Ứng dụng giao tiếp trong đàm phán

LỜI MỞ ĐẦU Trong cuộc sống hằng ngày vô tình ta đang tiến hành một cuộc đàm phán với những người xung quanh mà ta không nhận biết được. Lúc đó bạn là một nhà thương lượng. Đàm phán thương lượng là thực tế của cuộc sống. Bạn thỏa thuận với người yêu nên đi đâu chơi vào chủ nhật tới. Bạn thương lượng với người khác để mua căn nhà. Bạn thương lượng với sếp về chuyện tăng lương. Công ty bạn bàn với công ty nước ngoài thành lập một liên doanh khai thác và chế biến hải sản, cho đến chuyện Tổng thống Mỹ và Tổng thống Nga gặp gỡ để thỏa thuận về việc giải trừ quân bị Tất cả đều là những cuộc thương lượng và đàm phán. Thế giới là một cái bàn đàm phán khổng lồ. Ta không thể phủ nhận vai trò quan trọng của đàm phán trong cuộc sống và trong kinh doanh. Nó giúp chúng ta đưa ra các quyết định đúng đắn và có lợi cho mình cũng như người khác trong cuộc sống và trong kinh doanh. Nó cũng phần nào giải quyết mâu thuẫn, đưa hai bên đối lập tiến gần nhau hơn trong quá trình hợp tác và phát triển.

doc54 trang | Chia sẻ: lvcdongnoi | Ngày: 06/09/2013 | Lượt xem: 4693 | Lượt tải: 8download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Ứng dụng giao tiếp trong đàm phán, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
thoại thì không có gì làm bằng chứng hợp pháp của các bên. Do đó người ta thường sử dụng kết hợp đàm phán qua điện thoại với dùng telex, fax. Đàm phán qua điện thoại thường sử dụng để thỏa thuận các chi tiết nhỏ trong hợp đồng, hoặc hợp đồng kinh doanh đơn giản với quy mô nhỏ. Đàm phán trực tiếp Đàm phán trực tiếp truyền thống là sự gặp gỡ mặt đối mặt giữa các bên để thỏa thuận các điều khoản trong hợp đồng. Trong quá trình đàm phán trực tiếp thì các bên nắm bắt được tâm lý và phản ứng của nhau một cách trực tiếp thông qua cử chỉ, vẻ mặt, điệu bộ ...qua đó các bên có thể tác động đến quan điểm và mong muốn của nhau bằng cách thức cụ thể đẻ đi đén sự thống nhất chung, tìm ra giải pháp dung hòa lợi ích của các bên. Phương thức đàm phán trực tiếp đẩy nhanh tốc độ giải quyết và nhiều khi là lối thoát duy nhất. Khi áp dụng phương thức này đòi hỏi nhà đàm phán phải có một kế hoạch đàm phán khoa học, linh hoạt trong giải quyết các tình huống. Nhưng phương thức này phải chịu chi phí cao cả về mặt thời gian và tiền bạc. 3.2. Phương pháp đàm phán 3.2.1. Đàm phán kiểu mềm (Soft negotiation) Đàm phán theo kiểu mềm còn gọi là đàm phán kiểu hữu nghị, trong đó người đàm phán cố gắng tránh xung đột, dễ dàng chịu nhượng bộ. Nhằm đạt được thỏa thuận và giữ gìn mối quan hệ giữa đôi bên. Họ đặt mục đích phải được thỏa thuận lên hàng đầu, chứ không phải là chiếm ưư thế. Người đàm phán theo kiểu mềm theo không coi đối phương và địch thủ, mà luôn xem họ như bạn bè, thân hữu; Trong đàm phán chỉ cố gắng xây dựng và giữ mối quan hệ, ký cho được hợp đồng, còn hiệu quả kinh tế không được xem trọng. Vì vậy trong kiểu đàm phá này thường diễn ra các bước: đưa ra đề nghị, tin cậy đối tác, chịu nhượng bộ, giữ gìn mối quan hệ thân thiết, hết sức tránh đối lập, nhằm đạt cho được thỏa thuận (thậm chí có khi phải khuất phục đối phương, chấp nhận những thỏa thuận bất lợi cho mình). Trong thực tế, nếu người đàm phán theo kiểu mềm thường được gặp đối tác cùng kiểu đàm phán thì cuộc đàm phán diễn ra rất thuận lợi, tốc độ nhanh, không khi thỏa mái, khả năng kí được hợp đồng là chắc chắn. Nhưng nếu người đàm phán kiểu mềm mà gặp phải đối thủ cứng rắn thì hết sức bất lợi, cuộc đàm phán diễn ra trong bầu không khí căng thẳng, người đàm phán kiểu mềm lùi từ nhượng bộ này đến nhượng bộ khác, kết cục hoặc cuộc đàm phán tan rã hoặc cố ký cho được nhưng hợp đồng không bình đẳng, người khuất phục phải chịu mọi thiệt thòi. 3.2.2. Đàm phán kiểu cứng Đàm phán theo kiểu cứng là kiểu đàm phán, trong đó người đàm phán đưa ra lập trường hết sức cứng rắn, rồi tìm mọi cách để bảo vệ lập trường của mình, lo sao đè bẹt được đối phương. Trong kiểu đàm phán này người đàm phán cố gắng bảo vệ lập truờng đưa ra, cương quyết không chịu nhượng bộ. Trong thực tế, nếu người đàm phán theo kiểu cứng gặp phải đối tác yếu thì cuộc đàm phán diễn ra một cách nhanh chóng, người đàm phán dùng mọi mưu kế (kể cả gian kế) áp đảo đối tác, dồn mọi bất lợi cho đối tác, giành mọi thuận lợi về mình. Sau này nếu đối tác không có khả năng thực hiện hợp đồng, thì hợp đồng cũng bị đỗ vỡ. Nếu hai bên đàm phán cùng chọn đàm phán theo kiểu cứng thì cuộc đàm phán diễn ra căng thẳng kéo dài, có thể đỗ vỡ giữa chừng, hợp đồng không được ký, quan hệ hợp tác đỗ vỡ. Vì vậy người đàm phán theo kiểu cứng, nếu có thu được thắng lợi, thì chỉ là thắng lợi bề ngoài chứ không phải là thắng lợi đích thực. Còn nếu không thu được thắng lợi thì không ký được hợp đồng mà còn lại mất đi mối quan hệ hợp tác mất bạn hàng, mất đối tác. 3.2.3. Đàm phán nguyên tắc Đàm phán kiểu nguyên tắc gọi là thuật đàm phán Harvard có 4 đặc điểm : Con người: Tách rời con người ra khỏi với vấn đề, chủ trương đối với con người – ôn hòa, đối với việc - cứng rắn. Lợi ích: Cần tập trung vào lợi ích của đôi bên, chứ không cố giữ lấy lập trường cá nhân, chủ trương thành thực công khai, không dùng gian kế, không cố bám vào lập trường của mình. Các phương án: Cần đưa ra các phương án khác nhau để lựa chọn, thay thế. Tiêu chuẩn: Kết quả của sự thỏa thuận cần dựa trên những tiêu chuẩn khách quan khoa học. TL kiểu mềm TL kiểu cứng TL kiểu nguyên tắc Đối tác Coi đối tác như bạn bè. Coi đối tác như địch thủ. Coi đối tác như những cộng sự. Mục tiêu Đạt thỏa thuận giữ mối quan hệ. Dành thắng lợi bằng mọi giá. Giải quyết vấn đề hiệu quả và thân thiện. Xuất phát điểm Nhượng bộ để giữ mối quan hệ. Ép đối tác phải nhượng bộ . Tách con người khỏi vấn đề. Chủ trương Với việc và người đều ôn hòa. Với việc và người đều cứng rắn. Đối với người thì ôn hào còn việc thì cứng rắn. Lập trường Dễ thay đổi. Kiên trì giữ lập trường. Chú ý tới lợi ích chứ không phải lập trường. Phương pháp Đề xuất kiến nghị. Uy hiếp đối tác. Cùng tìm kiếm lợi ích chung. Phương án Tìm phương án đối tác có thể tiếp thu được. Tìm phương án có lợi cho mình. Tìm nhiều phương án để hai bên cùng lựa chọn. Biểu hiện Rất tránh xung đột. Tranh đua sức mạnh của ý chí. Căn cứ tiêu chuẩn khách quan để đạt thỏa thuận. Kết quả Khuất phục sức ép của đối tác. Tăng sức ép kiến đối tác khuất phục. Khuất phục nguyên tắc chứ không khuất phục trước sức ép. 3.3. Các phong cách đàm phán kinh doanh 3.3.1. Các hình thức đàm phán kinh doanh Đàm phán kinh doanh có thể phân loại băng nhiều tiêu thức khác nhau. - Căn cứ vào quốc tịch của các chủ thể đàm phán người ta chia thành: Đàm phán kinh doanh trong nước và đàm phán kinh doanh quốc tế. Những dạng đàm phán này có những đặc trưng về ngôn ngữ, luật pháp, văn hoá. Đàm phán giữa các chủ thể trong nước dễ dàng về nhiều mặt so với đàm phán có chủ thể khác quốc tịch. - Căn cứ số lượng các đối tác tham gia, đàm phán được chia thành: Đàm phán song phương (đàm phán có hai đối tác), đàm phán đa phương (đàm phán có nhiều đối tác cùng tham gia), đàm phán nhóm đối tác (đàm phán theo nhóm chuyên đề). - Căn cứ vào nội dung của cuộc đàm phán, chia thành: Đàm phán đầu tư, đàm phán thương mại, đàm phán xây dựng, đàm phán xây dựng, đàm phán cung cấp nhân lực... - Căn cứ vào tiến trình đàm phán, chia thành:Đàm phán sơ bộ và đàm phán chính thức. Đàm phán sơ bộ để giải quyết những vấn đề thuộc nguyên tắc, thủ tục và những bất đồng lớn, nếu không giải quyết thì không đàm phán chính thức được. - Căn cứ vào chu trình đàm phán có thể chia thành: Đàm phán một vòng và đàm phán nhiều vòng. Đàm phán nhiều vòng khi quy mô đàm phán lớn, có nhiều vấn đề phức tạp liên quan tới các bên, mục tiêu của các bên còn cách xa nhau... Ngoài ra còn có một số tiêu thức phân loại đàm phán khác. 3.3.2. Phong cách đàm phán kinh doanh Trong quá trình đàm phán tuỳ từng cuộc đàm phán, từng đối tác đàm phán mà ta có thể sử dụng linh hoạt các phong cách đàm phán. Phong cách cạnh tranh Phong cách cạnh tranh trong đàm phán là các bên tham gia đàm phán hoặc mỗi bên đề hướng về quyền lực của mình, theo đuổi mục đích bằng cái giá của phía bên kia một cách dứt khoát và không hợp tác. Phong cách này được sử dụng khi vấn đề cần được giải quyết nhanh chóng. Khi đàm phán ngay từ đầu xác định rõ mục tiêu của mình, không thay đổi mục tiêu. Nếu đáp ứng đươchay không đáp ứng được giải quyết dứt khoát trong thời gian ngắn. Trường hợp thứ hai sử dụng cạnh tranh khi biết chắc chắn mình đúng, mình có lý và không thể khác được. Mọi thành viên đàm phán nhận thức rõ vấn đề ngay trước khi tiến hành đàm phán. Khi gặp các vấn đề nảy sinh đột xuất, không lâu dài trong đàm phán cũng có thể dùng phong cách cạnh tranh. Sử dụng phong cách cạnh tranh trong cả trường hợp khi mục tiêu của hai bên đề ra là chính đáng và phải bảo vệ mục tiêu chính đáng ấy. Phong cách cạnh tranh sử dụng đúng lúc, đúng chỗ rất có lợi thế. Phong cách này phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của chủ thể và các thành viên đoàn đàm phán. Mặt hạn chế là không duy trì được quan hệ lâu dài giữa các đối tác và dễ bị bế tắc trong đàm phán. Phong cách hợp tác Phong cách hợp tác là sự tin tưởng, dứt khoát, trong đó cả hai bên hoặc các bên đàm phán cùng lúc làm việc với nhau để cố giúp tìm ra các giải pháp liên kết và thoả mãn tất cả các bên có liên quan. Sử dụng phong cách hợp tác khi các bên đàm phán đều có thiện ý đều mong muốn tìm giải pháp phù hợp với cả hai hay nhiều bên. Sự hợp tác bao giờ cũng chứa đựng trong nó sự tự nguyện, chân thành và cũng mục đích. Phong cách hợp tác trong đàm phán để tạo dựng các mối quan hệ lâu dài, bền vững. Sử dụng phong cách hợp tác tạo sự liên hệ chặt chẽ, tin tưởng nhau và cùng dắt nhau tiến xa lên phía trước. Trong trường hợp khác cần phải học hỏi, thử nghiệm cũng nên sử dụng phong cách hợp tác. Qua đó sẽ tích luỹ được kinh nghiệm từ phía đối tác, giúp ta trưởng thành trong kinh doanh. Khi đàm phán gặp những vấn đề phức tạp, chuyên môn sâu, sử dụng phong cách hợp tác sẽ quy tụ sự hiểu biết của mọi người vào vấn đề hóc búa. Vấn đề sẽ được bàn thảo kỹ và giải quyết đúng đắn, có hiệu quả. Cuối cùng phong cách hợp tác sử dụng khi cần tạo ra sự tâm huyết, hợp lực. Nó sẽ đoàn kết các thành viên, động viên mọi người dồn hết trí lực, khả năng và tinh thần cao cho công việc. Hợp tác là thái độ tích cực, là phong cách rất hay. Đàm phán sử dụng phong cách này rất hữu ích. Do đó nguyên tắc chung của đàm phán là hãy bắt đầu đàm phán bằng phong cách hợp tác. Phong cách lẩn tránh Phong cách lẩn tránh là không dứt khoát và không hợp tác, không bày tỏ mong muốn và trì hoãn giải quyết vấn đề. Bên tham gia đàm phán né tránh vấn đề, không bộc lộ mục tiêu, ý định và không tỏ rõ thái độ, những vấn đề thứ yếu nhưng lại khó bày tỏ. Hoặc khi gặp những vấn đề không liên quan đến lợi ích của mình. Khi đó dù đối tác có đưa ra để đàm phán cũng phải tìm cách lờ đi, không đề cập khi trình bày, đánh trống lảng. Sử dụng phong cách lẩn tránh trong trường hợp nếu đồng ý giải quyết vấn đề đó sẽ gây hậu quả tiêu cực lớn hơn lợi ích của nó. Phong cách lẩn tránh cũng được dùng khi cần làm cho đối tác bình tĩnh lại và có thể xoay chuyển tình hình đàm phán. Một sự lẩn tránh sẽ đặt đối tác vào hoàn cảnh mới, thậm chí bất ngờ buộc đối tác phải  thay đổi thái độ đàm phán. Trong trường hợp chúng ta đang thiếu thông tin, thông tin chưa chắc chắn cần phải thu thập thêm các thông tin về vấn đề đàm phán ta cũng sẽ sử dụng phong các lẩn tránh. Ở đây lẩn tránh chỉ là tình thế. Cuối cùng, người khác có thể giải quyết vấn đề tốt hơn là chúng ta thì cũng dùng phong cách lẩn tránh. Điều đó vừa đem lại hiệu quả trong đàm phán vừa thể hiện trách nhiệm của mình. Nhượng bộ, thỏa hiệp Phong cách nhượng bộ là có tính hợp tác nhưng lại không dứt khoát, bỏ qua một số quyền lợi của mình để thoả mãn phía bên kia. Nhượng bộ thoả hiệp cũng rất cần thiết trong đàm phán. Vấn đề là nhượng bộ, thoả hiệp có nguyên tắc. Sử dụng thoả hiệp khi vấn đề tương đối quan trọng nhưng hậu quả của việc không thoả hiệp, nhượng bộ có khi rất lớn, ảnh hưởng sâu rộng, nhiều mặt đến chúng ta thì phải nhượng bộ. Sự tính toán lợi hại trước khi nhượng bộ là rất quan trọng. Trong trường hợp khác thì hai bên đều khăng khăng với mục tiêu của mình. Nếu không nhượng bộ cuộc đàm phán sẽ bế tắc và thất bại là một sự nguy hại đối với chúng ta thì phải nhượng bộ. Nguyên tắc là nhượng bộ từ từ. Người ta còn sử dụng phong cách thoả hiệp nhượng bộ khi cần được giải pháp tạm thời. Tính chất tạm thời bảo đảm cho ta một lợi ích trước mắt, cho ta thời gian chuẩn bị tốt hơn cho giải quyết vấn đề. Tạm thời nhất trí cũng là một phương pháp để thăm dò nhau và việc thực hiện tạm thoả thuận chưa ảnh hưởng lớn tới toàn bộ tiến trình hoạt động. Trong nhiều trường hợp thời gian để thực hiện quan trọng hơn bản thân vấn đề thoả thuận, khi đó ta có thể thoả hiệp, nhượng bộ để tập trung sức, tranh thủ thời gian giải quyết vấn đề. Đó là cách để tạo thế và lực mới trên bàn đàm phán tiếp sau. Nếu không còn cách nào tốt hơn là nhượng bộ, thoả hiệp thì ta phải sử dụng phong cách này. Đôi khi đây là giải pháp cuối cùng. Phong cách chấp nhận Chấp nhận là thoả mãn các yêu cầu của đối tác. Trong cuộc sống cũng như trên bàn đàm phán nhiều tình huống xảy ra buộc ta phải chấp nhận ý kiến của đối tác và thoả mãn các yêu cầu của đối tác. Sử dụng chấp nhận khi ta cảm thấy mình chưa chắc chắc đúng. Nếu ta khăng khăng vấn đề có thể bộc lộ điểm yếu và bị đối phương tấn công gây thiệt hại lớn. Khi vấn đề quan trọng đối với người khác hơn là đối với mình, ta có thể chấp nhận. Tất nhiên khi giải quyết vấn đề phải xác định được mức độ quan trọng đó. Trong trường hợp nếu chúng ta biết rằng ta chấp nhận vấn đề này đối tác sẽ chấp nhận vấn đề khác mà xét toàn cục thì có lợi cho ta, trường hợp này nên chấp nhận. Khi mục đích thiết lập các quan hệ lâu dài là quan trọng ta tạm thời chấp nhận để phát triển quan hệ. Điều đó không có nghĩa là ta sẽ chấp nhận mãi; ở đây chấp nhận tạo môi trường tốt, điều kiện gây dựng niềm tin và quan hệ lâu dài thì chấp nhận sẽ rất tốt. Có trường hợp vấn đề nêu ra nếu tiếp tục tranh luận sẽ gây khó khăn cho ta, gây nguy hại cho ta thì cũng nên chấp nhận hoặc khi vấn đề đối tác nêu ra là đúng, không thể bác bỏ hoặc không đủ lý lẽ để bác bỏ, cũng phải nhượng bộ. Nguyên tắc chung khi sử dụng các phong cách đàm phán Nguyên tắc 1: Không thể sử dụng tất cả các phong cách đàm phán trong mọi trường hợp. Điều đó không có nghĩa là chỉ sử dụng một phong cách trong đàm phán mà tuỳ từng vấn đề mà sử dụng phong cách này hay phong cách kia. Nguyên tắc 2: Nhìn chung nên bắt đầu đàm phán bằng phong cách hợp tác. Nó tạo ấn tượng tốt đẹp ngay khi bắt đầu đàm phán. Thái độ hữu hảo, tinh thần xây dựng và nguyện vọng chính đáng là tiền đề cho cuộc đàm phán có hiệu quả, thành công. Nguyên tắc 3: Linh hoạt sử dụng các phong cách trong quá trình chuyển hoá nhu cầu của ta và của đối tác thành các quyết định cuối cùng. Vấn đề là mềm dẻo trong phương pháp, nhất quán về nguyên tắc. Nếu vấn đề là quan trọng cho các mối quan hệ lâu dài, thành công lớn thì nên hợp tác. Nếu cần phải giải quyết vấn đề nhanh chóng có thể sử dụng phong cách cạnh tranh, chấp nhận, thoả hiệp. Nếu duy trì các mối quan hệ là quan trọng ta có thể thoả hiệp, hợp tác, chấp nhận hoặc lẩn tránh. IV – Tổ chức đàm phán 4.1. Chuẩn bị chiến lược “Chiến lược” nguyên là một thuật ngữ quân sự, liên quan đến việc lên kế hoạch chiến đấu của các tướng lĩnh ngoài mặt trận, những trận địa nghi binh, thọc sườn, vỗ mặt... Trong đàm phán, chiến lược liên quan đến một kế hoạch có định hướng. Nó xác định đường hướng cơ bản, kết hợp đường hướng chung với các chủ trương hành động. Bởi vậy, chiến lược có các mục tiêu cụ thể, rõ ràng, có quy định tiến, thoái của các nhà ra quyết định trước những biến động và thay đổi của tình hình. Chiến lược trong tay các nhà đàm phán ví như cây búa trong tay người thợ mộc, cây vợt trong tay người đấu bóng bàn, nghĩa là chúng là công cụ để thực hiện công việc. Chiến lược càng hay, kết quả càng tốt. Như vậy, chiến lược có thể được hiểu là sự tìm kiếm lợi thế so sánh ở những khu vực cả hai bên đều có lợi thế tương đối có thể đi đến những kết quả có lợi. Lợi thế so sánh chỉ có thể có được trên cơ sở những khả năng riêng, những khía cạnh trong quá trình đàm phán mà bên ta trội hơn khi so sánh với bên đối phương. Chiến lược sẽ làm định hướng cho một loạt các kết quả mà trong đó kết quả tốt nhất sẽ được chọn. 4.1.1. Chuẩn bị tư duy chiến lược Người ta ví rằng chiến lược là vũ điệu trong mưa. Tuy không thể tác động gì đến thời tiết, nghĩa là không thể làm mưa tạnh, nhưng chiến lược lại có tác động tích cực đến con người, nghĩa là làm cho người ta hoàn toàn ở tư thế trong cuộc. Như vậy, cái mà chiến lược cải thiện không phải là môi trường mà là con người. Có thể phân biệt tư duy chiến lược (stragetic thinking) với tư duy ứng biến (incremental thinking). Đặc điểm của tư duy ứng biến là mang tính đối phó. Nhà đàm phán, khi đối mặt với một vấn đề, hoặc một tình huống đột biết, bất kể đó là một cơ hội hay là một đe doạ, sẽ lựa chọn một trong số giải pháp tiềm tàng, tính hơn thiệt và sắp xếp chúng theo trật tự cung cấp lợi nhuận và chọn giải pháp cho lợi nhuận cao nhất ở hời điểm hiện tại. Đặc điểm của tư duy chiến lược là mang tính hệ thống và toàn diện. Nó đòi hỏi nhà đàm phán phải tính đến mục đích chung và mục đích cụ thể. Nhà đàm phán phân tích lợi thế và hạn chế tương đối của các bên để tìm ra lợi thế cạnh tranh. Kết quả của quá trình phân tích là một loạt các giải pháp với những hậu quả có thể. Giải pháp được chọn phải nhất quán với mục đích và mục tiêu mọi mặt, trong đó cơ bản là lợi nhuận. Chưa có nghiên cứu nào về đàm phán nói tư duy ứng biến và tư duy chiến lược phương thức nào hơn hẳn phương thức nào. Có lẽ chỉ nên nói rằng mỗi phương thức đều hay, tuỳ từng nơi, từng lúc, từng thời điểm phù hợp. Tư duy chiến lược chỉ là phương thức tư duy trong đàm phán. Nhà đàm phán thạo việc biết rõ khi nào nên dùng tư duy chiến lược, khi nào nên dùng tư duy ứng biến. Trong khi tư duy chiến lược giúp tìm ra những giải pháp lớn cho một vấn đề đàm phán một cách hợp lý, tư duy ứng biến có thể là mảnh đất màu mỡ để từ đó nảy ra những phát hiện độc đáo. Tư duy chiến lược, mặc dù mang tính sáng tạo, tính nhất quán, tính tổng thể, vẫn có những hạn chế nhất định. Nó khiến nhà đàm phán chủ quan về tình hình trong khi chưa hẳn đã là thế. Chiến lược càng tinh vi càng dễ gây ảo tưởng chiến lược vì những yếu tố chiến. 4.1.2. Chuẩn bị thái độ chiến lược Có ba thái độ chiến lược trong đàm phán: (1) Thái độ đơn giản và thẳng thắn (Simple and Direct), (2) Thái độ thúc bách và chèn ép (Press and Push), (3) Thái độ hững hờ và xa lánh (Cool and Aloof). Một là thái độ đơn giản và thẳng thắn Là thái độ nói nhanh, nói thẳng, thái độ không giấu giếm, úp mở khi trình bày vấn đề hay giải pháp. Thái độ thẳng tuột có tác dụng giải áp vũ khí đối phương và nhanh chóng đi đến nghị quyết. Chỉ nên áp dụng thái độ này khi: (a) Ta chẳng lạ gì đối phương vì đã làm việc nhiều với họ từ trước, (b) Đàm phán đang kỳ bế tắc, sa lầy như mớ bòng bong, gỡ ra được càng sớm càng tốt, (c) Sức ép thời gian không cho phép kéo dài đàm phán, kết thúc đàm phán là mục tiêu trước mắt. Hai là thái độ thúc bách chèn ép Là thái độ đề cập mạnh, xuyên qua các vấn đề nhạy cảm. Để có hiệu quả, việc gây sức ép và thúc bách phải đảm bảo tinh tế, vì nếu phía bên kia biết được phía đàm phán với họ gây sức ép và thúc bách, họ sẽ vấp phải cảm giác khó chịu. Thúc ép là một cơ chế nhằm cho phép hoàn thành thoả thuận đàm phán. Thái độ được sử dụng khi: (a) Phía ta ở thế mạnh hơn, (b) Phía bên kia cần kết thúc nhanh, (c) Phía ta muốn khoanh vùng giới hạn đàm phán. Ba là thái độ hờ hững, xa lánh. Là thái độ sử dụng tâm lý ngược đối với đối phương, tránh cho đối phương cảm giác hớ hênh, trong khi trên thực tế, đúng là đối phương đang tự bán mình. Nếu ta đi đến thoả thuận quá nhanh, phía đối phương có thể nghĩ họ đã bị hớ. Không nên đánh thức lòng tham của đối phương hoặc cám dỗ họ leo thang. Nên có thái độ hờ hững, xa lánh khi: (a) Phía bên kia mạnh hơn, (b) Phía ta đang chịu sức ép thời gian, (c) Phía ta có giải pháp thay thế. 4.1.3. Chuẩn bị biện pháp chiến lược Thái độ và biện pháp chiến lược tuỳ từng tình hình cụ thể mà có những hình thức cụ thể. Ở chỗ này, ta dùng biện pháp nhỏ giọt, đưa ra đòi hỏi từng chút một để phía đối phương đỡ ngần ngại. Ở chỗ khác, ta dùng biện pháp trọn gói, đưa ra toàn bộ đòi hỏi cùng một lúc, mà vẫn đảm bảo đàm phán thành công. Dưới đây là một số biện pháp chiến lược thường được sử dụng trong đàm phán kinh doanh: Kiên nhẫn: Dù có nôn nóng đến bao nhiêu, cũng không được bộc lộ để đối phương biết. Nín nhịn: Không bao giờ khước từ đàm phán dù việc đàm phán kéo dài lê thê. Nín nhịn là biện pháp chiến lược chống lại thái độ gây sức ép về thời gian. Lạnh lùng: Hầu như không biểu lộ quan tâm ra bên ngoài. Đàm phán có thể tiến triển, có thể tan vỡ, điều đó không ảnh hưởng. Đây cũng là biện pháp gây sức ép. Bộc lộ thái độ chia sẻ: Có quan tâm, có đặt mình vào vị thế của phía bên kia. Đây là biện pháp có tác động mạnh để phá vỡ bế tắc và hàn gắn những dị biệt. Có thái độ chân tình nhưng không lan sang phạm trù đồng cảm cá nhân. Chỉ bộc lộ thái độ chia sẻ khi thực sự muốn thế. Chuyển hướng đột ngột: Tìm cách để thoát khỏi bế tắc, vượt qua những trở ngại để đi đến kết thúc đàm phán thắng lợi. Làm động tác giả: Nghi binh đối phương đi về hướng này, nhưng thực tế lại đánh về hướng khác. Làm động tác giả là hành động kỹ thuật buôn bán/ thương mại chứ không phải là hành động lừa dối. Làm động tác giả trong đàm phán khi muốn bảo vệ một điểm cụ thể nào đó trong thoả thuận. Bỏ bàn đàm phán: Bỏ đối phương lại một mình để đàm phán với chính họ. Biện pháp này không hẳn là cực đoan như mọi người thoạt nhìn, vì cũng có thể mở lại đàm phán. Biến thành chuyện đã rồi: Một bên đàm phán đơn phương đưa ra lời đe doạ, đưa vấn đề đàm phán thành chuyện đã rồi, không bao giờ có thể thay đổi được nữa. Người ta chỉ sử dụng biện pháp này khi vấp phải những vấn đề vô cùng gay cấn và cũng sử dụng nó một cách thận trọng. Biện pháp nhặt nhạnh: Cắt một chút ở đây, cắt một chút ở kia, chẳng mấy chốc mà cắt hết chiếc bánh. Một số nhà đàm phán cũng làm theo kiểu này, họ moi từng chút lợi nhuận, từng chút một thôi, nhưng không biết bao giờ dừng. Khoanh vùng giới hạn: Đặt giới hạn cho cuộc đàm phán và bám chắc vào giới hạn đó. Đây là biện pháp chống lại thái độ gây áp lực trong đàm phán của đối phương. 4.2. Thu nhập số liệu/ dữ liệu thông tin Trước hết, phải điều tra kỹ lưỡng về con người hay phái đoàn mà ta sẽ gặp trên bàn đàm phán cũng như công ty sẽ hợp tác với họ. Phải nắm thật rõ, càng rõ càng tốt, về hoạt động kinh doanh của họ, nhu cầu tâm lý của họ, cách nghĩ, cách phản ứng, chiến lược, sách lược, thủ tục đàm phán của họ. Phương pháp đơn giản nhất của nghiên cứu về một công ty khác, lịch sử của nó trong quá khứ và chính sách hiện tại của nó và về các nhà đàm phán của công ty đó là nghiên cứu qua các tư liệu xuất bản. Có thể thu được một bức tranh tổng thể về hoạt động kinh doanh của công ty qua nghiên cứu các báo cáo năm, các thông tin báo chí, các quảng cáo trong tài liệu đăng ký quốc gia hoặc địa phương, các báo cáo của các nhà phân tích đầu tư kinh doanh vốn, các hồ sơ công ty của chính phủ, các hướng dẫn về thị trường chứng khoán, các tập nghiên cứu lưu hành nội bộ, các thông tin về tín dụng công ty và các báo cáo về các tranh chấp tín dụng và tài sản. Các nguồn thông tin đầy đủ và chi tiết hơn có thể thu thập được qua gặp gỡ, phỏng vấn các bên sẽ đàm phán về tình hình tranh chấp, giải quyết xung đột của công ty, đặc biệt là gặp gỡ, phỏng vấn với các bên đã từng làm việc không thành công với công ty mà chúng ta sẽ đàm phán hoặc với những bên có ít nhiều quan hệ kinh doanh với công ty đó. Trong một số trường hợp nhạy cảm, ta có thể mở một cuộc điều tra riêng liên quan đến địa vị xã hội trong công ty của nhà đàm phán, quyền hạn và phạm vi ra quyết định, các thủ thuật đàm phán, điểm mạnh, điểm yếu, nhu cầu tình cảm, tín ngưỡng, thậm chí cả chỉ số thông minh của anh ta. Đôi khi chúng ta còn cần tìm hiểu kỹ thêm về tính cách, giọng nói, những nét riêng tư, sở thích của anh ta. Tất cả những thông tin trên cộng lại sẽ giúp nhà đàm phán đoán trước phong cách, tư duy và phản ứng của người mình sẽ gặp qua bàn đàm phán. 4.3. Đưa ra giả thiết Sau khi đã tập hợp được các số liệu và dữ liệu thông tin, nhà đàm phán phải làm một công việc tiếp theo là lý giải số liệu và dữ liệu đã có. Bước này có thể được tiến hành với sự tham gia của người khác để nhà đàm phán cùng chia sẻ với họ những giả thiết và nhận thức. Việc chia sẻ các giả thiết nhận thức với người khác có những lợi thế. Thứ nhất, nó giúp nhà đàm phán làm rõ đối với bản thân mình và người cộng sự về lý do tại sao anh ta lại đi đến những giả thiết như vậy. Thứ hai, nó cho phép nhà đàm phán nhận rõ giá trị khả dụng của những giả thiết đã đưa ra và giúp tránh những xung đột không đáng có trên bàn đàm phán do những giả thiết sai về đối phương chưa được điều chỉnh lại. Kiểm tra giả thiết là một trong những cách nhanh nhất để giải quyết xung đột. Khi đưa ra giả thiết, cần phải phân biệt giữa giả thiết và nhận định, đánh giá. Những giả thiết mà chúng ta mang vào phòng đàm phán thường là những nhận định cụ thể về những hành vi cụ thể nhằm làm rõ những động cơ nằm sau những hành vi đó và để hiểu vì sao những sự kiện nhất định nào đó đã xảy ra. Nó là một bước quan trọng trong quá trình tìm hiểu mối quan hệ nhân quả. Trong khi đó, những nhận định đánh giá thường là những nhận định bao quát, thấu suốt với hàm ý như một định lý về một con người, nó mang tính bất biến. Những nhận định như vậy thường đẩy người bị nhận xét về phía phản ứng tiêu cực chống lại chúng ta và đẩy chúng ta vào vị thế không năng động. Chúng không tốt cho quá trình giao tiếp đàm phán. 4.4. Xây dựng các mục tiêu đàm phán Sau khi thu thập thông tin và đưa ra các giả thiết, bước quan trọng nhất trong quá trình chuẩn bị kế hoạch đàm phán là xây dựng các mục tiêu đàm phán, vì nếu bước vào đàm phán không có mục tiêu cụ thể, rất dễ biến phiên đàm phán thành một cuộc nói chuyện phiếm. Dưới đây là những lợi thế của việc xây dựng mục tiêu đàm phán: Một là, xây dựng các mục tiêu đàm phán buộc nhà đàm phán phải tính trước mình cần gì, tại sao cần và phải bỏ ra cái gì để đổi lại cái mình cần. Hai là, xây dựng các mục tiêu cũng giúp nhà đàm phán trong việc quyết định các thoả hiệp, các nhượng bộ trong quá trình đàm phán. Ba là, xây dựng các mục tiêu đàm phán giúp ngăn chặn ký kết những thoả thuận bất cẩn, gây thiệt hại về lợi ích. Bốn là, một hệ thống các mục tiêu được chuẩn bị cẩn thận giúp tránh lúng túng, thiếu chủ động trong đàm phán, không để cho đối phương lợi dụng những lúng túng hay nhầm lẫn có thể xảy ra. Năm là, đàm phán trên một khung mục tiêu cụ thể giúp tiết kiệm thời gian đàm phán, nhanh chóng đi đến thoả thuận. Phần lớn những ngắt quãng trong quá trình đàm phán đều có lý do thiếu chuẩn bị. Sáu là, những chuẩn bị về mục tiêu đàm phán giúp nhà đàm phán có lợi thế trong quá trình đàm phán. Đối phương sẽ biết điều hơn khi nhà đàm phán có khả năng làm cho đối phương ý thức được những nhu cầu và mong muốn của họ. Những đòi hỏi cụ thể đó là cái gì trong đàm phán thương mại? Mỗi cuộc đàm phán sẽ có một loạt các điều khoản cần được bao hàm trong khi xây dựng mục tiêu. Nhìn chung, khi xây dựng mục tiêu cần xem xét những chủ đề sau: Thứ nhất là lên giá đích. Giá đích là giá mà chúng ta sẽ trả cho cái chúng ta đòi hỏi trong đàm phán. Đây là mức giá hợp lý theo tính toán của ta để đổi lại cái ta nhận được nếu đàm phán đi đến thoả thuận được ký kết và thực hiện. Lưu ý: thuật ngữ “giá” ở đây được dùng với nghĩa phổ quát của nó để đại diện cho giá trị của cái đang được trao đổi. Có nhiều cuộc đàm phán không lấy đơn vị thanh toán tiền tệ. Thứ hai là xác định phạm vi đàm phán. Phạm vi ở đây có thể hiểu là giới hạn tối thiểu về lợi nhuận và có thể chấp nhận trong khi xem xét các đề nghị của đối phương. Các nhà lý thuyết đàm phán hay dùng thuật ngữ “đường chân tường” (bottom line) để chỉ khái niệm này. Khi ta đã rút xuống “đường chân tường”, ta không còn chỗ để rút xuống nữa; chỉ còn đường cho ta rút ra khỏi cuộc đàm phán. Song song với “đường chân tường”, ta cũng tính đến “đường kịch trần” nghĩa là đường hạn chế mà nếu ta vượt qua thì đối phương có thể sẽ rút ra khỏi cuộc đàm phán. Khoảng biến động giữa đường chân tường và đường kịch trần chính là phạm vi đàm phán trong một vấn đề. Phạm vi đàm phán còn có thể bao hàm nhiều vấn đề và các vấn đề có thể liên quan với nhau. Trong trường hợp này, chúng ta coi toàn bộ các vấn đề là một hệ thống vấn đề có quan hệ tương tác với nhau trong một tổng thể. Sự bù trừ chéo giữa chúng chỉ có ý nghĩa bộ phận. Về tổng thể, chúng vẫn phải đảm bảo mức lợi nhuận của ta từ mức chân tường lên mức kịch trần Thứ ba là quyết định những nhượng bộ. Đó là quyết định về những bước lùi quyền lợi mà ta sẽ phải chấp nhận trong đàm phán để đi đến thoả thuận. Thứ tư là nếu có thể, quyết định phải có những giá trị phải đánh đổi. Để đổi lấy những nhượng bộ của phía bên kia, cái chúng ta “thả ra” (give aways) không phải là những nhượng bộ theo quan điểm của nhiều nhà lý thuyết đàm phán. Thông thường chỉ có thể đánh giá giá trị để đổi lấy giá trị, nhưng đôi khi có thể không mất gì hoặc mất rất ít để đạt được cái gì chúng ta đòi hỏi. Điều này thoạt nhìn có vẻ không thực tế, nhưng nếu tính đến vai trò của các bên trong đàm phán thì nó lại là một vấn đề thực tế. Có vẻ thật ra chẳng có giá trị gì đối với chúng ta thì lại có giá trị lớn đối với người khác. Trong đàm phán thương mại, điều này liên quan đến việc tránh nhìn nhận giá trị của một chi tiét nào đó theo quan điểm của riêng chúng ta và việc tìm ra giá trị (có thể là cao hơn của chi tiết đó) đối với phía bên kia. Lại còn một số chi tiết mà trên thực tế chúng không được đánh giá trên bất kỳ cơ sở nào ngoài cơ sở cảm tính. Tất cả các hàng xa xỉ dùng cho người tiêu dùng để trang trí các văn phòng đại diện, trụ sở của công ty đều được bán đơn thuần trên cơ sở hấp dẫn cảm tính. Trong đàm phán thương mại, sẽ có những mặt hàng tạo ra được sự hấp dẫn cảm tính, ta phải biết khai thác sức hấp dẫn đó và có khi chỉ trên cơ sở đó thôi, ta có thể nâng cao vị thế đàm phán của mình. Như vậy, ta có thể đánh đổi một cái “thả ra” (hiểu như một bước lùi giả tạo, dưới hình thức một nhượng bộ vô hại) để lấy một nhượng bộ thực sự giá trị. Trong nguồn tư liệu nghiên cứu về khoa học và nghệ thuật đàm phán thương mại, bước lui giả tạo này được gọi là phép “đổi nước bọt lấy bạc nén” (slush for silver). Thứ năm là nêu khuôn khổ hạn chế về thời gian. Đó là sự trù tính trước lượng thời gian cần thiết để đi đến thoả thuận và cũng là sự trù tính trước hạn chế về thời gian mà phía bên kia có thể nêu ra. Thứ sáu là định vị các tác động ảnh hưởng từ bên ngoài. Đối với quá trình đàm phán, các nhà băng, các cơ quan chính phủ, các tổ chức công đoàn là một vài ví dụ về các tổ chức bên ngoài có thể quan tâm đến quá trình và kết quả của cuộc đàm phán mà họ không trực tiếp tham gia. Thứ bảy là nhận biết những động thái của những động tác giả. Có những động tác giả mà đối phương có thể tung ra và chúng ta phải lên kế hoạch làm thế nào để vượt qua những trở ngại đó. Thứ tám là tính đến giải pháp tháo gỡ. Đó là những giải pháp có thể đưa ra nếu cuộc đàm phán không đi đến dứt khoát. Thứ chín là lập danh sách nhân sự tham gia đàm phán. Danh sách tính đến không chỉ các thành viên của phái đoàn đàm phán mà cả các cố vấn, ví dụ các kế toán, luật sư cùng đi để tham khảo ý kiến tư vấn về các vấn đề cụ thể, các trợ lí, ví dụ các thư kí, phiên dịch viên. Thứ mười là quyết định các giải pháp thay thế nếu đàm phán không thành công. Đương nhiên không phải cuộc đàm phán nào cũng đòi hỏi phải bao quát mười chủ đề trên trong khi xây dựng mục tiêu đàm phán. Tuy nhiên, việc chuẩn bị kỹ sẽ giúp chúng ta không bao giờ nhầm lẫn, lúng túng hoặc hớ hênh trong đàm phán. 4.5. Chuẩn bị nhân sự và địa điểm đàm phán 4.5.1. Tiêu chí tuyển chọn nhân sự Một là tiêu chí chuyên môn. Phương châm là đàm phán về lĩnh vực chuyên môn nào thì cần chuyên gia thuộc lĩnh vực chuyên môn ấy. Thêm vào đó, phần lớn các cuộc đàm phán đòi hỏi các kiến thức và kỹ năng chuyên môn về luật, kế toán và văn bản. Thông thường, người ta hạn chế quá trình chọn nhân sự theo những chức năng được coi là hàng đầu trong đảm bảo thành công của đàm phán. Người ta cũng mời một số chuyên gia để tham gia vào một số công đoạn trong quá trình đàm phán khi cần, để tránh thành lập những đoàn đàm phán trong đó có những thành viên chịu trách nhiệm trong phạm vi hẹp. Hai là tiêu chí tính cách. Đây là tiêu chí quan trọng thứ hai sau tiêu chí chuyên môn nhưng lại hay bị xem nhẹ, thậm chí một người nào đó được coi là có tính khí rất khó chịu nhưng lại vẫn được chọn vì lý do chuyên môn. Một cách lựa chọn như thế đã bỏ qua một sự thật là: đàm phán một quá trình hướng vào con người, là cuộc thảo luận chia sẻ quyền lợi chứ không phải là một cuộc họp chuyên môn. Chọn sai người nhiều khi gây ra những thiệt hại không đáng phải chịu. Vì vậy, nên chọn những người biết ứng xử nhạy bén, khôn khéo, biết lúc nào phát biểu, lúc nào ngồi nghe. Hết sức tránh những người có định kiến cá nhân, những người ít có khả năng phát hiện, khai thác lợi thế chợt hiện, chợt mất trong quá trình đàm phán. Để tận dụng khả năng chuyên môn của những chuyên gia có tính cách không phù hợp với đòi hỏi về tính cách nhà đàm phán thương mại, ta có thể xin tư vấn chuyên môn của họ trong quá trình chuẩn bị đàm phán hoặc ngay cả trong khi đàm phán, thậm chí cả sau khi đàm phán kết thúc. Ba là tiêu chí tổ chức.Tiêu chí cơ cấu tổ chức là tiêu chí không tránh khỏi khi chọn nhân sự cho đàm phán, nhất là ở các đơn vị lớn ở phòng ban chức năng nơi kết quả đàm phán có thể có những tác động nhất định. Đương nhiên những phòng ban có quan hệ trực tiếp tới kết quả đàm phán cần có một hoặc hai thành viên tham gia đoàn đàm phán. Tuy nhiên, quan tâm đến đàm phán có thể còn là những ban nhóm nói là để bảo vệ quyền lợi của họ trong đàm phán nhưng thực chất họ muốn tham gia đàm phán đơn thuần chỉ vì ganh đua hoặc bực bội vì họ không được tính đến trong danh sách phái đoàn. Đây là vấn đề tế nhị. Ta hay quan tâm đến người bật đèn xanh của họ trong cơ cấu lãnh đạo của đơn vị. Song cũng cần lưu ý rằng ta lên kế hoạch cho một phiên đàm phán chứ không phải cho một cuộc tập họp quần chúng các phe phái. Bốn là tiêu chí chiến lược. Một phái đoàn lớn các tác động tâm lý đối với đối phương như một sự biểu dương sức mạnh. Để đối phó, đối phương cũng biểu dương lại bằng một phái đoàn các chuyên gia của họ. Vậy vấn đề là một phái đoàn ở tầm cỡ thế nào là hợp lý. Nếu đối phương là phía chúng ta có thể đàm phán dễ hơn với những phái đoàn nhỏ, hoặc nhỏ nữa, trên cơ sở một- một, thì rất không nên thành lập một phái đoàn lớn. Cuối cùng, có những cuộc đàm phán do bản chất của vấn đề đàm phán, đòi hỏi tính bảo mật. Trong tình huống này, ta phải cố gắng giảm số lượng đoàn tới mức thấp nhất. Năm là tiêu chí chỉ tiêu. Tiêu chí này được áp dụng khi các bên có thoả thuận trước về số lượng thành viên của mỗi đoàn. Để có lợi thế, chúng ta tính sẽ gặp ai qua bàn đàm phán để trên cơ sở đó ta chọn thành viên của đoàn mình. Ngoài vấn đề chỉ tiêu, các vấn đề khác như cơ sở hậu cần tại địa điểm đàm phán hoặc khoảng cách cũng là một vấn đề ảnh hưởng đến số lượng đoàn viên của phái đoàn. 4.5.2. Những tiêu chí để chọn trưởng đoàn Trưởng đoàn là nhà lãnh đạo đoàn đàm phán. Trưởng đoàn là người có tính cách mạnh hỗ trợ cho thành công của đoàn đàm phán. Những tiêu chí sau đây có thể chọn trưởng đoàn đàm phán: Khả năng ra quyết định đúng đắn trong điều kiện căng thẳng. Khả năng thâu góp các quan điểm dàn trải thành một tập hợp. Khí chất nền nã. Tính năng động để đối phó kịp thời với tình hình. Có khả năng làm cho người khác tin tưởng vào mình. Có khả năng phân biệt thật, giả. Thêm vào đó, trưởng đoàn phải là người chiếm được lòng tin hoàn toàn của cấp trên, được cấp trên uỷ quyền hay thay mặt mình phát biểu trên bàn đàm phán với đối phương. Xét theo quan điểm tính cách nhìn nhận từ đối phương, cũng nên chọn một trưởng đoàn có tính cách cho phép giao tiếp tốt đối với phía bên kia. 4.5.3. Địa điểm cho đàm phán Có lý luận cho rằng các loài động vật có khả năng tự bảo vệ cao nhất khi chúng hoạt động trên vùng lãnh thổ của chúng. Con người cũng là loài động vật sống theo phân vùng lãnh thổ và cũng có những khả năng tương tự trên vùng lãnh thổ của mình. Vì vậy, địa điểm đàm phán tốt nhất đối với nhà đàm phán là những nơi anh ta cảm thấy gần gũi và quen thuộc, để có thể ăn ngủ đều đặn, thao lược thoải mái, tìm nguồn chuyên gia dễ dàng và tham khảo ý kiến của cấp trên thường xuyên. Trái lại, khi bị đổi nơi làm việc, con người sẽ chịu tác động xấu về thể chất và tinh thần, do những thay đổi đột ngột trong thói quen. Thậm chí, việc đi nhà tắm cũng trở thành vấn đề khi ta đến chỗ người lạ. Hay chỉ việc đi đến nơi qui định cũng làm ta mất nhiều năng lượng thể chất và thần kinh. Tuy vậy, đàm phán ở một địa điểm khác nơi làm việc hàng ngày cũng tạo cho nhà đàm phán những thoải mái riêng. Đó là cơ hội để mắt thấy, tai nghe, đôi khi là cơ hội du lịch nhỏ nhoi trong những ngày nghỉ cuối tuần hay giữa các phiên họp. Trong lúc gay cấn, có thể từ chối trả lời vì lý do không mang theo tài liệu đầy đủ. Đàm phán là một công việc nặng nhọc. Khi đàm phán ở nơi xa, nhà đàm phán cần đến trước phiên họp ít nhất là 24 giờ để có thời gian lấy lại sức. 4.6. Phân tích đối phương 4.6.1. Tự tìm hiểu kế hoạch của đối phương Trong giao dịch giữa người bán/ người mua, có những yếu tố bề mặt làm ảnh hưởng đến đàm phán. Bởi vậy, trước khi đàm phán, cần có sự phân tích kỹ lưỡng những kế hoạch của đối phương. Một phương pháp khác để phát hiện kế hoạch của đối phương, ngoài việc thu lượm và phân tích thông tin về họ: họ mua sản phẩm của ta vì giá, vì chất lượng, vì điều kiện thanh toán, điều kiện giao hàng hay vì các yếu tố khác. Nắm được cách nhìn của đối phương là quan trọng vì nó sẽ giúp tăng cường lợi thế của các nhà đàm phán khi đàm phán các điều khoản cụ thể của thoả thuận. 4.6.2. So sánh mục tiêu với đối phương Khi bước vào đàm phán, mỗi bên đều mang theo mục đích và những mục tiêu cụ thể. Trong trường hợp cơ bản nhất, bên bán bao giờ cũng bán với giá cao nhất, bên mua bao giờ cũng muốn mua với giá thấp nhất so với giá trị của hàng hoá. Ngay trong trường hợp cơ bản này đã có sự khác biệt giữa các bên. Vì vậy trong chuẩn bị đàm phán, việc so sánh mục tiêu của các bên là một đòi hỏi tất yếu. Đương nhiên, trong thực tế, việc tìm hiểu mục tiêu của đối phương không chỉ được thực hiện trong quá trình thu lượm thông tin về đối phương. Trong nhiều trường hợp, chúng ta không thể xác định được toàn bộ mục tiêu của đối phương trước khi đàm phán bắt đầu. Nghĩa là có một số mục tiêu của đối phương chỉ hiện lên trong bản thân quá trình đàm phán. Thậm chí một số mục tiêu mà trong suốt quá trình đàm phán chúng ta cũng không phát hiện ra. Mặc dù vậy, càng phát hiện ra nhiều mục tiêu của đối phương càng tạo ra nhiều lợi thế để đi đến thoả thuận/ ký kết hợp đồng. Sau khi có các điều kiện, chúng ta tìm cách giải bài toán so cho có đáp số tích cực. Liệt kê các mục tiêu chính yếu và thứ yếu, dự tính những nhượng bộ có thể và các điều khoản mong muốn của các bên. Trên cơ sở đó, chúng ta tìm các yếu tố chung về quyền lợi cho các bên. Những yếu tố này tạo thành khu vực tiềm năng cho các thoả thuận có thể đạt được. 4.6.3. Tìm hiểu các mục tiêu giấu kín Như đã trình bày ở trên có những mục tiêu của đối phương không bao giờ được bộc lộ. Những mục tiêu này đôi khi chỉ liên quan đến phía đối phương mà không làm trở ngại đến quá trình và kết quả đàm phán. Tuy nhiên, không phải lúc nào các mục tiêu giấu kín cũng là chuyện vô hại. Ví dụ, một đơn vị kinh doanh nào đó đồng ý giao hàng cho ta với một giá rất hạ. Đương nhiên, mua được hàng với giá thấp là điều thuận lợi cho ta tại thời điểm ký kết. Nhưng có thể ta gặp khó khăn sau này; ví dụ, hàng không được giao đúng hạn, hàng không đạt phẩm chất, doanh nghiệp đó có thể phá sản trước khi giao hàng. Tìm hiểu các mục tiêu giấu kín không phải là chuyện đơn giản. Vì thế, để có thể phát hiện được các mục tiêu này, ngoài việc điều tra, nghiên cứu, thu thập thông tin, nhà đàm phán đôi khi còn phải dùng đến độ nhạy cảm của mình để phát hiện có một cái gì đó không ổn trong cách tiếp cận vấn đề của mình và của đối phương và xử lý kịp thời. 4.6.4. Tìm hiểu quyền hạn của đối phương Có những cuộc đàm phán tưởng như đã đi đến kết quả bỗng nhiên trở thành một phiên họp trù bị khi đối phương tuyên bố sẽ xin ý kiến chấp thuận của cấp trên của họ. Để tránh những chuyện như vậy, phải tìm hiểu quyền hạn của đối phương, liệu anh ta có phải là người quyết định cuối cùng trên bàn đàm phán hay không. Có những nhà đàm phán có đủ quyền quyết định nhưng họ vẫn bảo lưu quyền xin ý kiến cấp trên, để rồi, trước một thoả thuận đạt được, họ có thể sửa đổi theo hướng có lợi cho họ. “Sếp của tôi không chấp nhận đề nghị này, nhưng nếu các ngài nâng lên (hoặc giảm xuống) một chút thì tôi đảm bảo ta vẫn duy trì được thoả thuận” là tuyên bố thường thấy khi gặp phải các nhà đàm phán kiểu này. 4.6.5. Chuẩn bị đề xuất giải pháp Một số kiểu giao dịch thương mại yêu cầu phải có văn bản trù bị làm cơ sở cho đàm phán. Tầm quan trọng của văn bản trù bị lớn đến mức nhiều khi nó quyết định có nên tiến hành đàm phán nữa hay không. Nội dung chính của văn bản trù bị bao gồm các đề xuất, giải pháp. Đề xuất, giải pháp phải thoả mãn yêu cầu sau: Tính chính xác về lập luận và số liệu. Tính đầy đủ nhưng ngắn gọn. Tính thuyết phục. Tính thực tế. Tính sáng tạo. Tính nhất quán giữa lập luận và con số. Tính phong phú về số liệu. Tính phù hợp giữa nội dung và phong cách trình bày. Tính dễ hiểu đối với người đọc. V – Nghệ thuật đàm phán 5.1. Các nguyên tắc dẫn đến thành công trong đàm phán 5.1.1. Ấn tượng ban đầu Không nên đối đầu ngay với đối tác đàm phán bằng những yêu cầu đòi hỏi. Trước hết phải tạo ra một không khí tin cậy, dễ chịu bằng một vài câu nói mang tính cá nhân bằng cử chỉ và thái độ vui vẻ, dễ chịu. Bạn luôn nhớ rằng sẽ không bao giờ có cơ hội lần thứ hai để gây ấn tượng ban đầu. Sau đó bạn sẽ bắt đầu nói về chủ đề nội dung mà bạn định đàm phán, thương thuyết với đối tác. 5.1.2. Ngôn ngữ cơ thể (body language) Chú ý tới các cử chỉ, thái độ và động tác của cơ thể trong khi đàm phán. Ít nhất một nửa thông tin định truyền đạt trong đàm phán được thông qua và tiếp nhận qua các cử chỉ, thái độ và động tác của cơ thể bạn. Ít nhất một phần ba thông tin được tiếp nhận thông qua tiếng nói, giọng điệu và cách nói của người đàm phán. Một gương mặt hồ hởi, thái độ cởi mở sẽ nhanh chóng tạo nên thiện cảm từ phía đối tác đàm phán. Ý thức đánh giá cao, coi trọng đối tác của người đám phán sẽ thể hiện ngay trong cách thể hiện, giọng điệu và cách nói. Chỉ có thể đàm phán và thuyết phục thành công nếu tự người đàm phán không có ý thức và cảm giác mình sẽ hoặc đang đóng kịch với đối tác. 5.1.3. Xác định rõ và bám sát mục tiêu Phải xác định rõ mục tiêu đàm phán và luôn luôn bám sát theo đuổi mục tiêu này trong suốt quá trình đàm phán. Người nào không biết rõ mình muốn gì thì sẽ thường đạt được kết quả mà mình không mong muốn. Vì vậy, trước khi vào cuộc đàm phán thương thuyết, người đàm phán phải cố gắng chia tách mục tiêu cuối cùng của mình thành những mục tiêu nhỏ mà mình phải trao đổi với đối tác và đạt được kết quả. Nếu càng có nhiều mục tiêu cụ thể và luôn theo đuổi các mục tiêu này trong quá trình đàm phám thì kết quả cuối cùng của đàm phán càng chóng đạt được. 5.1.4. Kỹ năng lắng nghe Người đàm phán tốt phải biết rèn cho mình có khả năng lắng nghe đối tác nói. Người ta nói rằng người thắng cuộc bao giờ cũng là người biết nghe. Chỉ có ai thật sự quan tâm chú ý lắng nghe đối tác đàm phán với mình nói gì, muốn gì thì người đó mới có những phản ứng, lý lẽ phù hợp có lợi cho mình. Khi nghe đối tác trình bày cần phải biết phân biệt tâm trạng, thái độ của họ. Xem họ có biểu hiện trạng thái quá hưng phấn, bốc đồng, ức chế hay bực bội không. Cũng có thể đối tác đàm phán đang muốn lôi kéo, cuốn hút về một hướng khác và tìm cách khai thác thêm thông tin. 5.1.5. Kỹ năng diễn đạt bằng lời Phải biết trình bày, sử dụng từ ngữ một cách khôn khéo, linh hoạt. Đừng bao giờ nói rằng vấn đề này mình có quan điểm khác mà nên nói về cơ bản mình cũng nghĩ như vậy nhưng chỉ muốn nhấn mạnh thêm điểm này. Ðừng nói thẳng rằng đối tác có cách nhìn nhận sai lầm mà nên nói đó cũng là một cách nhìn nhận đúng nhưng chúng ta cũng thử lật lại vấn đề một lần nữa xem sao. Ðừng bao giờ nói hàng hóa, dịch vụ của mình là rẻ vì rẻ thường đem lại ấn tượng hay suy diễn không tốt về chất lượng. Khi đang tranh cãi, đàm phán về giá cả thì đừng nói: chúng ta sẽ không đạt được kết quả nếu chỉ đàm phán về giá mà nên chuyển hướng. Trước khi tiếp tục đàm phán về giá cả, chúng ta nên trao đổi xem xét thêm chất lượng, hình thức của hàng hoá, phương thức thanh toán,... Nếu đối tác bị ấn tượng thì vấn đề giá cả không còn quá gay cấn khi tiếp tục đàm phán. 5.1.6. Người đàm phán kinh doanh phải biết hỏi nhiều thay vì nói nhiều. Người nào hỏi nhiều thì người đó sẽ có lợi thế, không chỉ về thông tin mà cả về tâm lý, về tính chủ động trong đàm phán. Những câu hỏi hợp lý khéo léo sẽ chứng minh cho đối tác là mình luôn luôn lắng nghe, quan tâm đến điều họ đang nói. Chính trong thời gian lắng nghe bạn có thể phân tích, tìm hiểu các động cơ, ý muốn của đối tác đàm phán. Tùy từng trường hợp có thể đặt câu hỏi trực tiếp hay gián tiếp. - Câu hỏi trực tiếp thường được đặt ra khi mới bắt đầu đàm phán, giúp giảm bớt khoảng cách giữa hai bên đàm phán và có được nhiều thông tin trước khi thật sự bắt đầu đàm phán. - Các câu hỏi gián tiếp cũng có thể là câu hỏi đón đầu, thường sử dụng ở những giai đoạn sau của cuộc đàm phán thương thuyết. Khi cần làm rõ hay khẳng định một điều gì, nên đặt câu hỏi sao cho đối tác chỉ cần trả lời có hay không. Tất nhiên phải thận trọng nếu đặt nhiều câu hỏi loại này vì sẽ gây cho đối tác cảm giác bực mình, khó chịu. 5.1.7. Xác định giới hạn tự do của bản thân Người đàm phán cần phải biết mình có thể được phép đi tới đâu, tự do đàm phán tới giới hạn nào. Ðâu là điểm thấp nhất mà mình có thể chấp nhận được. Ðâu là điểm mình không bao giờ được thay đổi theo hướng có lợi cho đối tác. Biết được giới hạn đàm phán, tức là sẽ biết được thời điểm phải ngừng hay chấm dứt đàm phán và chuyển hướng, tìm phương án giải quyết khác. Không phải cuộc đàm phán thương thuyết thương mại nào cũng dẫn đến ký kết hợp đồng thương mại. Người có khả năng đàm phán tốt phải là người có đủ dũng cảm và quyết đoán không chịu ký kết một hợp đồng kinh doanh nếu có thể gây bất lợi cho mình. Ðể đàm phán thành công, không nên thực hiện cứng nhắc theo nguyên tắc "được ăn cả, ngã về không". 5.1.8. Ý thức, tư duy sẵn sàng thoả hiệp Ðể thành công trong đàm phán kinh doanh, cần có một ý thức, tư duy sẵn sàng thoả hiệp nếu cần thiết. Có khi "một món quà nhỏ", một sự nhường nhịn, chấp nhận nhỏ cho đối tác thì có thể đem lại cho bạn cả một hợp đồng kinh doanh béo bở. Ðàm phán kinh doanh là một quá trình thường xuyên phải chấp nhận "cho và nhận"; phải cân nhắc so sánh, phải tranh luận và chờ đợi. Ðừng nên để xuất hiện cảm giác lộ liễu có người thắng và người thua sau cuộc đàm phán kinh doanh, nếu như bạn còn tiếp tục kinh doanh với đối tác đó. Kết quả đàm phán là cả hai bên đều có lợi, là sự trao đổi tự nguyện giữa hai bên. Vì vậy, khi đàm phán không chỉ chú ý cứng nhắc một chiều quyền lợi, mục đích riêng của một bên mà phải chú ý đến cả nhu cầu của bên kia. 5.1.9. Nhắc lại kết luận những điểm đã trao đổi, thống nhất Ðể tránh cho những hiểu lầm vô tình hay hữu ý và để tránh nội dung đàm phán, thương thuyết bị lệch hướng nhà đàm phán phải biết nhắc lại kết luận những điểm đã trao đổi, thống nhất giữa hai bên trước khi chuyển sang nội dung đàm phán mới. Làm được điều đó tức là nhà đàm phán đã chủ động điều tiết buổi thương thuyết. Những điểm chưa rõ có thể sẽ được giải quyết khi được nhắc lại. Nếu khéo léo thì nhà thương thuyết có thể đưa cả hướng giải quyết cho điểm nội dung đàm phán tiếp theo. Thực hiện việc nhắc lại và tóm tắt từng nội dung đã đàm phán sẽ giúp cho nhà thương thuyết luôn luôn không xa rời mục tiêu đàm phán, quá trình đàm phán trở nên có hệ thống, bài bản và là cơ sở cho những lần đàm phán tiếp theo. 5.2. Những điều cần tránh để đàm phán không thất bại 5.2.1. Nói quá nhỏ Nếu nói quá nhỏ khi đàm phán sẽ làm đối tác không tập trung và có thể dẫn đến hiểu lầm. Vì vậy cần phải nói đủ nghe rõ, ngắn gọn và nên nói chậm hơn lúc bình thường. Như thế đối tác sẽ có thời gian để nghe, tiếp nhận và hấp thụ các thông tin, lý lẽ mà nhà đàm phán muốn truyền đạt. 5.2.2. Không nhìn vào mắt đối tác đàm phán Không nhìn vào mắt đối tác đàm phán sẽ gây cảm giác không thiện cảm, không tin tưởng, thậm chí gây nghi ngờ từ phía đối tác, nhìn vào mắt đối tác khi đàm phán, vừa thể hiện sự tự tin, quan tâm của mình vừa đem lại tin cậy cho đối tác. 5.2.3. Không có kế hoạch cụ thể Cuộc đàm phán không có kế hoạch cụ thể định trước sẽ không đem lại kết quả như mong muốn. Nếu có nhiều nội dung, lĩnh vực đàm phán thì cần phải phân loại, sắp xếp trước để tránh lẫn lộn khi đàm phán. 5.2.4. Không thông báo trước nội dung đàm phán khi thỏa thuận lịch đàm phán với đối tác Điều này có thể làm cho buổi đàm phán thương thuyết sẽ thất bại và nhiều khi thất bại với lý do đáng buồn như nhầm nội dung đàm phán hay phía công ty đối tác cử nhầm người ra đàm phán vì không rõ nội dung sẽ đàm phán. 5.2.5. Ðể cho đối tác quá nhiều tự do, quyền chủ động khi đàm phán Nếu đối tác nói quá nhiều thì người đàm phán nên chủ động, khéo léo, cắt ngang hay đổi hướng bằng những câu hỏi hợp lý để cùng nhau quay về nội dung chính của đàm phán. Có nhiều trường hợp đối tác lợi dụng gặp gỡ đàm phán để quảng cáo, đàm phán bán một mặt hàng hoàn toàn khác. 5.2.6. Ðưa hết tất cả thông tin, lý lẽ trình bày thuyết phục ra ngay từ đầu buổi đàm phán Như vậy, chẳng khác gì nhà đàm phán đã "bắn hết đạn" ngay từ lúc đầu mà không hiệu quả. Hãy sử dụng lần lượt các thông tin, lý lẽ thuyết phục của mình cho từng nội dung hay từng thắc mắc tìm hiểu của đối tác. Nên nhớ rằng đối tác cần có thời gian để tiếp nhận, "tiêu hoá" các thông tin trước khi bị thuyết phục để đi đến thống nhất trong đàm phán. 5.2.7. Lảng tránh ý kiến phản đối hay nghi ngờ từ phía đối tác Ðiều đó chỉ làm cho đối tác càng có lý do khẳng định ý kiến phản đối hay nghi ngờ của họ và từ đó sẽ gây ra định kiến trong suốt quá trình đàm phán. Vì vậy, cần phải hỏi lại thắc mắc của đối tác và kiên nhẫn trả lời bằng tất cả các lý lẽ thông tin của mình. 5.2.8. Không chuẩn bị trước các giới hạn cần thiết khi đàm phán Ðiều này đã hạn chế rất nhiều phạm vi đàm phán khi không thể có những linh hoạt nhân nhượng trong chừng mực có thể. Và như thế, không chỉ gây thất bại cho lần đàm phán thương thuyết này mà còn tạo ra định kiến và báo trước thất bại cho cả những lần đàm phán sau. 5.2.9. Người đàm phán tìm cách áp đảo đối tác Người đàm phán giỏi không tìm cách áp đảo, dạy bảo đối tác mà nên tự đặt mình là người thể hiện tinh thần học hỏi khi đàm phán. Không nên có những lời lẽ, cử chỉ mang tính áp đảo gây mất cảm tình, khó chịu cho đối tác.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docỨng dụng giao tiếp trong đàm phán.doc
Luận văn liên quan