liệu sản xuất tại Quảng Ninh trong giai đoạn 2011-2015 Theo số liệu cung cấp từ Cục Thuế Quảng Ninh thì trong giai đoạn 2011 – 2015 số lượng các DNTM có xu hướng tăng nhưng tốc độ tăng ngày càng chậm và ngược lại là xu hướng tăng tương đối nhanh của giá trị hàng hóa tiêu thụ. Sự tăng lên về cầu đối với hàng TLSX đã mở ra các cơ hội cho các DNTM, nhưng sự gia tăng của số lượng doanh nghiệp cũng làm cho môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, đặc biệt là tại thị trường tỉnh Quảng Ninh, các doanh nghiệp thuộc khu vực tư nhân chiếm tỷ trọng rất lớn: 91,35% đến 93,49% trong tổng số DNTM thuộc khu vực Tỉnh Quảng Ninh. Các doanh nghiệp này có chung đặc điểm là qui mô nhỏ, tương đối linh hoạt trong kinh doanh, chịu áp lực cao về hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh và tương đối dễ bắt chước các dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh. Chính vì những đặc điểm này của các DNTM đã làm gia tăng mức độ cạnh tranh trên thị trường. 3.2.2. Đặc điểm chung của các doanh nghiệp hàng tư liệu sản xuất tại Quảng Ninh * Đặc điểm về quy mô và cơ cấu tổ chức: trong số 62 DNTM hàng TLSX tại QN được khảo sát, có 59 doanh nghiệp có quy mô nhỏ và vừa, chiếm 95,16%. Các doanh nghiệp này có số lao động dao động từ 10 – 30 người, cơ cấu tổ chức tương đối đơn giản, chủ yếu là giám đốc, bộ phận kế toán và bộ phận bán hàng và phát triển thị trường. Với các DNTM này, CLKD cần được xây dựng một cách đơn giản trên cơ sở lựa chọn những nội dung cơ bản của CLKD và tích hợp một số nội dung của CLKD. Phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh cũng tương đối đơn giản do bộ phận xây dựng 14 chiến lược kinh doanh thường là ban giám đốc hoặc giám đốc với mức độ hiểu biết về CLKD chưa sâu sắc, kỹ năng và kinh nghiệm xây dựng CLKD chưa thực sự nhiều. Mặt khác, do điều kiện tài chính hạn hẹp, các DNTM này có xu hướng tự xây dựng CLKD, vì vậy, lựa chọn phương pháp xây dựng CLKD và các nội dung cơ bản của CLKD có ý nghĩa quan trọng đối với DN. * Đặc điểm về hàng hoá và mức độ cạnh tranh Trong số các DNTM được điều tra thì DNTM là các DNTM kinh doanh các loại vật tư như nhiên liệu, sắt thép, vật liệu xây dựng, chiếm 61,29%, DNTM kinh doanh phụ tùng thay thế chiếm 24,19% Các DNTM là các DNTM kinh doanh các loại vật tư và phụ tùng thay thế là hai loại doanh nghiệp tương đối dễ thành lập, xâm nhập thị trường mới, số lượng doanh nghiệp tương đối nhiều, yêu cầu không cao về khả năng tư vấn và am hiểu về sản phẩm. Tuy nhiên, do nguồn cung hàng hóa tương đối lớn, các dịch vụ đi kèm các loại hàng hóa này rất dễ được các DNTM bắt chước lẫn nhau, vì vậy, MTKD trên thị trường hàng hóa này có mức độ cạnh tranh gay gắt. * Đặc điểm về cơ cấu khách hàng của doanh nghiệp: Trong số các DNTM hàng TLSX được điều tra, có 56,45% DNTM cung cấp hàng TLSX cho các doanh nghiệp khai thác than, 11,29% số DNTM cung cấp hàng TLSX cho ngành xi măng, số còn lại là cung cấp cho các ngành trên kết hợp với các ngành khác như vật liệu xây dựng, công nghiệp chế biến. 3.3. Thực trạng hoạch định CLKD của ĐNTM hàng tư liệu sản xuất tại Quảng Ninh 3.3.1. Qui trình hoạch định chiến lược Qui trình hoạch định CLKD được phần lớn các DNTM hàng TLSX tại Quảng Ninh thực hiện gồm các bước từ xác định mục tiêu, phân tích môi trường kinh doanh, phân tích nội bộ DN, đề xuất giải pháp. Tuy nhiên, các nội dung trên của quy trình chưa mang tính hệ thống. 3.3.2. Phương pháp hoạch định chiến lược Qua số liệu tổng hợp trong phụ lục số 02 cho thấy: 47 DN, chiếm 75,8% trong số các doanh nghiệp được hỏi tự hoạch định CLKD và CLKD được hoạch định bởi ban giám đốc doanh nghiệp hoặc giám đốc doanh nghiệp. Mặt khác, qua các cuộc phỏng vấn, tới 90% các doanh nghiệp nhỏ và vừa đều có quan điểm là việc hoạch định chiến lược là do giám đốc đảm nhiệm và mang tính “bí mật”. Có 15 doanh nghiệp, chiếm 24,2% các doanh nghiệp thực hiện hoạch định chiến lược sản phẩm trên cơ sở bàn bạc, phân tích có sự tham gia ý kiến của các bộ phận chức năng. 3.4. Thực trạng thực thi CLKD của ĐNTM hàng tư liệu sản xuất tại Quảng Ninh 3.4.1. Tình hình xây dựng và thực hiện kế hoạch kinh doanh ngắn hạn Theo kết quả điều tra, 100% các DNTM hàng TLSX tại Quảng Ninh đều xác định các kế hoạch kinh doanh ngắn hạn trên cơ sở ý tưởng kinh doanh dài hạn. Các quyết định kinh doanh trong ngắn hạn đối với các DNTM hàng TLSX chủ yếu tập trung vào 2 mục tiêu trung gian: giúp DNTM từng bước thâm nhập thị trường mục tiêu làm tiền đề thực hiện mục tiêu kinh doanh dài hạn; giúp DNTM có điều kiện về tài chính, kinh nghiệm và các mục tiêu trung gian khác. Các kế hoạch ngắn của doanh nghiệp chủ yếu tập trung vào các chỉ tiêu cơ bản như: Sản phẩm chủ yếu/lĩnh vực kinh doanh chủ yếu, doanh thu cho mỗi chủng loại sản phẩm/lĩnh vực kinh doanh, vốn kinh doanh, chi phí kinh doanh, số lao động.... 3.4.2. Tình hình tổ chức huy động nguồn lực Một trong những điều kiện đảm bảo thực hiện CLKD là việc huy động các nguồn lực như: 15 nguồn vốn, lao động, tài sản phục vụ hoạt động kinh doanh, năng lực quản lý... Công tác tổ chức huy động và triển khai các nguồn lực cho thực hiện chiến lược của các DNTM hàng TLSX tại Quảng Ninh chủ yếu tập trung vào hai yếu tố chính là vốn và lao động. 3.4.3. Tình hình tổ chức kinh doanh theo mục tiêu chiến lược và kế hoạch được lập Tất cả các doanh nghiệp được khảo sát cũng cho rằng trong quá trình thực hiện hoạt động kinh doanh, các doanh nghiệp thường gặp lúng túng trong tổ chức kinh doanh theo mục tiêu CLKD và các kế hoạch. Hoạt động đánh giá và điều chỉnh CLKD khi có sự biến động thị trường, cũng chưa được các doanh nghiệp thực hiện mang tính chiến lược dù khả năng với nhu cầu thị trường về cung cấp hàng hóa nói riêng và hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nói chung là tương đối linh hoạt. Các biện pháp thực hiện hoạt động kinh doanh và các quyết định điều chỉnh CLKD của DNTM chưa có sự liên kết với mục tiêu chiến lược đã đề ra. 3.5. Một số định hướng cho đề xuất mô hình chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại hàng tư liệu sản xuất tại Quảng Ninh 3.5.1. Khái quát về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại hàng tư liệu sản xuất tại Quảng Ninh Qua số liệu điều tra 62 doanh nghiệp đang hoạt động thương mại hàng TLSX tại Quảng Ninh, 100% các doanh nghiệp được hỏi đều có CLKD. Tuy nhiên, theo kết quả phỏng vấn sâu một số doanh nghiệp và kết hợp với các câu trả lời trong bảng điều tra thì chiến lược của các doanh nghiệp này chưa hoàn chỉnh về mặt nội dung. Có 33 doanh nghiệp được điều tra chiếm 52,2% số DNTM được điều tra chỉ có mục tiêu kinhdoanh dài hạn; 8 DNTM chiếm 12,9% số DNTM chỉ có định hướng kinh doanh và coi đó là chiến lược. Chỉ có 5 DNTM, chiếm 8,1% trong số các doanh nghiệp được điều tra có CLKD tương đối đầy đủ từ định hướng kinh doanh dài hạn, mục tiêu kinh doanh tới giải pháp thực hiện chiến lược. Có 15 DNTM được điều tra có thực hiện đánh giá chiến lược theo các tiêu chí sơ bộ như doanh thu đạt được theo thời gian và theo khách hàng trọng điểm. Qua kết quả điều tra và thực hiện phỏng vấn sâu đối với một số DNTM có thể rút ra một số kết luận về thực trạng CLKD của các DNTM hàng TLSX tại QN trong giai đoạn hiện nay như sau: - Tất cả các DNTM được phỏng vấn đều cho là có CLKD, nhận thức được là cần phải có chiến lược, tuy nhiên, cách thức họ tiếp cận CLKD chưa thực sự hợp lý, chưa đánh giá đúng vai trò của CLKD đối với hiệu quả hoạt động kinh doanh và tính ổn định của hiệu quả kinh doanh của DN. - Tuy không đầy đủ và thể hiện dưới các hình thức khác nhau nhưng các DNTM đều có CLKD. Nguyên nhân của thực trạng này là: (1) các DNTM hàng TLSX tại QN có quy mô nhỏ và vừa, việc tổ chức thành bộ phận hoạch định và triển khai thực thi chiến lược là điều không khả thi và không hiệu quả; (2) do hiểu biết về CLKD và quy trình hoạch định, thực thi CLKD của các DNTM hiện nay còn hạn chế; (3) chưa xác định được nguồn lực trọng yếu tạo lợi thế cạnh tranh cho DNTM; (4) thiếu các mô hình CLKD là khung tham chiếu, tạo điều kiện thuận lợi cho DNTM hàng TLSX điều chỉnh CLKD. 3.5.2. Định hướng mô hình chiến lược kinh doanh từ thực trạng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệpthương mại hàng tư liệu sản xuất tại Quảng Từ phân tích các quyết định chiến lược của doanh nghiệp cho thấy mục tiêu chiến lược của các DNTM hàng TLSX tại Quảng Ninh đều được xác định là tăng trưởng về doanh thu 16 hoặc thị phần; CLKD của các DNTM hàng TLSX tại Quảng Ninh được xây dựngchủ yếu dựa vào: (1) lợi thế cạnh tranh của DNTM, tập trung vào khả năng phát triển mối quan hệ với khách hàng và khả năng tìm nguồn hàng hợp lý;(2) lợi ích của DNTM trên lĩnh vực hoạt động chiến lược với sự tập trung vào khả năng tăng doanh thu hoặc phát triển thị phần. Từ các tiêu thức lựa chọn đó, CLKD được các DNTM hàng TLSX tại Quảng Ninh vận dụng trong giai đoạn vừa qua chủ yếu là theo hướng của hai loại mô hình CLKD cơ bản là:mô hình CLKD tăng trường khác biệt hóa sản phẩm và mô hình CLKD tăng trường tập trung. 3.5.1. Mô hình chiến lược kinh doanh tăng trưởng, khác biệt hóa sản phẩm Theo hướng mô hình CLKD khác biệt hóa sản phẩm có đại bộ phận các DNTM hàng TLLSX tại Quảng Ninh vận dụng do điều kiện quy mô nhỏ, vốn kinh doanh chưa thực sự mạnh. Các doanh nghiệp này tạo ra sự khác biệt trong cách thức cung ứng hàng hóa, cách thức doanh nghiệp cung cấp dịch vụ nhằm tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng thông qua các giải pháp: cung ứng hàng hóa kết hợp gia công cơ khí nhằm đem đến cho khách hàng những sản phẩm đáp ứng tối đa nhu cầu; kết hợp cung ứng hàng hóa và dịch vụ sửa chữa, bảo dưỡng và kiểm định với các thiết bị phục vụ các doanh nghiệp khai thác; đảm bảo cung ứng hàng hóa đúng số lượng, đảm bảo chất lượng và đúng thời điểm với quy trình bán hàng linh hoạt nhất; tăng chất lượng nguồn nhân lực, cung cấp cho khách hàng những dịch vụ đòi hỏi trình độ lao động cao... 3.5.2. Mô hình chiến lược kinh doanh tăng trưởng, tập trung Theo mô hình chiến lược kinh doanh tập trung có các DNTM quy mô nhỏ, kinh doanh tương đối ít loại hàng hóa vận dụng. Mô hình CLKD này cũng được các doanh nghiệp mới gia nhập thị trường vận dụng để xâm nhập thị trường, tăng số lượng khách hàng và tăng doanh thu thông qua các giải pháp: cắt giảm chi phí hoặc tạo ra sự khác biệt để tăng số lượng hàng hóa tiêu thụ, tăng doanh thu và lợi nhuận. Các doanh nghiệp cũng thực hiện việc kết hợp với nhà sản xuất để tận dụng tín dụng thương mại, dự trữ và logistic CHƯƠNG 4. ĐỀ XUẤT MỘT SỐ MÔ HÌNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI HÀNG TƯ LIỆU SẢN XUẤT TẠI QUẢNG NINH 4.1. Dự báo xu hướng phát triển kinh tế xã hội của tỉnh Quảng ninh Theo dự án “Quy hoạch phát triển công nghiệp tỉnh Quảng Ninh đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2025” của Tỉnh Quảng Ninh cho thấy xu hướng tốc độ tăng trưởng công nghiệp theo giá cố định 1994 bình quân hàng năm giai đoạn 2011-2015 là 14-15%/ năm, giai đoạn 2016-2020 đạt 16-18%/ năm. Về cơ bản, quy mô thị trường hàng TLSX có khả xu hướng được mở rộng và là tiền đề cho các DNTM hàng TLSX phát triển. 4.2. Những yêu cầu và căn cứ cho việc đề xuất mô hình chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp hàng tư liệu sản xuất tại Quảng Ninh 4.2.1. Những yêu cầu về mô hình chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp hàng tư liệu sản xuất tại Quảng Ninh Những yêu cầu về mô hình CLKD của DNTM hàng TLSX tại Quảng Ninh có quy mô nhỏ và vừa được xác định như sau: (1) mô hình CLKD phù hợp với loại hình DNTM, dễ hiểu, gọn nhẹ với chi phí thấp; (2) mô hình CLKD được lựa chọn trên cơ sở kết quả phân tích môi trường kinh doanh, phân tích nội bộ doanh nghiệp; (3) mô hình CLKD hướng tới một CLKD với hệ thống chỉ tiêu có thể đo lường và đánh giá; (4) mô hình CLKD giúp các DNTM đảm 17 bảo tầm nhìn xa, đảm bảo tính ổn định tương đối và tính cạnh tranh, 4.2.2. Cơ sở đề xuất mô hình chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại hàng tư liệu sản xuất tại Quảng Ninh - Hệ quan điểm của các DNTM hàng TLSX; - Đặc điểm của các DNTM hàng TLSX; - Kết quả phân tích môi trường kinh doanh và phân tich nội bộ DNTM hàng TLSX. 4.3. Căn cứ lựa chọn mô hình CLKD của DNTM hàng tư liệu sản xuất tại Quảng Ninh 4.3.1. Lựa chọn mô hình CLKD theo lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp thương mại Lợi thế cạnh tranh của DNTM hàng TLSX tại Quảng Ninh được đánh giá theo 5 tiêu chí: Năng lực marketing của DN; định hướng KD; năng lực đáp ứng nhu cầu khách hàng; kỹ năng và quy trình bán hàng; năng lực sáng tạo trong kinh doanh. Mức độ lợi thế cạnh tranh của DNTM hàng TLSX tại Quảng Ninh được tính toán theo giá trị trung bình của các giá trị tiêu chí trên theo thang giá trị từ 0 tới 4. Mức độ đánh giá lợi thế cạnh tranh của DNTM theo các tiêu chí như sau: lợi thế cạnh tranh của DNTM đạt mức cao khi giá trị trung bình theo các tiêu chí đạt từ 3÷ 4; mức trung bình khi giá trị trung bình theo các tiêu chí đạt từ 1,5÷ 3; mức thấp khi giá trị trung bình theo các tiêu chí đạt từ 0÷ 1,5. Điều kiện lựa chọn các mô hình theo các yếu tố ảnh hưởng tới lợi thế cạnh tranh của DNTM được tập hợp trong bảng 4.1. Bảng 4.1. Mô hình chiến lược kinh doanh theo lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp thương mại TT Yếu tố ảnh hưởng Các mô hình CLKD theo mức độ của các nhân tố ảnh hưởng Mô hình CLKD khác biệt hóa Mô hình CLKD chi phí thấp Mô hình CLKD tập trung 1 Năng lực Marketing Trung bình Trung bình Cao Cao Trung bình Trung bình 2 Định hướng kinh doanh Trung bình Trung bình Cao Cao Trung bình Trung bình 3 Năng lực đáp ứng nhu cầu Cao Trung bình Cao Trung bình Trung bình Cao 4 Kỹ năng và quy trình bán hàng Cao Cao Trung bình Trung bình Trung bình Trung bình 5 Năng lực sáng tạo trong KD Cao Cao Trung bình Trung bình Cao Trung bình 4.3.2. Lựa chọn mô hình chiến lược kinh doanh theo vị trí của doanh nghiệp thương mại trên lĩnh vực hoạt động chiến lược DNTM có thể lựa chọn mô hình CLKD theo hai tiêu chí: lợi ích DNTM có thể thu được từ lĩnh vực hoạt động chiến lược và lợi thế của DNTM trên lĩnh vực hoạt động chiến lược đó. * Lợi ích của doanh nghiệp thương mại trên lĩnh vực hoạt động chiến lược Lợi ích của DNTM trên lĩnh vực hoạt động chiến lược, được xác định trên cơ sở 3 chỉ tiêu chính: (1) tỷ suất lợi nhuận/vốn kinh doanh; (2) khả năng thâm nhập thị trường của DNTM, được phản ánh bởi mức gia tăng về doanh thu hoặc khách hàng theo thời gian, được 18 nằm trong khoảng từ 5% - 10%/năm; (3) mức gia tăng về cầu thị trường đối với sản phẩm, được đánh giá theo tổng mức tiêu thụ hàng hóa trên thị trường, đạt từ 5% - 10% thì được đánh giá là trung bình. * Lợi thế của doanh nghiệp thương mại trên lĩnh vực hoạt động chiến lược Lợi thế của DNTM trên lĩnh vực hoạt động chiến lược được đánh giá thông qua mức độ về lợi thế cạnh tranh của DNTM. Mức độ đánh giá lợi thế cạnh tranh của DNTM được áp dụng theo thang đo trong mục 4.3.1. Mô hình CLKD của DNTM hàng TLSX theo theo vị trí của doanh nghiệp thương mại trên lĩnh vực hoạt động chiến lược được trình bày trong bảng 4.2. Bảng 4.2. Mô hình CLKD theo vị trí của DNTM trên lĩnh vực hoạt động chiến lược Vị trí của DNTM trên lĩnh vực hoạt động chiến lược Lợi ích của DNTM trên lĩnh vực hoạt động chiến lược Thấp Trung bình Cao Lợi thế của DNTM trên lĩnh vực hoạt động chiến lược Thấp MHCLKD suy giảm MHCLKD suy giảm Mô hình CLKD ổn định Trung bình MHCLKD suy giảm Mô hình CLKD ổn định Mô hình CLKD tăng trưởng Cao Mô hình CLKD ổn định Mô hình CLKD tăng trưởng Mô hình CLKD tăng trưởng 4.3.3. Lựa chọn mô hình chiến lược kinh doanh theo chủng loại hàng hóa của doanh nghiệp thương mại hàng tư liêu sản xuất Mô hình CLKD của DNTM hàng TLSX theo chủng loại hàng hóa và lợi thế cạnh tranh được trình bày trong bảng 4.3. Bảng 4.3. Mô hình CLKD theo chủng loại hàng hóa của doanh nghiệp thương mại Chủng loại hàng hóa Lợi thế cạnh tranh của DNTM Cao TB Thấp Máy móc thiết bị, phương tiện vận tải CLKD tăng trưởng, khác biệt hóa; CLKD tăng trưởng, tập trung CLKD ổn định, tập trung Vật liệu lắp đặt, vật tư phụ tùng CLKD tăng trưởng, khác biệt hóa; CLKD tăng trưởng, chi phí thấp CLKD tăng trưởng, khác biệt hóa; CLKD ổn định, tập trung CLKD tập trung, tiếp cận thị trường ngách Nhiên liệu CLKD tăng trưởng, khác biệt hóa; CLKD tăng trưởng, tập trung CLKD tập trung, tiếp cận thị trường ngách Vật liệu xây dựng CLKD tăng trưởng, khác biệt hóa CLKD tăng trưởng, tập trung CLKD tập trung, tiếp cận thị trường ngách 4.4. Diễn giải chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại hàng tư liệu sản xuất tại Quảng Ninh theo các loại mô hình chiến lược kinh doanh đã đề xuất 4.4.1. Mô hình chiến lược kinh doanh tăng trưởng, khác biệt hóa sản phẩm Với mô hình CLKD khác biệt hóa sản phẩm, DNTM thực hiện mục tiêu tăng trưởng trong từng thời kỳ xác định thông qua các giải pháp tạo sự khác biệt về sản phẩm, từ đó tăng doanh thu và tăng lợi nhuận. Mô hình CLKD tăng trưởng, khác biệt hóa sản phẩm được đề xuất cho các DNTM hàng TLSX tại Quảng Ninh được mô tả như trong hình 4.1. 19 Để thực hiện mục tiêu tăng trưởng về lợi nhuận, DNTM thực hiện hai CLKD cơ bản là chiến lược tăng doanh thu với mục tiêu mở rộng thị trường, tăng doanh thu và chiến lược năng suất với mục tiêu sử dụng hiệu quả các yếu tố đầu vào để từ đó tăng lợi nhuận trong dài hạn. Các giải pháp tương ứng với các khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển được xác dịnh theo nguyên tắc logic nhằm đạt được mục tiêu, sau đó đối chiếu với các kết quả phân tích môi trường kinh doanh và nội tại DNTM hàng TLSX tại Quảng ninh. 4.3.2. Mô hình chiến lược kinh doanh tăng trưởng, tập trung Mô hình CLKD tập trung, DNTM thực hiện mục tiêu tăng trưởng thông qua việc tập trung vào các thị trường nhỏ mà DNTM có lợi thế với các giải pháp tạo sự khác biệt về sản phẩm, hoặc chi phí thấp để từ đó tăng doanh thu và tăng lợi nhuận. Mô hình CLKD tăng trưởng, tập trung được xây dựng và mô tả tương tự mô hình CLKD tăng trưởng khác biệt hóa. 4.4.3. Mô hình chiến lược kinh doanh tăng trưởng, chi phí thấp DNTM theo mô hình CLKD này sẽ tập trung vào nguồn lực tài chính, đào tạo nhân viên và phát triển mối quan hệ với khách hàng để mở rộng thị trường, nhằm tận dụng lợi thế cạnh tranh từ đó gia tăng lợi nhuận. Mô hình chiến lược kinh doanh tăng trưởng, chi phí thấp được xây dựng và mô tả tương tự mô hình CLKD tăng trưởng khác biệt hóa. 4.4.4. Thẻ điểm cân bằng được đề xuất cho các DNTM hàng TLSX tại Quảng Ninh Từ bản đồ chiến lược với các mục tiêu chiến lược đã được xác định trong giai đoạn hoạch định CLKD, DNTM hàng TLSX tại Quảng Ninh cần cụ thể hóa các mục tiêu chiến lược đó và đề xuất các biện pháp thực hiện nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược trên thẻ điểm cân bằng (BSC). Mô hình thẻ điểm cân bằng tương ứng với CLKD tăng trưởng, tập trung được minh họa trong bảng 4.4 KẾT LUẬN Sau quá trình nghiên cứu đề tài luận án “Nghiên cứu mô hình chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại hàng tư liệu sản xuất tại Quảng Ninh”, tác giả đưa ra những kết luận sau: Hầu hết các DNTM hàng TLSX tại QN có quy mô nhỏ và vừa, làm hạn chế hiệu quả hoạt động kinh doanh do yếu về vị thế, khan hiếm về nguồn lực, khó thực hiện cắt giảm chi phí kinh doanh, năng lực và bộ máy quản lý điều hành chuyên môn hóa không cao dẫn đến phải chịu nhiều áp lực do phải chỉ đạo mọi mặt của hoạt động kinh doanh. Mặc dù các DNTM đã có nhận thức về vai trò của CLKD nhưng hầu hết việc quản lý chiến lược kinh doanh còn sơ sài, chưa đồng bộ và chưa thực hiện hoạt động đánh giá CLKD. Để khắc phục những khó khăn của DNTM hàng TLSX tại Quảng Ninh trong hoạch định và thực thi, đánh giá CLKD, luận án đã tiến hành xây dựng khung lý luận về mô hình CLKD, đặc biệt là xác định cụ thể các yếu tố của mô hình. Luận án cũng thực hiện phân tích thực trạng xây dựng và thực thi CLKD của các DNTM hàng TLSX tại Quảng Ninh làm căn cứ đề xuất mô hình, đồng thời đề xuất mô hình CLKD cho các DNTM hàng TLSX tại QN theo các tham số khác nhau giúp các DNTM khác nhau về chủng loại hàng hóa kinh doanh, về vị thế cạnh tranh, về mục tiêu có thể vận dụng khi hoạch định và triển khai thực thi CLKD. 20 Hình 4.1. Bản đồ chiến lược tăng trưởng, khác biệt hóa của doanh nghiệp thương mại hàng tư liệu sản xuất tại Quảng Ninh Tầm nhìn, sứ mạng và CLKD Chiến lược năng suất Chiến lược tăng doanh thu Mục tiêu tổng quát: Tăng trưởng lợi nhuận Tăng giá bán sản phẩm Tăng giá trị gia tăng ngoại sinh Tăng doanh thu từ khách hàng mới Tận dụng tín dụng thương mại Sản phẩm + dịch vụ độc quyền Sản phẩm + dịch vụ mới Sản phẩm + dịch vụ hoàn hảo Quy trình bán hàng khoa học Uy tín, đúng thời điểm Cung cấp hàng hóa độc đáo, kịp thời và đáp ứng tối đa nhu cầu Quy trình quản lý kinh doanh - Kết nối các nhà cung cấp; ký HĐ trả chậm; - NCTT và phát hiện nhu cầu mới; - Quy trình kinh doanh linh hoạt; - Quản lý rủi ro Quy trình quản lý khách hàng - Tăng cường mối quan hệ, hiểu rõ nhu cầu và đặc điểm tiêu dùng của khách hàng chính; - Phát triển các thị trường mới. Quy trình đổi mới - Phát triển các dịch vụ mới và khác biệt - Đa dạng hóa dịch vụ - Hoàn thiện kỹ năng chốt đơn hàng Quy trình xã hội và QLNN - Đảm bảo an toàn và sức khỏe của nhân viên; - Tăng cường các hoạt động xã hội; Nguồn nhân lực Nguồn vốn thông tin Nguồn vốn tổ chức Yếu tố tài chính Yếu tố khách hàng Yếu tố quy trình nội bộ Yếu tố đào tạo và phát triển Đội ngũ chuyên gia về kỹ thuật Cải tiến quy trình bán hàng và thanh toán Đội ngũ bán hàng sáng tạo, năng động Kỹ năng quản lý đồng bộ thông tin và KH 21 Bảng 4.4. Mô hình BSC của doanh nghiệp thương mại hàng tư liệu sản xuất tại Quảng Ninh với chiến lược kinh doanh tăng trưởng, khác biệt hóa sản phẩm Viễn cảnh BSC Giải pháp chiến lược Ký hiệu Chỉ số Trọng số Thước đo KPI Tần suất Mục tiêu chiến lược Tham chiếu Chỉ tiêu Tài chính (20%) Tăng doanh thu F1 Mức độ tăng giá bán sản phẩm % Hàng tháng Tăng doanh thu F2 Tỷ lệ tăng doanh thu từ khách hàng hiện tại % Hàng tháng HQ hoạt động Giảm chi phí F3 Tỷ lệ giảm chi phí bán hàng % Hàng tháng F4 Tăng tỷ lệ tín dụng thương mại so với doanh thu % Hàng quý F5 Tỷ suất lợi nhuận/vốn kinh doanh % Hàng tháng Tăng giá trị gia tăng ngoại sinh F6 Tỷ lệ lợi nhuận/giá vốn % Hàng tháng Khách hàng (30%) Tăng lợi ích từ sự khác biệt C1 Số lượng dịch vụ độc quyền DV 6 tháng Tăng sự khác biệt C2 Số lượng dịch vụ mới được bổ sung DV 6 tháng C3 Tỷ lệ giá trị hàng hóa đã được gia công so với doanh thu % Hàng tháng Hoàn thiện quy trình bán hàng C4 Số lượng khách hàng mới được phát hiện và tiếp cận Khách 6 tháng Mở rộng thị trường C5 Tỷ lệ khiếu nại của khách hàng được giải quyết ngay % 6 tháng Tăng sự hài lòng của khách hàng C6 Tỷ lệ khách hàng đánh giá tốt về mức độ linh hoạt của quy trình bán hàng % 6 tháng Quy trình nội bộ (30%) Hoàn thiện quy trình quản lý kinh doanh I1 Số lượng nhà cung cấp cho ký hợp đồng trả chậm DN 6 tháng HQ hoạt động I2 Thời gian bán hàng trung bình cho một đơn hàng Ngày Hàng quý Hoàn thiện quy trình quản lý khách hàng I3 Mức độ hoàn chỉnh của hồ sơ khách hàng Theo tiêu chuẩn Hàng quý Tăng sự hài lòng của khách hàng I4 Phát hiện nhu cầu của khách hàng mới Ý kiến 6 tháng Tăng cường đổi mới quy trình kinh doanh I5 Số lượng dich vụ độc quyền cần bổ sung DV Hàng quý Tăng sự khác biệt I6 Số lượng dịch vụ khác biệt DV Hàng quý Quy trình xã hội và QLNN I7 Số lần tham gia hoạt động xã hội so với tổng số lần phát động Lần Hàng quý Cải thiệu uy tín I8 Mức thu nhập bình quân của CBCNV Trđ/ng- th Hàng tháng Học hỏi và phát triển (20%) Tăng cường chất lượng của nguồn nhân lực L1 Tỷ lệ lao động có bậc thợ cao % 6 tháng Nâng cao chất lượng NNL, tạo sự khác biệt L2 Tỷ lệ lao động cần được đào tạo kỹ năng chuyên môn. % 6 tháng L3 Tỷ lệ xử lý thành công những khiếu nại của khách hàng % Hàng quý Sử dụng hiệu quả nguồn vốn thông tin L4 Khả năng thu thập thông tin và xử lý thông tin về khách hàng Theo đánh giá Hàng quý HQ hoạt động L5 Khả năng nắm bắt những thay đổi về thể chế chính sách Theo đánh giá Hàng quý Sử dụng hiệu quả nguồn vốn tổ chức L6 Khả năng phát triển mối quan hệ với các tổ chức liên quan Theo đánh giá 6 tháng Bảng 4.5. Nội dung cơ bản của mô hình chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần thương mại Asia 22 YẾU TỐ NỘI DUNG Giới thiệu về công ty Cổ phần thương mại Asia: Công ty CP TM Asia là một công ty cổ phần thương mại được thành lập ngày 15.04.2003 với ngành nghề kinh doanh chủ yếu của công ty bao gồm: kinh doanh thương mại vật tư kim khí, vật liệu xây dựng, xăng dầu; cung cấp dịch vụ vận tải, bốc xúc đất đá; kinh doanh thương mại phụ tùng ô tô, thiết bị khai thác mỏ; xuất nhập khẩu hàng hóa công nghiệp; Sản phẩm của Công ty bao gồm hai phần: (1) sản phẩm của doanh nghiệp sản xuất: bao gồm vật tư kim khí; phụ tùng thiết bị cơ điện, máy mỏ, ô tô; thiết bị hầm lò; Thiết bị điện; cáp thép; cáp điện(2) dịch vụ được cung cấp bởi DN: Dịch vụ vận chuyển, tín dụng thương mại, tư vấn; thanh toán, chăm sóc sau bán, bảo dưỡng thiết bị, gia công cơ khí Sản phẩm của Công ty có các đặc điểm sau: (1) sản phẩm được cung cấp bởi nhiều nhà cung cấp trong và ngoài nước, vì vậy, điều kiện cạnh tranh tương đối khắc nghiệt; (2) các dịch cụ do Công ty cung cấp rất dễ ràng được bắt chước, vì vậy, điều kiện cạnh tranh lại càng gay gắt hơn, đòi hỏi doanh nghiệp phải thường xuyên phân tích MTKD và đổi mới sản phẩm. SỨ MỆNH Địa chỉ trong tiềm thức của khách hàng – Khi xuất hiện nhu cầu là nhớ tới DN TẦM NHÌN Trở thành DNTM cung ứng hàng hóa với dịch vụ hoàn thiện; Tạo sự khác biệt thông qua cung ứng dịch vụ với lao động chuyên môn cao. MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC Tối đa hóa lợi nhuận từ các ngành hàng có tỷ suất lợi nhuận/DT cao; Đa dạng hóa khách hàng và sản phẩm cung ứng; Tăng lợi nhuận từ ngành hàng phụ tùng thay thế và nâng cao chất lượng dịch vụ để tăng giá trị gia tăng ngoại sinh. KẾT QUẢ PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH O T - Môi trường chính trị luật pháp ổn định, chính sách phát triển kinh tế của Tỉnh theo hướng tăng cường phát triển ngành công nghiệp tạo điều kiện cho DNTM hàng TLSX phát triển. - Chính sách đầu tư cơ sở hạ tầng tạo điều kiện thuận lợi cho các DNTM hàng TLSX trong tìm kiếm thông tin, ký kết hợp đồng và vận chuyển hàng hóa. - Tỉnh có cửa khẩu, cảng biển... vận tải đường thủy và đường bộ thuận lợi và giảm chi phí cho các DNTM hàng TLSX nhập khẩu và vận chuyển hàng hóa - Tỉnh đã thực hiện một số chương trình hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ và vừa về tài chính, thị trường, đào tạo - Sự thay đổi về cơ chế điều hành của các Tập đoàn, TCT tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp cạnh tranh bằng giá và chất lượng dịch vụ. - Sự thay đổi về quy trình mua vật tư của Tập đoàn làm tăng đối thủ cạnh tranh của DN; - Giá bán và nhu cầu vật tư cho ngành Than đang giảm; - Sự thay đổi về cơ chế quản lý, người quản lý, khó tiếp cận và phát triển mối quan hệ với khách hàng. - Áp lực giảm giá thành của các DNCN dẫn đến phải giảm giá vật tư; - Khách hàng của doanh nghiệp là các doanh nghiệp công nghiệp với thủ tục mua sắm chặt chẽ, có kế hoạch dẫn đến khó xâm nhập/tiếp cận thị trường mới, yêu cầu về chất lượng hàng hóa và dịch vụ theo các tiêu chí rất khác nhau. - Nhu cầu của khách hàng bao gồm một danh mục những sản phẩm có nhiều sản phẩm thay thế nhưng lại mang tính chất tương đối đặc thù theo điều kiện công nghệ và đòi hỏi tính đồng bộ cao; S W - Khả năng nâng cao CLSP, đáp ứng tốt nhu cầu thị trường - Khả năng thu hồi công nợ và thanh toán tốt - Mối quan hệ tốt với khách hàng và tổ chức tín dụng, có khả năng xâm nhập sâu vào thị trường; - Nhân viên có trình độ chưa cao về tin học và ngoại ngữ, cản trở việc mở rộng nguồn cung ứng từ nước ngoài, giảm hiệu quả quản lý thông tin và khách hàng; 23 KẾT QUẢ PHÂN TÍCH NỘI BỘ DN - Khả năng đàm phán và ký hợp đồng, tận dụng tín dụng thương mại cao; - Ban lãnh đạo linh hoạt, có kinh nghiệm, khả năng nắm bắt thị trường tốt, nhạy bén với những thay đổi của thị trường; -Tính đoàn kết và lòng tin giữa nhân viên và lãnh đạo giúp cho việc thu thập và xử lý thông tin về thị trường thuận lợi, kịp thời. - Chưa chủ động và năng động trong sắp xếp và sử lý công việc làm giảm hiệu quả và tăng chi phí; - Mô hình quản lý chưa thực sự hiệu quả, tính chuyên môn chưa cao, giám đốc chỉ đạo mọi mặt làm giảm hiệu quả quản lý, gây áp lực cho người lãnh đạo; - Hoạt động đào tạo chưa mở rộng, chủ yếu là tự đào tạo, chưa đáp ứng được yêu cầu. LỰA CHỌN MÔ HÌNH CLKD Mô hình CLKD của công ty được lựa chọn theo chủng loại hàng hóa kinh doanh chủ yếu là vật tư, phụ tùng, kết hợp với kết quả đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty theo 5 tiêu thức: Năng lực marketing: Cao; Định hướng kinh doanh: Trung bình; Kỹ năng và quy trình bán hàng: Trung bình; Năng lực đáp ứng nhu cầu khách hàng: Cao; Năng lực sáng tạo trong kinh doanh: cao (Nguồn: Công ty Cổ phần thương mại Asia),mô hình CLKD của Công ty được lựa chọn là mô hình CLKD tăng trưởng khác biệt hóa sản phẩm. GIẢI PHÁP CLKD (Hình 4.2) Mục tiêu chung: Tăng lợi nhuận. Tăng doanh thu và tăng hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh Tài chính(F) - F1. Tăng doanh thu thông qua tăng giá sản phẩm khác biệt. - F2. theo ma trận - F3. Tăng hiệu quả sử dụng vốn thông qua giảm chi phí kinh doanh. - F4.Tăng hiệu quả sử dụng vốn thông qua tăng tín dụng thương mại. Khách hàng (C) - C1. Cung ứng đúng thời điểm và linh hoạt về thủ tục bán hàng, thanh toán. - C2. Bổ sung dịch vụ cá biệt vào sản phẩm trên thị trường ngách - C3. Đa dạng hóa sản phẩm - C4. Tăng cường uy tín và chất lượng hàng hóa Quy trình nội bộ (I) - I1. Tăng khả năng cung ứng dịch vụ cá biệt thông qua sử dụng lao động chuyên môn cao. - I2. Kiểm soát chi phí kinh doanh theo chuỗi cung ứng - I3. Ký kết các hợp đồng trả chậm - I4. Phát hiện nhu cầu tiềm năng trên thị trường mới. Đào tạo và phát triển (L) - L1. Đào tạo năng lực nhận diện và đánh giá thị trường - L2. Tăng cường năng lực đàm phán và ký kết hợp đồng -L3. Tăng khả năng ngoại ngữ và tin học ứng dụng - L4. Tăng cường năng lực kiểm soát chi phí của bộ phận và toàn Công ty. THỰC THI CLKD - Xác định mục tiêu ngắn hạn - Xác định các chỉ tiêu hiệu quả cơ bản (KPI) - Xây dựng thẻ điểm cân bằng (BSC) Kết quả phân tích và xây dựng các chỉ tiêu đánh giá kết quả và hiệu quả kinh doanh, các biện pháp thực thiện kế hoach kinh doanh của Công ty được xác định theo bảng 4.4 ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CLKD Đánh giá theo mục tiêu và kết quả thực hiện theo thẻ điểm cân bằng được xác định theo bảng 4.4 24 Tầm nhìn, sứ mạng và CLKD Tăng hiệu quả sử dụng nguồn lực Tăng doanh thu Mục tiêu tổng quát: Tăng lợi nhuận Tăng giá bán sản phẩm khác biệt Tăng số lượng sản phẩm trên thị trường ngách Giảm chi phí sản xuất Tận dụng tín dụng thương mại Sản phẩm + dịch vụ cá biệt Đa dạng hóa sản phẩm Sản phẩm + dịch vụ hoàn hảo Quy trình bán hàng khoa học Uy tín, đúng thời điểm Quy trình quản lý kinh doanh - Kết nối các nhà cung cấp; ký HĐ trả chậm; - NCTT và phát hiện nhu cầu mới; - Quy trình kinh doanh linh hoạt; - Quản lý rủi ro Quy trình quản lý khách hàng - Tăng cường mối quan hệ, hiểu rõ nhu cầu và đặc điểm tiêu dùng của khách hàng chính; - Phát triển các thị trường mới. Quy trình đổi mới - Phát triển các dịch vụ mới và khác biệt - Đa dạng hóa dịch vụ - Hoàn thiện kỹ năng chốt đơn hàng Quy trình xã hội và QLNN - Đảm bảo an toàn và sức khỏe của nhân viên; - Tăng cường các hoạt động xã hội; Nguồn nhân lực Nguồn vốn thông tin Nguồn vốn tổ chức Yếu tố tài chính Yếu tố khách hàng Yếu tố nội bộ Yếu tố đào tạo và phát triển Đội ngũ chuyên gia về kỹ thuật Cải tiến quy trình bán hàng và thanh toán Đội ngũ bán hàng sáng tạo, năng động Kỹ năng quản lý đồng bộ thông tin và KH Hình 4.2. Giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh tăng trưởng khác biệt hóa của công ty cổ phần thương mại Asia DANH MỤC CÁC BÀI BÁO, CÔNG TRÌNH KHOA HỌC CỦA TÁC GIẢ ĐĂ CÔNG BỐ Tiếng Việt 1. Nguyễn Thị Hồng Loan (2011), “Vai trò của chiến lược sản phẩm đối với giá trị gia tăng của doanh nghiệp công nghiệp Mỏ”, Tạp chí Công nghiệp Mỏ (4), Tr. 56 - 58 2. Nguyễn Thị Hồng Loan; Trần Anh Dũng (2012), “Nhận xét về thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh trong các doanh nghiệp khai thác than thuộc vinacomin”, Tuyển tập báo cáo hội nghị khoa học Đại học Mỏ- Địa chất lần thứ 20, Tr. 31-37 3. Nguyễn Thị Hồng Loan, Phạm Thị Thu Trang (2014), “Sử dụng mã số mã vạch đối với các doanh nghiệp thương mại hàng tư liệu sản xuất tại Quảng Ninh - Thực trạng và giải pháp”, Tạp chí Khoa học công nghệ Việt Nam (674), Tr. 24 - 27 4. Nguyễn Thị Hồng Loan; (2017), “Sử dụng mô hình thẻ điểm cân bằng (BSC) trong đánh giá hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp khai thác than”, Tạp chí Khoa học và Công nghệ Việt Nam, Tr. 59 – 64 Tiếng Anh 5. Nguyen Thi Hong Loan (2012), The roles of business strategy in mining enterprises, International Conference on Advances in mining and tunneling, 2, pp. 187 - 189 6. Nguyen Thi Hong Loan; Isabel Lausberg (2013), “Orientations for developing business strategies in mining enterprises of Vietnam Coal, minerals industries Holding Corporation Limited (Vinacomin)”, International Conference on Economic Management in Mineral Activities 1, pp 445 - 447 7. Nguyen Thi Hong Loan (2014), “Orientations in developing the business strategy of Vietnam Coal, minerals industries Holding Corporation Limited (Vinacomin) after restructuring”, International Conference on Advances in Mining and Tunnelling 3, pp. 505 - 508 8. Nguyen Thi Hong Loan, Pham Thu Trang, Duong Van Tinh (2016), “Using Balanced Scorecard in assessing businessper formance in coal mining enterprises”, International Conference on Economic Management in Mineral Activities 3, pp. 125-129