Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng VPBank giai đoạn 2010 - 2014

Quảng Bình, Quảng Trị, Huế, Đà Nẵng, Bình Định, Bình Thuận): 27 Chi nhánh và Phòng giao dịch. Global Strategic Solutions Corporation Complete Strategy - Global Positioning 10 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng VPBank giai đoạn 2010-2014  Khu vực miền Nam (TP Hồ Chí Minh, Đồng Nai, Long An, Cần Thơ, Đồng Tháp, Vĩnh Long, An Giang, Kiên Giang): 35 Chi nhánh và Phòng giao dịch.  550 đại lý chi trả của Trung tâm chuyển tiền nhanh VPBank - Western Union. 1.2 Quá trình phát triển của VPBank Bảng 2: Tổng hợp quá trình phát triển của VPBank Thời gian Sự kiện 1993 VPBank được Thống đốc Ngân hàng NNVN cấp giấy phép thành lập với vốn điều lệ 20 tỷ VND 2004 VP Bank nâng vốn điều lệ lên 210 tỷ đồng 2005 VP Bank nâng vốn điều lệ lên 310 tỷ đồng 2006 VP Bank nâng vốn l ên 750 t ỷ đồng Công ty TNHH Chứng khoán VPBank chính thức hoạt động 2007 VP Bank nâng vốn điều lệ lên 2.000 tỷ đồng 2008 VP Bank nâng vốn điều lệ lên 2.117 tỷ đồng 2010 VP Bank đổi tên và chính thức sử dụng thương hiệu mới VP Bank nâng vốn điều lệ lên 4.000 tỷ đồng (Nguồn: VPBank) Global Strategic Solutions Corporation Complete Strategy - Global Positioning 11 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng VPBank giai đoạn 2010-2014 1.3 Thực trạng hoạt động kinh doanh của VPBank giai đoạn 2005-2009 Chính thức đi vào hoạt động từ năm 1993, VPBank hoạt động với chức năng chủ yếu là huy động vốn ngắn hạn, trung hạn, dài hạn từ các tổ chức kinh tế và dân cư; Cho vay vốn ngắn hạn, trung hạn và dài hạn đối với các tổ chức kinh tế và dân cư từ khả năng nguồn vốn của ngân hàng; Kinh doanh ngoại hối; Chiết khấu thương phiếu, trái phiếu và các chứng từ có giá khác; Cung cấp các dịch vụ giao dịch giữa các khách hàng và các dịch vụ ngân hàng khác theo quy định của NHNN Việt Nam. Bảng 3: Số liệu các chỉ tiêu chủ yếu của VPBank từ năm 2005 – 2009 (Đơn vị: Triệu VNĐ) Chỉ tiêu 2005 2006 2007 2008 2009 1. Tổng tài sản 6.090.163 10.159.301 18.137.433 18.587.000 27.543.006 2. Vốn điều lệ 310.000 750.000 2.000.000 2.117.474 2.117.474 3. Huy động 5.645.000 9.605.000 15.000.000 15.853.000 16.489.544 4. Dư nợ 3.014.000 >5.000.000 13.200.000 13.000.000 15.813.000 5. EBT 83.320 169.430 313.000 200.000 382.632 6. ROE - - 17,63 % 6,74 % 11,93% 7. ROA - - 1,8 % 0,81 % 0,9% Tình hình kinh tế giai đoạn 2005 – 2009 trên thế giới cũng như ở Việt Nam có nhiều sự kiện tác động sâu sắc đến đời sống kinh tế xã hội, trong đó có VPBank. Tuy nhiên có thể thấy, với sự nỗ lực của mình, VPBank luôn đạt được tính ổn định và hiệu quả trong hoạt động. Global Strategic Solutions Corporation Complete Strategy - Global Positioning 12 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng VPBank giai đoạn 2010-2014 1.4. Phân tích các nhân tố của môi trường bên ngoài tác động đến hoạt động kinh doanh của VPBank 1.4.1. Tác động của môi trường vĩ mô a) Môi trường kinh tế - chính trị Nền kinh tế Việt Nam giai đoạn 2006-2010 có nhiều biến động đối với hoạt động kinh doanh của ngành ngân hàng và VPBank. Hệ thống chính trị và an ninh được ổn định và tiếp tục được cải thiện góp phần vào việc tăng niềm tin của người dân đối với hệ thống ngân hàng. Các doanh nghiệp trong và ngoài nước có môi trường an toàn để làm đầu tư và kinh doanh. Một sự kiện quan trọng trong giai đoạn này là việc Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO năm 2006. Hội nhập quốc tế về hoạt động ngân hàng trở thành yêu cầu cấp bách hơn bao giờ hết đối với nền kinh tế Việt Nam. Trong bối cảnh đó, hệ thống các ngân hàng thương mại bao gồm cả hệ thống các ngân hàng thương mại quốc doanh lẫn ngân hàng thương mại cổ phần đã có những thay đổi mạnh mẽ trong chiến lược phát triển của mình. Cũng trong năm này, việc Việt Nam tổ chức thành công diễn đàn kinh tế Châu Á – Thái Bình Dương ( APEC) đã có những tác động tích cực to lớn đối với tình hình kinh tế - chính trị trong nước. Năm 2007 là năm đánh dấu những bước tiến mới trong quá trình hội nhập kinh tế thế giới của Việt Nam. Việc đồng USD mất giá 13% so với các đồng tiền khác, việc tăng giá dầu, giá vàng lên mức kỉ lục trong vòng 30 năm trở lại đây, tình trạng khủng hoảng trong ngành tài chính – ngân hàng của Mỹ và các nền kinh tế Global Strategic Solutions Corporation Complete Strategy - Global Positioning 13 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng VPBank giai đoạn 2010-2014 lớn đã ảnh hưởng đến sự phát triển của kinh tế trong nước. Tuy nhiên, nền kinh tế Việt Nam vẫn đạt mức tăng trưởng 8.5 %, mức cao nhất trong 10 năm gần đây, kim ngạch xuất khẩu đạt 48 tỷ USD, tăng 20,6 % so với năm 2006, đầu tư trực tiếp nước ngoài đạt kỷ lục gần 20 tỷ USD. Năm 2008, tác động của khủng hoảng kinh tế thế giới đã khiến tăng trưởng kinh tế của Việt Nam suy giảm. Tăng trưởng GDP có chiều hướng đi xuống đạt 6,2 %. Lạm phát tăng cao trong những tháng đầu năm 2008 đã tác động đến tất cả các lĩnh vực kinh tế – xã hội, trong đó có hoạt động của các Ngân hàng thương mại (NHTM). Đối với các NHTM, kinh doanh trong lĩnh vực tiền tệ, lạm phát tăng cao, sức mua đồng tiền giảm xuống, đã ảnh hưởng xấu đến hoạt động huy động vốn, cho vay, đầu tư và thực hiện các dịch vụ ngân hàng. Cơ cấu kinh tế của Việt Nam được phân chia thành 3 khu vực chính,: 1) nông nghiệp, lâm nghiệp, thuỷ sản; 2) công nghiệp; 3) thương mại, dịch vụ, tài chính, du lịch, văn hoá, giáo dục, y tế, Theo thống kê năm 2007, khu vực thứ nhất chiếm 20,29 % GDP thực tế, khu vực thứ hai chiếm 41,58 % (trong đó công nghiệp chế biến chiếm 21,38 %). Ngành tài chính tín dụng chỉ chiếm 1,81 % GDP thực tế. Bên cạnh các yếu tố về tăng trưởng, thất nghiệp, cán cân thanh toán thì lạm phát cũng là một trong những vấn đề có ảnh hưởng lớn đối với sự phát triển của nến kinh tế. Trong những năm gần đây, mức lạm phát của Việt Nam đa phần ở mức 2 con số, vượt mức cho phép đối với một nền kinh tế như Việt Nam. Đối với hoạt động huy động vốn: do lạm phát tăng cao, việc huy động vốn của các ngân hàng gặp nhiều khó khăn. Global Strategic Solutions Corporation Complete Strategy - Global Positioning 14 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng VPBank giai đoạn 2010-2014 Để huy động được vốn, hoặc không muốn vốn từ ngân hàng mình chạy sang các ngân hàng khác, thì phải nâng lãi suất huy động sát với diễn biến của thị trường vốn. Nhưng nâng lên bao nhiêu là hợp lý, luôn là bài toán khó đối với mỗi ngân hàng. Lạm phát tăng cao, Ngân hàng Nhà nước (NHNN) phải thực hiện thắt chặt tiền tệ để giảm khối lượng tiền trong lưu thông, nhưng nhu cầu vay vốn của các doanh nghiệp và cá nhân kinh doanh vẫn rất lớn, các ngân hàng chỉ có thể đáp ứng cho một số ít khách hàng với những hợp đồng đã ký hoặc những dự án thực sự có hiệu quả, với mức độ rủi ro cho phép. Mặt khác, do lãi suất huy động tăng cao, thì lãi suất cho vay cũng cao, điều này đã làm xấu đi về môi trường đầu tư của ngân hàng. Do sức mua của đồng Việt Nam giảm, giá vàng và ngoại tệ tăng cao, việc huy động vốn có kỳ hạn từ 6 tháng trở lên thật sự khó khăn đối với mỗi ngân hàng, trong khi nhu cầu vay vốn trung và dài hạn đối với các khách hàng rất lớn, vì vậy việc dùng vốn ngắn hạn để cho vay trung và dài hạn trong thời gian qua tại mỗi ngân hàng là không nhỏ. Điều này đã ảnh hưởng đến tính thanh khoản của các ngân hàng, nên rủi ro kỳ hạn và rủi ro tỷ giá xảy ra là điều khó tránh khỏi. Do lạm phát cao, không ít doanh nghiệp cũng như người dân giao dịch hàng hóa, thanh toán trực tiếp cho nhau bằng tiền mặt, đặc biệt trong điều kiện lạm phát, nhưng lại khan hiếm tiền mặt. Theo điều tra của Ngân hàng thế giới (WB), ở Việt Nam có khoảng 35% lượng tiền lưu thông ngoài ngân hàng, trên 50% giao dịch không qua ngân hàng, trong đó trên 90% dân cư không thanh toán qua ngân hàng. Khối lượng tiền lưu thông ngoài ngân hàng lớn, NHNN thực sự khó khăn trong việc kiểm soát chu chuyển của luồng tiền này, các NHTM cũng khó khăn trong việc phát triển các dịch vụ phi tín dụng, đặc biệt là dịch vụ thanh toán qua ngân hàng. Vốn tiền thiếu, nhiều doanh nghiệp thực hiện mua chịu, bán chịu, công nợ Global Strategic Solutions Corporation Complete Strategy - Global Positioning 15 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng VPBank giai đoạn 2010-2014 thanh toán tăng. Như vậy lạm phát tăng cao đã làm suy yếu, thậm chí phá vỡ thị trường vốn, ảnh hưởng lớn đến hoạt động của các NHTM. Sự không ổn định của giá cả, bao gồm cả giá vốn, đã làm suy giảm lòng tin của các nhà đầu tư và dân chúng, gây khó khăn cho sự lựa chọn các quyết định của khách hàng cũng như các thể chế tài chính – tín dụng. Bảng 4: Một số chỉ tiêu kinh tế vĩ mô giai đoạn 2005-2009 Chỉ tiêu 2005 2006 2007 2008 2009 1. GDP danh nghĩa ( tỷ USD) 52.9 60.9 71.4 89.83 92.84 2. Dân số 84.2 85.4 86.6 87.8 89.0 3. GDP theo đầu người (USD) 637 724 823 1024 1040 4. Tăng trưởng GDP thực tế ( %) 8.4 8.2 8.5 6.2 5.3 5. Lạm phát - - 12.63 19.89 6.88 6. Tổng đầu tư / GDP - - - - - 7. Xuất khẩu hàng hoá dịch vụ (tỷ USD) - - 48.38 63.0 56.58 8. Nhập khẩu hàng hoá dịch vụ (tỷ USD) - - 60.83 80.5 68.83 9. Tổng thu của chính phủ / GDP - - - - - 10. Cán cân tài khoản vãng lai - - - - - 11. Tổng chi tiêu của chính phủ / GDP - - - - - 12. Tín dụng nhà nước ( % thay đổi) - - - - - 13. M2/ Dự trữ ngoại hối chính thức - - - - - ( Nguồn: GSS tổng hợp) Global Strategic Solutions Corporation Complete Strategy - Global Positioning 16 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng VPBank giai đoạn 2010-2014 Viễn cảnhtình hình kinh tế xã hội từ 2010 – 2014 theo dự báo của Vietnam Business Forecast: Bảng 5: Dự báo một số chỉ tiêu kinh tế vĩ mô giai đoạn 2010 – 2014 Chỉ tiêu 2010 2011 2012 2013 2014 GDP danh nghĩa ( Tỷ USD) 94.6 106.4 115.6 129.5 144.3 Dân số ( triệu người) 89.2 90.4 91.6 92.8 94.1 GDP đầu người (USD) 1,060 1,177 1,262 1,394 1,533 Tăng trường GDP thực tế ( %) 4.4 5.5 6.0 6.8 6.9 CPI ( bình quân, %) 10 8.0 6.5 6.0 5.5 CPI ( cuối năm, %) 9.7 7.2 6.0 6.0 5.0 Tỷ giá VND/USD ( bq) 19,200.00 19,750.00 19,750.00 19,250.00 18,750.00 Xuất khẩu (FOB) 63.9 71.6 80.2 89.9 100.6 Nhập khẩu ( FOB) 76.3 84.0 92.4 101.6 111.8 Cán cân thương mại ( Tỷ USD) -12.4 -12.4 -12.2 -11.8 -11.1 Huy động vốn ( Tỷ USD) - - - - - Huy động vốn/GDP( tỷ trọng, %) - - - - - Dự trữ ngoại tệ ( Tỷ USD) - - - - - Bảo lãnh nhập khẩu ( Tỷ USD) - - - - - (Nguồn: Vietnam Business Forecast Report) b) Môi trường pháp lý Sự thay đổi luật pháp luôn ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động sản xuất kinh doanh cho các pháp nhân kinh tế, do vậy sự thay đổi này ảnh hưởng mạnh đến hoạt động của ngân hàng. Hợp đồng tín dụng là hợp đồng có thời hạn và được ký kết Global Strategic Solutions Corporation Complete Strategy - Global Positioning 17 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng VPBank giai đoạn 2010-2014 trước hoặc sau khi có văn bản pháp luật ban hành và có hiệu lực, do vậy nếu nội dung một hợp đồng tín dụng ký kết trước khi văn bản pháp luật ban hành mà trái với nội dung của văn bản pháp luật đó thì rất dễ dàng nhận lấy rủi ro. Đối với doanh nghiệp nếu bị một văn bản pháp luật chi phối các hành vi hợp đồng mà họ đã ký kết thì nhất định việc kinh doanh của họ sẽ gặp nhiều khó khăn và những khó khăn này sẽ dẫn đến việc họ sẽ không trả được nợ cho ngân hàng. Môi trường pháp lý còn gây rủi ro cho ngân hàng khi môi trường pháp lý đó chưa hoàn thiện hoặc cách thức thi hành còn chưa đảm bảo tính thời gian, tính nghiêm minh, phát sinh nhiều chi phí do thủ tục tố tụng kéo dài. Ví dụ: Như việc phát mãi tài sản thế chấp hiện nay, để có thể phát mãi một tài sản thế chấp đòi hỏi khá nhiều thủ tục, thời gian, chi phí mà ngân hàng phải nhận chịu rủi ro rất nhiều. Hoặc luật không giải thích một cách đầy đủ gây khó khăn trong việc thực hiện tạo rủi ro cho ngân hàng. Chẳng hạn, với hợp đồng có tài sản thế chấp, khi khách hàng không trả được nợ thì ngân hàng chỉ có quyền nhận lấy tài sản thế chấp để trừ nợ (gán nợ) hoặc phát mãi tài sản thế chấp để thu nợ, thiếu hay đủ ngân hàng cũng phải chịu? Ngoài Pháp lệnh ngân hàng và các văn bản liên quan, việc thực hiện và giải quyết các hợp đồng tín dụng khi đáo hạn còn chịu sự chi phối của Bộ Luật dân sự, Pháp lệnh thủ tục giải quyết các vụ án kinh tế (26.03.94), Pháp lệnh thi hành án (17.04.93), Luật Phá sản Doanh nghiệp...Do đó khi nợ đáo hạn, nếu con nợ mất khả năng chi trả hoặc cố tình trốn tránh thanh toán nợ thì ngân hàng chỉ có con đường hợp pháp duy nhất là khởi kiện trước tòa án có thẩm quyền. Vấn đề tố tụng trước tòa án hiện nay thường kéo dài qua nhiều giai đoạn làm mất nhiều thời gian, dễ Global Strategic Solutions Corporation Complete Strategy - Global Positioning 18 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng VPBank giai đoạn 2010-2014 dàng tạo điều kiện thuận lợi cho con nợ có ý đồ, đồng thời gây thiệt hại lớn cho ngân hàng. Thời gian tố tụng kể từ khi khởi kiện cho đến khi có quyết định của tòa án có hiệu lực thi hành rồi đến khi phát mãi được tài sản thu hồi được nợ thường kéo dài gần một năm, chưa kể trường hợp tòa có quyết định đình chỉ giải quyết vụ án theo điều 38 Pháp lệnh thủ tục giải quyết các vụ án kinh tế. Tình trạng này thường làm cho ngân hàng phải chịu đọng vốn trong lúc ngân hàng phải chịu lãi suất cho người gửi. Đây là một thiệt hại lớn cho ngân hàng chưa kể các chi phí phát sinh trong thủ tục tố tụng. Chính sách tiền tệ của Ngân hàng Nhà nước đặc biệt là chính sách lãi suất, chính sách tín dụng đều có liên quan và ảnh hưởng mạnh đến hoạt động ngân hàng. Khi ngân hàng Nhà nước hạ lãi suất có thể dẫn đến các ngân hàng thương mại không thu hút được vốn tiền mặt và có thể mất khả năng thanh toán. c) Môi trường văn hoá – xã hội Khi xã hội ngày càng phát triển, mức sống của người dân ngày được nâng cao thì những thói quen của người dân cũng dần thay đổi. Trong những năm gần đây đã có sự thay đổi đáng kể của người dân trong việc sử dụng các dịch vụ ngân hàng. Người dân đã tăng dần nhu cầu sử dụng thẻ tín dụng, thẻ ATM, phương thức chuyển tiền quan ngân hàng để phục vụ công việc thanh toán. Tuy nhiên, vẫn còn có một tỷ lệ lớn người dân có thói quen giữ tiền mặt và vàng tại nhà thay vì gửi tại ngân hàng. Những yếu tố về văn hoá – xã hội có những ảnh hưởng rõ ràng đến việc phát triển của ngành ngân hàng. Global Strategic Solutions Corporation Complete Strategy - Global Positioning 19 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng VPBank giai đoạn 2010-2014 d) Môi trường công nghệ Sự phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin và công nghệ viễn thông ở Việt Nam trong những năm gần đây là những yếu tố thuận lợi tạo điều kiện cho việc phát triển công nghệ ngân hàng. Thêm nữa, với định hướng đẩy mạnh công nghiệp hóa hiện đại hoá đất nước sẽ hứa hẹn sự phát triển mạnh trong môi trường công nghệ. e) Môi trường nhân lực Nguồn nhân lực ở Việt Nam có xu hướng được cải thiện cả về chất lượng và số lượng. Với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế, dự báo Việt Nam vẫn sẽ thiếu nguồn nhân lực chất lượng cao. Điều này chắc chắn có tác động trực tiếp đến ngành ngân hàng. 1.4.2. Tác động của môi trường ngành và các chính sách tài chính - tiền tệ Chính sách tiền tệ tại Việt Nam đã được ngân hàng Nhà nước xác định trong “ Chiến Lược Phát Triển Ngân Hàng Từ Nay Đến 2010, Tầm nhìn 2020” là chính sách tiền tệ thận trọng, linh hoạt, nhằm kiểm soát lạm phát góp phần tăng trưởng kinh tế cao và bền vững; tăng trưởng tín dụng phù hợp với mục tiêu đề ra, đi đôi với nâng cao chất lượng tín dụng, cụ thể: Về điều hành lãi xuất: Ngân hàng nhà nước tiếp tục chính sách lãi xuất thả nổi nhưng có kiểm soát thông qua các cơ chế về lãi xuất tái cấp vốn, chiết khấu, tái chiết khấu, lãi xuất cơ bản... Global Strategic Solutions Corporation Complete Strategy - Global Positioning 20 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng VPBank giai đoạn 2010-2014 Nghiệp vụ chiết khấu và tái cấp vốn: hỗ trợ vốn cho các ngân hàng thương mại bên cạnh nghiệp vụ thị trường mở, tái cấp vốn cho các ngân hàng thương mại Nhà nước, ngân hàng thương mại cổ phần và các ngân hàng liên doanh theo hạn mức chiết khấu để đáp ứng nhu cầu vốn khả dụng và can thiệp những trường hợp khủng hoảng thanh toán mang tính hệ thống. 1.4.3. Môi trường cạnh tranh – Ma trận hình ảnh cạnh tranh a) Môi trường cạnh tranh Môi trường cạnh tranh trong lĩnh vực tài chính ngân hàng bắt đầu khởi động từ những năm 2001, và thực sự trở nên sôi động từ những năm 2006 khi Việt Nam gia nhập WTO. Có nhiều ngân hàng nước ngoài được thành lập tại Việt Nam như HSBC, ANZ, Deutsche Bank Vietnam, Citibank..., các ngân hàng liên doanh như IVB, VRB, SVB...Nhiều ngân hàng thương mại cổ phần mới được thành lập và nâng cấp như Techcombank, VIB,...bắt đầu nâng cao năng lực cạnh tranh để thâm nhập và mở rộng thị phần thông qua việc mở rộng mạng lưới, đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ, cạnh tranh giá. Một số ngân hàng nước ngoài như HSBC, ANZ...bắt đầu triển khai các sản phẩm dịch vụ tiền gửi tại Việt Nam để cạnh tranh với các ngân hàng Việt Nam trong các lĩnh vực huy động. Các ngân hàng quốc doanh như VCB, BIDV, INCOMBANK... đã bắt đầu ý thức được tầm quan trọng của việc nâng cao vị thế cạnh tranh thông qua cải tiến thái độ phục vụ, chất lượng dịch vụ. Cạnh tranh của các ngân hàng thương mại thường có xu hướng tập trung vào các yếu tố như khác biệt hoá về sản phẩm và dịch vụ, sự tập trung vào những phân Global Strategic Solutions Corporation Complete Strategy - Global Positioning 21 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng VPBank giai đoạn 2010-2014 khúc hợp lý với mạng lưới tạo được sự thuận lợi cao nhất cho các khách hàng mục tiêu, và chi phí thấp được hình thành từ sự tiết kiệm chi phí do quản lý tốt và ứng dụng công nghệ. Cạnh tranh của VPBank với các ngân hàng cụ thể ở những nội dung sau:  Cạnh tranh trong hoạt động cho vay  Canh tranh trong hoạt động huy động vốn  Cạnh tranh trong sự đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ  Cạnh tranh trong đổi mới công nghệ  Cạnh tranh trong chất lượng dịch vụ, mạng lưới giao dịch  Cạnh tranh trong giá cả của sản phẩm, dịch vụ  Cạnh tranh về nguồn nhân lực Phân tích các đối thủ cạnh tranh chính của VPBank Trên thị trường dich vụ ngân hàng hiện nay, có thể nhận thấy rằng các ngân hàng thương mại nhà nước và các ngân hàng thương mại cổ phẩn đã chiếm phần lớn thị phần trong nước, trong đó các ngân hàng thương mại nhà nước chiếm phần lớn thị phần về dịch vụ, tín dụng, và huy động vốn. Các ngân hàng thương mại nhà nước với ưu thế về vốn và được sự bảo trợ của chính phủ luôn giữ vai trò chi phối trên thị trường dịch vụ ngân hàng trong thời gian qua và trong những giai đoạn tới. Với những thế mạnh về vốn và lợi thế cạnh tranh được ưu đãi của các ngân hàng thương mại quốc doanh, thực tế hiện nay cho Global Strategic Solutions Corporation Complete Strategy - Global Positioning 22 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng VPBank giai đoạn 2010-2014 thấy các ngân hàng thương mại nhà nước là đối thủ cạnh tranh trực tiếp của các ngân hàng thương mại cổ phẩn trong đó có VPBank. Ngoài đối thủ cạnh tranh trực tiếp của VPBank hiện nay là các ngân hàng thương mại nhà nước, các ngân hàng nước ngoài, thì đối thủ cạnh tranh của VPBank còn có các ngân hàng thương mại cổ phần, trong đó đặc biệt biệt là các ngân hàng như Á Châu ACB, Techcombank, SeABank, Sacombank, Eximbank, OceanBank, MB, VIBBank... Bảng 6: Vốn điều lệ của một số Ngân hàng thương mại cổ phần đến 2009 Tên Ngân hàng VPBank ACB Tech SeA Sacom Vietin VIB Vốn điều lệ (Tỷ đồng) 2.117 7.814 5.400 5.068 6.700 11.252 4.000 Bảng 7: Tình hình các chỉ tiêu chủ yếu của VPBank và các ngân hàng đối thủ đến 2009 Chỉ tiêu đến 2009 VPBank ACB Sacom Vietin TECH 1. Tổng tài sản(Tỷ đồng) 27.543 167.881 104.019 243.785 92.582 2. Dư nợ tín dụng( Tỷ đồng) 15.813 63.358 59.657 155.000 42.112 3. Vốn huy động ( tỷ đồng) 16.489,544 108.992 86.000 220.380 72.693 4. Vốn điều lệ ( tỷ đồng) 2.117 7.814 6.700 11.252 5.400 5. Lãi trước thuế ( tỷ đồng) 650 2.838 2.175 3.757 2.253 Global Strategic Solutions Corporation Complete Strategy - Global Positioning 23 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng VPBank giai đoạn 2010-2014 6. Số nhân viên ( người) 2.056 6.669 5.000 - 6.330 7. Lợi nhuận bq người (tỷ đồng) 0.316 0.425 0.435 - 0.355 8. Số chi nhánh 134 251 190 150 300 9. Sự hiện diện tại 64 tỉnh, thành 29 29 40 63 63 10. ROA ( %) 0.9 1,31 1.61 1,17 2,12 11. ROE (%) 11,9 31,8 15,84 22,77 28 12. Tỷ lệ nợ xấu ( %) 0,64 0,4 0,69 0,64 2,0 13. Tỷ lệ dư nợ/ vốn huy động (%) - - - - - 14. Tỷ lệ dư nợ/ tổng tài sản (%) - - - - - 15. Vốn huy động/ tổng tài sản (%) - 64.92 82,69 90,4 78.52 16. Dư nợ/tổng tài sản (%) - 37.14 57,35 63,58 45,49 17. Đầu tư/tổng tài sản (%) - 0.725 0.561 0.51 0,65 Bảng 8: Tình hình huy động vốn của các ngân hàng từ 2005-2009 Huy động vốn VPBank ACB SACOM Vietin Năm 2005 5.645.000 21.249.648 11.039.158 82.095.561 Năm 2006 9.605.000 33.475.839 18.515.580 97.652.230 Năm 2007 15.000.000 62.732.764 30.792.584 151.366.523 Năm 2008 15.853.000 85.912.945 50.506.354 174.905.680 Năm 2009 16.489.544 106.604.877 66.516.273 220.591.438 Global Strategic Solutions Corporation Complete Strategy - Global Positioning 24 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng VPBank giai đoạn 2010-2014 Bảng 9: Vốn điều lệ các ngân hàng đến 2009 Vốn điều lệ VPBank ACB SACOM Vietin TECH Năm 2009 2.117 7.814 6.700 11.252 5.400 Bảng 10: ROA của các ngân hàng đến 2009 ROA (%) VPBank ACB SACOM Vietin TECH Năm 2009 0.9 1,31 1.61 1,17 2,12 Bảng 11: ROE các ngân hàng đến 2009 ROE (%) VPBank ACB SACOM Vietin TECH 2009 11,9 31,8 15,84 22,77 28 Bảng 12: Mạng lưới chi nhánh các ngân hàng đến 2009 Mạng lưới CN VPBank ACB SACOM Vietin TECH 2009 134 251 190 150 300 b) Ma trận hình ảnh cạnh tranh của VPBank Từ các thông tin phân tích về các hoạt động chính của các ngân hàng TECHCOMBANK, SACOMBANK, ACB, VietinBank và các thông tin thu thập được, ma trận hình ảnh cạnh tranh của VPBank được cụ thể hoá như sau: Global Strategic Solutions Corporation Complete Strategy - Global Positioning 25 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng VPBank giai đoạn 2010-2014 Các yếu tố cạnh tranh Mức độ quan trọng (%) (1) VPBank ACB SACOMBANK VỉetinBank TECH Phân loại (2) Số điểm quan trọng (3)=(1)x( 2) Phân loại (2) Số điểm quan trọng (3)=(1)x (2) Phân loại (2) Số điểm quan trọng (3)=(1)x( 2) Phân loại (2) Số điểm quan trọng (3)=(1)x (2) Phân loại (2) Số điểm quan trọng (3)=(1)x( 2) 1. Tổng tài sản 8 1 0,08 3 0,24 2 0,16 4 0,32 2 0,16 2. Dư nợ cho vay 8 1 0,08 3 0,24 2 0,16 4 0,32 2 0,16 3. Vốn điều lệ 8 1 0,08 3 0,24 2 0,16 4 0,32 2 0,16 4. Tổng vốn huy động 8 1 0,08 3 0,24 2 0,16 4 0,32 2 0,16 5. Nợ xấu ( NPL) 8 3 0,24 4 0,32 2 0,16 3 0,24 1 0,08 6. ROE 8 1 0,08 4 0,32 2 0,16 3 0,24 4 0,32 7. Chất lượng dịch vụ 14 4 0,56 4 0,56 4 0,56 4 0,56 4 0,56 8. Uy tín thương hiệu 15 2 0,30 3 0,45 2 0,30 4 0,60 2 0,30 9. Nguồn nhân lực 8 2 0,16 3 0,24 3 0,24 4 0,32 3 0,24 10. Mạng lưới chi nhánh 15 2 0,30 2 0.30 3 0,30 4 0,60 4 0,60 Tổng cộng 100 1.96 3.15 2.36 3.84 2.74 Global Strategic Solutions Corporation Complete Strategy - Global Positioning 26 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng VPBank giai đoạn 2010-2014 Dựa trên ma trận hình ảnh cạnh tranh có thể thấy những điểm chính trong vấn đề cạnh tranh của VPBank với các ngân hàng khác như sau:  Vietinbank là ngân hàng có khả năng cạnh tranh mạnh nhất với tổng số điểm là 3,5. Vietinbank có thế mạnh và có khả năng cạnh tranh ở hầu hết các yếu tố.  ACB là ngân hàng có khả năng cạnh tranh sau Vietinbank với tổng điểm cạnh tranh là 3,15. Các yếu tố ACB có thể mạnh là kiểm soát nợ xấu, tỷ lệ ROE, chất lượng dịch vụ.  Sacombank và Techcombank có số điểm cạnh tranh lần lượt là 2,36 và 2,74.  VPBank xếp cuối về năng lực cạnh tranh trong 5 ngân hàng với tổng điểm 1,96. Các yếu tố VPBank có thể cạnh tranh với các ngân hàng khác là chất lượng dịch vụ, kiểm soát nợ xấu. Global Strategic Solutions Corporation Complete Strategy - Global Positioning 27 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng VPBank giai đoạn 2010-2014 1.4.4. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Bảng 14: Ma trận EFE Các yếu tố tác động từ bên ngoài Mức độ quan trọng (1) Phân loại (2) Tổng điểm quan trọng (3) = (1) x (2) 1. Kinh tế phát triển cao và bền vững 0,15 4 0,6 2. Lạm phát được kiểm soát dưới 2 con số 0,05 2 0,1 3. Chính sách ổn định, cải cách hành chính được đẩy mạnh 0,10 2 0,2 4. Luật pháp được diều chỉnh theo hướng hội nhập với luật pháp quốc tế 0,05 2 0,1 5. Các chuẩn mực quản trị ngân hàng đang thay đổi mạnh 0,02 3 0,06 6. Xu hướng sử dụng sản phẩm ngân hàng của người dân bắt đầu gia tăng 0,10 3 0,3 7. Công nghệ tin học và công nghệ ngân hàng trở thành điểm tựa cho hoạt động ngân hàng 0,10 3 0,3 8. Tác động từ hoạt động kinh doanh bất động sản 0,05 2 0,1 9. Nguồn lực chất lượng cao trong lĩnh vực ngân hàng 0,15 3 0,45 10. Sự thâm nhập của các ngân hàng nước ngoài và xu hướng mua lại các ngân hàng trong nước 0,05 2 0,1 11. Sự cạnh tranh về lãi xuất huy động và cho vay trên thị trường 0,05 2 0,1 12. Sự biến động bất thường của giá vàng 0,05 2 0,1 13. Sự phát triển công nghệ thẻ và hệ thống ATM để đáp ứng nhu cầu thị trường 0,05 4 0,6 14. Các quy định về năng lực tài chính đối với ngân hàng. 0,03 4 0,12 Tổng cộng 1,00 3.23 Global Strategic Solutions Corporation Complete Strategy - Global Positioning 28 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng VPBank giai đoạn 2010-2014 Trong đó: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng) đến 1,0 ( rất quan trọng) Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố: 1: phản ứng ít; 2: phản ứng trung bình; 3: phản ứng khá; 4: phản ứng tốt . Tổng điểm của VPBank trong ma trận EFE là 3,06, nghĩa là có thể cho rằng khả năng ứng phó của VPBank với môi trường bên ngoài ở mức khá tốt. 1.5. Phân tích các nhân tố của môi trường bên trong tác động đến hoạt động kinh doanh của VPBank 1.5.1 Nguồn lực tài chính Kể từ khi mới bắt đầu thành lập năm 1993 với số vốn 20 tỷ VNĐ, năm 2008 ngân hàng đã nâng số vốn điều lệ lên 2.117 tỷ đồng và năm 2010 là 4.000 tỷ đồng. Sự gia tăng liên tục vốn điều lệ là cơ sở để VPBank tiếp tục mở rộng hoạt động kinh doanh và đầu tư vào hạ tầng công nghệ. Tuy nhiên, trên thực tế VPBank có vốn rất hạn chế so với nhiều ngân hàng khác. Điều này ảnh hưởng rất nhiều đến khả năng cạnh tranh và năng lực của VPBank trong hệ thống ngân hàng. 1.5.2 Công nghệ VPBank đã đầu tư gần 10 triệu USD cho công nghệ ngân hàng bao gồm hệ thống Core Banking T24 của hãng Temenos ( Thuỵ Sỹ), hệ thống Way4 của Open Way và hệ thống ATM trải khắp 3 miền. Đối với hệ thống máy ATM, VPBank lựa chọn dòng sản phẩm Opteva của Dielbold ( Mỹ). Đây là dòng máy ATM tiên tiến nhất hiện nay. Tất cả các sản phẩm máy ATM Opteva của Diebold đều được trang Global Strategic Solutions Corporation Complete Strategy - Global Positioning 29 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng VPBank giai đoạn 2010-2014 bị gương quan sát phía sau dành cho khách hàng, hệ thống đèn chiếu sáng và giải pháp camera chuyên dụng đầu tiên và tính cho tới nay vẫn là duy nhất cho ATM… Với dòng máy này, Diebold còn phát triển loại đầu đọc thẻ đặc biệt hỗ trợ thẻ chip với chức năng chống câu trộm thẻ và ăn cắp các thông tin trên thẻ. Đây là sản phẩm được các tổ chức có uy tín trong ngành công nghiệp tài chính ngân hàng đánh giá là một sản phẩm với nền tảng công nghệ xuất sắc. Năm 2007, VPBank cho ra mắt 2 dòng sản phẩm thẻ VPBank Mastercard Platinum và VPBank Mastercard MC2 ứng dụng công nghệ chip theo chuẩn EMV. Công nghệ thẻ chip chuẩn EMV là công nghệ tiên tiến trên thế giới giúp bảo mật thông tin khách hàng. Tại Việt Nam, VPBank là ngân hàng đi tiên phong trong việc ứng dụng công nghệ này. VPBank cũng khẳng định thế mạnh của ngân hàng bán lẻ thông qua quyết định đầu tư 1.000 ATM trên cả nước trong khoảng thời gian 3 năm, từ 2007 - 2010 Theo đó, VPBank sẽ là ngân hàng có số lượng máy ATM lớn thứ hai trong hệ thống ngân hàng, sau Vietcombank. Với định hướng trở thành ngân hàng bán lẻ hiện đại, VPBank luôn chú trọng đầu tư vào công nghệ. Công nghệ được ban lãnh đạo VPBank xem là yếu tố then chốt để phát triển ngân hàng trong tương lai. 1.5.3 Nguồn nhân lực Với phương châm coi đội ngũ người lao động là nhân tố chủ yếu quyết định sự thành công của ngân hàng, HĐQT và Ban TGĐ đã hết sức quan tâm đến việc phát triển và củng cố đội ngũ CBNV, chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho Global Strategic Solutions Corporation Complete Strategy - Global Positioning 30 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng VPBank giai đoạn 2010-2014 CBNV. Điều này thể hiện thông qua việc VPBank luôn tuân thủ tốt các quy định của Bộ Luật lao động, các chế độ, chính sách của nhà nước, tạo những điều kiện thuận lợi cho CBNV trong công tác, học tập, thăng tiến. Đời sống vật chất của CBCNV ngày càng được nâng cao, mức thu nhập năm sau tăng rõ rệt so với năm trước. Chính nhờ đánh giá đúng tầm quan trọng thiết yếu của nguồn nhân lực, với sự đầu tư thích đáng để duy trì và phát triển đội ngũ CBNV, VPBank đã có được những thành công vượt bậc làm nên sức mạnh giúp Ngân hàng luôn trụ vững và không ngừng phát triển. VPBank cũng không ngừng đào tạo, nâng cao chất lượng cho CBCNV. Đồng thời có những chính sách ưu đãi để thu hút các lao động có trình độ chuyên môn về với công ty. Đào tạo cho các nhân viên, cán bộ quản lý để sao cho khách hàng đến với ngân hàng không chỉ là lợi ích mà còn là sự thoải mái, nhiệt tình của đội ngũ CBCNV. Sản phẩm dịch vụ  Huy động vốn  Tín dụng  Thanh toán và phát hành thẻ  Thanh toán quốc tế Global Strategic Solutions Corporation Complete Strategy - Global Positioning 31 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng VPBank giai đoạn 2010-2014 1.6. Những điểm mạnh - điểm yếu – cơ hội và nguy cơ chính của VPBank a) Điểm mạnh của VPBank ( Strengths) 1) VPBank an toàn vượt qua thời kỳ khủng hoảng kinh tế thế giới 2007 – 2008; có khả năng kiểm soát nợ xấu. VPBank liên tục giữ được sự tăng trưởng từ năm 2000 trở lại đây. 2) Tiên phong sở hữu các công nghệ hàng đầu trong việc hỗ trợ các hoạt động ngân hàng. 3) Chất lượng dịch vụ, thương hiệu của ngân hàng được đánh giá cao. b) Điểm yếu của VPBank (Weaknesses) 1) Năng lực tài chính còn yếu, vốn điều lệ của ngân hàng chưa đủ lớn để đáp ứng và giải quyết nhu cầu vay vốn của các doanh nghiệp lớn và thấp hơn nhiều so với vốn điều lệ của các ngân hàng cạnh tranh trực tiếp khác. 2) Mạng lưới phân phối nhìn chung còn ít và chưa có mặt ở khắp 64 tỉnh, thành phố. Số chi nhánh giao dịch còn hạn chế. 3) Khả năng cạnh tranh của VPBank nhìn chung còn kém so với các đối thủ. Chưa có chiến lược markting bài bản hỗ trợ hoạt động kinh doanh của ngân hàng. c) Cơ hội đối với VPBank ( Opportunities) 1) Thị trường đối với ngành ngân hàng tại Việt Nam còn nhiều tiềm năng. 2) Việt Nam hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới tạo điều kiện cho VPBank cơ hội kinh doanh trong môi trường bình đẳng. Global Strategic Solutions Corporation Complete Strategy - Global Positioning 32 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng VPBank giai đoạn 2010-2014 3) Thị trường đối với ngành ngân hàng tại Việt Nam còn nhiều tiềm năng. 4) Hoàn thiện hơn các mô hình quản trị rủi ro theo các chuẩn mực quốc tế như Basel 2, IAS, Camels... 5) Có cơ hội liên kết với các tổ chức tài chính, ngân hàng nước ngoài để tăng năng lực tài chính, chia sẻ sản phẩm, công nghệ. d) Đe dọa đối với VPBank ( Threads) 1) Sự cạnh tranh ngày cang gay gắt từ nhiều ngân hàng hiện nay như ACB, Vietinbank, Sacombank, Techcombank, VIBBank...cùng nhiều ngân hàng nước ngoài khác. 2) Nguy cơ bị mua lại, sát nhập theo xu thế chung của sự phát triển trong môi trường quốc tế khắc nghiệt. 3) Nguy cơ đe doạ từ các sản phẩm, dịch vụ thay thế từ các công ty bảo hiểm, quỹ công chúng, công ty tài chính, tiết kiệm bưu điện, các trung tâm giao dịch chứng khoán và các định chế tài chính khác. 4) Nguy cơ thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng cao, mất cán bộ, nhân viên giỏi về các đối thủ cạnh tranh của ngân hàng. 5) Nguy cơ về tụt hậu về công nghệ, vốn và về chất lượng nguồn nhân lực trong môi trường kinh doanh quốc tế. Global Strategic Solutions Corporation Complete Strategy - Global Positioning 33 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng VPBank giai đoạn 2010-2014 Bảng 16: Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) Các yếu tố bên trong Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng 1. Tổng tài sản 0,1 1 0,2 2. Vốn điều lệ 0,05 1 0,05 3. Nợ xấu 0,05 4 0,2 4. Hệ thống công nghệ 0,2 3 0,6 5. Chiến lược nguồn nhân lực 0,1 2 0,2 6. Trình độ nguồn nhân lực 0,15 3 0,45 7. Mô hình tổ chức 0,05 2 0,1 8. Chiến lược Marketing 0,05 1 0,05 9. Uy tín thương hiệu 0,1 2 0,2 10. Văn hoá tổ chức 0,05 2 0,1 11. Mạng lưới giao dịch 0,1 2 0,2 Tổng điểm 1 2,35 Số điểm quan trọng là 2,35 cho thấy yếu tố nội lực của VPBank ở mức khá. Global Strategic Solutions Corporation Complete Strategy - Global Positioning 34 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng VPBank giai đoạn 2010-2014 PHẦN II: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VPBank ĐÊN NĂM 2014 2.1. Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu của VPBank Việc xây dựng chiến lược giai đoạn 2010-2014 cho VPBank nhằm mục đích: 1) Nâng cao lợi nhuận hiệu quả, tối đa hoá lợi nhuận cho các cổ đông, đồng thời đảm bảo sự phát triển ổn định của cả hệ thống. 2) Đưa VPBank trở thành một trong những những ngân hàng bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam. 3) Tranh thủ, tìm kiếm cơ hội kinh doanh khi Việt Nam ngày càng hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới. Bảng 17: Nội dung các mục tiêu của Ngân hàng VPBank Chức năng nhiệm vụ Mục tiêu dài hạn Mục tiêu ngắn hạn Cung cấp dịch vụ ngân hàng bán lẻ chuyên nghiệp hàng đầu tại Việt Nam. Thoả mãn tối đa lợi ích của khách hàng trên cơ sở cung cấp cho khách hàng những sản phẩm, 1. Mở rộng mạng lưới chi nhánh ngân hàng có mặt trên toàn quốc. Đưa thương hiệu VPBank trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam. 2. Nâng cao giá trị cổ phiếu, duy trì mức cổ tức Tăng tích lu ỹ tài sản 40%/ năm Tăng vốn huy động 40%/ năm Tăng vốn điều lệ 30% Tiếp tục phát triển mạng lưới chi nhánh trong cả nước. Mở thêm Global Strategic Solutions Corporation Complete Strategy - Global Positioning 35 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng VPBank giai đoạn 2010-2014 dịch vụ phong phú, đa dạng, đồng bộ, nhiều tiện ích, chi phí có tính cạnh tranh. cao hàng năm. 3. Cải thiện vị thế cạnh tranh bằng cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp. mỗi năm 15 chi nhánh. 2.2. Căn cứ Việc xây dựng chiến lược dựa trên các phân tích về môi trường kinh doanh của Ngân hàng VPBank trong phần 1. Dự báo và định hướng phát triển kinh tế, chính trị - xã hội của Việt Nam từ 2010 – 2014.( Vietnam Business Report) Phân tích tình hình hoạt động hiện tại và mô hình phát triển trong giai đoạn tới của VPBank thông qua các mô hình, ma trận. Nhận dạng những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của VPBank trong giai đoạn 2010 – 2014. 2.3. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho VPBank đến 2014 2.3.1. Các chỉ tiêu chủ yếu Global Strategic Solutions Corporation Complete Strategy - Global Positioning 36 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng VPBank giai đoạn 2010-2014 Bảng 18: Các chỉ tiêu định hướng của VPBank đến 2014 Chỉ tiêu % TĂNG HÀNG NĂM THỜI ĐIỂM 2010 THỜI ĐIỂM 2014 ĐỊNH HƯỚNG TỐI THIỂU 1. Tổng tài sản (tỷ) 40 27.543 148.132 140.000 2. Nguồn vốn huy động ( tỷ VNĐ) 40 16.489 88.681 80.000 3. Dư nợ cho vay (tỷ) 30 15.813 58.712 50.000 4. Vốn điều lệ (tỷ VNĐ) 30 2.117 7.860 6.500 5. Lợi nhuận trước thuế ( Tỷ VNĐ) 30 650 2.413 2.200 6. ROE (%) 11,9 18 15 7. ROA (%) 0,9 1.8 1.5 8. Mạng lưới giao dịch 134 210 200 2.3.2. Phân tích các chiến lược kinh doanh a) Phân tích ma trận SWOT VPBank Bảng 15: Ma trận SWOT của VPBank Global Strategic Solutions Corporation Complete Strategy - Global Positioning 37 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng VPBank giai đoạn 2010-2014 Ma trận SWOT Cơ hội (O) 1) Thị trường đối với ngành ngân hàng tại Việt Nam còn nhiều tiềm năng. 2) Việt Nam hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới tạo điều kiện cho VPBank cơ hội kinh doanh trong môi trường bình đẳng. 3) Có cơ hội liên kết với các tổ chức tài chính, ngân hàng nước ngoài để tăng năng lực tài chính, chia sẻ sản phẩm, công nghệ. Nguy cơ (T) 1) Sự cạnh tranh ngày cang gay gắt từ nhiều ngân hàng hiện nay như ACB, Vietinbank, Sacombank, Techcombank, VIBBank...cùng nhiều ngân hàng nước ngoài khác. 2) Nguy cơ đe doạ từ các sản phẩm, dịch vụ thay thế từ các công ty bảo hiểm, quỹ công chúng, công ty tài chính, tiết kiệm bưu điện, các trung tâm giao dịch chứng khoán và các định chế tài chính khác. Mặt mạnh (S) 1) VPBank an toàn vượt qua thời kỳ khủng hoảng, có khả năng kiểm soát nợ xấu. VPBank liên tục giữ được sự tăng trưởng từ năm 2000 trở lại đây. 2) Tiên phong sở hữu các công nghệ hàng đầu trong việc hỗ trợ các hoạt động ngân hàng. 3) Chất lượng dịch vụ, thương hiệu của ngân hàng được đánh giá cao, là một trong những ngân hàng bán lẻ uy tín tại Việt Nam. Phối hợp S/O Sử dụng những lợi thế về công nghệ, uy tín thương hiệu để phát triển theo cả chiều sâu và chiều rộng. Phối hợp S/T Triển khai và duy trì vị trí đứng đầu về công nghệ tiên tiến nhất so với các đôi thủ cạnh tranh. Global Strategic Solutions Corporation Complete Strategy - Global Positioning 38 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng VPBank giai đoạn 2010-2014 Mặt yếu (W) 1) Năng lực tài chính còn yếu, vốn điều lệ của ngân hàng chưa đủ lớn để đáp ứng và giải quyết nhu cầu vay vốn của các doanh nghiệp và thấp hơn nhiều so với vốn điều lệ của nhiều ngân hàng khác. 2) Mạng lưới phân phối nhìn chung còn ít và chưa có mặt ở cả 64 tỉnh thành phố. Số chi nhánh giao dịch còn hạn chế. 3) Chưa có chiến lược markting bài bản hỗ trợ hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Phối hợp W/O Tăng vốn điều lệ, phát triển mạng lưới ngân hàng để mở rộng thị trường Phối hợp W/T Tăng vốn điều lệ, đa dạng hoá các sản phẩm để cạnh tranh với các đối thủ và giảm thiểu sự tác động của các sản phẩm dịch vụ thay thế. b) Phân tích ma trận Space đối với các hoạt động của VPBank Bảng 18: Ma trận Space Các biến số Điểm Điểm TB 1. Sức mạnh tài chính ( FS) 2,33 1.1. Tổng tài sản có 2 1.2. Tổng vốn điều lệ 2 1.3. ROE 3 2. Lợi thế canh trạnh (CA) -2,20 2.1. Uy tín thương hiệu -2 2.2. Nguồn nhân lực -2 2.3. Mạng lưới giao dịch -3 Global Strategic Solutions Corporation Complete Strategy - Global Positioning 39 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng VPBank giai đoạn 2010-2014 2.4. Chất lượng dịch vụ -2 2.5. Tính đa dạng của sản phẩm -2 3. Sự ổn định của môi trường kinh doanh (ES) -1 3.1. Hệ thống pháp luật -1 3.2. Môi trường kinh tế - chính trị -1 4. Sức thu hút của ngành ngân hàng (IS) 4.1. Vai trò của ngành ngân hàng đối với nền kinh tế 6 6 4.2. Tốc độ tăng trưởng của ngành ngân hàng 6 Từ kết quả ma trận Space thể hiện qua bảng, tính các chỉ số: 1) FS + ES = 2,66 – 1 = 1,66 2) IS + CA = 6 – 2,20 = 3,80 Thận trọng FS Tấn công +4 +3 +2 CA +1 IS 0 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 -2 -3 -4 Phòng thủ ES Cạnh tranh Global Strategic Solutions Corporation Complete Strategy - Global Positioning 40 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng VPBank giai đoạn 2010-2014 2.4. Xác định chiến lược chính Dựa trên kết quả phân tích của các ma trận SWOT, SPACE có thể đưa ra chiến lược kinh doanh thích hợp nhất của VPBank trong giai đoạn tới là “ tăng tốc” trên cơ sở phát huy điểm mạnh, hạn chế điểm yếu, tận dụng cơ hội, vượt qua thách thức. Ngoài ra, việc tăng tốc của VPBank trong thời gian tới có thể tận dụng các nguồn lực bên ngoài thông qua liên kết với các đối tác trong nước hoặc liên kết với các đối tác nước ngoài. Có thể đưa ra các chiến lược kinh doanh của VPBank trong thời gian tới như sau: a) Chiến lược thứ nhất: Chiến lược tập trung. (Phát triển vững chắc dựa trên nguồn nội lực của doanh nghiệp.) Những điểm chính trong chiến lược này là: 1) Tiếp tục mở rộng mạng lưới chi nhánh trên toàn quốc theo các hình thức truyền thống 2) Phát hành cổ phiếu, trái phiếu cho các đối tác để tăng vốn lưu động. 3) Xây dựng và triển khai các chiến lược đào tạo , giữ chân và thu hút nhân viên giỏi. 4) Thúc đẩy hoạt động marketing, PR để xây dựng và phát triển thương hiệu. 5) Ứng dụng các mô hình quản trị ngân hàng và các chuẩn mực ngân hàng mới. Global Strategic Solutions Corporation Complete Strategy - Global Positioning 41 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng VPBank giai đoạn 2010-2014 b) Chiến lược thứ hai: Chiến lược hướng ngoại. (Tăng tốc nhanh dựa vào nguồn lực bên ngoài.) Chiến lược được thực hiện với những đặc điểm sau: 1) Tăng vốn điều lệ thông qua việc bán cổ phẩn cho các đối tác nước ngoài ở mức cao nhất theo quy định hiện hành. 2) Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thông qua hỗ trợ về đào tạo của đối tác nước ngoài. 3) Xây dựng và triển khai các chiến lược về đào tạo, thu hút nhân tài. 4) Triền khai các sản phẩm dịch vụ dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại của đối tác. 5) Mở rộng các kênh phân phối theo mô hình của các ngân hàng hiện đại như homebanking, phonebanking... 6) Xây dựng các chiến lược marketing có hệ thống. 7) Cụ thể hoá triết lý kinh doanh, hoàn thiện văn hoá tổ chức, hạn chế xung đột trong quản trị và trong cách thức quan hệ với đối tác nước ngoài. 8) Xây dựng chính sách chăm sóc khách hàng, khách hàng truyền thống, đồng thời thu hút khách hàng mới. Cả hai chiến lược này đều nhằm đến mục đích đưa VPBank sớm trở thành một trong những ngân hàng bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam. Để xác định và chọn lựa Global Strategic Solutions Corporation Complete Strategy - Global Positioning 42 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng VPBank giai đoạn 2010-2014 chiến lược nào tối ưu nhất, chiến lược nào có thể dự phòng, sử dụng ma trận QSPM để phân tích là một giải pháp. 2.5. Phân tích ma trận QSPM ( Quantitative Strategic Planning Matrix) Bảng: Ma trận QSPM Các yếu tố bên ngoài Phân loại Chiến lược Chiến lược 1 Chiến lược2 (A) (B) (A) (B) 1. Kinh tế phát triển cao và bền vững 4 3 12 4 16 2. Lạm phát ở mức dưới 2 con số 2 2 4 3 6 3. Chính trị ổn định, cải cách hành chính tiến bộ. 2 3 6 4 8 4. Luật pháp được điều chỉnh theo hướng hội nhập với luật pháp quốc tế. 2 2 4 5 10 5. Các chuẩn mực ngân hàng theo đổi nhanh. 3 2 6 3 6 6. Xu hướng sử dụng sản phẩm ngân hàng của người dân gia tăng. 3 3 9 3 9 7. Công nghệ tin học và công nghệ ngân hàng trở thành cơ sở cho hoạt động ngân hàng. 3 2 6 4 12 8. Nguồn nhân lực trong lĩnh vực ngân hàng còn thiếu. 2 2 4 3 6 9. Hoạt động kinh doanh bất động sản 3 2 6 3 9 10. Sự thâm nhập của các ngân hàng nước ngoài và xu hướng mua lại các ngân hàng 2 3 6 4 8 Global Strategic Solutions Corporation Complete Strategy - Global Positioning 43 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng VPBank giai đoạn 2010-2014 trong nước. 11. Sự cạnh tranh về lãi suất huy động và cho vay trên thị trường. 2 2 4 3 6 12. Sự biến động bất thường của giá vàng. 2 2 4 3 6 13. Các quy định về năng lực tài chính đối với ngân hàng. 4 2 8 4 16 14. Sự phát triển công nghệ thẻ và hệ thống ATM để đáp ứng nhu cầu thị trường 4 2 8 4 16 Các yếu tố bên trong 1. Tổng tài sản 1 2 2 3 3 2. Vốn điều lệ 1 2 2 3 3 3. Nợ xấu 4 2 8 2 4 4. Hệ tầng công nghệ 3 2 6 3 9 5. Chiến lược nguồn nhân lực 2 2 4 2 4 6. Trình độ nguồn nhân lực 3 2 6 3 9 7. Mô hình tổ chức 2 2 4 3 6 8. Marketing 1 2 2 3 3 9. Uy tín thương hiệu 2 2 4 3 6 10. Văn hoá tổ chức 2 2 4 2 4 11. Mạng lưới giao dịch 2 2 2 3 6 Tổng điểm 131 191 Kết quả phân tích qua ma trận QSPM cho thấy, chiến lược Tăng tốc nhanh dựa vào nguồn lực bên ngoài có điểm số hấp dẫn cao hơn nên có thể được lựa chọn cho việc thực hiện các nhiệm vụ, mục tiêu và sứ mệnh của VPBank. Chiến lược Phát Global Strategic Solutions Corporation Complete Strategy - Global Positioning 44 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng VPBank giai đoạn 2010-2014 triển vững chắc dựa trên nguồn nội lực của doanh nghiệp là chiến lược dự phòng có thể thay thế của VPBank. 2.6. Các giải pháp để triển khai chiến lược  Cơ cấu điều hành tổ chức  Củng cố và phát triển khả năng tài chính ngân hàng  Phát triển công nghệ - Hạ tầng  Phát triển dịch vụ - Sản phẩm mới  Xây dựng và phát triển chiến lược nguồn nhân lực  Các biện pháp, chiến lược marketing KẾT LUẬN Global Strategic Solutions Corporation Complete Strategy - Global Positioning 45 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng VPBank giai đoạn 2010-2014 Global Strategic Solutions Corporation (GSS Corp.) Type: Public Industry: Professional Services Founded: Hanoi, Vietnam ( 1988) Headquarter: Hanoi, Vietnam [ Global ] Founder: Duong Quang Duc Area served: Worldwide Key people: Duong Quang Duc (CEO) Nguyen Xuan Thang (CFO) Nguyen Hong Tuyen( CMO) Cao Duy Long ( CHRO) Nguyen Tai Phong ( CTO) Services: See services listing Revenue: $ 20 billion [ 2009] Total Assets: $ 88.888 billion Employees: 80,000 Website: Appendix: Global Strategic Solutions Corporation Global Strategic Solutions Corporation Complete Strategy - Global Positioning Global Strategic Solutions ( GSS) Corporation is a public multinational corporation headquartered in Hanoi, Vietnam that offers, provides, develops and supports a wide range of services predominantly related to business, finance and management issues, through models and analytic services and strategic business solutions. Established on August 18, 1988, GSS has developed constantly and become the leading corporation provides strategic solutions worlwide. GSS’s clients include businessc corporations, governments, public and private sector agencies, profit and non-profit organizations. As August 18, 2010, GSS Corp. has more than 80.000 employees spanning over 100 countries. The revenue of GSS in 2009 reached 20 billion. Services Global Strategic Solutions, Corp. provides services in the following areas:  Strategic Planning Solutions  Advisory  Financial Statement Audit  Education and Training  Large-Scale Project Management  Restructuring... Range of activities GSS Corp. is present in over 100 countries classified into 5 areas: Global Strategic Solutions Corporation Complete Strategy - Global Positioning 46 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng VPBank giai đoạn 2010-2014  North America  Latin America  Africa  Asia – Pacific  Europe, Australia Key People Duong Quang Duc President, Chief Executive Officer duongquangduc.hut@gmail.com Business Administration – Hanoi University of Science and Technology 22 years in large-scale project/program management, data management and statistical analysis, strategic management, and operations management Responsible for Asia – Pacific area Nguyen Xuan Thang Chiel financial Officer thangpanda29@yahoo.com Business Administration – Hanoi University of Science and Technology Expert in audit, finance, assurance, financial planning, financial risks, data analysis, financial management, investment, large-scale project management Responsible for Latin America Nguyen Hong Tuyen Chief Marketing Officer hongtuyen1488@gmail.com Business Administration – Hanoi University of Science and Technology Expert in sales management, product development, market research, customer services, distribution channel management, marketing communications (including advertising and promotions), pricing... Responsible for Europe, Australia area Cao Duy Long Chief Human Resources Officer duy_long1206@yahoo.com Business Administration – Hanoi University of Science and Technology 2 years expericence, oversees all HR and industrial relations operations, workforce strategist, organizational and performance conductor... Responsible for Africa area Nguyen Tai Phong Chief Technology Officer taiphong@gmail.com Business Administration – Hanoi University of Science and Technology Expericence in scientific, technical research and developement, information technology , and project management Responsible for North America Global Strategic Solutions Corporation Complete Strategy - Global Positioning 47 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng VPBank giai đoạn 2010-2014 About Case Study VPBank ( In Vietnam) has just gone through a recessive period influenced by the recent world economic downturn. Le Ngoc Thanh, the new CEO of VPBank is preparing for rebuilding the company. He has to figure out the strategy of company in the next stage. In a fine weather day, he comes to GSS Vietnam to ask for help. Here, the leading experts of GSS Corp. give him the best solutions for VPBank. GLOBAL STRATEGIC SOLUTIONS REVIEW August 26, 2010