Xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty cao su Đồng Nai đến năm 2015

MỤC LỤC Trang Trang phụ bìa Lời cam đoan Mục lục Danh mục các bảng biểu Danh mục các hình vẽ và biểu đồ LỜI MỞ ĐẦU 1 1. Vấn đề nghiên cứu .1 2. Mục tiêu nghiên cứu 2 3. Phương pháp nghiên cứu .2 4. Đóng góp của đề tài .3 5. Kết cấu của luận văn 3 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 5 1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh .5 1.2. Các loại chiến lược kinh doanh cơ bản của doanh nghiệp 5 1.3. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 8 1.3.1. Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp .9 1.3.2. Phân tích môi trường bên ngoài .10 1.3.3. Phân tích hoàn cảnh nội bộ 15 1.3.4. Hình thành các phương án chiến lược .15 1.3.5. Lựa chọn chiến lược tối ưu 16 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CAO SU ĐỒNG NAI 17 2.1. Tổng quan về ngành hàng cao su thiên nhiên .17 2.2. Giới thiệu về Công ty cao su Đồng Nai 19 2.2.1. Lịch sử hình thành Công ty cao su Đồng Nai 19 2.2.2. Khái quát về Công ty cao su Đồng Nai 20 2.2.3. Quy mô sản xuất của Công ty cao su Đồng Nai 22 2.2.4. Tổ chức bộ máy quản lý của Công ty 22 2.2.5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty .24 2.3. Phân tích môi trường bên ngoài của Công ty cao su Đồng Nai 25 2.3.1. Môi trường vĩ mô .25 2.3.2. Môi trường vi mô .30 2.3.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của Công ty .39 2.4. Phân tích môi trường bên trong của Công ty cao su Đồng Nai 41 2.4.1. Nguồn nhân lực 41 2.4.2. Hoạt động marketing 42 2.4.3. Nguồn lực tài chính 47 2.4.4. Hoạt động nghiên cứu và phát triển .48 2.4.5. Hoạt động sản xuất và tác nghiệp 49 2.4.6. Tình hình tài sản cố định 51 2.4.7. Chi phí trong quá trình hoạt động 52 2.5. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 53 2.6. Ma trận hình ảnh cạnh tranh .54 CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 56 3.1. Xây dựng sứ mạng và mục tiêu phát triển Công ty cao su Đồng Nai .56 3.1.1. Sứ mạng của Công ty cao su Đồng Nai .56 3.1.2. Dự báo thị trường cao su và năng lực sản xuất của Việt Nam đến năm 2015 .56 3.1.3. Mục tiêu phát triển Công ty cao su Đồng Nai đến năm 2015 57 3.2. Phân tích SWOT và lựa chọn chiến lược kinh doanh của Công ty cao su Đồng Nai .58 3.2.1. Phân tích SWOT: .58 3.2.2. Đề xuất chiến lược cho Công ty cao su Đồng Nai .60 3.2.3. Lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Công ty cao su Đồng Nai .62 3.3. Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty cao su Đồng Nai đến năm 2015 64 3.3.1. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 64 3.3.2. Nâng cao năng lực sản xuất .64 3.3.3. Tập trung phát triển và hoàn thiện công tác markerting 66 3.3.4. Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu và phát triển 66 3.3.5. Sắp xếp, tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh .67 3.4. Các kiến nghị: .67 3.4.1. Đối với Chính phủ: 68 3.4.2. Đối với Tỉnh Đồng nai: 71 Danh mục tài liệu tham khảo Phụ Lục DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 2.1: Diện tích trồng cao su tại các quốc gia chính (1.000 ha) 17 Bảng 2.2: Năng suất cao su thiên nhiên của một số nước (kg/ha) 17 Bảng 2.3: Sản lượng mủ cao su khô của các nước sản xuất chính trên thế giới (1.000 tấn) .17 Bảng 2.4: Diện tích và sản lượng cao su Việt Nam năm 2006 18 Bảng 2.5: Diện tích, sản lượng và năng suất của VRG năm 2006 .19 Bảng 2.6: Diện tích và sản lượng cao su Việt Nam năm 2006 19 Bảng 2.7: Kết quả hoạt động của Công ty cao su Đồng Nai qua các năm. .24 Bảng 2.8: Sản lượng cao su sản xuất và dự kiến đến 2015 (1.000 tấn) .32 Bảng 2.9: Các chỉ tiêu của GRV so sánh với ngành cao su Việt Nam 32 Bảng 2.10: Diện tích, năng suất, sản lượng 5 đơn vị đứng đầu của GRV .33 Bảng 2.11: Giá trị tài sản cố định 5 đơn vị đứng đầu của GRV. .34 Bảng 2.12: Năng lực tài chính các công ty cao su theo số liệu năm 2006 .35 Bảng 2.13: Các chỉ tiêu về giá và sản lượng theo số liệu năm 2006 (triệu đồng/tấn) .36 Bảng 2.14: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của Công ty .40 Bảng 2.15: Số liệu tài chính của Công ty cao su Đồng Nai (tỉ đồng) 47 Bảng 2.16: Cơ cấu tài sản cố định có đến 31/12/2006 (ĐV tính: tỉ đồng) .51 Bảng 2.17: Chi phí khai thác bình quân các công ty cao su 52 Bảng 2.18: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của Công ty. .53 Bảng 2.19: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Công ty cao su Đồng Nai 54 Bảng 3.1: Dự báo sản lượng tiêu thụ của ngành cao su và thị phần Công ty cao su Đồng Nai 58 Bảng 3.2: Ma trận SWOT của Công ty cao su Đồng Nai. .59 Bảng 3.3: Ma trận QSPM cho nhóm SO .60 Bảng 3.4: Ma traän QSPM cho nhoùm SW .61 DANH MỤC HÌNH VẼ Hình 1.1: Mối quan hệ giữa các cấp độ môi trường 1 Hình 1.2: Sơ đồ môi trường tác nghiệp trong ngành .1 Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý Công ty cao su Đồng Nai 1 Hình 2.2: Quy trình chế biến mủ cao su 50 DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 2.1: Cơ cấu doanh thu của Công ty cao su Đồng Nai .22 Biểu đồ 2.2: Tỉ lệ số khách hàng mua lặp lại .43 Biểu đồ 2.3: Thị trường tiêu thụ năm 2006 theo khu vực 44 Biểu đồ 2.4: Thị trường tiêu thụ năm 2006 phân theo tính chất khách hàng .45 Biểu đồ 2.5: Sản lượng cao su thế giới cao su thế giới phân theo khu vực. 45

pdf76 trang | Chia sẻ: lvcdongnoi | Ngày: 19/08/2013 | Lượt xem: 3652 | Lượt tải: 44download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty cao su Đồng Nai đến năm 2015, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
nơng trường trực thuộc cơng ty chưa nằm trong hệ thống quản lý này. Trong những năm qua, kết quả nghiên cứu và phát triển đã được ứng dụng vào thực tế sản xuất của Cơng ty, kết quả đã nâng cao năng suất vườn cây, dần đuổi kịp các Cơng ty cĩ năng suất cao trong Ngành, năng lực chế biến được tăng cường, đảm bảo cung cấp sản phẩm cĩ chất lượng hàng đầu cho khách hàng. 2.4.5. Hoạt động sản xuất và tác nghiệp • Quy trình cơng nghệ Từ 1975 đến nay, cơng nghệ chế biến cao su đã cĩ những thay đổi căn bản, từ cơng nghệ lạc hậu (chế biến mủ tờ, mủ khối dạng bún) đã chuyển sang cơng nghệ tiên tiến (chế biến mủ kem, mủ khối dạng cốm), từ thiết bị bán tự động cĩ năng suất thấp (dưới 1,5 tấn/giờ) chuyển sang thiết bị tự động cĩ năng suất cao (2,5 tấn/giờ). Quy trình cơng nghệ chế biến của Cơng ty cao su Đồng Nai được xây dựng dựa trên quy trình cơng nghệ Malaysia do Viện RRIM thiết kế, đây là quy trình cơng nghệ chế biến cao su tiên tiến nhất hiện nay. 50 Quy trình này được bắt đầu từ việc thu gom mủ tại vườn cây cao su, vận chuyển về nhà máy. Trong giai đoạn này mủ cao su nguyên liệu ở dạng nước, dễ hao hụt và giảm phẩm chất trong quá trình vận chuyển, yêu cầu là bảo đảm nguồn nguyên liệu nước cĩ các chỉ tiêu hố-sinh, lý-sinh tiêu chuẩn cho quá trình chế biến. Do vậy, trong giai đoạn này vận chuyển là một cơng tác quan trọng. Tại nhà máy, mủ nước nguyên liệu được chế biến thành cao su sơ chế mủ ly tâm dạng kem, mủ khối dạng cốm. Quy trình chế biến như sau: Hình 2.2: Quy trình chế biến mủ cao su MỦ LY TÂM MỦ KHỐI MỦ TẠÏP Xác định và Cân trọng Phân loại mủ lượng Xác định DRC Phân loại Độ PH, lắng lọc Pha loãng DRC 25% Kiểm tra PH chuẩn Tạo hạt (cốm) Gia nhiệt Phân loại, lưu kho Hệ thống các nhà máy được định vị phù hợp với vùng nguyên liệu cao su: + Nhà máy Cẩm mỹ (cơng suất 60 tấn mủ khối/ngày) chế biến nguyên liệu cho khu vực NT Cẩm mỹ, Cẩm đường. Xử lý nguyên liệu vườn cây Tiếp nhận Bồn trung gian Bồn tồn trữ Kiểm phẩm Xuất xưởng Chế biến Kiểm phẩm Bao bì đóng gói Cán ép Xông sấy Gia công cơ học Gia công cơ học Xử lý Tiếp nhận nguyên liệu Xuất xưởng Xuất xưởng Kiểm phẩm Bao bì đóng gói Cán ép Gia công cơ học Gia công cơ học Xử lý Tiếp nhận nguyên liệu Xông sấy 51 + Nhà máy An lộc (cơng suất 50 tấn mủ khối/ngày) và Xuân lập (cơng suất 30 tấn mủ kem/ngày+30 tấn mủ tạp ngày) chế biến nguyên liệu cho khu vực các NT An lộc, Dầu giây, Bình lộc, Trảng Bom, Túc trưng. + Nhà máy Long Thành (cơng suất 30 tấn mủ kem/ngày và 30 tấn mủ khối/ngày) chế biến nguyên liệu cho khu vực các NT Long thành, Bình sơn, An viễn và Thái hiệp thành. + Riêng nguyên liệu mủ nước 2 NT Hàng gịn và Ơng quế bán cho Cơng ty cổ phẩn chế biến cao su Hàng gịn. Quy trình chế biến cao su được kiểm sốt chặc chẻ bởi hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000. Tuy nhiên hệ thống này chỉ mới được triển khai ở khối quản lý và chế biến, chưa được áp dụng rộng rãi đến khâu khai thác. Hệ thống phịng thí nghiệm của Cơng ty đạt chuẩn ISO/IEC 17025:1999 (do cơ quan chứng nhận VILAS-Vietnam Laboratory Accreditation Scheme), được cơng nhận kết quả thử nghiệm và hiệu chuẩn tại các quốc gia cĩ áp dụng hệ thống ISO. 2.4.6. Tình hình tài sản cố định Bảng 2.16: Cơ cấu tài sản cố định cĩ đến 31/12/2006 (ĐV tính: tỉ đồng)[11] NGUYÊN GIÁ GIÁ TRỊ CỊN LẠI STT LOẠI TÀI SẢN TRỊ GIÁ TỈ TRỌNG TRỊ GIÁ TỈ TRỌNG A Tổng số 1.247.136.023.144 100% 567.949.573.628 100% Trong đĩ: 1 Vườn cây cao su 694.888.759.193 55,72% 320.441.922.055 56,42% 2 Máy mĩc thiết bị 86.752.725.383 6,96% 38.217.531.800 6,73% T/đĩ: thiế bị chế biến 69.397.315.335 5,56% 31.844.406.675 5,61% 3 Cơng cụ, dụng cụ quản lý, đo lường, thí nghiệm 46.474.288.126 3,73% 18.657.463.287 3,29% 4 Thiết bị vận tải 53.136.891.325 4,26% 23.648.087.547 4,16% 5 Nhà xưởng, nhà làm việc, nhà kho 216.873.677.107 17,39% 94.000.197.449 16,55% 6 Vật kiến trúc 139.850.355.959 11,21% 72.150.789.616 12,70% 7 TSCĐ khác 9.159.326.051 0,73% 833.581.874 0,15% B Tài sản dùng trong SXKD 1.085.952.125.415 87,08% 511.334.130.560 90,03% C Tài sản khơng dùng trong SXKD 161.183.897.729 12,92% 56.615.443.068 9,97% 1 Bệnh viện 7.309.819.329 0,59% 3.023.730.896 0,53% 2 Hệ thống điện 8.233.628.819 0,66% 202.743.482 0,04% 3 Đường giao thơng 5.296.354.862 0,42% 2.422.601.898 0,43% 4 Nhà ở cơng nhân 115.508.953.488 9,26% 36.250.486.842 6,38% 5 Nhà trẻ 9.979.767.973 0,80% 6.104.525.898 1,07% 6 Trạm xá 4.001.084.342 0,32% 2.012.488.026 0,35% 7 Trường học 3.318.009.602 0,27% 1.480.744.330 0,26% 8 Tài sản khơng kinh doanh khác 7.536.279.314 0,60% 5.118.121.696 0,90% Nhận xét: 52 + Tỉ trọng tài sản khơng dùng trong kinh doanh chiếm gần 10% tổng tài sản của Cơng ty. Đây là vấn đề phát sinh từ lịch sử hình thành Cơng ty. Suốt trong giai đoạn từ 1975 đến 1996, để đưa dân vào khai hoang, trong điều kiện thiếu thốn cơ sở hạ tầng , Cơng ty phải tự huy động nguồn đầu tư xây dựng cả cơ sở sản xuất và hạ tầng phục vụ đời sống. Các tài sản này đã làm giảm tỉ trọng tài sản sản xuất chính của Cơng ty, làm giảm hiệu quả sử dụng vốn và tài sản, cần được khắc phục. + Tỉ lệ giá trị cịn lại so nguyên giá tài sản là 45,54%, biểu hiện tình trạng già cỗi trong tài sản của Cơng ty. Tình trạng này đã tác động đến năng suất của Cơng ty: số liệu của năm 2006 cho thấy năng suất vườn cây của Cơng ty là 1,703 tấn/ha thấp hơn mức bình quân của Tập đồn Cơng nghiệp Cao su Việt Nam là 1,827 tấn/ha[15], yêu cầu cấp thiết phải cĩ chiến lược dài hạn để cải tạo. 2.4.7. Chi phí trong quá trình hoạt động Đối với các Cơng ty cao su, năng suất vườn cây là yếu tố quan trọng, quyết định phần lớn hiệu quả sản xuất kinh doanh. Thực trạng năng suất vườn cây trung bình đã ảnh hưởng đến chí phí sản xuất của Cơng ty. Theo kết quả năm 2006, để tạo khả năng cạng tranh với các đơn vị trong ngành, Cơng ty đã thực hiện nhiều biện pháp quản lý, tiết giảm chi phí. Bảng 2.17: Chi phí khai thác bình quân các cơng ty cao su[15] Chỉ tiêu ĐV tính Đồng nai Dầu Tiếng Phú Riềng Bình Long Phước hồ Tổng chi phí khai thác tỉ đồng 909,33 824,17 491,40 447,19 439,43 Diện tích khai thác ha 31.252,28 25.716,58 15.106,28 14.720,97 13.812,88 Sản lượng khai thác tấn 53.224,97 53.495,77 29.484,16 30.591,47 27.646,10 Chi phí khai thác/ha tr.đồng/ha 29,10 32,05 32,53 30,38 31,81 Chi phí khai thác/tấn tr.đồng/tấn 17,08 15,41 16,67 14,62 15,90 Các số liệu cho thấy chi phí khai thác của Cơng ty cao su Đồng Nai tính trên ha chỉ ở mức 29.096.564 đồng/ha, đây là mức thấp nhất trong các cơng ty so sánh. Tuy nhiên, chi phí này khi tính trên tấn là: 17.084.725 đồng/tấn, lại cao nhất so với các cơng ty so sánh. Kết quả này cho thấy mặc dù Cơng ty cao su Đồng Nai đã cĩ chiến lược tiết giảm chi phí sản xuất, nhưng tác động của năng suất vườn cây đã đảo lộn mọi cố gắng, chi phí khai thác trên tấn sản phẩm của Cơng ty cao su Đồng Nai vẫn cao nhất so với các đơn vị so sánh. Điều này sẽ ảnh hưởng đến kết quả sản xuất kinh doanh và năng lực cạnh tranh của Cơng ty, do vậy cần cĩ chiến lược thích hợp để cải tạo năng suất vườn cây. 53 2.5. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Trên cơ sở các phân tích hoạt động bên trong của Cơng ty cao su Đồng Nai và kết quả điều tra theo phương pháp chuyên gia15, chúng tơi đã xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của Cơng ty như sau: Bảng 2.18: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của Cơng ty. STT Các yếu tố chủ yếu bên trong Mức độ quan trọng S/W Phân loại Số điểm quan trọng 1 Diện tích vườn cây cao su cĩ quy mơ lớn 0,09 S 4 0,36 2 Năng suất vườn cây thấp 0,10 W 1 0,10 3 Dây chuyền chế biến hiện đại, đủ cơng suất 0,07 S 4 0,28 4 Tài sản cố định đã cũ hao mịn trên 50% 0,08 W 1 0,08 5 Tỉ trọng tài sản khơng sản xuất cao 0,04 W 2 0,08 6 Sản phẩm cĩ chất lượng cao 0,08 S 4 0,32 7 Thương hiệu cĩ uy tín trên thị trường 0,08 S 4 0,32 8 Mức độ trung thành của khách hàng cao 0,06 S 3 0,18 9 Phân khúc thị trường chưa phù hợp 0,05 W 2 0,10 10 Chưa cĩ chiến lược marketing 0,07 W 2 0,14 11 Chi phí khai thác bình quân/tấn cao 0,05 W 2 0,10 12 Ban điều hành cĩ kinh nghiệm trong quản lý 0,07 S 3 0,21 13 Lợi thế vị trí nằm trong vùng kinh tế trọng điểm phía Nam 0,07 S 3 0,21 14 Lao động dư thừa, lực lượng lao động trực tiếp đã lớn tuổi 0,03 W 2 0,06 15 Năng lực tài chính mạnh, đủ khả năng mở rộng sản xuất 0,06 S 3 0,18 Tổng cộng 1,00 2,72 Nhận xét: + Xét về giác độ ngành, các yếu tố cĩ tầm quan trọng nhất đối với mơi trường bên trong bao gồm: năng lực tài sản và quy mơ sản xuất. + Tổng số điểm quan trọng được đánh giá là 2,72 (so mức trung bình là 2,5 và tối đa là 4) cho thấy Cơng ty cao su Đồng Nai cĩ mơi trường nội bộ khá mạnh, nằm trên mức trung bình ngành, tuy nhiên mức đánh giá này chưa thể hiện sự vượt trội của Cơng ty cao su Đồng Nai so các đơn vị trong ngành. + Số điểm của từng yếu tố trong ma trận IFE cho thấy điểm mạnh quan trọng của Cơng ty cao su Đồng Nai là: diện tích vườn cây lớn nhất trong tồn 15 Xem phụ lục 11 “Các bước xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi và bên trong theo phương pháp chuyên gia”, phục lục 13: “Phiếu đánh giá các yếu tố bên trong”, phụ lục 16: “Kết quả điều tra mức quan trọng các yếu tố bên trong” và phụ lục 17: “Kết quả điều tra mức phản ứng đối với các yếu tố mơi trường bên trong”. 54 ngành, cĩ khả năng phát huy lợi thế quy mơ của mình; sản phẩm của Cơng ty cĩ chất lượng cao, được thị trường trong và ngồi nước tín nhiệm. + Các vấn đề nội bộ Cơng ty cần tiếp tục xem xét, khắc phục trong chiến lược dài hạn là: cải thiện năng suất vườn cây hiện cĩ, đầu tư mới vườn cây cĩ năng suất cao, bàn giao tài sản khơng sản xuất cho địa phương, cơ cấu lại lao động phù hợp, đặc biệt là quan tâm xây dựng chiến lược marketing cĩ hiệu quả tại Cơng ty. 2.6. Ma trận hình ảnh cạnh tranh Với việc sử dụng phương pháp chuyên gia16, sau khi xử lý kết quả chúng tơi đã xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh của Cơng ty cao su Đồng Nai như sau: Bảng 2.19: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Cơng ty cao su Đồng Nai. CTCS Đồng nai CTCS Dầu Tiếng CTCS Phú Riềng CTCS Bình Long CTCS Phước Hồ Các yếu tố thành cơng Mức độ quan trọng Phân loại Điểm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng Lợi thế quy mơ 0,10 4,00 0,40 3,50 0,35 2,95 0,30 2,50 0,25 2,55 0,25 Cạnh tranh về năng suất vườn cây cao su 0,11 2,62 0,29 3,20 0,35 3,00 0,33 3,19 0,35 3,08 0,34 Năng lực tài sản 0,12 2,72 0,33 2,76 0,33 3,50 0,42 3,24 0,39 3,06 0,37 Năng lực tài chính 0,08 3,93 0,31 4,00 0,32 3,06 0,25 3,94 0,31 3,36 0,27 Năng lực quản lý 0,10 2,78 0,28 3,00 0,30 2,82 0,28 2,79 0,28 2,93 0,29 Cạnh tranh về giá 0,08 2,73 0,22 3,50 0,28 2,43 0,19 2,60 0,21 2,47 0,20 Lợi thế vị trí 0,07 3,00 0,21 2,70 0,19 2,30 0,16 2,40 0,17 2,80 0,20 Chất lượng sản phẩm 0,08 3,50 0,28 3,50 0,28 3,40 0,27 3,45 0,28 3,50 0,28 Khả năng đa dạng hố sản phẩm 0,05 3,20 0,16 3,20 0,16 3,12 0,16 3,13 0,16 3,18 0,16 Thị phần 0,07 3,20 0,22 3,20 0,22 2,67 0,19 2,77 0,19 2,50 0,18 Uy tín đối với khách hàng 0,09 2,96 0,27 3,20 0,29 3,00 0,27 2,98 0,27 3,12 0,28 Sự quan tâm đối với cộng đồng 0,05 3,00 0,15 2,90 0,15 2,85 0,14 3,00 0,15 2,90 0,15 Tổng cộng 1,00 3,11 3,22 2,95 3,00 2,96 Nhận xét: + Với mức phân loại 4 là cao nhất, 3 là trên mức trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu cho cách thức mà Cơng ty ứng phĩ mỗi nhân tố. Tổng số điểm quan trọng của Cơng ty cao su Đồng Nai là 3,11 thấp hơn tổng số điểm quan trọng của 16 Xem phụ lục 18 “Các bước xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh theo phương pháp chuyên gia”, phụ lục 19 “Phiếu đánh giá mức độ phản ứng của các cơng ty cao su”, phụ lục 20 “Kết quả điều tra mức quan trọng của các yếu tố thành cơng trong ma trận hình ảnh cạnh tranh” và phụ lục 21 “Kết quả điều tra mức độ phản ứng của các đối thủ trong ma trận hình ảnh cạnh tranh”. 55 cơng ty cao su Dầu Tiếng, đứng trên các cơng ty cịn lại trong nhĩm so sánh. Kết quả này cho thấy đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Cơng ty cao su Đồng Nai là Cơng ty cao su Dầu tiếng. Tuy nhiên, do khơng cĩ sự chênh lệch quá lớn về tổng số điểm được đánh giá, các đơn vị như CTCS Bình Long, Phước Hồ, Phú Riềng vẫn là các đối thủ cĩ khả năng vượt qua cơng ty về năng lực cạnh tranh, cần đề phịng trong chiến lược phát triển dài hạn. + Trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các điểm mạnh nhất của từng cơng ty cho từng yếu tố đã được tơ đậm để tiện cho việc phân tích. So với các đối thủ, Cơng ty cao su Đồng Nai vượt trội về lợi thế quy mơ, vị trí, chất lượng sản phẩm và thị phần. Sự vượt trội của Cơng ty cao su Dầu Tiếng, đối thủ mạnh hơn CTCS Đồng Nai, thể hiện ở các nhân tố: năng suất vườn cây cao su, năng lực tài chính, năng lực quản lý, chất lượng sản phẩm, khả năng cạnh tranh về giá, thị phần, đặc biệt là sự vượt trội về uy tín đối với khách hàng. Cơng ty cao su Đồng Nai cũng cần xem xét điểm mạnh của các đối thủ phía sau như: năng lực tài sản của CTCS Phú Riềng; năng suất vườn cây và chất lượng sản phẩm của CTCS Bình Long; chất lượng sản phẩm của CTCS Phước Hồ. + Các điểm yếu nhất của Cơng ty cao su Đồng Nai về khả năng cạnh tranh là năng lực tài sản và năng suất vườn cây cao su. Cơng ty cao su Đồng Nai cần cĩ chiến lược để cải thiện các nhân tố này, đồng thời khuyếch trương thế mạnh của Cơng ty về lợi thế quy mơ, vị trí, chất lượng sản phẩm và thị phần. 56 CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 3.1. Xây dựng sứ mạng và mục tiêu phát triển Cơng ty cao su Đồng Nai 3.1.1. Sứ mạng của Cơng ty cao su Đồng Nai Quá trình phát triển của Cơng ty cao su Đồng Nai 30 năm qua đã tạo dựng hình ảnh truyền thống của Cơng ty: luơn gắn liền mục tiêu phát triển kinh tế với mục tiêu con người và xã hội. Ngồi kết quả phát triển kinh tế, những địa phương nơi cĩ cây cao su đứng chân đều cĩ sự thay đổi về cơ sở hạ tầng: đường sá, hệ thống điện, khu dân cư, các dịch vụ y tế, giáo dục, …từ nguồn vốn của Cơng ty; sự thay đổi về xã hội: giải quyết cơng ăn việc làm, giảm tình trạng thất nghiệp, hình thành các cụm văn hố khu vực (Suối Tre, Cẩm Mỹ), an ninh-trật tự được giữ vững, chăm lo các hoạt động văn hố, phúc lợi trên địa bàn. Đứng trước cơ hội trong những năm tới, mục tiêu phát triển của Cơng ty là duy trì và phát triển truyền thống tốt đẹp này. Bên cạnh đĩ, cần quan tâm phát huy thế mạnh của năng lực lõi: quy mơ vườn cây, chất lượng và thương hiệu sản phẩm, khắc phục những yếu kém để tận dụng tốt những cơ hội, giảm thiểu nguy cơ, khơi phục vị thế là đơn vị đầu ngành cao su Việt Nam. Xuất phát từ yêu cầu đĩ, sứ mạng của Cơng ty cao su Đồng Nai được xác định là: “Huy động tối đa nguồn lực con người và vật chất của Cơng ty để cung cấp các sản phẩm và dịch vụ cĩ chất lượng hàng đầu, với mức giá hợp lý, thoả mãn thích đáng mọi nhu cầu khách hàng với trách nhiệm cao nhất. Khơng ngừng tìm kiếm các chiến lược và giải pháp thực hiện mục tiêu: (1) khơi phục và giữ vững vị trí hàng đầu trong ngành cao su Việt nam, (2) giữ vững uy tín thương hiệu Cơng ty trong mọi lĩnh vực hoạt động, (3) phát triển Cơng ty với việc ứng dụng cơng nghệ tiên tiến, cơ cấu lại vườn cây cĩ hiệu quả; xâm nhập và khai thác thị trường; đa dạng hố hoạt động và hình thức sở hữu vốn, (4) bảo vệ các quyền lợi hợp pháp của người lao động, các cá nhân và đơn vị gĩp vốn, (5) hành động cĩ trách nhiệm với cộng đồng, xã hội và mơi trường.” 3.1.2. Dự báo thị trường cao su và năng lực sản xuất của Việt Nam đến năm 2015 Theo các báo cáo đánh giá tại Hội nghị cao su Đơng Nam Á tổ chức tại PhnomPenh, Cambodia tháng 06/2007, nhu cầu tiêu thụ cao su trên thế giới sẽ tăng vọt lên mức 27 triệu tấn vào năm 2015. Trong đĩ, việc phân định tỉ trọng 57 giữa cao su thiên và cao su nhân tạo chủ yếu phụ thuộc vào nhiều yếu tố, nhưng chủ yếu vẫn là: diễn biến của giá dầu mỏ và mức độ phát triển của các ngành sản xuất sử dụng cao su thiên nhiên. Các dự báo cho rằng thị phần cao su thiên nhiên đến 2015 sẽ chiếm tỉ trọng xấp xỉ 43,37%. Tuy nhiên khi đánh giá theo tác động của giá dầu mỏ chiều hướng diễn biến cĩ thấp hơn, theo dự báo này thị phần cao su thiên nhiên năm 2015 sẽ ở mức 37%, nếu giá dầu mỏ cĩ xu hướng thấp hơn thì thị phần sẽ là 34%. Theo khía cạnh tốc độ tăng sản xuất cao su thiên nhiên, dự báo cho rằng trong điều kiện căn bản thị phần cao su thiên nhiên sẽ là 38%, nếu cĩ sự gia tăng sản xuất theo dự kiến thị phần này sẽ tăng lên mức xấp xỉ 44% đồng thời giá cao su thiên nhiên trong tình huống này sẽ giảm. Qua các xu hướng dự báo trên, cĩ thể tính tốn mức tiêu thụ cao su thiên nhiên đến năm 2015 sẽ dao động trong khoảng từ 10 đến 12 triệu tấn. Cũng tại Hội nghị này, Báo cáo của Hiệp hội cao su Việt Nam dự báo năng lực sản xuất cao su của Việt nam sẽ đạt mức 700.000 ha vào năm 2010 và đạt đến 1 triệu ha vào năm 2020, với triển vọng sản xuất được 700.000 tấn/năm vào năm 2010 và trên 1,4 triệu tấn vào năm 2020. Với mục tiêu này Việt nam sẽ vượt qua Malaysia để trở thành quốc gia xuất khẩu cao su đứng thứ 3 thế giới (sau Thái Lan và Indonesia). Như vậy, các kết quả dự báo đã cho thấy những tín hiệu khả quan trong hướng phát triển năng lực sản xuất và thị trường tiêu thụ cao su trong 10 năm tới. 3.1.3. Mục tiêu phát triển Cơng ty cao su Đồng Nai đến năm 2015 + Căn cứ để xác đinh mục tiêu: • Sứ mạng của Cơng ty và kết quả dự báo tình tình phát triển thị trường cao su thiên nhiên đến năm 2015. • Kết quả phân tích mơi trường kinh doanh, mơi trường nội bộ Cơng ty. • Kết quả hoạt động các năm trước. • Kế hoạch sản xuất kinh doanh của Cơng ty những năm tới. + Các mục tiêu cụ thể: • Tăng sản lượng khai thác từ 53.000 tấn năm 2006 lên 64.200 tấn vào năm 2015 • Tăng năng suất vườn cây 1,703 tấn/ha năm 2006 lên 2,02 tấn/ha vào năm 2015 • Tăng tổng lợi nhuận từ 629 tỉ đồng năm 2006 lên 1.030 tỉ đồng vào năm 2015 • Tiếp tục duy trì chất lượng sản phẩm và uy tín thương hiệu. • Mở rộng thị trường tiêu thụ. 58 Trong điều kiện diện tích đất giảm dần do quy hoạch vùng, địa phương, bằng các biện pháp nâng cao chất lượng hoạt động, tăng năng suất vườn cây, khai thác thị trường. Cụ thể như sau: Bảng 3.1: Dự báo sản lượng tiêu thụ của ngành cao su[13,10] và thị phần Cơng ty cao su Đồng Nai Ngành cao su Cơng ty cao su Đồng Nai Năm Sản lượng (1000 tấn) Tỉ lệ tăng Sản lượng (1000 tấn) Tỉ lệ tăng 2006 553,46 1,07 53,22 0,98 2007 592,20 1,07 52,01 1,05 2008 633,66 1,06 54,58 1,02 2009 671,68 1,04 55,76 1,03 2010 698,54 1,05 57,56 1,04 2011 733,47 1,04 59,77 1,02 2012 762,81 1,04 60,91 1,02 2013 793,32 1,1 62,29 1,01 2014 872,65 1,09 63,11 1,02 2015 951,19 1,1 64,26 1,02 3.2. Phân tích SWOT và lựa chọn chiến lược kinh doanh của Cơng ty cao su Đồng Nai 3.2.1. Phân tích SWOT: Từ kết quả xây dựng các ma trận bên ngồi, ma trận bên trong và xác định các yếu tố quan trọng chủ yếu tác động đến hoạt động của Cơng ty cao su Đồng Nai, sau khi phân tích kết quả thực hiện các năm qua và mục tiêu đến năm 2015, chúng tơi hình thành ma trận SWOT của Cơng ty như sau: 59 Bảng 3.2: Ma trận SWOT của Cơng ty cao su Đồng Nai. SWOT CƠ HỘI (O) O1. Chính sách khuyến khích của Chính phủ đối với ngành cao su. O2. Giá dầu mỏ tăng. O3. Việt Nam gia nhập WTO. O4. Chính sách quy hoạch đất đai trong vùng chuyên canh cao su. O5. Cơng nghệ ứng dụng cho ngành cao su phát triển. O6. Tỉ giá ngoại tệ tăng. O7. Tốc độ tăng trưởng kinh tế cao ĐE DOẠ (T) T1. Chính sách bảo vệ mơi trường cùa Chính phủ. T2. Tác động xấu của thời tiết và độ ẩm. T3. Sự di chuyển nguồn lao động sang khu vực cơng nghiệp. T4. Gỉảm diện tích cao su. T5. Nạn chặt phá cao su, ăn cắp mủ tại vườn cây. T6. Cơng nghiệp cao su Việt nam chưa phát triển. ĐIỂM MẠNH (S) S1. Diện tích vườn cây cao su quy mơ lớn. S2. Dây chuyền chế biến mủ hiện đại, đủ cơng suất. S3. Sản phẩm cĩ chất lượng cao. S4. Thương hiệu cĩ uy tín trên thị trường. S5. Mức độ trung thành của khách hàng cao. S6. Ban điều hành cĩ kinh nghiệm trong quản lý. S7. Khả năng tài chính mạnh, đủ năng lực mở rộng sản xuất. S8. Cĩ lợi thế địa lý, nằm sát vùng kinh tế trọng điểm phía nam. KẾT HỢP SO S1,2,3,4,5,6,7+O1,2,3,5,6,7 Chiến lược phát triển thị trường, thâm nhập và phát triển thị trường Bắc Mỹ, Úc. S7,8+O3,4,7 Chiến lược đa dạng hố kết hợp, phát triển kinh doanh đa ngành: khu cơng nghệp. khu dân cư, thương mại. S1,7,8+O1,3,4,5 Chiến lược đa dạng hố đồng tâm, phát triển ngành nghề cĩ sử dụng nguyên liệu và gỗ cao su. KẾT HỢP ST S7,8+T2,3,4,5,6 Chiến lược liên doanh, phát triển ngành nghề mới. ĐIỂM YẾU (W) W1. Năng suất vườn cây thấp W2. Tài sản cố định cũ, hao mịn trên 50% W3. Tỉ trọng tài sản khơng sản xuất cao W4. Phân khúc thị trường chưa phù hợp W5. Chưa cĩ chiến lược marketing W6. Chi phí khai thác/tấn cao W7. Lao động dư thừa, lực lượng lao động trực tiếp đã lớn tuổi KẾT HỢP SW W1,2,3+O1,2,5 Chiến lược trẻ hố vườn cây, bàn giao tài sản khơng sản xuất, nâng cao năng lực sản xuất. W4,5,6+O1,2,3,6 Tăng vốn hỗ trợ nghiên cứu và áp dụng chiến lược marketing, thực hiện chiến lược đầu tư hướng về thị trường. KẾT HỢP WT W2,7+T1,2,3,4,5,6 Chiến lược thu hẹp hoạt động. 60 3.2.2. Đề xuất chiến lược cho Cơng ty cao su Đồng Nai Sử dụng kết quả từ việc xây dựng các ma trận bên ngồi, ma trận bên trong và phân tích SWOT của Cơng ty cao su Đồng Nai, chúng tơi đã phát triển ma trận QSPM cho các nhĩm chiến lược như sau: Bảng 3.3: Ma trận QSPM cho nhĩm SO Các chiến lược cĩ thể thay thế Phát triển thị trường Đa dạng hố kết hợp Đa dạng hố đồng tâm STT Các yếu tố mơi trường chủ yếu Phân loại AS TAS AS TAS AS TAS * Các yếu tố bên trong: 1 Diện tích vườn cây cao su cĩ quy mơ lớn 4 4 16 1 4 3 12 2 Năng suất vườn cây thấp 1 2 2 1 1 1 1 3 Dây chuyền chế biến hiện đại, đủ cơng suất 4 4 16 1 4 1 4 4 Tài sản cố định đã cũ hao mịn trên 50% 1 2 2 1 1 1 1 5 Tỉ trọng tài sản khơng sản xuất cao 2 - - - - - - 6 Sản phẩm cĩ chất lượng cao 4 4 16 2 8 3 12 7 Thương hiệu cĩ uy tín trên thị trường 4 4 16 3 12 3 12 8 Mức độ trung thành của khách hàng cao 3 2 6 2 6 2 6 9 Phân khúc thị trường chưa phù hợp 2 3 6 1 2 1 2 10 Chưa cĩ chiến lược marketing 2 1 2 1 2 1 2 11 Chi phí khai thác bình quân/tấn cao 2 1 2 1 2 1 2 12 Ban điều hành cĩ kinh nghiệm trong quản lý 3 3 9 2 6 2 6 13 Lợi thế vị trí nằm trong vùng kinh tế trọng điểm phía Nam 3 3 9 4 12 4 12 14 Lao động dư thừa, lực lượng lao động trực tiếp đã lớn tuổi 2 1 2 4 8 4 8 15 Năng lực tài chính mạnh, đủ khả năng mở rộng sản xuất 3 4 12 4 12 4 12 *Các yếu tố bên ngồi: 1 Tỉ giá ngoại tệ tăng 3 4 12 1 3 1 3 2 Tăng trưởng kinh tế của Việt Nam cao 3 2 6 4 12 3 9 3 Giá dầu mỏ thế giới tăng 3 4 12 3 9 3 9 4 Việt Nam gia nhập WTO 2 4 8 4 8 4 8 5 Chính sách khuyến khích của Chính phủ 3 3 9 3 9 3 9 6 Chính sách bảo vệ mơi trường của Chính phủ 4 1 4 1 4 1 4 7 Chính sách quy hoạch trong vùng trồng cao su 3 1 3 4 12 2 6 8 Diện tích cao su giảm 2 1 2 4 8 2 4 9 Sự di chuyển nguồn lao động sang khu vực cơng nghiệp 1 1 1 3 3 3 3 10 Tác động xấu của thời tiết và độ ẩm 2 - - - - - - 11 Tình trạng chặt phá cao su, ăn cắp mủ 3 - - - - - - 12 Cơng nghệ cho ngành cao su phát triển 3 3 9 1 3 3 9 13 Cơng nghiệp cao su Việt Nam chưa phát triển 1 3 3 1 1 3 3 Tổng cộng 185 152 159 61 Bảng 3.4: Ma trận QSPM cho nhóm SW Các chiến lược cĩ thể thay thế Cơ cấu lại tài sản Hướng tới thị trường STT Các yếu tố mơi trường chủ yếu Phân loại AS TAS AS TAS * Các yếu tố bên trong: 1 Diện tích vườn cây cao su cĩ quy mơ lớn 4 4 16 1 4 2 Năng suất vườn cây thấp 1 4 4 1 1 3 Dây chuyền chế biến hiện đại, đủ cơng suất 4 3 12 3 12 4 Tài sản cố định đã cũ hao mịn trên 50% 1 4 4 2 2 5 Tỉ trọng tài sản khơng sản xuất cao 2 4 8 1 2 6 Sản phẩm cĩ chất lượng cao 4 3 12 4 16 7 Thương hiệu cĩ uy tín trên thị trường 4 3 12 - 8 Mức độ trung thành của khách hàng cao 3 1 3 4 12 9 Phân khúc thị trường chưa phù hợp 2 1 2 4 8 10 Chưa cĩ chiến lược marketing 2 1 2 3 6 11 Chi phí khai thác bình quân/tấn cao 2 3 6 3 6 12 Ban điều hành cĩ kinh nghiệm trong quản lý 3 3 9 3 9 13 Lợi thế vị trí nằm trong vùng kinh tế trọng điểm phía Nam 3 - - - - 14 Lao động dư thừa, lực lượng lao động trực tiếp đã lớn tuổi 2 - - - - 15 Năng lực tài chính mạnh, đủ khả năng mở rộng sản xuất 3 4 12 4 12 *Các yếu tố bên ngồi: 1 Tỉ giá ngoại tệ tăng 3 2 6 2 6 2 Tăng trưởng kinh tế của Việt Nam cao 3 1 3 3 9 3 Giá dầu mỏ thế giới tăng 3 4 12 4 12 4 Việt Nam gia nhập WTO 2 2 4 4 8 5 Chính sách khuyến khích của Chính phủ đối với ngành cao su 3 4 12 4 12 6 Chính sách bảo vệ mơi trường của Chính phủ 4 - - - - 7 Chính sách quy hoạch đất đai trong vùng trồng cao su 3 3 9 1 3 8 Diện tích cao su giảm 2 3 6 3 6 9 Sự di chuyển nguồn lao động sang khu vực cơng nghiệp 1 - - - - 10 Tác động xấu của thời tiết và độ ẩm 2 - - - - 11 Tình trạng chặt phá cao su, ăn cắp mủ 3 - - - - 12 Cơng nghệ ứng dụng cho ngành cao su phát triển 3 4 12 2 6 13 Cơng nghiệp cao su Việt Nam chưa phát triển 1 1 1 3 3 Tổng cộng 167 155 62 Theo kết quả phân tích bằng kỹ thuật Ma trận QSPM các phương án chiến lược hình thành từ ma trận SWOT được ưu tiên lựa chọn là: • Chiến lược phát triển thị trường • Chiến lược cơ cấu lại tài sản Các chiến lược cịn lại cần cân nhắc lựa chọn là: • Đa dạng hố đồng tâm • Đa dạng hố kết hợp • Hướng tới thị trường • Chiến lược liên doanh 3.2.3. Lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Cơng ty cao su Đồng Nai Việc phân tích mơi trường bên trong và bên ngồi đã chỉ ra các cơ hội và nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu quan trọng của Cơng ty cao su Đồng Nai. Bằng kỹ thuật phân tích SWOT và ma trận QSPM chúng ta đã đưa ra một loạt các phương án chiến lược cho Cơng ty cao su Đồng Nai. Căn cứ kết quả này và thực trạng với các chiến lược mà Cơng ty đang theo đuổi, cần cĩ sự đánh giá và lựa chọn các chiến lược kinh doanh phù hợp cho Cơng ty cao su Đồng Nai đến năm 2015. Việc lựa chọn cần cân nhắc giữa yếu tố định hướng dài hạn và tính khả thi, tránh những đột biến lớn cĩ thể ảnh hưởng đến tình hình hoạt động của Cơng ty. Chúng tơi xin đề xuất lựa chọn các phương án chiến lược sau: + Chiến lược phát triển thị trường: xây dựng, phát triển thị trường Bắc Mỹ (Mỹ, Canada), Úc là những thị trường cĩ tiềm năng lớn cho sản phẩm cao su, mà trước đây Cơng ty chỉ mới quan hệ thăm dị hoặc tiêu thụ qua những nhà thương mại trung gian ở châu Á. Việc phát triển thị trường này sẽ cĩ ý nghĩa quan trọng trong việc ổn định đầu ra của sản phẩm, giảm áp lực từ phía các nhà tiêu thụ Châu Âu, Á vốn cĩ tiềm lực lớn. + Chiến lược cơ cấu lại tài sản: bao gồm việc cơ cấu lại vườn cây và giảm tồn bộ tài sản khơng phục vụ sản xuất kinh doanh trong cơ cấu tài sản. Cơ cấu lại vườn cây qua việc nâng tỉ trọng các bộ giống mới cĩ năng suất mủ-gỗ cao, cứng vững, cĩ khả năng kháng bệnh tốt, chịu được giĩ lốc,… sẽ tạo điều kiện cho Cơng ty nâng cao năng suất và sản lượng để phát triển sản xuất, khắc phục nguy cơ từ việc giảm diện tích do quy hoạch của địa phương, nguy cơ từ thiên tai. Việc giảm hết những tài sản khơng phục vụ sản xuất kinh doanh sẽ gĩp phần làm giảm chi phí, nâng cao hiệu suất hoạt động tài sản và vốn, tạo ra cơ cấu vốn phù hợp cho các yêu cầu đa dạng hố sở hữu vốn, liên doanh liên kết. + Chiến lược đa dạng hố đồng tâm: thực hiện phát triển các ngành hàng cĩ liên quan đến sản phẩm cao su thiên nhiên lẫn nguyên liệu gỗ cao su. Trước hết 63 là việc phát triển các sản phẩm mà Cơng ty cĩ thể tiếp cận nhanh kỹ thuật, cơng nghệ như: găng tay, chỉ thun, sản phẩm gỗ dân dụng, gỗ nguyên liệu, bao bì… đồng thời tiếp tục phát triển dài hạn cho sản phẩm vỏ ruột xe. + Chiến lược đa dạng hố kết hợp: tận dụng ưu thế về quy mơ đất đai, lợi thế vị trí, quy mơ vốn để phát triển sản xuất kinh doanh đa ngành nghề như: đầu tư các cụm khu cơng nghiệp, khu dân cư, khu thương mại, dịch vụ cảng hàng khơng. Việc thực hiện chiến lược này cần lưu ý gắn liền với quy hoạch của vùng, địa phương, với khả năng quản lý, nguồn nhân lực của Cơng ty. + Chiến lược đầu tư hướng tới thị trường: từ năm 2006 trở đi xu hướng hội nhập của đất nước càng trở nên cấp thiết và nhanh chĩng. Quá trình gia nhập WTO sẽ mở ra một thị trường rộng lớn, hấp dẫn cho sản phẩm đầu ra của doanh nghiệp, đặc biệt là những sản phẩm nơng nghiệp được sự khuyến lhích của Chính phủ, đã sẵn lợi thế như: gạo, cao su,…Việc tận dụng những cơ hội này đặt ra yêu cầu phải cĩ chiến lược đầu tư cho thị trường, đã đến lúc Cơng ty cần tập trung đầu tư cho chính sách marketing, thực hiện các hoạt động nghiên cứu thị trường, đánh giá các đối tác tiêu thụ, các phân khúc thị trường, các chính sách giá năng động,…Việc thực hiện tốt chiến lược này cũng gĩp phần hỗ trợ tích cực cho chiến lược phát triển thị trường đã đề cập trên đây. + Chiến lược liên doanh: thực hiện liên doanh, liên kết với các đơn vị trong và ngồi ngành, các trung tâm nghiên cứu ứng dụng, cĩ tiềm năng kinh nghiệm về quản lý, cơng nghệ để phát triển ngành nghề mới. Chiến lược này sẽ hỗ trợ tốt cho các chiến lược đa dạng hĩa của Cơng ty. Trong quá trình thực hiện, một số chiến lược khác cĩ thể đặt ra như hội nhập về phía sau: tham gia với tư cách cổ đơng hoặc cổ đơng chiến lược tại các đơn vị cung ứng, đầu tư sản xuất các loại bao bì cho sản phẩm xuất khẩu,…Cĩ thể đánh giá mức độ các chiến lược này: việc trở thành cổ đơng của đơn vị cung ứng phải tuỳ thuộc vào tình hình của các đơn vị đĩ; chiến lược sản xuất bao bì cĩ thể nằm trong nội dung các chiến lược đa dạng hố đã đề cập. Chiến lược thu hẹp hoạt động khơng phù hợp với mục tiêu của Cơng ty do cơ cấu lại vườn cây sẽ nâng cao năng suất để khắc phục việc giảm diện tích đất, mặt khác trong quá trình phát triển đến 2015, kết quả sản xuất kinh doanh cao su vẫn là hướng ưu tiên trọng tâm, làm cơ cở để ổn định và phát triển. Do vậy, theo chúng tơi chiến lược thu hẹp hoạt động sẽ khơng được chọn để áp dụng. 64 3.3. Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Cơng ty cao su Đồng Nai đến năm 2015 3.3.1. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực + Đối với khối lao động trực tiếp: tổ chức sắp xếp lại cơng nhân sản xuất tại vườn cây theo hướng giảm dần độ tuổi bình quân xuống cịn 30 tuổi đến năm 2015, nâng tay nghề cơng nhân bằng các biện pháp: quan tâm nâng cao tay nghề cho cơng nhân trực tiếp (nên tổ chức trong các mùa cây cao su rụng lá, nghỉ cạo), tổ chức thường xuyên các hội thi thay nghề, tuyên dương thợ giỏi; sắp xếp đào tạo lại để chuyển cơng nhân thích hợp sang những ngành nghề mới mà Cơng ty cĩ hướng đầu tư vào; áp dụng chính sách tinh giảm lao động đối với những trường hợp khơng đủ điều kiện lao động trực tiếp, bằng cả biện pháp khuyến khích hiện vật lẫn sinh hoạt tuyên truyền, vận động. Đối với những vùng đang chịu áp lực cạnh tranh nguồn lao động, cĩ chính sách hợp lý để tạo sự thu hút, trong đĩ chính sách về điều kiện làm việc, tiền lương, phúc lợi xã hội giữ vai trị quan trọng. + Đối với khối lao động giám tiếp: rà sốt thực hiện triệt để định biên trong tồn Cơng ty, bảo đảm tỉ lệ lao động quản lý trên tổng số lao động khơng quá 10%; tiếp tục nâng cao năng lực quản lý, đặc biệt là quản lý điều hành cấp cao, các phịng ban Cơng ty, bộ máy điều hành các đơn vị trực thuộc; chú trọng phát triển nhân lực thuộc các ngành marketing, luật, quản lý dự án, các ngành nghề mà Cơng ty sẽ định hướng phát triển (cơng nghiệp cao su, chế biến gỗ, quản lý khu cơng nghiệp, khu dân cư, thương mại, dịch vụ cảng hàng khơng) + Chính sách tiền lương: thực hiện chế độ tiền lương tương ứng với năng suất lao động, tốc độ tăng tiền lương hàng năm phải dựa trên tốc độ tăng năng suất, và tương xứng với đĩng gĩp của từng cá nhân trong từng đơn vị, khuyến khích đối với các nhà quản lý cĩ năng lực, cơng nhân cĩ bậc thợ cao. + Chính sách tuyển dụng: đa dạng hố hình thức tuyển dụng dưới các hình thức: hợp đồng dài hạn, ngắn hạn, hợp đồng từng dịch vụ, nhu cầu cụ thể; chế độ tuyển dụng gắn liền với nhu cầu sản xuất kinh doanh của Cơng ty, ưu tiên về trình độ năng lực kết hợp với phẩm chất đạo đức, chính trị; đối với nguồn nhân lực quản lý: cĩ chính sách ưu đãi, thu hút nhân tài từ các trung tâm kinh tế, các thành phố lớn về cơng tác tại Cơng ty, đối với nguồn nhân lực trực tiếp: ưu tiên thu hút lao động tại chỗ, con em trong ngành. 3.3.2. Nâng cao năng lực sản xuất + Giảm tài sản khơng phục vụ sản xuất kinh doanh: thực hiện bàn giao tồn bộ hệ thống điện, đường giao thơng, trường học, nhà trẻ cho địa phương để quản 65 lý theo chức năng; đối với khối nhà ở cơng nhân (trên 11.000 căn): bàn giao cho Cơng ty kinh doanh nhà tỉnh Đồng nai thực hiện hố giá theo nghị định 61/CP của Thủ tướnng Chính phủ; về khối y tế: bàn giao Bệnh viện Cơng ty sang Sở y tế tỉnh Đồng Nai thống nhất quản lý, riêng hệ thống trạm xá tại các nơng trường giữ lại để phục vụ sơ cấp cứu cho cơng nhân tại vườn cây. + Đối với vườn cây cao su: diện tích đất trồng cao su sẽ giảm do quy hoạch của địa phương, đến 2015 sẽ duy trì tổng diện tích vườn cây cao su 33.000 ha, trong đĩ diện tích khai thác ổn định ở mức 31.800 ha. Do vậy để duy trì và phát triển năng lực sản xuất của vườn cây, phải cĩ kế hoạch dài hạn cơ cấu lại vườn cây phù hợp. Về định hướng là: kết hợp thanh lý trên diện rộng các vườn cây kém năng suất với trồng mới vườn cây cĩ bộ giống tốt (RRIV4, RIMM600, GT1, PB 235), ưu tiên cơ cấu trồng mới 60% bộ giống RRIV4; về lượng, phải cân đối giữa diện tích thanh lý với đặc điểm sinh lý của từng giống cây, tuổi cây, để cĩ sản lượng điều hồ, tránh trường hợp sản lượng phân bố đột biến giữa các năm về sau. Tăng cường thâm canh, đầu tư chiều sâu, ứng dụng khoa học thổ nhưỡng và dinh dưỡng đất, trồng cỏ Vetiver chống xĩi mịn, nhân rộng áp dụng cơng nghệ kích thích mủ và máng chắn mưa, ứng dụng cơng nghệ kích thích mủ Rrimflow để nâng cao sản lượng thu hoạch. Về hệ thống quản lý: triển khai thực hiện để đưa các nơng trường vào hệ thống quản lý chất lượng ISO phiên bản 9001:2000, tổ chức quản lý tốt các quá trình tại nơng trường để bảo đảm chất lượng nguyên liệu phù hợp cho chế biến. + Đối với nhà máy chế biến: tiếp tục hồn thiện quy trình chế biến và quản lý sản xuất tại nhà máy, giữ vững và nâng cao chất lượng sản phẩm; nghiên cứu ứng dụng các quy trình sản xuất hướng tới cơng nghệ sản xuất sạch, thân thiện với mơi trường bằng các biện pháp tiết giảm chi phí sản xuất và chất thải ra mơi trường: ứng dụng nguyên lý bảo ơn cho các lị xơng (giảm thất thốt nhiệt, giảm tiêu hao nhiên liệu); thay thế dần để đưa vào sử dụng các động cơ biến tần (cho phép sử dụng cơng suất nhỏ hơn, khởi động trong thời gian ngắn) cho phép giảm tiêu hao điện năng; nghiên cứu và đầu tư hệ thống tái sử dụng nước tại các nhà máy chế biến, giảm lượng nước sử dụng cho sản xuất và nước thải ra mơi trừơng. Trong điều kiện khu vực tiểu điền phát triển, cĩ thể tăng cơng suất để gia cơng sản phẩm cho khu vực này. + Đối với chủng loại sản phẩm sản xuất: cơ cấu lại theo hướng nâng dần tỉ trọng sản phẩm Latex và CV, cụ thể: Latex 30%, SVRCV 25%, SVR L-3L-5 35%, SVR10-20 10%. + Trong điều kiện diện tích đất trồng cao su giảm theo quy hoạch của Chính phủ và địa phương, để duy trì diện tích và sản lượng cao su khai thác thực hiện 66 đầu tư trồng cao su sang Campuchia và Lào. Trong kế hoạch của giai đoạn từ nay đến năm 2015 triển khai việc trồng 10.000 ha tại Campuchia. Để làm được điều này cần cĩ kế hoạch điều phối các nguồn lực: vốn, lao động, đặc biệt là lực lượng chuyên viên quản lý và kỹ thuật cĩ kinh nghiệm, thực hiện việc điều tra, khảo sát đất, lập dự án khả thi để triển khai dự án. 3.3.3. Tập trung phát triển và hồn thiện cơng tác markerting + Phát triển chức năng phịng Xuất nhập khẩu Cơng ty thành phịng Tiếp thị ( Marketing ) chuyên biệt của Cơng ty, đào tạo, tuyển dụng các chuyên gia và nhân viên cĩ nghiệp vụ Marketing, cĩ trình độ, năng lực cần thiết trong quan hệ, giao tiếp với khách hàng, thực hiện đi sâu vào nghiên cứu phân tích các thơng tin từ khách hàng, phân loại đánh giá từng khách hàng, định kỳ cĩ tổ chức hội nghị khách hàng để tạo mối quan hệ ngày càng tốt hơn. + Cũng cố phân cơng cụ thể mối liên hệ quản lý giữa các khâu sản xuất, tiếp thị, bán hàng, tạo sự phối hợp thống nhất giữa các khâu này, phân cơng cĩ chế độ trách nhiệm cho từng khâu. + Nâng cao trình độ tin học trong khâu tiếp thị, phát triển và cập nhật thường xuyên trang WEB đã được thiết kế để tạo hình ảnh Cơng ty sinh động hơn trên thị trường trong, ngồi nước. + Thực hiện quản lý, tiết giảm chi phí sản xuất tạo điều kiện áp dụng các chính sách giá bán phù hợp cho từng sản phẩm, từng phân khúc thị trừơng. + Tham gia vào thị trường tài chính khu vực, phát triển các hình thức giao bán qua thị trường SICOM (Singapore), các hợp đồng Option, Future,… + Ưu tiên và phát triển quan hệ với khách hàng truyền thống, với thị trường mà sản phẩm của Cơng ty đã tiếp cận được. + Thực hiện nghiên cứu và phát triển thị trường Bắc Mỹ, Úc: tranh thủ sự giúp đỡ của Tham tán thương mại Việt Nam tại các khu vực này, tập trung nguồn nhân lực, thuê mướn chuyên gia, các tổ chức tài chính để điều tra, phân tích, tiếp xúc thị trường. 3.3.4. Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu và phát triển Yêu cầu của hoạt động này nhằm tạo ra những khác biệt cĩ lợi thế cho sản xuất kinh doanh của Cơng ty, tăng cường quản lý hoạt động và hạ thấp chi phí sản xuất. Các biện pháp thực hiện như sau: + Hình thành bộ phận nghiên cứu và phát triển chuyên biệt trực thuộc Ban Giám đốc cơng ty, hình thức hoạt động cĩ thể tự làm hoặc kết hợp thuê mướn các chuyên gia, tổ chức, trung tâm nghiên cứu bên ngồi. 67 + Tăng cường bố trí chi phí cho hoạt động này. Thực tế các năm vừa qua tỉ lệ chi phí nghiên cứu trong tổng chi phí hoạt động của Cơng ty cịn ở mức thấp, bình quân ở mức 1,5 đến 2 tỉ đồng/năm, trong định hướng dài hạn cần nâng tỉ trọng chi phí này ở mức 1% đến 1,5% trên tổng chi phí hoạt động hàng năm. Để cơng tác này đạt được hiệu quả, cần tránh việc đầu tư nghiên cứu dàn trải, mà phải thực hiện cĩ định hướng và trọng tâm, căn cứ vào khả năng dự báo và tình tình phát triển cụ thể cho từng thời kỳ 5 năm. 3.3.5. Sắp xếp, tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh Yêu cầu hội nhập và nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp Nhà nước sẽ đặt ra vấn đề cấp thiết: sắp xếp, tổ chức lại hoạt động sản xuất kinh doanh. Theo đề án sắp xếp đổi mới của tập đồn Cơng nghiệp cao su Việt Nam, Cơng ty cao su Đồng Nai là một Tổng Cơng ty Nhà nước bao gồm các đơn vị thành viên hoạt động theo mơ hình Tổng Cơng ty mẹ-con, tuy nhiên đề án này cịn đang trong giai đoạn nghiên cứu, chưa cĩ quyết định triển khai. Để đáp ứng các phương án trong giai đoạn tới, cũng như yêu cầu hiện tại, hướng sắp xếp, tổ chức lại hoạt động sản xuất kinh doanh của Cơng ty cao su Đồng Nai cần thực hiện là: + Đối với các nơng trường nằm trong vùng quy hoạch cĩ khả năng mất phần lớn diện tích như: Bình Sơn, Long Thành, Trảng Bom,… cần thực hiện quy hoạch lại các khu vực này theo nguyên tắc: giải tán các nơng trường cĩ diện tích dưới 1.500 ha, sắp xếp lại các nơng trừơng để cĩ quy mơ 2.500 đến 3.000 ha + Cổ phần hố các đơn vị phụ trợ: Xí nghiệp Xây dựng giao thơng (trong năm 2007) và Xí nghiệp Cơ khí vận tải (trong năm 2008) theo nguyên tắc: Cơng ty cao su Đồng Nai khơng nhất thiết phải nắm giữ trên 50% vốn. Quá trình này sẽ tạo điều kiện huy động vốn cho yêu cầu phát triển, tăng tính tự chủ trong điều hành quản lý, qua đĩ nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. + Thực hiện liên doanh, liên kết kinh tế đối với các đơn vị dịch vụ: Trung tâm Văn hố Suối tre, Khách sạn Đà Lạt, nhằm huy động kinh nghiệm quản lý và vốn bên ngồi để phát triển các đơn vị này theo nguyên tắc các bên cùng cĩ lợi. + Thành lập mới các đơn vị hoạt động: chế biến gỗ, sản xuất sản phẩm từ nguyên liệu cao su, các khu cơng nghiệp, thương mại và dịch vụ. 3.4. Các kiến nghị: Mơi trường kinh doanh là một nhân tố quan trọng thúc đẩy hoặc kìm hãm sự phát triển hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt là vai trị của Chính phủ, chính quyền địa phương trong việc đề ra các chính sách, quy định đối với hoạt 68 động của doanh nghiệp. Căn cứ các chủ trương chính sách hiện hành, để tạo điều kiện cho sự phát triển của ngành cao su và hỗ trợ thực hiện các chiến lược của Cơng ty cao su Đồng Nai, trong phạm vi đề tài này chúng tơi xin cĩ các kiến nghị sau: 3.4.1. Đối với Chính phủ: • Về phân phối lợi nhuận: Theo Nghị định 199/2004NĐ-CP của Thủ tướng Chính phủ ngày 3/12/2004 ban hành quy chế quản lý tài chính của Cơng ty Nhà nước, căn cứ điều 27, mục 4 “Phân phối lợi nhuận”, điểm đ quy định: Lợi nhuận thực hiện sau khi phân phối theo quy định được trích lập phân phối các quỹ theo tỷ lệ giữa vốn nhà nước và vốn doanh nghiệp tự huy động bình quân trong năm, trong đĩ vốn tự huy động là vốn do doanh nghiệp vay các tổ chức và cá nhân bên ngồi, tự chịu trách nhiệm trả gốc và lãi. Quy định này nhằm khuyến khích các doanh nghiệp nhà nước sử dụng cơng cụ địn bẩy tài chính, sử dụng cĩ hiệu quả vốn nhà nước. Tuy nhiên, trong thực tế quy định này khơng khuyến khích đối với các doanh nghiệp nhà nước đang cĩ mức tích luỹ vốn từ kết quả sản xuất kinh doanh cao. Do mức tích luỹ cao, khơng thiếu vốn nên doanh nghiệp khơng cĩ nhu cầu vay vốn, và khơng được phân phối các quỹ tập thể cho người lao động. Đây là một điểm bất hợp lý gây khĩ khăn cho doanh nghiệp, ảnh hưởng đến quyền lợi người lao động, mà đặc biệt là các doanh nghiệp ở vùng sâu, vùng xa, thiếu các điều kiện phúc lợi xã hội. Cơng ty cao su Đồng Nai là một điển hình trong trường hợp này. Vốn kinh doanh của Cơng ty chủ yếu từ: vốn ngân sách hình thành từ tài sản tiếp thu của Tư bản Pháp, vốn được cấp trong thời kỳ bao cấp và vốn tự bổ sung hình thành từ tích lũy của Cơng ty trong quá trình phát triển. Do hoạt động kinh doanh tốt trong các năm gần đây, nguồn vốn của Cơng ty tích luỹ đủ trang trải cho nhu cầu hoạt động và phát triển, nhu cầu huy động từ vốn vay là khơng đáng kể. Do vậy nếu thực hiện việc phân phối trên thì Cơng ty khơng cĩ điều kiện trích lập các quỹ khen thưởng phúc lợi. Với đặc điểm là đơn vị trong ngành nơng nghiệp, địa bàn của Cơng ty chủ yếu là khu vực nơng thơn, vùng sâu, vùng xa, những nơi mà hiện nay phúc lợi xã hội cịn nhiều khĩ khăn. Do đĩ, xin kiến nghị cần cĩ chế độ phân phối các Qũy khen thưởng phúc lợi hợp lý, nhằm tạo điều kiện phục vụ đời sống và phúc lợi cho người lao động và địa phương. • Về ưu đãi đầu tư: Trong danh mục A ban hành kèm theo Nghị định 51/1999/NĐ-CP ban hàng ngày 08/07/1999 về “Quy định chi tiết thi hành Luật khuyến khích đầu tư trong 69 nước” các ngành nghề: trồng cây cơng nghiệp trên đất khai hoang, đồi núi trọc; phát triển cơ sở hạ tầng vận tải cơng cộng; chế biến nơng lâm sản; di chuyển cơ sở sản xuất ra khỏi khu đơ thị; đa dạng hố ngành nghề sản phẩm, thuộc danh mục được ưu đãi đầu tư. Các ưu đãi bao gồm miễn, giảm thuế thu nhập doanh nghiệp, thuế nhập khẩu, áp dụng cho cả đầu tư mới lẫn mở rộng sản xuất. Đối với việc mở rộng sản xuất, di chuyển cơ sở sản xuất, cơ sở để được tính miễn, giảm thuế thu nhập doanh nghiệp là phải xác định được phần thu nhập tăng thêm của hoạt động này. Hoạt động của sản xuất kinh doanh cao su cĩ đặc điểm là bao gồm nhiều cơng đoạn: sản phẩm từ vườn cây phải qua giai đoạn chế biến mới được đưa đi tiêu thụ. Hoạt động của từng cơng đoạn diễn ra ở nhiều nơng trường, nhà máy khác nhau, giá trị của sản phẩm cuối cùng là giá trị tổng hợp của nhiều cơng đoạn, nhiều địa điểm sản xuất. Giá bán sản phẩm khơng thể tính riêng cho một cơng đoạn nào. Do vậy, quy trình kế tốn chỉ cĩ thể tính tốn lợi nhuận trên sản phẩm cuối cùng, khơng thể tính tốn cụ thể phần thu nhập tại từng nơng trường hoặc nhà máy. Trong trường hợp này việc mở rộng sản xuất, xây thêm nhà máy chế biến mới, di chuyển nhà máy ra khỏi khu dân cư sẽ khơng xác định được thu nhập riêng của phần phát sinh này, và như thế khơng cĩ cơ sở để hưởng các quyền lợi trong ưu đãi đầu tư. Đây là một khĩ khăn phát sinh từ đặc thù của ngành cao su, đề nghị Chính phủ cĩ chính sách phù hợp để dễ dàng vận dụng trong trường hợp này. • Về phát triển diện tích cao su: Theo quy định hiện nay cây cao su khơng được xem là cây rừng, điều này sẽ làm chậm việc phát triển diện tích cao su, nhất là trên các vùng đất xấu, hoang hố, đồi trọc. Tại Hội thảo “Cây cao su với phát triển kinh tế xã hội ở Tây Nguyên và Việt Nam” theo ý kiến Ơng Vũ Ngọc Sinh, Viện Điều tra Quy hoạch rừng, phân tích : “…cây cao su cĩ đủ điều kiện để trở thành cây lâm nghiệp, vì nĩ cĩ tán che phủ như rừng, cĩ chu kỳ lâu năm và cĩ lượng gỗ lớn…”. Điều này hồn tồn phù hợp với quan điểm mới về hiệu quả kinh tế của cây cao su: khơng chỉ cung cấp nguyên liệu mủ cao su, mà cịn là nguồn cung cấp trữ lượng gỗ lớn, cĩ thể sử dụng trong sản xuất các sản phẩm mộc cĩ giá trị cao. Việc khơng cơng nhận cây cao su là loại cây lâm nghiệp sẽ tạo ra những cản trở trong việc phát triển diện tích trồng ở Việt Nam như sau: + Khĩ tiếp cận với các nguồn vốn vay cĩ chi phí sử dụng vốn thấp từ các tổ chức tài trợ Quốc tế và trong nước. 70 + Khĩ phát triển diện tích cao su tại các vùng quy hoạch rừng của Chính phủ (theo quy định chỉ được trồng cao su tại các vùng rừng nghèo kiệt, cĩ trữ lượng dưới 70m3 gỗ/ha rừng). Việc trồng cây cao su theo đúng chuẩn mực yêu cầu trước hết phải cĩ vùng sinh thái phù hợp, về thổ nhưỡng và khí hậu. Tuy nhiên, tại Việt Nam hiện nay diện tích đất đáp ứng hồn tồn các điều kiện này khơng cịn, khơng những vậy, diện tích trồng cao su truyền thống đang bị nguy cơ giảm dần do các mục đích quy hoạch phát triển khác. Việc phát triển diện tích cao su ngồi các vùng truyền thống cịn đem lại hiệu quả về xã hội, an ninh, quốc phịng và mơi trường. Đây là một yêu cầu cần thiết cho phát triển địa phương, vùng và quốc gia. Tuy nhiên, để bảo đảm hiệu quả kinh tế khi phát triển diện tích cao su trên vùng đất xấu, cần xác định suất đầu tư phù hợp, phải thấp hơn suất đầu tư tại các vùng truyền thống. Với việc đưa cây cao su vào danh mục cây rừng, loại cây này sẽ được hưởng các chính sách ưu đãi hiện nay, qua đĩ tạo điều kiện giảm định suất đầu tư, thực hiện quy trình khai thác rẽ hơn, nhắm đến khai thác tổng hợp từ vườn cây cao su. • Về xác định giá trị đất đối với vườn cây cao su: Trong giá trị doanh nghiệp Nhà nước giao cho các cơng ty cao su hiện nay khơng xác định giá trị đất. Việc xác định giá trị đất trồng cao su hiện nay do các địa phương quy định trên cơ sở khung giá của Chính phủ và khảo sát tại địa phương. Diện tích cao su của Cơng ty cao su Đồng Nai hiện nay đang nằm trong vùng kinh tế trọng điểm Thành phố Hồ Chí Minh-Đồng Nai-Bà Rịa-Vũng Tàu, việc xác định chính xác giá trị đất trồng cao su tại các địa điểm khác nhau là một vấn đề khĩ khăn. Do đĩ cần cĩ quy định phù hợp để phản ánh đúng giá trị tài sản và các lợi thế mà Cơng ty đang cĩ. • Về việc thu hồi đất trồng cao su để chuyển sang mục đích sử dụng khác: Theo quy hoạch của Tỉnh Đồng Nai, từ nay đến năm 2015, diện tích đất trồng cao su của Cơng ty cao su Đồng Nai sẽ giảm trên 6.000 ha cho các nhu cầu phát triển kinh tế-xã hội. Điều này sẽ ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Cơng ty và việc làm của người lao động. Do vậy, khi thu hồi đất cao su sử dụng cho mục đích khác (ngoại trừ phụ vụ cho nhu cầu phúc lợi xã hội) phải thực hiện bồi thường theo đúng giá trị đất, tránh việc chuyển lợi thế kinh doanh từ Cơng ty sang doanh nghiệp khác. Đối với các dự án trong vùng quy hoạch, nếu Cơng ty cao su Đồng Nai cĩ đủ vốn và khả năng quan lý thì giao cho Cơng ty đầu tư kinh doanh, nhằm hạn chế những khĩ khăn do diện tích giảm, 71 đồng thời giải quyết việc làm cho cơng nhân cao su bị mất việc trên vườn cây của mình. • Về chính sách đối với đầu tư trồng cao su ở nước ngồi: Trong điều kiện diện tích vườn cây cao su sẽ giảm, thì một trong những giải pháp hỗ trợ khả thi là phát triển trồng cây cao su ra nước ngồi: Camphuchia và Lào, đây là những quốc gia cĩ đường biên giới sát Việt Nam, đất rộng, người thưa phù hợp cho việc phát triển cây cao su. Để tạo điều kiện thực hiện giải pháp này, đề nghị Chính phủ quan tâm và cĩ các chính sách ưu đãi về vốn vay, lao động, thủ tục hành chính, về chuyển vốn ra nước ngồi, về quan hệ với chính quyền nước sở tại,… để hỗ trợ cho quá trình đầu tư kinh doanh. 3.4.2. Đối với Tỉnh Đồng nai: + Cần quan tâm hỗ trợ và đơn đốc tiếp nhận bàn giao các cơng trình phục vụ cơng cộng theo Quyết định 255/2003/QĐTTg ngày 1/12/2003 của Thủ tướng Chính phủ, trong đĩ tập trung là mạng lưới Điện trung hạ thế và hệ thống đường giao thơng, hệ thống trường học, nhà trẻ, Bệnh viện và nhà ở cơng nhân. Đối với nhà ở cơng nhân cần tập trung giải quyết sớm các khâu định giá, thủ tục cấp giấy chứng nhận quyền sử dụng đất ở, quyền sở hữu nhà. + Cĩ sự quan tâm hỗ trợ và đơn đốc thực hiện nhanh việc đo đạc xác định chính xác diện tích đất, lập và cấp các thủ tục chứng nhận sở hữu diện tích đất mà Cơng ty đang quản lý sử dụng.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdfXây dựng chiến lược phát triển cho Công ty cao su Đồng Nai đến năm 2015.pdf
Luận văn liên quan