Xây dựng chiến lược phát triển cho công ty agifish giai đoạn 2005 - 2010

MỤC LỤC MỤC LỤC Trang MỞ ĐẦU Chương 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP . 1 1.1. Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược 1 1.2. Quy trình quản trị chiến lược 1 1.3. Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược . 6 1.3.1. Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược 6 1.3.1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 6 1.3.1.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 7 1.3.1.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh . 8 1.3.2. Các công cụ để xây dựng chiến lược có thể lựa chọn . 8 1.3.2.1. Ma trận điểm mạnh- điểm yếu- cơ hội- đe dọa (SWOT) . 8 1.3.2.2. Ma trận chiến lược chính 9 1.3.3. Công cụ lựa chọn chiến lược: Ma trận hoạch định CL định lượng (QSPM) 9 1.4. Vai trò của quản trị chiến lược đối với việc phát triển doanh nghiệp . 10 Chương 2. ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG SX- KD CỦA AGIFISH . 11 2.1. Quá trình hình thành . 11 2.2. Kết quả hoạt động thời gian qua . 11 2.3. Phân tích các hoạt động của công ty Agifish 12 2.3.1. Quản trị 12 2.3.2. Marketing . 13 2.3.3. Tài chính- kế toán 16 2.3.4. Sản xuất- tác nghiệp 17 2.3.5. Nghiên cứu và phát triển 19 2.3.6. Nhân sự 19 2.3.7. Hệ thống thông tin . 20 2.4. Tác động của môi trường đến hoạt động của doanh nghiệp . 21 2.4.1. Môi trường tác nghiệp . 21 2.4.1.1. Đối thủ cạnh tranh hiện tại . 21 2.4.1.2. Khách hàng . 25 2.4.1.3. Nhà cung cấp 26 2.4.1.4. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn . 27 2.4.1.5. Các mặt hàng thay thế 29 2.4.2. Môi trường vĩ mô . 29 2.4.2.1. Ảnh hưởng kinh tế 29 2.4.2.2. Ảnh hưởng luật pháp, chính phủ và chính trị . 30 2.4.2.3. Ảnh hưởng xã hội . 30 2.4.2.4. Ảnh hưởng tự nhiên 32 2.4.2.5. Ảnh hưởng của khoa học- công nghệ . 32 Chương 3. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY AGIFISH GIAI ĐOẠN 2005- 2010 . 34 3.1. Xây dựng các mục tiêu của Agifish đến năm 2010 34 3.1.1. Căn cứ xác định mục tiêu 34 3.1.2. Mục tiêu của Agifish đến năm 2010 . 37 3.2. Xây dựng các chiến lược 37 3.2.1. Xây dựng các phương án chiến lược . 37 3.2.1.1. Ma trận SWOT . 37 3.2.1.2. Ma trận chiến lược chính 39 3.2.2. Phân tích các chiến lược đề xuất . 39 3.2.2.1. Nhóm chiến lược S-O . 39 3.2.2.2. Nhóm chiến lược S-T . 40 3.2.2.2. Nhóm chiến lược W-O . 41 3.2.2.2. Nhóm chiến lược W-T 41 3.2.3. Lựa chọn chiến lược 41 3.3. Các giải pháp cụ thể để thực hiện chiến lược . 46 3.3.1. Giải pháp về quản trị 46 3.3.2. Giải pháp về marketing 48 3.3.2.1. Giải pháp về sản phẩm . 48 3.3.2.2. Giải pháp về giá 49 3.3.2.3. Giải pháp về phân phối . 50 3.3.2.4. Giải pháp về chiêu thị . 51 3.3.3. Giải pháp về sản xuất- tác nghiệp- quản lý chất lượng . 54 3.3.3.1. Giải pháp về nguyên liệu 54 3.3.3.2. Giải pháp về sản xuất- thiết bị 55 3.3.3.3. Giải pháp về quản lý chất lượng . 56 3.3.4. Giải pháp về nghiên cứu- phát triển 57 3.3.5. Giải pháp về tài chính- kế toán 57 3.3.6. Giải pháp về nhân sự . 58 3.3.7. Giải pháp về hệ thống thông tin . 59 3.4. Kiến nghị . 59 3.4.1. Về phía Nhà nước 59 3.4.2. Về phía ngành 60 3.4.3. Các tổ chức khác 60 KẾT LUẬN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài An Giang là tỉnh có hệ thống sông ngòi chằng chịt, lại nằm ở vị trí đầu nguồn của sông Mekong đoạn chảy ngang Việt Nam nên rất thích hợp để phát triển nghề nuôi cá tra, cá ba sa. Đó là điều kiện thuận lợi để các công ty thủy sản ở An Giang như Agifish, Afiex, Nam Việt phát triển mạnh theo hướng chế biến và xuất khẩu thủy sản, đặc biệt là cá tra, cá ba sa. Nhờ đó, trong giai đoạn từ năm 1995 đến nay, chế biến thủy sản đã trở thành một hướng đi mới đầy triển vọng của An Giang, giúp tỉnh thoát khỏi tình trạng phụ thuộc hoàn toàn vào xuất khẩu gạo. Riêng công ty cổ phần Xuất nhập khẩu thủy sản An Giang (Agifish), với lợi thế về nhiều mặt, cộng thêm vai trò là đơn vị đi tiên phong trong việc xuất khẩu cá tra, cá basa, nên đã trở thành một trong những công ty hàng đầu của ngành trong nhiều năm liền. Tuy nhiên, vài năm gần đây, tình hình phát triển của ngành chế biến cá tra, cá basa ở An Giang nói riêng và ở Việt Nam nói chung đã trở nên khó khăn hơn. Trước tiên phải kể đến việc các công ty Việt Nam bị xử thua trong vụ kiện bán phá giá cá da trơn vào thị trường Mỹ và bị áp đặt các mức thuế chống phá giá rất cao. Kết quả đó đã làm cho hoạt động của các công ty trong ngành trở nên cực kỳ khó khăn vì cho đến thời điểm xảy ra vụ kiện, Mỹ là thị trường tiêu thụ lớn nhất của cá da trơn Việt Nam. Thứ hai là sự biến động lên xuống bất thường của sản lượng và giá cá nguyên liệu. Thứ ba là áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt do sự lớn mạnh của nhiều đối thủ cạnh tranh. Với việc môi trường kinh doanh trở nên khó khăn hơn, nếu chỉ dựa vào các ưu thế trước đây mà không kịp thời thay đổi thì Agifish sẽ không thể đứng vững ở vị trí hiện tại. Với mong muốn có thể xây dựng một chiến lược kinh doanh phù hợp cho công ty Agifish, tôi đã chọn đề tài “XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY AGIFISH GIAI ĐOẠN 2005- 2010” để viết Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ kinh tế. 2. Mục tiêu nghiên cứu Như phần lý do chọn đề tài đã đề cập, môi trường kinh doanh của công ty Agifish đang biến đổi rất nhanh chóng và sức ép cạnh tranh đang ngày càng gia tăng. Với việc chọn đề tài này, tác giả mong muốn đạt được hai mục tiêu sau: (1) Phân tích cụ thể các yếu tố quyết định đến sự thành công trong tương lai của công ty Agifish, từ đó xây dựng được một chiến lược phát triển hợp lý cho công ty trên cơ sở xây dựng được những lợi thế cạnh tranh lâu bền. (2) Xây dựng các giải pháp để triển khai thành công các chiến lược đã đề ra. Mục tiêu cao nhất của tác giả là giúp công ty tạo được một vị thế cạnh tranh thuận lợi trên thương trường. Hy vọng đây sẽ là bệ phóng để công ty vươn ra chiếm lĩnh thị trường thủy sản thế giới sau này. 3. Phạm vi nghiên cứu (1) Khi thực hiện đề tài này, tác giả chủ yếu thu thập các dữ liệu thứ cấp, dữ liệu sơ cấp tuy có nhưng không nhiều và chưa có điều kiện tiến hành một số nghiên cứu sơ cấp cần thiết. Do vậy, ở một số chỗ (nhất là khi phân tích đối thủ cạnh tranh và phân tích tiềm năng của các thị trường nhập khẩu chủ yếu), phần số liệu minh họa chưa được chi tiết lắm. (2) Do đề tài được thực hiện chủ yếu trong giai đoạn cuối năm cũ, đầu năm mới, là thời điểm rất bận rộn đối với doanh nghiệp nên tác giả không thể tổ chức quá nhiều cuộc phỏng vấn chuyên sâu đối với các thành viên của công ty. Vì thế, ở một số chỗ, bên cạnh ý kiến của công ty, tác giả xin phép được thêm vào một vài ý kiến đánh giá chủ quan của mình. (3) Do hoạt động của công ty rất đa dạng (về thị trường, về khách hàng, về sản phẩm ), thời gian nghiên cứu lại ngắn, nên ở phần xây dựng các biện pháp triển khai chiến lược, tác giả xin phép không đi sâu vào chi tiết (nhất là biện pháp về tài chính). Sau này, nếu có điều kiện, tác giả sẽ cố gắng hoàn thiện thêm. 4. Phương pháp nghiên cứu 4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu Để thực hiện đề tài, tác giả đã thu thập cả dữ liệu sơ cấp lẫn dữ liệu thứ cấp, trong đó dữ liệu thứ cấp đóng vai trò quan trọng. 4.1.1. Dữ liệu thứ cấp Được lấy từ nhiều nguồn như: công ty Agifish, công ty Afiex, Chi cục thủy sản An Giang, Cục thống kê An Giang, Trung tâm xúc tiến thương mại và đầu tư An Giang, Hiệp hội nghề nuôi và chế biến thủy sản tỉnh An Giang, Trung tâm xúc tiến thương mại Cần Thơ, các báo, tạp chí và internet. 4.1.2. Dữ liệu sơ cấp Để thu được dữ liệu, tác giả đã phỏng vấn một số thành viên của công ty, bao gồm: Hội đồng quản trị- Ban giám đốc (tổng giám đốc, phó tổng giám đốc phụ trách kỹ thuật, phó tổng giám đốc phụ trách kinh doanh), Giám đốc các đơn vị trực thuộc (Xí nghiệp 7, 8), các trưởng phòng (tổ chức- hành chính, kế toán), thư ký Hội đồng quản trị và một số nhân viên có liên quan của công ty Agifish. Ngoài ra, tác giả cũng tổ chức một buổi họp ở công ty Agifish, với đối tượng tham gia là các thành viên của Hội đồng quản trị và Ban tổng giám đốc để thảo luận và lựa chọn các chiến lược thích hợp nhất cho công ty. Đối với các đối tượng khác, tác giả đã phỏng vấn và thảo luận với đại diện của Chi cục thủy sản An Giang, Cục thống kê An Giang (phòng Nông nghiệp), Hiệp hội nghề nuôi và chế biến thủy sản tỉnh An Giang và Bộ môn Thủy sản- trường Đại học An Giang để ghi nhận các ý kiến đánh giá của họ. 4.2. Phương pháp xử lý dữ liệu Đối với các dữ liệu thu được, tác giả áp dụng các phương pháp xử lý sau: so sánh, tổng hợp, phân tích, thống kê đơn giản, tính toán các chỉ số tài chính. 5. Bố cục của đề tài Đề tài được chia thành các phần chính sau: Mở đầu: trình bày các vấn đề: lý do lựa chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và bố cục của đề tài. Chương 1: Cơ sở lý thuyết của việc xây dựng chiến lược doanh nghiệp. Chương này trình bày những phần lý thuyết có liên quan đến đề tài để độc giả có thể theo dõi và hiểu rõ nội dung của đề tài, bao gồm: các khái niệm cơ bản về chiến lược, quy trình quản trị chiến lược và các công cụ cần thiết để xây dựng chiến lược. Chương 2: Đánh giá hoạt động sản xuất- kinh doanh của công ty Agifish. Trong chương này, tác giả tiến hành phân tích sức mạnh nội bộ của công ty để làm căn cứ xây dựng ma trận các yếu tố nội bộ (IFE), phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường, bao gồm môi trường vĩ mô (để xây dựng ma trận các yếu tố bên ngoài- EFE) và môi trường vi mô (để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh). Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển cho công ty Agifish giai đoạn 2005 - 2010.Trong chương này, tác giả sử dụng ma trận SWOT và ma trận chiến lược chính để xây dựng các chiến lược mà công ty có thể lựa chọn. Tiếp đó, tác giả sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) để lựa chọn các chiến lược tốt nhất để công ty thực hiện và đề xuất một số giải pháp chủ yếu nhằm triển khai chiến lược. Kết luận: trình bày những kết quả nghiên cứu chính mà tác giả rút ra từ đề tài. 6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu Quản trị chiến lược là một môn khoa học kinh tế còn tương đối mới mẻ ở nước ta. Thực tế hiện nay, có rất ít công ty Việt Nam tiến hành xây dựng chiến lược phát triển một cách nghiêm túc, khoa học. Đề tài này hy vọng góp thêm một ít kinh nghiệm thực tiễn vào việc vận dụng quản trị chiến lược vào Việt Nam, từ đó góp phần tạo nên những kinh nghiệm quản trị chiến lược của riêng Việt Nam. Bên cạnh đó, thủy sản đã được Nhà nước xác định là ngành kinh tế mũi nhọn của Việt Nam trong thời kỳ công nghiệp hóa- hiện đại hóa đất nước. Để hoàn thành tốt nhiệm vụ này, toàn ngành nói chung và từng doanh nghiệp nói riêng phải có chiến lược phát triển thích hợp. Đề tài này hy vọng cung cấp một điển hình để các doanh nghiệp nghiên cứu, rút kinh nghiệm để xây dựng chiến lược của riêng mình.

pdf64 trang | Chia sẻ: lvcdongnoi | Ngày: 20/08/2013 | Lượt xem: 3279 | Lượt tải: 16download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Xây dựng chiến lược phát triển cho công ty agifish giai đoạn 2005 - 2010, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
ường nhập khẩu lớn, sự cạnh tranh gay gắt về kênh phân phối của đối thủ và gia tăng được sự hiểu biết về luật lệ kinh doanh quốc tế. ™ Chiến lược kết hợp về phía sau Agifish có thể hợp tác với ngư dân để kiểm soát nguồn cung nhằm khắc phục điểm yếu về khả năng chủ động nguồn nguyên liệu, từ đó tránh được thiệt hại khi thị trường nguyên liệu biến động bất thường và tạo được ưu thế để đối phó với sức ép cạnh tranh đang tăng lên. Sự liên kết còn giúp công ty hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng và tăng khả năng kiểm soát chất lượng nguyên liệu đầu vào. 3.2.3. Lựa chọn chiến lược Trang 46 Bảng 3-3: Ma trận QSPM của công ty Agifish- Nhóm chiến lược S-O Phát triển thị trường Thâm nhập thị trường nội địa Thâm nhập thị trường xuất khẩu Phát triển sản phẩm Kết hợp hàng ngang Các yếu tố quan trọng Phân loại AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong Thương hiệu mạnh ở nội địa 4 1 4 4 16 1 4 3 12 2 8 R&D và phát triển sản phẩm mạnh 3 1 3 3 9 3 9 4 12 1 3 Kênh phân phối nội địa mạnh 3 1 3 4 12 1 3 3 9 3 9 Tài chính dồi dào 3 4 12 4 12 4 12 4 12 4 12 Tiếp cận nguyên liệu thuận lợi 4 1 4 2 8 2 8 1 4 3 12 Quản lý sản xuất tốt, chi phí SX thấp 3 2 6 2 6 2 6 2 6 4 12 Thị trường xuất khẩu: thương hiệu yếu, khách hàng có ưu thế 2 2 4 3 6 4 8 4 8 1 2 Quản trị và QT nhân sự chưa tốt 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 Bị động về nguyên liệu 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 Hệ thống thông tin chưa hiệu quả 2 1 2 3 6 3 6 1 2 1 2 Quản lý chất lượng chưa hoàn chỉnh 2 0 0 0 0 0 Công suất chưa đáp ứng nhu cầu 2 1 2 1 2 1 2 1 2 4 8 Các yếu tố bên ngoài Chính sách ưu đãi của Nhà nước& sự hỗ trợ hiệu quả của các hiệp hội 4 4 16 4 16 4 16 3 12 2 8 SP chế biến không bị thuế phá giá, ít cty sản xuất, sức tiêu thụ tăng 4 3 12 3 12 3 12 4 16 1 4 Nhu cầu thủy sản ở Việt Nam chưa được đáp ứng đủ và đang tăng lên 4 1 4 4 16 1 4 3 12 4 16 Nhu cầu thủy sản của thế giới tăng, trữ lượng tự nhiên giảm 3 4 12 1 3 4 12 3 9 4 12 Thị trường XK lớn còn tiềm năng 3 1 3 1 3 4 12 3 9 4 12 KH-CN hỗ trợ ngành phát triển nhanh 3 2 6 2 6 2 6 4 12 2 6 Thị trường nguyên liệu không ổn định 1 0 0 0 0 0 Chính sách bảo hộ& rào cản an toàn thực phẩm tăng ở thị trường XK lớn 2 3 6 3 6 4 8 4 8 1 2 Doanh nghiệp Việt Nam thiếu hiểu biết về luật lệ kinh doanh quốc tế 3 2 6 2 6 4 12 1 3 1 3 Áp lực cạnh tranh cao do đối thủ mạnh và có nhiều đối thủ mới 3 3 9 3 9 3 9 4 12 4 12 Cạnh tranh không lành mạnh về giá và gian lận thương mại 3 2 6 3 9 3 9 4 12 2 6 Tổng 124 167 162 176 153 Trang 47 Bảng 3-4: Ma trận QSPM của công ty Agifish- Nhóm chiến lược S-T Kết hợp ngược Kết hợp xuôi Kết hợp ngang Phát triển SP Các yếu tố quan trọng Phâ n loại AS TAS AS TA S AS TA S AS TA S Các yếu tố bên trong Thương hiệu mạnh ở nội địa 4 2 8 4 16 3 12 4 16 R&D và phát triển sản phẩm mạnh 3 1 3 1 3 1 3 4 12 Kênh phân phối nội địa mạnh 3 1 3 4 12 3 9 3 9 Tài chính mạnh 3 4 12 4 12 4 12 4 12 Tiếp cận nguyên liệu thuận lợi 4 4 16 1 4 3 12 1 4 Quản lý sản xuất tốt, chi phí sản xuất thấp nhất ngành 3 4 12 1 3 4 12 1 3 Thị trường xuất khẩu: thương hiệu yếu, khách hàng có ưu thế 2 1 2 4 8 1 2 4 8 Quản trị và quản trị nhân sự chưa tốt 1 2 2 2 2 2 2 2 2 Bị động về nguyên liệu 2 4 8 1 2 1 2 1 2 Hệ thống thông tin chưa hiệu quả 2 3 6 4 8 1 2 1 2 Quản lý chất lượng chưa hoàn chỉnh 2 4 8 2 4 1 2 1 2 Công suất chưa đáp ứng đủ nhu cầu 2 1 2 1 2 4 8 1 2 Các yếu tố bên ngoài Chính sách ưu đãi của Nhà nước& sự hỗ trợ hiệu quả của các hiệp hội 4 2 8 3 12 2 8 3 12 Sản phẩm chế biến không bị thuế phá giá, ít công ty sản xuất, sức tiêu thụ đang tăng mạnh 4 1 4 1 4 1 4 4 16 Nhu cầu thủy sản ở Việt Nam chưa được đáp ứng đủ và đang tăng lên 4 3 12 3 12 4 16 4 16 Nhu cầu thủy sản của thế giới tăng, trữ lượng tự nhiên giảm 3 3 9 3 9 4 12 4 12 Các thị trường xuất khẩu lớn còn nhiều tiềm năng 3 3 9 4 12 4 12 4 12 Điều kiện tự nhiên ở ĐBSCL phù hợp để nuôi cá Tra chất lượng tốt, quy mô lớn 2 4 8 1 2 1 2 1 2 KH công nghệ hỗ trợ ngành phát triển nhanh 3 3 9 1 3 1 3 4 12 Thị trường nguyên liệu không ổn định 1 4 4 1 1 1 1 1 1 Chính sách bảo hộ và rào cản về an toàn thực phẩm ngày càng cao ở thị trường xuất khẩu lớn 2 4 8 4 8 1 2 4 8 Doanh nghiệp Việt Nam thiếu hiểu biết về luật lệ kinh doanh quốc tế 3 1 3 4 12 1 3 1 3 Áp lực cạnh tranh cao do đối thủ mạnh và có nhiều đối thủ mới 3 3 9 3 9 4 12 4 12 Cạnh tranh không lành mạnh về giá và gian lận thương mại 3 3 9 2 6 2 6 4 12 Tổng 174 166 159 192 Trang 48 Bảng 3-5: Ma trận QSPM của công ty Agifish- Nhóm chiến lược W-O Thâm nhập thị trường xuất khẩu Kết hợp ngược Kết hợp ngang Các yếu tố quan trọng Phân loại AS TAS AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong Thương hiệu mạnh ở nội địa 4 1 4 1 4 3 12 R&D và phát triển sản phẩm mạnh 3 3 9 1 3 1 3 Kênh phân phối nội địa mạnh 3 1 3 1 3 3 9 Tài chính mạnh 3 4 12 4 12 4 12 Tiếp cận nguyên liệu thuận lợi 4 2 8 4 16 3 12 Quản lý sản xuất tốt, chi phí sản xuất thấp nhất ngành 3 1 3 4 12 4 12 Thị trường xuất khẩu: thương hiệu yếu, khách hàng có ưu thế 2 4 8 1 2 1 2 Quản trị và QT nhân sự chưa tốt 1 0 0 0 Bị động về nguyên liệu 2 1 2 4 8 1 2 Hệ thống thông tin chưa hiệu quả 2 4 8 3 6 1 2 Quản lý chất lượng chưa hoàn chỉnh 2 1 2 4 8 1 2 Công suất chưa đáp ứng đủ nhu cầu 2 1 2 1 2 4 8 Các yếu tố bên ngoài Chính sách ưu đãi của Nhà nước& sự hỗ trợ hiệu quả của các hiệp hội 4 4 16 2 8 2 8 Sản phẩm chế biến không bị thuế phá giá, ít công ty sản xuất, sức tiêu thụ tăng mạnh 4 4 16 1 4 1 4 Nhu cầu thủy sản ở Việt Nam chưa được đáp ứng đủ và đang tăng lên 4 1 4 2 8 4 16 Nhu cầu thủy sản của thế giới tăng, trữ lượng tự nhiên giảm 3 4 12 2 6 4 12 Các thị trường xuất khẩu lớn còn nhiều tiềm năng 3 4 12 2 6 3 9 Điều kiện tự nhiên ở ĐBSCL phù hợp để nuôi cá Tra chất lượng tốt, quy mô lớn 2 1 2 4 8 1 2 Khoa học công nghệ hỗ trợ ngành phát triển nhanh 3 1 3 2 6 1 3 Thị trường nguyên liệu không ổn định 1 1 1 4 4 1 1 Chính sách bảo hộ và rào cản về an toàn thực phẩm ngày càng cao ở thị trường xuất khẩu lớn 2 4 8 4 8 1 2 DN Việt Nam thiếu hiểu biết về luật lệ kinh doanh quốc tế 3 4 12 1 3 1 3 Áp lực cạnh tranh cao do đối thủ mạnh và có nhiều đối thủ mới 3 4 12 3 9 4 12 Cạnh tranh không lành mạnh về giá và gian lận thương mại 3 3 9 4 12 2 6 Tổng 168 158 154 Trang 49 Bảng 3-6: Ma trận QSPM của công ty Agifish- Nhóm chiến lược W-T Kết hợp ngược Kết hợp xuôi Các yếu tố quan trọng Phân loại AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong Thương hiệu mạnh ở nội địa 4 1 4 4 16 R&D và phát triển sản phẩm mạnh 3 2 6 2 6 Kênh phân phối nội địa mạnh 3 1 3 4 12 Tài chính mạnh 3 4 12 4 12 Tiếp cận nguyên liệu thuận lợi 4 4 16 1 4 Quản lý sản xuất tốt, chi phí sản xuất thấp nhất ngành 4 4 16 2 8 Thị trường xuất khẩu: thương hiệu yếu, khách hàng có ưu thế 2 1 2 4 8 Quản trị và quản trị nhân sự chưa tốt 1 1 1 1 1 Bị động về nguyên liệu 2 4 8 1 2 Hệ thống thông tin chưa hiệu quả 2 3 6 4 8 Quản lý chất lượng chưa hoàn chỉnh 2 4 8 2 4 Công suất chưa đáp ứng đủ nhu cầu 2 2 4 1 2 Các yếu tố bên ngoài Chính sách ưu đãi của Nhà nước& sự hỗ trợ hiệu quả của các hiệp hội 4 2 8 3 12 Sản phẩm chế biến không bị thuế phá giá, ít công ty sản xuất, sức tiêu thụ tăng 4 1 4 1 4 Nhu cầu thủy sản ở Việt Nam chưa được đáp ứng đủ và đang tăng lên 4 3 12 4 16 Nhu cầu thủy sản của thế giới tăng, trữ lượng tự nhiên giảm 3 3 9 4 12 Các thị trường xuất khẩu lớn còn nhiều tiềm năng 3 3 9 4 12 Điều kiện tự nhiên ở ĐBSCL phù hợp để nuôi cá Tra chất lượng tốt, quy mô lớn 2 4 8 1 2 Khoa học công nghệ hỗ trợ ngành phát triển nhanh 3 3 9 1 3 Thị trường nguyên liệu không ổn định 1 4 4 1 1 Chính sách bảo hộ và rào cản an toàn thực phẩm tăng ở thị trường xuất khẩu lớn 2 4 8 4 8 Doanh nghiệp Việt Nam thiếu hiểu biết về luật lệ kinh doanh quốc tế 3 1 3 4 12 Áp lực cạnh tranh cao do đối thủ mạnh và có nhiều đối thủ mới 3 3 9 3 9 Cạnh tranh không lành mạnh về giá và gian lận thương mại 3 4 12 3 9 Tổng 181 183 Ghi chú: AS: điểm hấp dẫn, TAS: tổng số điểm hấp dẫn Trang 50 Từ kết quả của Ma trận QSPM, căn cứ vào số điểm hấp dẫn, ta rút ra kết luận: Đối với nhóm chiến lược S-O: các chiến lược được chọn là phát triển sản phẩm (tổng số điểm hấp dẫn TAS=176), thâm nhập thị trường nội địa (TAS=167) và thâm nhập thị trường xuất khẩu (TAS=162). Đối với nhóm chiến lược S-T: các chiến lược được chọn là phát triển sản phẩm (TAS=192) và kết hợp dọc ngược chiều (TAS=174). Đối với nhóm chiến lược W-O: chiến lược được chọn là thâm nhập thị trường xuất khẩu (TAS=168). Đối với nhóm chiến lược W-T: các chiến lược được chọn là kết hợp dọc xuôi chiều (TAS=183) và kết hợp dọc ngược chiều (TAS=181). Tổng hợp lại, ta sẽ chọn các chiến lược sau đây để thực hiện: (1) Chiến lược phát triển sản phẩm (2) Chiến lược thâm nhập thị trường nội địa (3) Chiến lược thâm nhập thị trường xuất khẩu (4) Chiến lược kết hợp dọc xuôi chiều (5) Chiến lược kết hợp dọc ngược chiều Các chiến lược còn lại không được chọn vì có mức độ hấp dẫn thấp. 3.3. Các giải pháp cụ thể để thực hiện chiến lược 3.3.1. Giải pháp về quản trị ™ Thay đổi cơ cấu tổ chức Để thực hiện được các mục tiêu đề ra, công ty nên thay đổi cơ cấu tổ chức theo hướng tổ chức lại và thành lập thêm một số phòng ban: ¾ Phòng kinh doanh nội địa: gồm 1 trưởng phòng và 5 nhân viên, mỗi nhân viên phụ trách một khu vực (chia cả nước thành 5 khu vực: ĐBSCL; TP.HCM và Đông Nam Bộ; Tây Nguyên; miền Trung; miền Bắc). Trách nhiệm của họ: thu thập thông tin về hệ thống phân phối thực phẩm chế biến và thủy sản đông lạnh trên địa bàn; hỗ trợ nhà phân phối tuyển nhân viên bán hàng, mở và chăm sóc đại lý… Trưởng phòng còn có trách nhiệm căn cứ vào số liệu dự báo của bộ phận nghiên cứu thị trường để xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh nội địa. ¾ Phòng kinh doanh quốc tế: gồm 1 trưởng phòng và 4 nhân viên, mỗi nhân viên phụ trách một khu vực (Châu Mỹ; EU; Châu Á; thị trường khác). Nhiệm vụ của trưởng phòng và các nhân viên tương tự như của phòng kinh doanh nội địa. ¾ Phòng cung ứng: nhiệm vụ là đảm bảo được nguồn cung cấp nguyên liệu ổn định cho công ty. Các công việc cụ thể: - Thu thập thông tin về các nhà cung cấp lớn (gồm cả nhà cung cấp nguyên liệu, bao bì, máy móc, thiết bị, công nghệ…). - Tổ chức đánh giá và lưu trữ hồ sơ đánh giá về các nhà cung cấp. - Lựa chọn và duy trì mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp tốt nhất. Trang 51 - Thường xuyên cập nhật thông tin về thị trường nguyên liệu: tình hình biến động giá cả, sản lượng, cơ cấu nuôi, chất lượng cá nuôi theo từng mùa vụ ở ĐBSCL để có thể thu mua được nguyên liệu tốt. ¾ Phòng marketing: gồm 2 tổ: nghiên cứu thị trường; quan hệ công cộng và chăm sóc khách hàng. Trong đó: - Tổ nghiên cứu thị trường: thu thập thông tin về: đặc điểm thị trường, mức độ ưa thích sản phẩm của khách hàng, dự báo mức tiêu thụ theo thị trường hay theo sản phẩm, dự báo diễn biến thị trường, nghiên cứu hiệu quả quảng cáo…Agifish có thể tổ chức một bộ máy đủ mạnh để tự thực hiện các việc đó hoặc thuê công ty nghiên cứu thị trường chuyên nghiệp. Bộ phận này còn đảm trách nhiệm vụ xây dựng các dự báo chính xác về dung lượng thị trường để cung cấp cho bộ phận kinh doanh. - Tổ quan hệ công cộng và chăm sóc khách hàng: đảm trách việc tư vấn sử dụng sản phẩm; giải quyết thắc mắc, khiếu nại của khách hàng; phối hợp với các cơ quan truyền thông tổ chức các sự kiện tuyên truyền (ví dụ như hội thảo khách hàng, giới thiệu sản phẩm mới…). ¾ Phòng công nghệ thông tin: Nhiệm vụ của phòng là bảo đảm thông tin có thể lưu chuyển thông suốt trong toàn công ty, giúp có được thông tin đầy đủ, chính xác và kịp thời để tăng hiệu quả hoạch định chiến lược. Công việc cụ thể: - Xây dựng, vận hành và quản lý mạng thông tin nội bộ của công ty. - Thu thập, lưu trữ và đưa vào cơ sở dữ liệu để những người có liên quan trong công ty có thể khai thác các thông tin về: môi trường vĩ mô; đối thủ cạnh tranh (năng lực, hoạt động, chiến lược…); thông tin về thị trường nội địa và các thị trường xuất khẩu trọng điểm (dung lượng và cấu trúc thị trường, thị hiếu khách hàng, những sản phẩm thích hợp có thể đưa ra thị trường, xu hướng phát triển của ngành…); thị trường nguyên liệu; các nhà thầu phụ; luật lệ và các quy định ở thị trường thế giới… Nguồn thông tin được lấy từ các bộ phận: kinh doanh nội địa, kinh doanh quốc tế, marketing, cung ứng. ¾ Phòng nhân sự: Tổ chức một phòng nhân sự chuyên nghiệp, tuyển mới Trưởng phòng và một số nhân viên có kinh nghiệm (có thể chuyển một số nhân viên từ phòng Tổ chức sang). ¾ Phòng Tổ chức- Hành chính: đổi tên thành phòng Hành chính, sẽ chỉ giữ nhiệm vụ lễ tân và hành chính. ¾ Phòng nghiên cứu và phát triển: chuyển bộ phận nghiên cứu từ Ban công nghệ sang, tuyển thêm một số chuyên gia giàu kinh nghiệm chế biến thực phẩm, dùng mức đãi ngộ cao để giữ chân họ. ¾ Chi nhánh công ty tại TP.HCM: ngoài các chức năng vốn có, công ty nên thu xếp chỗ làm việc cho bộ phận kinh doanh (nội địa, quốc tế) và marketing tại đây để: dễ dàng nắm bắt các biến động, nhu cầu của thị trường lớn nhất nước; giúp các giao dịch như bán hàng, marketing…diễn ra nhanh chóng và dễ dàng hơn; tiết kiệm chi phí cho việc di chuyển, giao dịch thư từ, điện thoại… ™ Thay đổi cách thức hoạt động - Thường xuyên tổ chức các cuộc họp Hội đồng quản trị để xây dựng chiến lược phát triển, cập nhật kế hoạch sản xuất kinh doanh. Trang 52 - Thực hiện khoán định mức cho các hoạt động có tính cốt lõi của công ty: giá thành sản xuất, chi phí dịch vụ, mua nguyên liệu, chi phí lưu thông… 3.3.2. Giải pháp về marketing 3.3.2.1. Giải pháp về sản phẩm - Tập trung phát triển các sản phẩm chế biến, biến nó thành lợi thế cạnh tranh chủ đạo của Agifish. - Ưu tiên trước mắt là cải tiến các sản phẩm đã có chứ không phải là giới thiệu thêm nhiều sản phẩm nữa vì: (1) Khi có quá nhiều sản phẩm (hiện đã có 100 sản phẩm), người tiêu dùng khó có thể chọn lựa do bị phân tán sự tập trung. (2) Công ty phải tốn nhiều chi phí cho việc thiết kế bao bì, chuyển đổi luân phiên quy trình sản xuất, quảng cáo, nghiên cứu sản phẩm… - Công ty cần tập trung vào các sản phẩm: + Giàu tiềm năng, ít cạnh tranh nhất ở hiện tại. + Sản phẩm thế mạnh của công ty để cho ra sản phẩm chất lượng cao nhất. + Sản phẩm có tỷ suất lợi nhuận cao nhất. + Sản phẩm được người tiêu dùng ưa thích nhất. - Các sản phẩm này sẽ là “điểm tựa” để công ty xây dựng chiến lược thương hiệu cho mình. Dần dần, công ty sẽ nghiên cứu thị trường và đưa ra các sản phẩm khác phù hợp với nhu cầu thị trường. - Dùng các sản phẩm chế biến để thâm nhập thị trường xuất khẩu vì: + Nhu cầu đối với sản phẩm chế biến ở thị trường thế giới đang tăng lên vì rất phù hợp với lối sống công nghiệp, người tiêu dùng không phải mất thời gian chế biến. + Mức độ cạnh tranh thấp hơn hàng fillet. + Không chịu thuế bán phá giá nên có thể thâm nhập mạnh vào Mỹ. + Mức lợi nhuận cao hơn cá fillet (giá bán cao hơn 30% trong khi giá thành sản xuất chỉ cao hơn 15%). + Chỉ có đi vào sản phẩm chế biến công ty mới có hy vọng xây dựng được thương hiệu của mình ở thị trường xuất khẩu. - Do khẩu vị của người tiêu dùng mỗi vùng miền, quốc gia khác nhau nên cần sản xuất sản phẩm có khẩu vị phù hợp với vùng, miền, quốc gia đó. - Mẫu mã, bao bì: là một bộ phận cấu thành quan trọng của sản phẩm, có khả năng tác động mạnh đến sự lựa chọn của người tiêu dùng. Công ty cần cải tiến mẫu mã, bao bì để: + Đáp ứng được nhu cầu đa dạng của khách hàng, thích hợp với người có điều kiện (có tủ lạnh giữ sản phẩm) lẫn người chỉ muốn mua một lượng nhỏ để ăn ngay. Để làm được điều này, công ty nên có nhiều kích cỡ bao bì, kích cỡ càng lớn thì giá đơn vị càng rẻ nhằm kích thích người tiêu dùng tiêu thụ nhiều hơn. + Cho phép người tiêu dùng truy xuất được nguồn gốc của sản phẩm, giúp họ an tâm hơn khi dùng sản phẩm. Trang 53 + Cung cấp nhiều thông tin bổ ích cho khách hàng như: thành phần, lượng năng lượng, một số cách sử dụng cơ bản; đối với sản phẩm chế biến thì phải có bản hướng dẫn cách nấu món ăn thật chi tiết, đơn giản, dễ hiểu. + Người dân châu Âu, nhất là các nước Pháp, Đức, Tây Ban Nha rất tôn trọng ngôn ngữ của họ. Vì thế, nếu nội dung giới thiệu sản phẩm cá da trơn Việt Nam được ghi bằng thứ tiếng của nước nhập khẩu thì người tiêu dùng sẽ ưa thích. - Khi lựa chọn nhà cung cấp bao bì, ngoài yếu tố chất lượng cần quan tâm thêm thời gian cung cấp để giảm việc đóng và thay bao bì tạm, giảm chi phí. 3.3.2.2. Giải pháp về giá - Chiến lược định giá: mục tiêu của Agifish là xây dựng định vị “chất lượng cao, thương hiệu nổi tiếng”, vì thế không nên định giá thấp (dù công ty có ưu thế về chi phí sản xuất). Tuy nhiên, mức giá này cũng không nên quá cao so với mức trung bình trên thị trường. Công ty cần tăng cường các nỗ lực xây dựng thương hiệu và tuyên truyền để chuyển tải thông tin định vị đến khách hàng, làm cho khách hàng có suy nghĩ: họ không chỉ mua bản thân sản phẩm, mà mua cả sự ngon miệng và sự an toàn. Khi đó, trong tâm tưởng của khách hàng, mức giá sản phẩm của công ty sẽ “cao mà không cao”. - Đối với thị trường xuất khẩu, cần có chiến lược giá linh hoạt cho từng thị trường, từng giai đoạn (mới thâm nhập hay đã có vị thế đáng kể). Tuy nhiên, nên tránh cạnh tranh về giá đến mức có thể. - Ở thị trường nội địa, công ty cần quy định mức giá bán lẻ thống nhất trong toàn hệ thống phân phối (có thể niêm yết mức giá bán lẻ ngay trên sản phẩm), tạo sự tin cậy cho khách hàng về cung cách làm ăn của công ty, từ đó góp phần nâng cao hình ảnh của công ty. - Để cạnh tranh về giá với các sản phẩm giá thấp ở thị trường nội địa, công ty nên dùng một thương hiệu khác để không phá hỏng thế định vị của thương hiệu Agifish. Với thương hiệu mới này, công ty có thể dùng số cá tra, basa không đạt chuẩn trọng lượng xuất khẩu (chiếm đến 30% tổng lượng cá chế biến) để chế biến thành sản phẩm tiêu thụ nội địa. Sản phẩm này được thực hiện trên cùng công nghệ chế biến xuất khẩu nhưng hạn chế đầu tư vào bao bì để giảm giá thành. Công ty vẫn có lãi mà còn giải quyết thêm một lượng lớn cá nguyên liệu và giữ được thị phần. Mức giá bán của công ty nên định ngang với các sản phẩm giá thấp, không nên quá rẻ vì chẳng những đối thủ mà chính công ty cũng sẽ bị thiệt hại. 3.3.2.3. Giải pháp về phân phối ™ Thị trường nội địa ¾ Lựa chọn kênh phân phối - Ở nội địa, thực phẩm chế biến thường được phân phối theo 3 kênh: + Kênh “hiện đại”: các siêu thị, trung tâm thương mại. Ưu điểm: hình ảnh sản phẩm chuyên nghiệp, ít tốn chi phí quản lý. Nhược điểm: chỉ tiếp cận được một số ít khách hàng; cần tốn chi phí quảng cáo cao để thu hút khách hàng; khách hàng tự chọn hàng hóa nên không thể tác động tới sự lựa chọn của họ lúc mua hàng; chi phí cho quầy hàng cao. + Kênh “truyền thống”: các quầy, cửa hàng bán sỉ, lẻ tại các chợ lớn nhỏ, trong khu dân cư, trên đường phố. Ưu điểm: tận dụng được kho chứa hàng, tài chính, Trang 54 nhân lực và quan trọng hơn là hệ thống bán hàng, kinh nghiệm thị trường và quan hệ khách hàng tại địa phương của các đại lý; hàng hóa qua nhiều lần tiếp xúc nên tăng thêm giá trị quảng cáo vô hình; có khả năng phát triển kênh phân phối rất rộng, mật độ dày, tiếp xúc được nhiều đối tượng khách hàng, giúp nâng cao lượng bán và hình ảnh thương hiệu của Agifish. Nhược điểm: mất nhiều thời gian để đưa sản phẩm tới tận tay người tiêu dùng; phải tính toán kỹ khâu bảo quản. + Kênh khác: nhà hàng, khách sạn, bếp ăn, suất ăn công nghiệp, căng-tin. Ưu điểm: khi đã bán là chắc chắn tiêu thụ được; tiêu thụ thường xuyên và lâu dài. Nhược điểm: giá bán thấp; người tiêu dùng không có cơ hội nhìn thấy nhãn hiệu sản phẩm nên không biết đang dùng sản phẩm của Agifish, không có cơ hội quảng bá thương hiệu; khó bán hàng, tốn nhiều thời gian, phải trả chi phí hoa hồng cho người mua, quan hệ cá nhân phức tạp. - Qua phân tích, ta thấy kênh phân phối truyền thống vẫn đang chiếm ưu thế. Vì vậy, công ty cần dành sự ưu tiên đặc biệt cho kênh này. Cách tổ chức kênh: mở một vài nhà phân phối tại trung tâm vùng, nhà phân phối tự mở hệ thống đại lý cấp 2, 3 trong vùng (công ty sẽ hỗ trợ thêm). ¾ Các giải pháp cụ thể - Chọn nhà phân phối cho các khu vực chưa có nhà phân phối: ĐBSCL, Tây Nguyên và Miền Trung. - Mở rộng mạng lưới phân phối ra khắp các tỉnh thành, giao các tổng đại lý mở hệ thống đại lý các cấp đến tận các vùng ngoại thành của thành phố lớn và trung tâm huyện để người tiêu dùng có thể dễ tìm mua sản phẩm của công ty với giá cả phù hợp, tránh bị hàng nhái, hàng giả. - Cần có các chính sách hỗ trợ tích cực cho tổng đại lý trong việc: mở và chăm sóc hệ thống đại lý các cấp; xây dựng cho tổng đại lý kho lạnh 10- 20 tấn để sản phẩm đến tay người tiêu dùng với chất lượng đảm bảo và đa dạng hơn; cung cấp bảng hiệu, hộp đèn, tờ rơi, brochures…cho đại lý; cấp tín dụng thương mại ở mức hợp lý; tổ chức chương trình thi đua giữa các nhà phân phối với phần thưởng có giá trị. Các biện pháp này cũng đồng thời là sợi dây ràng buộc đối với các tổng đại lý. - Góp vốn liên doanh hoặc mua cổ phần để kiểm soát các tổng đại lý. - Ký hợp đồng phân phối trong thời gian dài với các siêu thị lớn ở Việt Nam. - Về lâu dài, nên thành lập hệ thống phân phối trực thuộc công ty, trước mắt là ở TP.HCM và Hà Nội, biến nó thành ưu điểm vượt trội của công ty. - Để tổ chức tốt hệ thống phân phối tốt hơn, Agifish có thể tìm hiểu và học hỏi kinh nghiệm, cách làm của công ty Vissan (TP.HCM) với hệ thống đại lý phân phối khá hoàn chỉnh ở nhiều tỉnh, thành trong cả nước được hình thành từ nhiều năm nay để tiêu thụ phần lớn sản phẩm chế biến của mình. ™ Thị trường xuất khẩu - Cách tổ chức kênh phân phối tương tự như thị trường nội địa: lúc đầu thông qua nhà phân phối, về sau tự mở kênh. - Cần lựa chọn và đặt quan hệ làm ăn lâu dài với những nhà phân phối lớn, có uy tín, đáng tin cậy để bảo vệ thương hiệu cho công ty. Giảm hoặc ngưng làm ăn với các Trang 55 khách hàng có số dư nợ quá nhiều, thời gian thanh toán chậm, có thói quen chèn ép giá. - Để giảm sức ép của nhà phân phối, công ty cần: mở công ty con ở các thị trường trọng điểm; có chiến lược xây dựng thương hiệu, tăng cường quảng cáo, tham gia hội chợ, cung cấp thông tin… ở các thị trường trọng điểm. - Tiếp nối Agifish USA (Mỹ), Agifish cần mở công ty con ở EU (đặt ở Đức hoặc Tây Ban Nha), Trung Quốc và Nhật Bản. Công ty này sẽ kết hợp với nhà phân phối mở rộng hệ thống phân phối để phủ kín các thị trường lớn và khai thác các mảng còn trống của thị trường. - Khi chưa đủ điều kiện mở công ty con thì mở văn phòng đại diện ở các thị trường lớn (có thể kết hợp với văn phòng của VASEP để giảm chi phí) để nắm bắt, cập nhật thông tin thị trường một cách chính xác và kịp thời. - Đẩy mạnh hình thức bán hàng qua mạng (e-commerce). Đây là một kênh phổ biến và hiệu quả để tiếp cận người tiêu dùng trong tương lai. 3.3.2.4. Giải pháp về chiêu thị ™ Hội chợ- triển lãm - Cùng VASEP và Bộ Thủy Sản tham gia các hội chợ thủy sản chuyên ngành nổi tiếng trên thế giới: Bruxelles, Vigo, Bremen, Los Angeles, San Francisco, Thượng Hải, Tokyo… Công ty có thể tranh thủ sự hỗ trợ kinh phí từ các chương trình xúc tiến thương mại cấp quốc gia để các hoạt động ở hội chợ của công ty phong phú và hiệu quả hơn. - Tăng cường mở rộng thị trường nội địa thông qua một loạt hội chợ: Vietfish, Thủy sản Hà Nội, Thực phẩm Việt Nam, Hàng Việt Nam chất lượng cao. Các hội chợ giúp giới thiệu rộng rãi sản phẩm của công ty, mở ra những cơ hội mới, góp phần phát triển nhanh thị phần trong nước. - Khi tham gia hội chợ, công ty cần quan tâm: (1) Thiết kế gian hàng chuyên nghiệp, mang phong cách riêng, tạo dấu ấn để người tham quan dễ ghi nhớ; (2) Có kế hoạch chuẩn bị tham gia hội chợ, tránh bị động trong khâu tổ chức; (3) Quảng cáo chuyên nghiệp, tập trung vào các mặt hàng chủ lực; (4) Phối hợp với Thương vụ Việt Nam tiến hành các hoạt động phong phú hơn như: in các ấn phẩm về món ăn thủy sản Việt Nam; tổ chức các buổi Demo cooking và mời khách hàng ăn thử để giới thiệu sản phẩm; tăng cường số lượng và chất lượng các hội thảo về cá Tra, Basa Việt Nam; tổ chức nhiều hình thức gặp gỡ và phối hợp hoạt động với đối tác; (5) Nghiên cứu sâu chiến lược thâm nhập các thị trường trọng điểm: Mỹ, Nhật, Trung Quốc, Singapore, Hongkong, Đài Loan, Đức, Tây Ban Nha, Bỉ, Australia. ™ Quảng cáo ¾ Thị trường nội địa Trong thời gian đầu, để xây dựng thương hiệu và hỗ trợ cho kênh phân phối, Agifish cần tập trung quảng cáo mạnh trên nhiều phương tiện truyền thông: - Báo chí: Tạp chí Truyền hình VTV, Thương mại Thủy sản, Cẩm nang du lịch An Giang, Tư Vấn Tiêu Dùng, Sài Gòn Tiếp Thị, Tuổi Trẻ, Thanh Niên. - Truyền hình: Quảng cáo trên các đài An Giang, Hà Nội, TP.HCM, Bình Dương, Đà Nẵng, Cần Thơ... (những nơi có Tổng đại lý của Agifish); phối hợp với Đài Trang 56 truyền hình thực hiện chương trình “Kiến thức tiêu dùng” (phát sóng trên HTV, BTV), chương trình dạy nấu ăn (trên VTV, HTV, CVTV)… - Quảng cáo trên pano, bảng hiệu, hộp đèn: quảng cáo trên 01 Pano lớn trên Quốc lộ 1A- trục lộ lớn về ĐBSCL; quảng cáo bằng hộp đèn tại các nhà ga, bến tàu, các tụ điểm du lịch trên cả nước. - Internet:www.thuonghieuviet.com.vn, www.vasep.com.vn, www.vnexpress.net ¾ Thị trường xuất khẩu - Quảng bá rộng rãi trên thế giới hình ảnh sản phẩm của công ty thông qua các ấn phẩm: Seafood Business, Washington Times (Mỹ), Seafood International (EU), The Suisan Time (Nhật Bản), Product de la Mer (Pháp), Eurofish (Đông Âu) và Infofish (châu Á). ™ Khuyến Mại - Khuyến mại tại tất cả các hội chợ Agifish tham gia với quà tặng có giá trị; Khuyến mại tại các trung tâm phân phối và siêu thị lớn trên cả nước nhân kỷ niệm các ngày lễ lớn như Quốc khánh, Tết dương lịch, đặc biệt là Tết Nguyên Đán. - Nâng cao chất lượng các tặng phẩm khuyến mại của Agifish vì chúng thể hiện bộ mặt và phần nào là cả “hình ảnh chất lượng” của công ty. Chất lượng của các tặng phẩm của công ty hiện nay rất kém, không tương xứng với vị thế cũng như tham vọng xây dựng thương hiệu của công ty. ™ Tuyên truyền và quan hệ công chúng (PR- public relation) - Tuyên truyền rộng rãi để người tiêu dùng biết được tác dụng rất tốt của cá Tra, cá Basa. Các nhà khoa học đã chứng minh trong cá tra, basa có tiềm chất DHA giúp bổ não, không gây béo phì, chữa bệnh tim mạch, phòng ung thư... mà lâu nay nhiều doanh nghiệp Việt Nam phải nhập khẩu để chế biến thực phẩm và sữa. Chất DHA đã được các công ty sữa nước ngoài sử dụng rất nhiều để quảng cáo cho các loại sữa bán tại Việt Nam. - Sử dụng Chứng chỉ Halal (“Giấy chứng nhận phù hợp tiêu chuẩn sử dụng thực phẩm của người theo đạo Hồi”) mà Cộng đồng người Hồi Giáo tại Việt Nam cấp cho công ty để tuyên truyền ở các thị trường theo đạo Hồi. - Tập trung làm nổi bật sự an toàn của sản phẩm của Agifish: vùng nguyên liệu an toàn; công nghệ chế biến phù hợp tiêu chuẩn (đã được FDA và EU công nhận). Công ty có thể yêu cầu các cơ quan y tế kiểm tra rồi sử dụng các giấy chứng nhận được cấp để tuyên truyền. Đó là cách mà các công ty sản xuất sữa, kem đánh răng…vẫn hay sử dụng và đạt được hiệu quả cao. Cần nhấn mạnh điều này như là một lợi thế cạnh tranh đặc biệt của công ty, vì nhu cầu “bảo đảm sức khỏe trong tiêu dùng” là xu hướng lớn nhất ở các nước phát triển (theo nghiên cứu của Intrafish- Norway). Công ty cần làm cho người tiêu dùng- nhất là ở châu Âu- nhận biết rõ hơn bằng cách quảng bá các giấy chứng nhận qua nhiều hình thức, nhiều nơi và với tần suất cao. - Tuyên truyền giúp khách hàng phân biệt được các phẩm cấp chất lượng cá để đối phó với tình trạng cạnh tranh không lành mạnh của một số công ty. - Sử dụng danh hiệu “Hàng Việt Nam chất lượng cao” để làm dữ kiện quảng bá quan trọng. Danh hiệu này được người tiêu dùng rất tín nhiệm nên sẽ tạo thuận lợi cho Agifish trong việc chiếm lĩnh thị trường nội địa. Trang 57 ™ Tài trợ - Tài trợ hoặc kết hợp với ngành du lịch tổ chức các sự kiện: lễ hội ẩm thực, lễ hội du lịch, Lễ hội cúng Bà (Châu Đốc)… - Tài trợ cho sinh viên ngành thủy sản, công nghệ thực phẩm, quản trị kinh doanh, marketing… (đối tượng được lựa chọn tùy từng giai đoạn) có thành tích học tập và có triển vọng nghề nghiệp tốt để trao học bổng, tạo cơ hội thực tập… nhằm tạo sự gắn kết để thu hút nhân tài về làm việc cho công ty. - Tiếp tục tài trợ cho Đội đua xe đạp nữ và các giải đua xe đạp vì đây là hoạt động thu hút được sự quan tâm của công chúng, mang lại hiệu quả cao. ™ Chăm sóc khách hàng - Lập đường dây điện thoại tư vấn và chăm sóc khách hàng miễn phí (dạng 1800 xxxx). Khách hàng gọi điện thoại đến sẽ được giải quyết các vấn đề liên quan đến Agifish và sản phẩm của công ty như: hướng dẫn cách chế biến sản phẩm đúng cách và ngon, giải đáp thắc mắc về sản phẩm, giải quyết các khiếu nại…Trước mắt, áp dụng đối với thị trường nội địa, khi điều kiện thích hợp sẽ áp dụng cho thị trường xuất khẩu. - Bộ phận Chăm sóc khách hàng thuộc phòng Marketing cần thường xuyên tiến hành các hoạt động sau: + Thu thập thông tin đầy đủ và cập nhật về khách hàng, chuyển cho bộ phận thông tin lập cơ sở dữ liệu về khách hàng. + Liên lạc với khách hàng để ghi nhận các ý kiến phản hồi của họ (cả khen lẫn chê) về các lĩnh vực: sản phẩm, phân phối, giá cả, chất lượng… + Đề xuất hướng xử lý thích hợp khi khách hàng không hài lòng. + Kết hợp với các công ty nghiên cứu thị trường để điều tra khách hàng, phân tích, đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng, làm cơ sở cho việc đánh giá, xếp hạng các sản phẩm ưu tiên phát triển. - Phát huy vai trò của các công ty con và văn phòng đại diện của Agifish tại Mỹ, EU, Trung Quốc, Nhật để việc chăm sóc khách hàng tốt hơn. ™ Xây dựng thương hiệu - Các công ty con và văn phòng đại diện của Agifish cần đóng vai trò: thu thập, cung cấp thông tin, tìm kiếm khách hàng mới và bảo hộ nhãn hiệu hàng hóa tại thị trường đó. - Gia nhập SIPA (Tổ chức sản xuất và nhập khẩu thủy sản Châu Âu), tạo điều kiện thuận lợi để quảng bá sản phẩm và thương hiệu tại thị trường này. - Tham khảo ý kiến của các chuyên gia, doanh nghiệp tư vấn về thị trường, xây dựng thương hiệu... qua đó rút tỉa những phương pháp thâm nhập thị trường, xây dựng thương hiệu phù hợp ở thị trường nội địa. - Xây dựng chiến lược thương hiệu rõ ràng, chi tiết, triển khai đến các bộ phận có liên quan để tất cả hiểu rõ và thực hiện tốt. Các biện pháp cụ thể để xây dựng thương hiệu được trình bày ở các nội dung có liên quan (quản trị, sản phẩm, phân phối, giá, nhân sự, tuyên truyền, chăm sóc khách hàng…). - Đăng ký thương hiệu tại các thị trường có giao dịch và tiềm năng. Trang 58 - Chọn một câu slogan phù hợp hơn, vì slogan hiện tại “Hương vị quê nhà” không phù hợp để xây dựng thương hiệu ở tầm quốc tế. Câu Slogan phải thể hiện được thế định vị và các ưu thế vượt trội của Agifish. Sau khi xây dựng slogan xong, cần áp dụng nó vào tất cả các tài liệu, văn bản giao dịch, danh thiếp, website của công ty… - Cần thành lập Ban thương hiệu để điều hành việc xây dựng thương hiệu của công ty. Ban này nên thường xuyên họp để các nỗ lực xây dựng thương hiệu không đi chệch hướng. 3.3.3. Giải pháp về sản xuất- tác nghiệp- quản lý chất lượng 3.3.3.1. Giải pháp về nguyên liệu - Lập phòng cung ứng và trao nhiều sự tự chủ hơn cho nhân viên phòng này. - Mở rộng vùng thu mua, quan tâm hơn tới các vùng có nguồn cá nuôi chất lượng tốt như Thốt Nốt (TP.Cần Thơ), An Nhơn (Đồng Tháp). - Kết nạp thêm hội viên để nâng sản lượng của Câu lạc bộ Agiclub từ 20.000 tấn/năm (năm 2003) lên 40.000 tấn/năm trong năm 2005 (đảm bảo 70% nhu cầu) và 200.000 tấn/năm vào năm 2010. - Ưu tiên mua hết lượng cá nuôi của các thành viên Câu lạc bộ, tạo lòng tin và sự gắn bó giữa Câu lạc bộ với công ty. Giải pháp thích hợp là ký hợp đồng bao tiêu dài hạn với các hội viên theo Quyết định 80/TTg của Chính phủ với điều khoản chặt chẽ về số lượng, chất lượng, giá cả, điều kiện giao hàng và thanh toán… để tránh sự biến động bất lợi như vừa qua. - Với ngư dân khác, công ty có thể ký hợp đồng với các hộ có quy mô nuôi lớn (1.000 tấn/năm trở lên) hoặc với các tổ chức như câu lạc bộ, hợp tác xã. - Phát triển các dịch vụ cung cấp cho các ngư dân (kể cả những người không phải là thành viên Câu lạc bộ): cung cấp thức ăn cho cá (cám, bột cá, đậu nành, thức ăn công nghiệp); thuốc thú ý phòng và trị bệnh cá; máy móc phục vụ nuôi cá (máy xay thức ăn, máy sục khí, máy lọc nước…); dịch vụ tư vấn nuôi và trị bệnh cá… Mục tiêu là kiểm soát chặt chẽ hơn nguồn cung cấp dinh dưỡng, tình hình sử dụng kháng sinh có ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng cá nuôi sau thu hoạch, ngăn ngừa các mối nguy về vi sinh, kháng sinh đối với các sản phẩm chế biến ngay từ nguyên liệu đầu vào. - Lập công ty cổ phần nuôi cá rồi mời gọi ngư dân mua cổ phần và trực tiếp tham gia sản xuất; hoặc mua cổ phần của một vài công ty nuôi cá lớn. - Tăng tính chủ động cho bộ phận thu mua bằng cách khoán chi phí trên nguyên liệu nhập kho và khoán giá mua. Áp dụng giá mua hợp lý, bảo đảm cả công ty và ngư dân đều có lãi, chấm dứt tình trạng ép giá ngư dân. 3.3.3.2. Giải pháp về sản xuất- thiết bị - Đầu tư thiết bị hiện đại để thay thế lao động thủ công và thay thế các máy móc, thiết bị cũ ở một số công đoạn sản xuất quan trọng để tăng năng lực sản xuất, tăng độ chính xác về kích cỡ, rút ngắn thời gian cấp đông, giảm thiểu sự thất thoát nước sau cấp đông, nâng cao chất lượng sản phẩm, tiết kiệm chi phí, hạ giá thành sản xuất và đảm bảo an toàn vệ sinh lao động. Trang 59 - Đầu tư máy sản xuất nước đá tuyết để thay dần nước đá vảy. Do đá tuyết được sản xuất từ nước ngọt pha với muối hoặc nước biển nên có độ mặn đạt 95mg/l, thấp hơn độ mặn cho phép và không có vị chát nên không ảnh hưởng đến chất lượng và mẫu mã sản phẩm. Ngoài ra, đá tuyết có dạng tinh thể nên tiếp xúc với sản phẩm được ướp tốt hơn đá cây và đá vảy. Với kết cấu gọn nhẹ, công suất đạt 2,5 tấn đá khô/ngày, thiết bị sản xuất đá tuyết có thể đặt trên tàu để sản xuất đá phục vụ việc ướp cá trong các chuyến đi biển dài ngày mà vẫn đảm bảo được yêu cầu khắt khe về vệ sinh an toàn thực phẩm. Thiết bị này do Viện Cơ học ứng dụng TP.HCM chế tạo và cung cấp. - Đầu tư nâng công suất kho lạnh lên 5.000 tấn. Thông thường, mùa thu hoạch cá không trùng với mùa cao điểm sản xuất. Với sức chứa kho lạnh lớn hơn, Agifish có thể tranh thủ mua cá ở thời điểm thu hoạch rộ để tồn trữ, vừa giải quyết đầu ra cho ngư dân, tạo sự gắn bó giữa công ty và ngư dân, vừa giảm chi phí mua nguyên liệu, lại tránh được tình trạng thiếu hụt nguyên liệu khi đã qua vụ thu hoạch như những năm trước. - Xây dựng thêm hai nhà máy mới ở trung tâm vùng nguyên liệu: Châu Đốc và Thốt Nốt, với tổng công suất khoảng 60.000-70.000 tấn thành phẩm/năm. Trước mắt sẽ ưu tiên đầu tư nhà máy Châu Đốc với công suất giai đoạn 1 là 15.000 tấn/năm vì công ty đã có sẵn mặt bằng. - Tổ chức sản xuất hợp lý, tạo điều kiện cho công nhân sử dụng tối đa giờ lao động trong ngày để tăng hiệu suất sử dụng máy móc, tăng thu nhập cho họ. - Cần thực hiện thêm hình thức thuê gia công. Thị trường đang tăng trưởng nhanh, nhiều lúc đơn hàng vượt quá năng lực sản xuất của Agifish, trong khi ở ĐBSCL có nhiều công ty nhỏ chưa thể tự lo được đầu ra. Do đó, Agifish có thể đặt các công ty đó gia công cho mình. Đây là giải pháp hợp lý để vừa phục vụ tốt khách hàng, vừa gia tăng thị phần. Việc trước tiên cần làm là đánh giá năng lực và lập hồ sơ lưu trữ đối với các công ty chế biến thủy sản nhỏ trong vùng để có thể nhanh chóng ký kết hợp đồng gia công khi cần mà vẫn bảo đảm chất lượng. Hiện nay, ta không chọn chiến lược kết hợp hàng ngang, nhưng sau này, khi điều kiện thuận lợi thì các công ty nhỏ này chính là đối tượng rất tốt để Agifish mua lại. - Đặc biệt, ở nội địa, do Agifish là người khai phá thị trường nên cần tổ chức quản lý sản xuất tốt và dành đủ lượng hàng cung ứng cho thị trường. Làm được như vậy thì công ty có khả năng chiếm lĩnh được thị trường, ngược lại nếu cung cấp sản phẩm không đủ thì công ty lại trở thành “người dọn đường” cho đối thủ chiếm lĩnh thị trường. 3.3.3.3. Giải pháp về quản lý chất lượng - Hình thành vùng nuôi thủy sản sạch: con giống sạch bệnh, quá trình nuôi không sử dụng kháng sinh để điều trị bệnh cho cá và môi trường nước luôn đảm bảo. Các biện pháp: xây dựng vùng nuôi tiêu chuẩn quốc tế SQF 1000, SQF 2000 cho câu lạc bộ Agiclub; phối hợp với Chi cục thủy sản, AFA và các cơ quan chuyên môn tập huấn kỹ thuật nuôi theo SQF cho ngư dân. - Ghi mã số, mã hiệu trên bao bì và lưu trữ hồ sơ để tăng cường trách nhiệm của các cá nhân và tập thể có liên quan đến lô hàng sản xuất, hoàn chỉnh hệ thống quản lý truy xuất nguồn gốc lô hàng. Trang 60 - Đầu tư hệ thống xử lý nước thải cho xí nghiệp 8: địa điểm nằm trong khuôn viên xí nghiệp, sử dụng phương pháp bùn hoạt tính để tạo những dòng vi khuẩn ăn những chất dơ từ nguồn thải; dùng hồ sinh học, trồng các loài cây thủy sinh để phân hủy và hấp thụ những chất dơ từ nguồn thải. - Để đáp ứng yêu cầu truy xuất nguồn gốc sản phẩm, Agifish nên áp dụng hệ thống truy nguyên sản phẩm Traceway của công ty Nesco (Anh). Hệ thống này đáp ứng đúng tiêu chuẩn của EU và được EU công nhận. - Đầu tư một số máy móc thiết bị kiểm tra dư lượng kháng sinh, vi sinh, trước mắt là kiểm tra Melachite green. Đây là yêu cầu sống còn để công ty có thể tiếp tục xuất hàng vào EU, Mỹ và Nhật Bản. 3.3.4. Giải pháp về nghiên cứu- phát triển - Thành lập phòng nghiên cứu phát triển. - Do phát triển sản phẩm là một trong các chiến lược quan trọng nhất, có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội nên Agifish cần đầu tư máy móc thiết bị hiện đại để bộ phận này đủ khả năng đảm trách được nhiệm vụ được giao. - Có chính sách thưởng cho bộ phận nghiên cứu gắn với kết quả thương mại của các sản phẩm do họ nghiên cứu đem lại. - Nghiên cứu quy trình chế biến để nâng cao chất lượng cá fillet, giảm tỷ lệ phế phẩm trong sản xuất. 3.3.5. Giải pháp về tài chính- kế toán - Agifish cần đảm bảo cân đối giữa các lợi ích và rủi ro do vốn vay đem lại. Tỷ lệ nợ của Agifish khá cao nên để bảo vệ tính tự chủ của mình, tránh bị phụ thuộc vào người khác, Agifish cần suy tính cẩn trọng, luôn theo dõi chặt chẽ tình hình tài chính, nếu không thì việc đạt mục tiêu tăng trưởng chỉ có ý nghĩa hình thức, không bền vững. - Tỷ lệ hàng tồn kho trên doanh số của Agifish khá cao so với mức bình quân của ngành, dẫn đến hệ số thanh toán nhanh của công ty thấp. Do vậy, công ty cần cải thiện hệ thống thông tin để giảm kích thước tồn kho thành phẩm và nguyên vật liệu đến mức thích hợp. Có thể áp dụng các phần mềm hoạch định sản xuất và quản lý tồn kho thích hợp. - Để tăng nhanh vốn tự có, đáp ứng nhu cầu vốn cao để tăng công suất, hiện đại hóa công nghệ, thiết bị và giảm sự phụ thuộc vào vốn vay, Agifish có thể lựa chọn một trong hai cách: (1) Giảm tỷ lệ phân chia tiền lãi cổ phần cho cổ đông, tăng lợi nhuận để lại. (2) Phát hành cổ phiếu mới và dùng chúng để trả cổ tức cho cổ đông. Giải pháp (2) có thể nhận được sự đồng thuận cao vì mang đến lợi ích cho cả công ty lẫn cổ đông. - Có chương trình tín dụng hỗ trợ nhà phân phối: tín dụng thương mại, mức chiết khấu hợp lý, gia hạn thời hạn thanh toán, công nợ… Các chương trình này nên dành cho cả đại lý cấp 2 thay vì chỉ đại lý cấp 1 như hiện nay. Agifish có thể nghiên cứu và học tập cách làm rất hiệu quả của các công ty Bia như Foster’s Việt Nam. - Áp dụng chính sách mua trả chậm đối với các nhà cung cấp để giảm mức vay, giảm chi phí lãi vay. Trang 61 - Áp dụng kế toán quản trị để: phát hiện các khoản chi phí không hợp lý; đánh giá chính xác hiệu quả từng công đoạn, từng bộ phận, sản phẩm và thị trường, từ đó có kế hoạch phát triển sản phẩm và thị trường tối ưu. - Tổng vốn đầu tư ước lượng cho giai đoạn 2005- 2010 là 350 tỷ đồng: + Xây dựng nhà máy Thốt Nốt (40.000 tấn thành phẩm/năm): 160 tỷ đồng. + Xây dựng nhà máy Châu Đốc (30.000 tấn thành phẩm/năm): 120 tỷ đồng. + Hiện đại hóa thiết bị cho nhà máy 7 và 8: 40 tỷ đồng. + Các dự án khác: 30 tỷ đồng. 3.3.6. Giải pháp về nhân sự Để nâng cao chất lượng đội ngũ nhân sự, đáp ứng nhu cầu phát triển lên tầm mức mới trong trong tương lai, Agifish cần thực hiện các công việc sau: ¾ Về tuyển dụng và hoạch định nguồn nhân lực - Thay đổi hình thức tuyển dụng: việc tuyển dụng do phòng nhân sự thực hiện, phải dựa trên các tiêu chí: cạnh tranh bình đẳng và công khai trên cơ sở năng lực chuyên môn, đoạn tuyệt với thói quen tuyển dụng nhờ mối quan hệ quen biết. Các thông tin tuyển dụng cần được công bố trên website của công ty, các website chuyên ngành thủy sản, các báo và tạp chí thông dụng, truyền thanh, truyền hình, trung tâm xúc tiến việc làm… - Chuẩn bị trước kế hoạch tuyển dụng, đào tạo và huấn luyện nhân viên để đón đầu nhu cầu thị trường, tránh cách làm như hiện nay, chỉ tuyển, gởi đi đào tạo khi rất cần thiết, vừa bị động, kết quả lại không đạt yêu cầu. - Tuyển dụng mới nhân viên có kinh nghiệm cho một số bộ phận: kinh doanh quốc tế, marketing, nhân sự, chăm sóc khách hàng và quan hệ công chúng, tin học và nghiên cứu phát triển. - Thu hút và trọng dụng các chuyên gia chế biến có tay nghề cao từ các nơi về với mức thu nhập cao cùng một số ưu đãi khác để phục vụ cho chiến lược phát triển sản phẩm mà ta đã chọn. ¾ Về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực - Cử một số vị trí lãnh đạo cấp trung và cao chưa đáp ứng tốt yêu cầu công việc tham gia các khóa tập huấn của VASEP, VCCI, SEAQIP được mở thường xuyên tại Cần Thơ và TP. Hồ Chí Minh. - Đào tạo kiến thức quản lý kinh doanh, marketing và chăm sóc khách hàng cho các thành viên trong ban giám đốc vì họ chỉ mạnh về khoa học, kỹ thuật. - Gửi nhân viên bộ phận kiểm soát nội bộ đi đào tạo nghiệp vụ chuyên sâu vì đây là bộ phận rất quan trọng trong một công ty cổ phần như Agifish. - Đổi mới phương pháp và nội dung đào tạo, gắn yêu cầu đào tạo với đối tượng cụ thể, tranh thủ đào tạo vào mùa sản xuất ít (quý 1 và 4). ¾ Về đãi ngộ lao động Cần có cải tiến mạnh về chế độ đãi ngộ để giữ chân người lao động trong tình hình các công ty khác tăng cường thu hút lao động có kinh nghiệm: Trang 62 - Điều chỉnh cơ cấu lương hợp lý, cân đối giữa trình độ, năng lực, kết quả hoàn thành công việc và thâm niên, tạo động lực để nhân viên làm việc. - Xây dựng chế độ lương, hoa hồng bán hàng và thưởng vượt chỉ tiêu đối với bộ phận marketing và kinh doanh để gắn thu nhập nhân viên với thành tích. - Có nhiều hình thức khen thưởng trong sản xuất gắn với kết quả tăng năng suất, giảm định mức, khuyến khích nhân viên tích cực làm việc. - Có chế độ đãi ngộ thỏa đáng cho nhân viên giỏi và có nhiệt tình cống hiến để họ trở thành những đầu tàu để nâng cao tinh thần làm việc của cả công ty. - Quan tâm hơn đến việc ổn định cuộc sống của người lao động: xây dựng nhà tập thể cho nhân viên thuê, xây dựng nhà giá rẻ bán trả góp cho nhân viên có nhu cầu về chỗ ở (phối hợp với UBND Tỉnh). ¾ Về bố trí lao động và xây dựng môi trường làm việc - Mạnh tay thuyên chuyển các nhân viên có năng lực không đáp ứng yêu cầu công việc hoặc không nhiệt tình làm việc. Nếu cần, có thể giải quyết cho họ nghỉ việc để tuyển người mới có nhiệt tình và chuyên môn cao hơn. - Quan tâm giải quyết mối bất hòa nội bộ vì nó là nguyên nhân chính làm nhiều nhân viên nghỉ việc trong thời gian qua; xây dựng môi trường làm việc thân thiện và hợp tác để nâng cao hiệu quả làm việc và lòng trung thành của nhân viên. 3.3.7. Giải pháp về hệ thống thông tin - Công ty cần quan tâm tổ chức một bộ phận thông tin mạnh và một cơ chế thích hợp để tạo điều kiện cho các dòng chảy thông tin trong nội bộ doanh nghiệp và giữa doanh nghiệp với thị trường được tối ưu. Tất cả tiềm năng của đội ngũ nhân sự, tay nghề chuyên môn và thái độ làm việc tích cực chỉ được phát huy bởi một hệ thống khuyến khích việc trao đổi thông tin giữa các thành viên của doanh nghiệp. Nếu xây dựng được một hệ thống thông tin mạnh, Agifish có thể tạo được lợi thế cạnh tranh mạnh và bền vững. - Việc tuyển dụng người cho bộ phận này cần ưu tiên cho những người có chuyên môn đồng thời về công nghệ thông tin, quản lý mạng và kinh doanh. - Các hoạt động được ưu tiên gồm: quản lý thông tin về thị trường nguyên liệu, thị trường tiêu thụ, khách hàng, cạnh tranh… 3.4. Kiến nghị 3.4.1. Về phía Nhà nước - Tiếp tục duy trì các chương trình hỗ trợ ngành: chương trình tín dụng cho người nuôi, hiện đại hóa thiết bị và công nghệ, thưởng xuất khẩu… - Bộ Thủy Sản phối hợp với VASEP và Chương trình xúc tiến thương mại trọng điểm tổ chức cho các doanh nghiệp tham dự hội chợ quốc tế. Bộ Thủy sản nên hỗ trợ tiền thuê gian hàng, thiết kế dàn dựng tổng thể… - Bộ Thủy Sản, VASEP và Hiệp hội thủy sản của các tỉnh thành ở ĐBSCL cần xúc tiến thành lập Ban điều hành nghề nuôi và chế biến cá Tra, Basa. - Bộ Thủy Sản cần sớm xây dựng quy hoạch phát triển ngành, bao gồm: quy hoạch nguồn nguyên liệu, chế biến và thị trường tiêu thụ để tránh xảy ra những đợt khủng hoảng cung- cầu nguyên liệu hoặc tình trạng cạnh tranh không lành mạnh như thời Trang 63 gian vừa qua. Các quy hoạch này nên được xây dựng chi tiết, khoa học và được cập nhật thường xuyên vì ngành đang phát triển nhanh, tình hình ngành thay đổi nhiều chỉ trong thời gian ngắn. - Trước mắt, tỉnh An Giang cần yêu cầu các hộ ngư dân nuôi cá tra, cá basa đăng ký diện tích và sản lượng. Tiếp đó, các doanh nghiệp sẽ ký hợp đồng tiêu thụ sản phẩm theo giá thị trường. Các hộ nuôi sẽ được ngân hàng cho vay vốn trên cơ sở hợp đồng bao tiêu đã ký với doanh nghiệp. - Có những biện pháp hữu hiệu trong việc ngăn ngừa hàng nhái, hàng giả. Thương hiệu Agifish mới xuất hiện trên thị trường nội địa hơn một năm đã bị làm giả, ảnh hưởng đến nỗ lực xây dựng thương hiệu của công ty. 3.4.2. Về phía ngành - Thực hiện nghiêm túc thỏa thuận tại Hội nghị 14/12/2004 ở An Giang về tên cho cá tra, cá basa; chấm dứt tình trạng lấy tên basa để gọi cá tra vì đây thực chất là hành vi cạnh tranh không lành mạnh. Về lâu dài, cần có giải pháp thích hợp để phát triển cá Basa, một loại “đặc sản” của Việt Nam. - Ban điều hành cá Tra, Basa cần phối hợp với VASEP và Bộ Thủy Sản tổ chức cho các doanh nghiệp ngồi lại bàn biện pháp phối hợp hoạt động, thiết lập mặt bằng giá, thống nhất tên gọi, nhãn mác và đăng ký công khai mẫu bao bì xuất khẩu để cùng phát triển, tránh tình trạng cạnh tranh không lành mạnh mang tính triệt hạ nhau như giai đoạn vừa qua. Sự ra đời và hoạt động hữu hiệu của Ban điều hành có ý nghĩa quyết định đến việc liệu Việt Nam có khả năng xây dựng thành công một ngành công nghiệp cá Tra, cá Basa vững mạnh, có sức chi phối thị trường thế giới hay không. - Sớm đưa hệ thống mạng lưới quốc gia quan trắc môi trường phục vụ nuôi thủy sản vào vận hành để kiểm soát môi trường nước của vùng nuôi cá. - Thông tin rộng rãi trên các phương tiện thông tin đại chúng về diễn biến môi trường để hạn chế mức thiệt hại cho nghề nuôi cá, bảo đảm nguồn nguyên liệu ổn định cho ngành. 3.4.2. Các tổ chức khác - Các ngân hàng nên cho ngư dân vay khoảng 50% vốn đầu tư vì mỗi hecta ao hầm phải phải đầu tư đến 1,0- 1,2 tỷ đồng. Mỗi vụ nuôi trung bình mỗi hộ cần 300- 600 triệu đồng. Trong khi đó, các ngân hàng chỉ cho vay khoảng 10- 20% vốn đầu tư và phải có tài sản thế chấp nên đa phần các hộ nuôi phải vay tư nhân với lãi suất 2- 6%/tháng, làm tăng giá thành nuôi cá nên giá bán của ngư dân cũng tăng lên. Trang 64 KẾT LUẬN Môi trường kinh doanh quốc tế ngày nay biến động không ngừng và ngày càng trở nên phức tạp. Trong những năm gần đây, thực tiễn phát triển của ngành chế biến và xuất khẩu cá tra, cá basa là một minh họa sinh động cho nhận định đó. Trong bối cảnh đó, một công ty- cho dù đang nằm trong nhóm dẫn đầu ngành như Agifish- cũng không thể cứ dựa mãi vào những lợi thế cạnh tranh cũ như vị trí địa lý, vị thế người đi trước… Để giữ vững vị trí của mình, Agifish cần nỗ lực xây dựng các lợi thế cạnh tranh có tính độc đáo và bền vững như: khả năng nghiên cứu và phát triển, chất lượng và tính độc đáo của sản phẩm, khả năng đáp ứng yêu cầu của người tiêu dùng, kênh phân phối mạnh…Để xây dựng được các lợi thế đó, Agifish phải thật năng động, sáng tạo trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh cho mình và lựa chọn những chiến lược tốt nhất, phù hợp nhất với công ty để thực hiện. Qua quá trình phân tích, ta thấy công ty Agifish nên lựa chọn áp dụng các chiến lược sau: - Chiến lược kết hợp về phía trước: mục tiêu là kiểm soát chặt chẽ hơn kênh phân phối sản phẩm cho cả thị trường nội địa lẫn xuất khẩu. - Chiến lược kết hợp về phía sau: mục tiêu là kiểm soát chặt chẽ nguồn cung cấp cá tra, cá basa nguyên liệu. - Chiến lược thâm nhập thị trường: quan trọng nhất là thị trường nội địa và các thị trường nhập khẩu lớn truyền thống như Mỹ, EU, Nhật, Trung Quốc, Hongkong và Singapore. - Chiến lược phát triển sản phẩm: tiếp tục nghiên cứu đưa ra thị trường nhiều sản phẩm chế biến mới có khẩu vị phù hợp với thị hiếu từng thị trường. Với việc đề ra hệ thống các chiến lược kinh doanh cho công ty Agifish, tôi mong muốn góp phần làm cho ngành chế biến cá tra, cá basa Việt Nam phát triển mạnh mẽ và ổn định hơn trong thời gian tới. Riêng công ty Agifish, tôi hy vọng rằng các chiến lược tôi đề ra có thể giúp công ty phát triển ổn định và duy trì được vị trí là một công ty hàng đầu trong ngành thủy sản Việt Nam.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdfXây dựng chiến lược phát triển cho công ty agifish giai đoạn 2005- 2010.pdf