Xây dựng chiến lược phát triển khách hàng cho Ngân hàng ngoại thương Việt Nam tại địa bàn Đồng Nai giai đoạn 2005 – 2010

LỜI MỞ ĐẦU LỜI MỞ ĐẦU Trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng, khách hàng là nhân tố quan trọng, mang tầm chiến lược. Mở rộng khách hàng luôn là vấn đề ưu tiên hàng đầu của các ngân hàng. Xây dựng chiến lược khách hàng nhằm xác định phân khúc thị trường, phạm vi, quy mô kinh doanh; đưa ra những cách thức, giải pháp thu hút khách hàng. Chiến lược phát tiển khách hàng cũng bao gồm việc đề ra những giải pháp cạnh tranh hữu hiệu với các đối thủ, lường định nguồn lực, phân bổ và sử dụng các nguồn lực một cách có hiệu quả. Làm tốt công tác chiến lược phát triển khách hàng là cơ sở để thực hiện tốt nhiệm vụ kinh doanh, giúp ngân hàng thu được lợi ích cao và bền vững. Ngân hàng ngoại thương việt nam (Vietcombank) là một ngân hàng thương mại nhà nước, có hệ thống chi nhánh ở hầu hết các vùng kinh tế quan trọng của cả nước. Chi nhánh ngân hàng ngoại thương Đồng Nai được thành lập năm 1991 với nhiệm vụ cung ứng các sản phẩm ngân hàng cho các khách hàng trên địa bàn Đồng Nai. Qua 15 năm hoạt động, với chính sách kinh doanh đúng đắn, Vietcombank Đồng Nai đã từng bước xác lập được vị thế của mình, trở thành một trong những ngân hàng giữ vị trí hàng đầu tại Đồng Nai. Ngân hàng ngoại thương Việt Nam đánh giá Đồng Nai là một điểm nút quan trọng của hệ thống, trong việc phát triển kinh doanh ở khu vực phía nam. Tỉnh Đồng Nai có tốc độ tăng trưởng cao hơn mức tăng trưởng chung của quốc gia. Kinh tế của tỉnh đang chuyển dịch mạnh theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa. Trong những năm qua, Đồng Nai đã đạt được nhiều thành tực kinh tế quan trọng, thu hút được nhiều nhà đầu tư, đặc biệt là các doanh nghiệp FDI. Hiện nay Đồng Nai là địa phương có số vốn đầu tư đứng hàng thứ 3 của cả nước. Sản xuất phát triển, thu nhập của dân cư từng bước được nâng cao, làm cho Đồng Nai trở thành địa bàn có nhiều tiềm năng hấp dẫn các ngân hàng tham gia kinh doanh. Trên cơ sở kiến thức tiếp thu từ các môn học chuyên ngành quản trị kinh doanh, tôi lựa chọn đề tài: xây dựng chiến lược phát triển khách hàng cho Ngân hàng ngoại thương Việt Nam tại địa bàn Đồng Nai giai đoạn 2005 – 2010. Kết cấu luận văn, ngoài phần mở đầu và kết luận, gồm 3 chương: - Chương I: Những nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược phát triển khách hàng của ngân hàng. Nội dung bao gồm các vấn đề cơ sở lý luận về chiến lược phát triển khách hàng, một số khái niệm, quy trình xây dựng chiến lược, các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược phát triển khách hàng của ngành ngân hàng. - Chương II: Phân tích và đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến công tác phát triển khách hàng của Vietcombank trên địa bàn Đồng Nai. - Chương III: Xây dựng chiến lược phát triển khách hàng của Vietcombank Đồng Nai giai đoạn 2005 – 2010 và các giải pháp thực hiện.

pdf52 trang | Chia sẻ: lvcdongnoi | Ngày: 20/08/2013 | Lượt xem: 3345 | Lượt tải: 27download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Xây dựng chiến lược phát triển khách hàng cho Ngân hàng ngoại thương Việt Nam tại địa bàn Đồng Nai giai đoạn 2005 – 2010, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
Đồng Nai có mức tăng trưởng GDP bình quân cao hơn tốc độ tăng của quốc gia (giai đoạn 2000 – 2004 GDP tăng bình quân 12.7%/năm, bằng 1,69 lần mức tăng của cả nước). Thu nhập quốc dân GDP tính theo đầu người của tỉnh cũng cao hơn mức bình quân chung của cả nước (3) . Biểu số 8: Quan hệ tăng trưởng GDP và dư nợ vay - Đồng Nai (tỷ VNĐ) (2) Tăng trưởng GDP của Việt Nam: 2001 - 6,9%; năm 2002 - 7,04%; 2003 - 7,24%. (3) GDP 1995 là 282 USD/người/năm; 2000 là 459 USD/người/năm, 2004 đạt 770 USD/người/năm 3,951 5,737 7,489 8,964 11,312 13 ,614 15,2 57 17,3 98 20,4 59 24,3 39 - 20,000 2000 2001 2002 2003 2004 Du no va y n ga n h an g D .N ai - 30,000 To ng sa n p ha m xa ho i (G DP ) Formatted Formatted Formatted Formatted Formatted . LUN VN THC S KINH T . • Nhu cầu vốn đầu tư phát triển sản xuất tại Đồng Nai là rất lớn. Trong lĩnh vực tiền tệ Đồng Nai là tỉnh bội chi về tiền mặt và nguồn vốn. Lượng vốn huy động tại chổ chỉ đáp ứng được 60% tổng nhu cầu về đầu tư tín dụng của các ngân hàng. Phần còn lại sử dụng nguồn huy động từ các tỉnh khác thông qua kênh điều hòa của các hệ thống ngân hàng trong cả nước. Theo tính toán của Sở kế hoạch đầu tư tỉnh Đồng Nai, nhu cầu vốn đầu tư của tỉnh giai đoạn 2001-2005 là 40.672 tỷ đồng. Thực tế hệ thống ngân hàng trên địa bàn giai đoạn này đáp ứng được 16.067 tỷ đồng (4), chiếm 39,5% tổng nhu cầu. Giai đoạn 2006-2010 nhu cầu vốn đầu tư trên địa bàn tỉnh là 90.259 tỷ đồng, mức tăng trưởng về vốn đầu tư hàng năm yêu cầu lớn hơn 20%. (xem biểu số 9) 5 Trong giai đoạn 2005 – 2010 Đồng Nai đang có nhiều dự án, như: xây dựng sân bay quốc tế Long Thành, xây dựng tuyến đường bộ cao tốc Dầu dây – Long Thành – Nhơn Trạch, thiết lập hệ thống tàu điện ngầm Biên Hòa – T.P Hồ Chí Minh, Cải tạo nâng cấp cảng dọc sông Thị Vải, sông Đồng Nai; Mở rộng hệ thống cầu vượt sông Đồng Nai, phát triển các khu công nghiệp tại các địa bàn Nhơn Trạch, Long khánh, Định Quán, Trảng Bom, Xây dựng hồ chứa nước thuộc địa bàn các huyện Cẩm Mỹ, Long Thành, Xuân Lộc... Các yêu cầu đầu tư cho hạ tầng cấp điện, cấp nước phục vụ cho dân cư, sản Biểu số 9: Nhu cầu vốn đầu tư (tỷ VNĐ) và hiệu qủa phát triển địa bàn Đồng Nai 2001 – 2010 28 (4) 2001-2004 doanh số cho vay trung dài hạn 9.168 tỷ VNĐ, 2004 dư nợ vay ngắn hạn 6.899 tỷ VNĐ. (5) ICOR is defined as the ratio between the rate investment as a percent of GDP and the rate of economic growth. The higher is the ICOR, the lower the investment efficiency. 2001-2005 2006 - 2010 CHỈ TIÊU ĐẦU TƯ ICOR ĐẦU TƯ ICOR TỔNG SỐ 40.672 3,04 90.259 3,25 C.nghiệp, X. dựng 23.318 2,90 46.550 3,00 Dịch vụ 14.215 3,50 39.425 3,70 Nông, Lâm, Ngư 3.140 2,50 4.284 2,65 Formatted Formatted Formatted Formatted Formatted Deleted: ¶ . LUN VN THC S KINH T . 29 xuất công nghiệp, nông nghiệp và dịch vụ rất lớn. Đồng Nai đang rất cần cải tạo hệ thống hạ tầng kết nối với Thành phố Hồ Chí Minh - như giao thông đường bộ, bến cảng, viễn thông, khách sạn, đô thị, sinh thái... Nhu cầu vốn đầu tư cho hạ tầng vào khu vực Đồng Nai giai đoạn 2006-2010 dự kiến trên 1 tỷ USD. Ngoài việc kêu gọi các nguồn vốn trong nước, chúng ta đang phải kêu gọi thêm nhiều nguồn vốn quốc tế để tài trợ cho các dự án này. • Nhu cầu thanh toán trong nước và dịch vụ xuất - nhập khẩu tăng nhanh. Năm 2004 tổng doanh số thanh toán nội địa qua ngân hàng trên địa bàn Đồng Nai là 160.000 tỷ đồng, trong đó tiền mặt 32.000 tỷ đồng, chuyển khoản 118.000 tỷ đồng. Tốc độ tăng trưởng của thanh toán qua ngân hàng bình quân hàng năm là 20.%/năm. Dự kiến đến năm 2010 tổng doanh số thanh toán nội địa đạt 400.000 tỷ đồng. Cung ứng dịch vụ ngân hàng về xuất nhập khẩu đang là thế mạnh của Vietcombank Đồng Nai. Doanh số thanh toán năm 2004 của chi nhánh đạt 850 triệu USD, chiếm 60% thị phần dịch vụ xuất nhập khẩu qua các ngân hàng trên địa bàn Đồng Nai. Tuy nhiên, xét về tiềm năng thị trường cung ứng dịch vụ xuất nhập khẩu còn rất lớn. Kim ngạch xuất khẩu của các doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Đồng Nai qua các năm tăng trưởng nhanh (xem biểu số 10). Giai đoạn 2000 đến 2004 doanh số xuất khẩu tăng 1,7 lần, doanh số nhập khẩu tăng 2,1 lần. Biểu số 10: Kim ngạch xuất nhập khẩu địa bàn Đồng Nai 2000-2004 (6) (đơn vị tính: 1 triệu USD) : Chỉ tiêu 2000 2001 2002 2003 2004 Xuất khẩu 1.481 1.587 1.580 1.895 2.453 Nhập Khẩu 1.549 1.697 1.872 2.621 3.270 Tổng số 3.030 3.284 3.452 4.516 5.723 Xuất(+), nhập(-) siêu - 68 - 110 -292 - 726 - 817 Sản phẩm xuất khẩu chủ yếu của địa bàn Đồng Nai là giày da, thiết bị văn (6) Niên giám thống kê Đồng Nai 2000-2004 . LUN VN THC S KINH T . 30 phòng, bản mạch máy tính, dệt may, cao su, hóa chất, thiết bị điện, điện tử, thực phẩm, đồ uống, đồ gỗ, sản phẩm cơ khí, xe máy, phụ tùng ô tô (7). Về nhập khẩu chủ yếu sử dụng cho các ngành sản xuất nói trên, và các nhu cầu nhập khẩu về phương tiện vận tải, hạt nhựa, hóa chất, máy móc thiết bị... (phục lục số 4) Hiện tại các ngân hàng mở chi nhánh hoạt động ở Đồng Nai mới chiếm được 25% tổng thị phần cung ứng dịch vụ xuất nhập khẩu của toàn địa bàn, phần còn lại (75%) đang do các chi nhánh ngân hàng nước ngoài và ngân hàng trong nước đóng tại Thành phố Hồ Chí Minh phục vụ. • Nhu cầu cung ứng sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Hoạt động bán lẻ chưa phải là thế mạnh của Vietcombank. Tuy nhiên, đây là mảng dịch vụ bổ trợ rất cần thiết. Đồng Nai hiện có lượng dân cư đô thị lên đến gần 1 triệu người, các nhu cầu về nhà ở, tiêu dùng, tiết kiệm, thanh toán là khá lớn. • Các nhu cầu về sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng đang được khách hàng đón nhận, như: Tổng nhu cầu mua bán ngoại tệ phục vụ cho xuất nhập khẩu và thanh toán quốc tế tại địa bàn khoảng 5 tỷ USD/năm, các ngân hàng trên địa bàn mới cung ứng được 1,2 tỷ USD/năm (2004). Nhu cầu rút vốn tạm thời vượt số dư tiền gởi (overdraft - khoảng 10% số dư tiền gởi bình quân). Sử dụng thẻ ATM và các dịch vụ cá nhân đi kèm như rút tiền mặt, thanh toán tiền điện, nước, điện thoại, nộp thuế, chi trả tiền hàng hóa... Đồng Nai với quy hoạch 2 thành phố loại 2, 1 thị xã và 9 thị trấn, dân cư đô thị tập trung, thuận tiên để phát triển các dịch vụ thẻ thanh toán cá nhân. b) Các yếu tố bất lợi từ môi trường kinh tế xã hội. Tại Đồng Nai nhu cầu vốn cho đầu tư và sản xuất kinh doanh lớn nhưng nguồn vốn huy động được còn hạn hẹp. Khả năng tự tài trợ của doanh nghiệp còn thấp. Kinh tế quốc doanh, nợ vay ngân hàng chiếm tỷ trọng lớn, và hiệu quả hoạt động chưa cao. Kinh tế ngoài quốc doanh còn manh mún nhỏ lẻ, thiếu những doanh (7) Giá trị sản xuất năm 2004: giày da 650 triệu USD, thiết bị văn phòng, máy tính 410 triệu USD, dệt may 370 triệu USD; cao su, hóa chất 210 triệu USD; thiết bị điện, điện tử 190 triệu USD; thực phẩm, đồ uống 170 triệu USD; đồ gỗ 140 triệu USD, sản phẩm cơ khí, xe máy, ô tô 120 triệu USD. . LUN VN THC S KINH T . nghiệp hoạt động có tầm cỡ và bài bản. Một số doanh nghiệp vốn đầu tư nước ngoài có vốn đầu tư đăng ký nhiều nhưng triển khai chậm (8). Sự tăng trưởng của kinh tế Đồng Nai đang có sự phụ thuộc lớn vào ngoại lực, đặc biệt trong lĩnh vực công nghiệp. Các doanh nghiệp FDI chiếm 78,5% tổng giá trị sản xuất công nghiệp của Đồng Nai, và tương đương 36% tổng giá trị sản xuất hàng năm của tỉnh. Trong trường hợp kinh tế khu vực (hoặc kinh tế thế giới) có khủng hoảng, các doanh nghiệp ở Đồng Nai dễ bị ảnh hưởng nghiêm trọng (xem biểu số 11). Mức độ phát triển giữa các vùng trong tỉnh chưa đồng đều. Trên 90% lượng vốn đầu tư mới tập trung vào khu vực Biên Hòa, Nhơn Trạch. Các huyện, như: Vĩnh cữu, Định quán, Tân phú, Thống nhất, Cẩm mỹ, Xuân lộc với tổng số dân là 999 ngàn người (chiếm 46% dân số của tỉnh), có hoạt động kinh tế chủ yếu dựa vào nông, lâm nghiệp, với thu nhập thấp. Nhiều xã trong các khu vực này vẩn thuộc diện ngèo và khó khăn. Khu vực kinh tế nông - lâm nghiệp đầu tư chưa đúng mức. Tổ chức kinh tế theo hình thức gia đình, sản xuất tự phát, trình độ cơ giới hóa thấp, năng suất không cao. 2.3.2. Môi trường luật pháp và chính sách của Nhà nước. Nước ta đang phát triển kinh tế thị trường theo định hướng XHCN. Hệ thống 31 (8) đến 9/2004 doanh nghiệp FDI đăng ký vốn 8,2 tỷ USD, thực tế triển khai được 3,7 tỷ USD Biểu số 11: Giá trị SXCN Đồng Nai 2004 Phân theo thành phần kinh tế (theo giá thực tế) GTSX 2004 CHỈ TIÊU Giá trị (tỷ VNĐ) tỷ trọng (%) Tổng cộng 84.010 ` - Quốc doanh TW 6.539 7.8% - Quốc doanh ĐP 3.121 3.7% - Ngoài quốc doanh 8.414 10.0% - Đầu tư nước ngoài 65.935 78.5% Formatted . LUN VN THC S KINH T . pháp luật đang từng bước hoàn thiện, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp trong và ngoài nước mở rộng đầu tư sản xuất kinh doanh. Tại Đồng Nai, kể từ khi có luật doanh nghiệp đến nay, số lượng doanh nghiệp tư nhân tăng thêm là l.214 đơn vị, với số vốn đăng ký trên 2.500 tỷ đồng. Việc vận hành nền kinh tế theo luật pháp đang góp phần tạo ra một môi trường kinh doanh thuận lợi. Các bộ luật kinh tế đã đưa ra quy phạm để giải quyết những vấn đề về doanh nghiệp, hợp đồng kinh tế, quan hệ thương mại, pháp nhân, tranh tụng... Trước đây ngân hàng thường gặp khó khăn trong việc khởi kiện doanh nghiệp ra tòa án. Cán bộ ngân hàng làm công tác tín dụng rất dễ bị kết tội thiếu tinh thần trách nhiệm. Hiện nay, việc xét xử và thi hành án theo luật đã góp phần giảm đáng kể lượng khách chây ỳ. Nợ quá hạn ở các Ngân hàng Đồng Nai giảm đáng kể (xem biểu số 12). Tuy vậy, hệ thống văn bản pháp luật hiện nay cũng còn nhiều điểm chưa hoàn thiện, chưa phù hợp với thực tế. Một số bộ luật mới xây dựng thiếu các định nghĩa rõ ràng. Còn nhiều vấn đề quy định chung chung tùy sự vận dụng của cơ quan tư pháp. Trong bộ luật của Việt Nam còn nhiều quy định chưa tương ứng với luật của các nước khác, với thông lệ và luật pháp quốc tế. Ngoài ra, chính sách của Nhà nước có nhiều thay đổi đột ngột, đặc biệt trong lĩnh vực cấp hạn ngạch, mức thuế nhập khẩu, quản lý đất đai... Trong giai đoạn 1996 – 2003 nhiều khách hàng của Vietcombank Đồng Nai đã gặp khó khăn về tài Biểu số 12: Diễn biến nợ xấu 2000 - 2004 32 trên địa bàn Đồng Nai (tỷ đồng) 0 40 80 120 160 20 00 20 01 20 02 20 03 20 04 Formatted Formatted Formatted . LUN VN THC S KINH T . 33 chính do chính sách thuế của Nhà nước thay đổi. Chính sách bảo hộ, trợ cấp, độc quyền làm cho ngân hàng khó xác định được vị thế thực của doanh nghiệp trong trung, dài hạn. 2.3.3. Các áp lực trong công tác khách hàng của Vietcombank Đồng Nai. • Các áp lực về cạnh tranh và các đối thủ tiềm ẩn: Việt Nam đã có nhiều bước đi quan trọng trong việc hội nhập quốc tế, và từng bước mở của thị trường tài chính. Vietcombank Đồng Nai đang phải phải đương đầu cạnh tranh trực tiếp với rất nhiều ngân hàng nước ngoài có công nghệ hiện đại hơn, vốn liếng mạnh, với cơ chế hoạt động linh hoạt. Đồng Nai là địa bàn có nhiều ngân hàng tham gia kinh doanh. Hệ thống ngân hàng thương mại tại địa bàn tương đối phát triển. Sự cạnh tranh giữa các ngân hàng diễn ra khá quyết liệt trên mọi mặt hoạt động. Các đối thủ cạnh tranh hàng đầu của Vietcomabk Đồng Nai là: - Các ngân hàng thương mại đóng trên địa bàn, như: Ngân hàng công thương, Ngân hàng đầu tư, Ngân hàng nông nghiệp - Các ngân hàng nước ngoài đóng tại TP Hồ Chí Minh, như: Chinfon Bank, HSBC, Bangkok bank, May bank, Shinhan Bank, Citibank, Tokyo Misubishi Bank, Deutsche Bank, BNP … - Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các Ngân Hàng thương mại cổ phần: Á châu bank, Sacombank, Đại á..., và các Quĩ tín dụng nhân dân. • Áp lực về rủi ro trong kinh doanh: Nhìn chung, tiềm lực kinh tế của các doanh nghiệp Việt Nam còn nhiều hạn chế, như: vốn nhỏ, chưa có hệ thống sản xuất và phân phối sản phẩm trực tiếp ra thị trường thế giới; các hoạt động tư vấn, xây dựng thương hiệu, quảng bá sản phẩm vv. còn yếu. Phần lớn các doanh nghiệp chưa đủ khả năng áp dụng các quy trình quản lý tiên tiến, chưa tham gia đầy đủ bảo hiểm rủi ro trong kinh doanh. Từ đó việc cung ứng vốn của các ngân hàng bị ảnh hưởng rủi ro rất lớn. • Áp lực thiếu hệ thống thông tin trong đánh giá hiệu quả doanh nghiệp. Công tác đánh giá tài chính doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn do ngân hàng . LUN VN THC S KINH T . 34 không nắm được chính xác tình hình kinh doanh thực tế của khách hàng. Trên 60% doanh nghiệp ngoài quốc doanh phản ánh không đầy đủ số liệu về tài chính trong sổ sách, và 95% báo cáo không có kiểm toán của cơ quan kiểm toán độc lập (9). Các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài được đánh giá tuân thủ chuẩn mực kế toán tương đối tốt, có kiểm toán tài chính, song việc thu thập thông tin doanh nghiệp còn nhiều khó khăn, do: - Thiếu thông tin về: công ty mẹ, hệ thống cung cấp tiêu thụ sản phẩm của tập đoàn, các hỗ trợ tài chính trong nội bộ. - Nhà nước có chính sách ưu đãi thuế thu nhập cho doanh nghiệp mới, nên công ty có xu hướng phân bổ chi phí không hợp lý trong 5 năm đầu. - Mức thuế khác nhau giữa các quốc gia, một số công ty thực hiện chính sách phân phối lợi nhuận trong nội bộ, thông qua giá bao tiêu của công ty mẹ, kết quả kinh doanh của công ty ở VN chưa phản ánh đúng thực chất. - Khoản công nợ với công ty mẹ thường khá lớn và rất khó phân tích. - Các doanh nghiệp nước ngoài đều coi trọng bí mật trong kinh doanh, nên hầu hết các công ty rất thận trọng khi cung cấp thông tin ra bên ngoài • Áp lực về sức mặc cả của khách hàng: Trên địa bàn Đồng Nai, khách hàng có rất nhiều cơ hội để lựa chọn ngân hàng, không chỉ ngân hàng trong nước mà còn các chi nhánh ngân hàng nước ngoài. Một bộ phận khách hàng quan trọng đang sử dụng dịch vụ ngân hàng tại T.P Hồ Chí Minh, do các nguyên nhân: - Nhiều đơn vị đóng trụ sở hoặc mở văn phòng giao dịch ở thành phố Hồ Chí Minh, Đồng Nai chỉ là nơi đặt nhà máy sản xuất. - Một bộ phận dân cư có thu nhập khá, lựa chọn T.P Hồ Chí Minh làm nơi đầu tư tài sản, mua sắm, cho con cái học hành, làm việc và sử dụng các dịch vụ. - Tâm lý cho rằng chất lượng dịch vụ của ngân hàng ở TP Hồ Chí Minh tốt hơn ngân hàng ở Biên Hòa không dễ dàng thay đổi. • Áp lực về sự can thiệp phi kinh tế đối với doanh nghiệp nhà nước. (9) Số liệu đánh giá từ thực trạng khách hàng năm 2004 tại Vietcombank Đồng Nai . LUN VN THC S KINH T . 35 Tại Đồng Nai vẩn còn nhiều trường hợp doanh nghiệp nhà nước bị chủ sở hữu (Chính quyền điạ phương, các bộ, chính phủ) can thiệp bằng biện pháp hành chính: sát nhập, giải thể, điều chuyển vốn, điều chuyển tài sản mà không quan tâm đến các cam kết của doanh nghiệp đối với ngân hàng, gây thiệt hại cho ngân hàng (tài sản ngân hàng cho vay, doanh nghiệp đang thế chấp cầm cố nhưng cơ quan chủ quản vẩn điều chuyển cho đơn vị khác mà không cần thông báo cho ngân hàng). Các nhà quản lý doanh nghiệp quốc doanh phải chịu nhiều cơ chế ràng buộc, hoạt động kém năng động. • Áp lực về tăng trưởng của Vietcombank Đồng Nai: Trong 14 năm hoạt động (1991-2004) tốc độ tăng trưởng hàng năm của Vietcombank Đồng Nai luôn duy trì ở mức bình quân trên 20%. Để hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh, tiếp tục đảm bảo các quyền lợi về tiền lương, thưởng cho CB.CNV. theo quy định hiện hành của Nhà nước chi nhánh phải tiếp tục phấn đấu năm sau tăng trưởng cao hơn năm trước. Sức ép về lợi nhuận của Vietcombank Đồng Nai cao hơn các ngân hàng khác, Năm 2004 cùng quy mô kinh doanh, các chi nhánh ngân hàng Công thương (ICB), Đầu tư (BIDV), Nông nghiệp (AGRI), mức lợi nhuận từ 14-30 tỷ VNĐ là đạt chỉ tiêu, trong khi Vietcombank Đồng Nai mức lợi nhuận 50 tỷ VNĐ mới được xem là đạt chỉ tiêu được giao. 2.3.4. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Các yếu tố bên ngoài của Vietcombank Đồng Nai đánh giá theo ma trận EFE được phản ánh ở biểu số 13. Từ kết quả này, chúng tôi xin có một số nhận xét sau: + Số điểm quan trọng của Vietcombank Đồng Nai thể hiện theo ma trận EFE là 2,90. Điều này cho thấy Vietcombank Đồng Nai có khả năng phản ứng với môi trường bên ngoài tương đối tốt. + Những yếu tố như nhu cầu cao về ngoại tệ, mức độ cạnh tranh cao trong ngành ngân hàng, chính sách thu hút vốn đầu tư của địa phương... đã được Vietcombank Đồng Nai đón nhận kịp thời và có hiệu quả. + Chi nhánh đẩy mạnh phát triển khách hàng doanh nghiệp, làm tốt nghiệp . LUN VN THC S KINH T . 36 vụ xuất nhập khẩu. Biểu số 13: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của VCB Đồng Nai STT các yếu tố bên ngoài mức độ quan trọng * phân loại ** số điểm quan trọng 1 Tăng trưởng kinh tế của địa bàn, quy mô và hiệu quả kinh doanh của các tổ chức kinh tế và dân cư. 0.15 3 0.45 2 Nguy cơ mất cân đối về vĩ mô (ngân sách, xuất nhập khẩu, vốn đầu tư, tiền tệ), lãi suất cao, tỷ giá biến động. 0.10 2 0.20 3 Môi trường luật pháp của quốc gia ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh của các thành phần kinh tế. 0.05 2 0.10 4 Chính sách thu hút đầu tư của nhà nước, của địa phương tạo ra khả năng lôi kéo tăng thêm các nhà đầu tư mới trong và ngoài nước. 0.05 3 0.15 5 Sự gia tăng nhu cầu thanh toán trong nước, thanh toán quốc tế, mua bán ngoại tệ... 0.10 4 0.40 6 Sự thay đổi nhu cầu vốn đầu tư, vốn huy động, dịch vụ xuất nhập khẩu, dịch vụ sản phẩm mới của ngân hàng 0.15 3 0.45 7 Sự biến động thu nhập của dân cư ản hưởng đến thị trường sản phẩm bán lẻ của ngân hàng. 0.10 3 0.30 8 Ảnh hưởng của quá trình hội nhập kinh tế quốc tế đối với các khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng 0.15 3 0.45 9 Các điều kiện về hạ tầng cơ sở tác động tác động đến việc triển khai công nghệ và sản phẩm ngân hàng. 0.05 2 0.10 10 Áp lực cạnh tranh trong lĩnh vực phát triển khách hàng từ các đối thủ chính và đối thủ tiềm ẩn trên địa bàn. 0.10 3 0.30 Tổng cộng 1.00 2.90 * Tầm quan trọng của yếu tố đối với sự thành công của việc mở rộng khách hàng ** Mức độ phản ứng của Vietcombank Đồng Nai đối với các yếu tố ảnh hưởng . LUN VN THC S KINH T . 37 2.3.5. Ma trận hình ảnh cạnh tranh Với số liệu từ ma trận hình ảnh cạnh tranh của 4 ngân hàng lớn tại địa bàn Đồng Nai (xem biểu số 14), xin có nhận xét: Các yếu tố của 4 ngân hàng lớn trên địa bàn Đồng Nai về hình ảnh cạnh tranh: AGRI đạt 3.3 điểm, VCB 3.2 điểm, ICB 3.15 điểm và BIDV 2.95. Như vậy hình ảnh cạnh tranh của các ngân hàng đều tương đối tốt. Mức độ chênh lệch giữa các ngân hàng không lớn, và mỗi ngân hàng có một lợi thế đặc trưng, cụ thể là: - AGRI Đồng Nai có lợi thế ra đời sớm, và có hệ thống chi nhánh tại các huyện thị của tỉnh tương đối rộng. Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn là đơn vị ngân hàng quốc doanh duy nhất ở Đồng Nai tự túc được nguồn vốn từ huy động tại chổ. - VCB Đồng Nai ra đời muộn hơn các ngân hàng khác. Nhưng Ngân hàng ngoại thương có lợi thế trong lĩnh vực dịch vụ thanh toán xuất nhập khẩu. Khách hàng chủ yếu của VCB Đồng Nai là các doanh nghiệp trong nước và khối doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Chi nhánh đã biết vận dụng tốt lợi thế cạnh tranh của hệ thống Vietcombank đặc biệt là thanh toán quốc tế, cung ứng ngoại tệ, dịch vụ đa dạng với chất lượng cao. - ICB Đồng Nai là đơn vị tiếp quản thị trường khách hàng đô thị từ ngân hàng Nhà nước. Lợi thế của ICB là các khách hàng quốc doanh truyền thống, mạng lưới chi nhánh rộng, có ưu thế trong việc cung ứng dịch vụ thanh toán trong nước. Tuy nhiên phân khúc thị trường của ICB không rõ ràng, các ngân hàng khác đều có thể tham gia giành thị phần với ICB. - BIDV Đồng Nai là ngân hàng có lợi thế phục vụ cho các dự án đầu tư, doanh nghiệp xây lắp, xây dựng cơ bản… Thị trường này ở Đồng Nai khá lớn, và đang có xu hướng tăng trưởng nhanh. Tuy nhiên, lĩnh vực đầu tư xây dựng cơ bản trong thời gian qua hoạt động với hiệu quả chưa cao. . LUN VN THC S KINH T . 38 CHƯƠNG III XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KHÁCH HÀNG TẠI VIETCOMBANK ĐỒNG NAI VÀ CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN 3.1. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KHÁCH HÀNG CHO VIETCOMBANK ĐỒNG NAI TRONG GIAI ĐOẠN 2005 - 2010. 3.1.1. Các Chiến Lược phát triển khách hàng của Vietcombank Đồng Nai trong giai đoạn 2005-2010 Từ phụ ma trận SWOT - biểu số 17 trang 57, theo chúng tôi, ngân hàng ngoại thương Việt Nam có thể rút ra chiến lược phát triển khách hàng trên địa bàn Đồng Nai bao gồm: a) Chiến lược phát huy điểm mạnh bên trong để tận dụng cơ hội bên ngoài. Theo đó Vietcombank Đồng Nai cần thực hiện: - Đẩy mạnh cung ứng dịch vụ cho các khách hàng có nhu cầu thanh toán xuất nhập khẩu, mua bán ngoại tệ. - Củng cố thị trường từ các khách hàng là doanh nghiệp Nhà nước. Đẩy mạnh thâm nhập, chia sẻ thị phần về tín dụng, cung ứng dịch vụ mới cho các doanh nghiệp trên địa bàn thuộc các ngành Nhà nước đóng vai trò chi phối như cấp điện, nước, viễn thông, giao thông, bến cảng... - Chú trọng tiếp thị để mở rộng khách hàng là các doanh nghiệp tại các khu công nghiệp, tăng cường chào hàng cung ứng dịch vụ thanh toán, ngân quỹ, sản phẩm thẻ ATM cho các khách hàng FDI. Tìm nhiều biện pháp tiếp cận các nhu cầu đầu tư tài chính và vay vốn của các doanh nghiệp này. - Quan tâm đúng mức đến các doanh nghiệp ngoài quốc doanh, có chính sách hỗ trợ, đón đầu các khách hàng này. Đây là đối tượng khách hàng tiềm năng quan trọng trong vòng 5 năm tới. - Đẩy mạnh hoạt động bán lẻ, nhắm đến phục vụ các nhu cầu dịch vụ cho khách hàng cá nhân tại các khu vực thành phố, thị xã, thị trấn. Quan tâm đúng mức huy động tiết kiệm và cho vay tiêu dùng cho đối tượng là cá nhân . LUN VN THC S KINH T . 39 có thu nhập ổn định, có tích lũy. b) Chiến lược sử dụng điểm mạnh bên trong để tránh khỏi hoặc giảm đi ảnh hưởng những mối đe doạ bên ngoài. - Nâng cao năng lực cạnh tranh của Vietcombank Đồng Nai bằng việc đầu tư cho công nghệ, phát triển sản phẩm mới, xây dựng văn hóa doanh nghiệp. - Tăng chi phí đào tạo, thu hút chuyên viên giỏi cho các phần công việc quản trị, marketing, đánh giá khách hàng, thẩm định dự án. - Đưa ra chính sách kinh doanh linh hoạt cho các sản phẩm thuộc lĩnh vực phục vụ khách hàng: giá cả, lãi suất, phí dịch vụ, sử dụng có hiệu quả các chính sách ưu đãi, khuyến mãi, tư vấn tài chính... - Tăng chi phí cho công tác nghiên cứu phát triển. Chú trọng các sản phẩm dịch vụ mới dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại. c) Chiến lược cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng cơ hội bên ngoài. - Tăng thêm chi phí Marketing, quảng cáo thương hiệu, tạo dựng hình ảnh tốt về Vietcombank trong đội ngũ doanh nhân, các quản trị viên, đội ngũ quản lý, kế toán, và dân cư. - Lựa chọn quy mô khách hàng phù hợp, đối với các dự án lớn cần chủ động liên kết với các ngân hàng để tham gia. - Gắn một phần thu nhập của người lao động với kết quả công việc, tăng cường áp dụng các khoản tiền thưởng cho cán bộ hoàn thành vượt mức nhiệm vụ, đạt kết quả tốt. - Đẩy mạnh phát triển mạng lưới, phát triển các điểm giao dịch tại các trung tâm huyện lị, cụm công nghiệp lớn, thiết lập hệ thống ATM tại các khu đô thị, điểm tập trung dân cư. d) Chiến lược phòng thủ nhằm tối thiểu hoá tác dụng của những điểm yếu bên trong, tránh khỏi những mối đe doạ bên ngoài. - Tăng cường công tác quản trị rủi ro: Tổ chức hệ thống chào hàng, thẩm định và ra quyết định đầu tư mang tính độc lập tương đối. Tăng đầu tư cho hệ . LUN VN THC S KINH T . 40 thống thu thập và xử lý thông tin. Coi trọng công tác thống kê phân tích dự báo... - Áp dụng hệ thống quản lý ISO, nâng cao chất lượng đội nghũ cán bộ quản lý. Tăng cường các kỹ cương trong kinh doanh. - Đa dạng hóa đầu tư, phân tán rủi ro. Sàng lọc khách hàng, lựa chọn khách hàng, tăng cường đầu tư cho khách hàng theo mục tiêu dài hạn. Ngoài ra, từ ma trận QSPM tại phụ lục số 1, với mức đánh giá 145 điểm đối với chiến lược mở rộng và 121 điểm đối với chiến lược củng cố, theo chúng tôi Vietcombank nên chú ý nhiều về chiến lược mở rộng, tăng thêm nhiều khách hàng mới trên địa bàn Đồng Nai. 3.2. CÁC GIẢI PHÁP NHẰM THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KHÁCH HÀNG CỦA VIETCOMBANK ĐỒNG NAI. Giải pháp 1: Đối với các khách hàng sử dụng sản phẩm đầu ra. Sử dụng chiến lược kết hợp về phía trước, để tăng cường sự kiểm soát và định hướng khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ của Vietcombank Đồng Nai. Thực hiện chiến lược này bằng cách xúc tiến các ghi nhớ với khách hàng về việc ngân hàng tham gia đầu tư vốn trung dài hạn, các cam kết có đi có lại về lãi suất, phí dịch vụ; thế chấp cầm cố tài sản, duy trì các khoản tín dụng, hỗ trợ khách hàng sử dụng các tiện ích của Vietcombank Đồng Nai trong thanh toán, chuyển tiền, mua bán ngoại tệ ... Giải pháp 2: Đối với các khách hàng cung ứng đầu vào. Áp dụng chiến lược kết hợp về phía sau, tạo nên sự ổn định về nguồn vốn, vật tư, dịch vụ phục vụ cho công tác kinh doanh của Vietcombank Đồng Nai với mức chi phí hợp lý. Đặc biệt, quan tâm tới với các khách hàng có nguồn vốn dồi dào, loại hình công ty thường xuyên có vốn nhàn rỗi. Đối với các đối tác, như: công ty bảo hiểm, công ty kiều hối, công ty chứng khoán, tổ chức tài chính… Vietcombank Đồng Nai cần đưa ra chính sách liên kết lâu dài, ưu đãi có đi có lại, bán chéo sản phẩm, tài trợ cho vay thiếu hụt tạm thời; sử dụng các nghiệp vụ autoinvest, autocollect, gởi tiền trung dài hạn, và các hình thức cấp thẻ hội viên. . LUN VN THC S KINH T . 41 Giải pháp 3: Liên kết với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp để hợp tác trong việc phục vụ các khách hàng có nhu cầu vốn lớn hơn khả năng đáp ứng của Vietcombank Đồng Nai. Áp dụng chiến lược kết hợp theo chiều ngang đối với các ngân hàng không phải là đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Vietcombank Đồng Nai có thể mua cổ phần chi phối các ngân hàng ngoài quốc doanh trên địa bàn Đồng Nai, làm đầu mối thanh toán với các ngân hàng nước ngoài, đại lý độc quyền cho một số tổ chức quốc tế ở thị trường Đồng Nai... Ngoài ra, Vietcombank nên cho phép các ngân hàng này tham gia hệ thống ATM, đại lý thu đổi ngoại tệ, thanh toán thẻ quốc tế, séc du lịch... Giải pháp 4: Đẩy mạnh công tác phát triển thị trường: áp dụng chiến lược thâm nhập bằng cách phát huy sức mạnh tổng hợp về đội ngũ nhân viên trẻ, năng động; công nghệ đi đầu, lợi thế về vốn, uy tín, mạng lưới, mua bán ngoại tệ, thanh toán... để thâm nhập thị trường, phát triển khách hàng mới. Sử dụng chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: mở thêm các dịch vụ mới ngoài lĩnh vực chính, như trung tâm bất động sản, liên doanh, góp vốn mua cổ phần, hoạt động tư vấn tài chính… Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang, đưa thêm những tiện ích mới vào sản phẩm như: mở rộng cung ứng tiền mặt đến tận công ty, tham gia bảo hiểm các sản phẩm ngân hàng, tư vấn về chứng từ, dịch vụ pháp lý về hồ sơ tín dụng. Giải pháp 5: Cụ thể hóa định hướng phát triển khách hàng cho từng năm. Tuỳ theo diễn biến cụ thể của từng năm để đưa ra chủ trương, chính sách cụ thể, rõ ràng. Tạo điều kiện thuận lợi cho cán bộ tiếp cận, mở rộng cung ứng dịch vụ cho khách hàng. Với đặc thù của khách hàng trên địa bàn Đồng Nai, giai đoạn 2005- 2010 tiến hành phát triển khách hàng theo các nhóm đối tượng như sau: - Các doanh nghiệp quốc doanh, đặc biệt quốc doanh trung ương là khách hàng nắm một số lĩnh vực “xương sống” của quốc gia. Trong thời gian tới loại hình kinh tế này không phát triển theo chiều rộng mà theo hướng chiều sâu (10). Vietcombank Đồng Nai cần quan tâm đến các nhu cầu đầu tư (10) Tỷ trọng GDP của kinh tế nhà nước tại Đồng Nai giảm dần qua các năm 2000: 30,39%; 2001: 29,89%; 2002: 28,38%; 2003: 26,89%; 2004: 25,8% . LUN VN THC S KINH T . chuyển đổi công nghệ, hỗ trợ kỹ thuật, các sản phẩm công nghệ cao... - Doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài (FDI) giữ vị trí quan trọng tại Đồng Nai (xem biểu số 10), nhu cầu vốn lớn, có khả năng tăng trưởng nhanh về tín dụng, tiền gởi, dịch vụ xuất nhập khẩu, mua bán ngoại tệ, sản phẩm thẻ, chuyển tiền điện tử... - Kinh tế ngoài quốc doanh, hộ gia đình, cá nhân là các khách hàng chiến lược nhiều tiềm năng. Vietcombank Đồng Nai nên hỗ trợ ban đầu cho các doanh nghiệp về tư vấn tài chính, kiểm toán, chuẩn hóa hồ sơ sổ sách kế toán... Đẩy mạnh bán lẻ hướng đến các nhu cầu mua nhà, mua xe hơi, du học... Phải có chiến lược phát triển dài hạn 10 đến 20 năm với đối tượng khách hàng này. 3.3. CÁC GIẢI PHÁP VỀ TỔ CHỨC, PHÁT TRIỂN MẠNG LƯỚI, NHÂN SỰ, ĐẦU TƯ CƠ SỞ VẬT CHẤT ĐỂ PHỤC VỤ KHÁCH HÀNG. 3.3.1. Phát triển hệ thống mạng lưới phục vụ khách hàng Hiện tại mạng lưới phục vụ khách hàng của Vietcombank tại địa bàn Đồng Nai còn bó hẹp, việc đi lại, giao dịch của một số khách hàng chưa thuận tiện, chưa phát huy hết ưu thế cạnh tranh của chi nhánh về khả năng phục vụ tại chổ. Vietcombank Đồng Nai cần thiết phải đa dạng hóa mạng lưới, mở rộng các điểm giao dịch: 42 Biểu số 15: Đề xuất kế hoạch phát triển mạng lưới Vietcombank Đồng Nai Hiện có Dự kiến 2010 Formatted . LUN VN THC S KINH T . 43 - Thiết lập thêm các chi nhánh, phòng giao dịch. Trước mắt, đến năm 2010 cần chú ý vào: + Các khu vực có nhiều khu công nghiệp tập trung: Bàu xéo, An Phước, Gò dầu, Định Quán... + Các địa bàn tập trung dân cư đô thị, kinh tế phát triển: Long khánh, Trảng Bom, Long Thành, Dầu dây... (xem biểu số 15) - Thiết lập hệ thống phòng giao dịch phục vụ bán lẻ tại các đầu mối giao thông thị tứ lớn ở khu vực Biên Hòa, Long khánh; các trung tâm buôn bán, khu dân cư tập trung. - Mở rộng hệ thống máy rút tiền tư động (ATM) tại các điểm giao dịch của Vietcombank; tại các trung tâm giao dịch tài chính, như: kho bạc, thuế, bưu điện; các trục đường nối các khu công nghiệp với khu dân cư; trường đại học, dạy nghề... - Phát triển các điểm đại lý tại các cơ sở có nhiều khách hàng sang trọng (siêu thị, sân gôn, khách sạn, nhà hàng lớn...) để thực hiện các nghiệp vụ thu đổi ngoại tệ, thẻ thanh toán, thẻ tín dụng, séc du lịch... - Đẩy mạnh hệ thống cung ứng dịch vụ tại nhà (cơ quan) thông qua hệ thống giao dịch từ xa: home banking, Internet banking, phone banking; chú ý các khách hàng có cơ sở hạ tầng viễn thông tốt, như: doanh nghiệp FDI tại các khu công nghiệp Biên hòa 1, Biên hòa 2, Amata, Long bình, Hố Nai; các tổng công ty nhà nước; các khách hàng có nhu cầu giao dịch thường xuyên đóng trụ sở tại các địa điểm tách biệt không thuận tiện giao dịch trực tiếp với ngân hàng. 3.3.2. Điều tra, phân loại khách hàng và xúc tiến các hoạt động cung ứng sản phẩm dịch vụ cho khách hàng. Hình thành bộ phận chuyên trách công tác nghiên cứu khách hàng, nhằm đẩy mạnh công tác thu thập thông tin, đánh giá khách hàng, và xúc tiến các hoạt động cung ứng sản phẩm dịch vụ cho khách hàng. . LUN VN THC S KINH T . 44 a) Điều tra khách hàng: Địa bàn Đồng Nai có lượng khách hàng lớn (trên 2400 doanh nghiệp và gần 80.000 cơ sở dân doanh). Để thực hiện tốt chiến lược phát triển khách hàng Vietcombank Đồng Nai phải có hệ thống thông tin tương đối đầy đủ về các đối tượng khách hàng thuộc địa bàn phục vụ. Cụ thể là những thông tin sau đây: • Thông tin về khách hàng là doanh nghiệp: - Thu thập thông tin tổng quát về doanh nghiệp: Tên doanh nghiệp, lĩnh vực kinh doanh, vốn đăng ký, định hướng phát triển; ban điều hành, các địa chỉ liên lạc, tổ chức nhân sự. - Diễn biến sản xuất kinh doanh và tài chính doanh nghiệp: chủng loại, sản lượng hàng hóa; thị trường; doanh thu, lợi nhuận, kim ngạch xuất nhập khẩu. - Các mối liên hệ giữa doanh nghiệp với các đối tác: quan hệ góp vốn, vay mượn, công nợ, bảo lãnh, cung ứng và tiêu thụ sản phẩm... • Thông tin về khách hàng là cá nhân: Nghề nghiệp, tài sản, thu nhập, chi tiêu, các nghĩa vụ tài chính, uy tín trong kinh doanh, nhu cầu vay vốn, sử dụng các dịch vụ ngân hàng... Thường xuyên tổ chức khảo sát, điều tra thông tin doanh nghiệp; lập phiếu thăm dò nhu cầu sử dụng sản phẩm ngân hàng của khách hàng; thu thập thông tin từ cơ quan cấp phép kinh doanh, báo cáo thống kê, thông tin trên dài, báo, internet, và các bố cáo của doanh nghiệp. b) Tiến hành đánh giá phân loại khách hàng theo định kỳ để xem xét khả năng cung ứng sản phẩm dịch vụ theo từng đối tượng. Theo chúng tôi, ngân hàng nên phân loại khách hàng theo 4 nhóm sau: • Nhóm khách hàng chưa có nhu cầu sử dụng sản phẩm của Vietcombank Đồng Nai. • Nhóm khách hàng có tiềm năng lớn, đủ điều kiện để Vietcombank Đồng Nai tập trung tiếp thị và áp dụng các ưu đãi thu hút khách hàng. . LUN VN THC S KINH T . • Nhóm khách hàng Vietcombank Đồng Nai có khả thể tham gia cung ứng theo một số loại sản phẩm. • Các khách hàng có nguy cơ rủi ro cao, Vietcombank chưa nên tham gia đầu tư trong thời gian trước mắt. Việc phân loại này nhằm: • Giúp cho ngân hàng tổng hợp được lượng khách hàng hữu hiệu, khách hàng tiềm năng để tổ chức công tác tiếp thị. • Làm cơ sở để dự trù ngân sách của ngân hàng, xây dựng chính sách hợp tác với từng nhóm khách hàng cụ thể • Định hướng khách hàng cho bộ phận kinh doanh, giúp cho nhân viên nắm rõ những khách hàng nào cần mở rộng cung ứng dịch vụ, khách hàng nào cần thu hẹp hoặc hạn chế tham gia cung ứng sản phẩm bảo lãnh, cho vay... Biểu số 16 45 c) Tổ chức các hoạt động xúc tiến cung ứng sản phẩm (xem biểu số 16) Đẩy mạnh hoạt động chào hàng. Địa bàn Đồng Nai có lượng khách hàng đăng ký cấp phép đầu tư mới hàng năm khá lớn. Theo chúng tôi, trong hoạt động tiếp thị của ngân hàng, việc nắm bắt thông tin và tiến hành cung ứng dịch vụ cho khách hàng càng sớm càng tốt. Vietcombank Đồng Nai nên tiến hành các hoạt động chào hàng, tìm kiếm cơ hội hợp tác để cung ứng dịch vụ ngay từ khi doanh nghiệp mới hình thành, đăng ký kinh doanh và triển khai dự án, với các nội dung như: : Tổ chức hoạt động bán hàng Thu thập thông tin khách hàng Xúc tiến bán hàng Đánh giá, phân loại khách hàng Formatted Formatted Deleted: . . LUN VN THC S KINH T . 46 - Thông tin đến khách hàng các dịch vụ, lãi suất tiền gởi, tiền vay, tỷ giá, phí dịch vụ, v.v.; những lợi thế của Vietcombank Đồng Nai về hệ thống thanh toán nội địa, chất lượng thanh toán xuất-nhập khẩu, các loại hình sản phẩm dịch vụ, khả năng cung ứng tín dụng và ngoại tệ. - Tiến hành các hoạt động chiêu thị, mời chào khách hàng giao dịch tại Vietcombank Đồng Nai. Giới thiệu các ưu đãi của Vietcombank Đồng Nai. Tạo niềm tin cho khách hàng về việc Vietcombank Đồng Nai phục vụ nhanh chóng, thủ tục không phức tạp, chi phí hợp lý. - Thông qua các khách hàng đã giao dịch với Vietcombank Đồng Nai để giới thiệu với các doanh nghiệp khác. Biện pháp này thường có hiệu quả tốt vì các khách hàng có mối quan hệ rộng rãi và thông tin cho nhau về dịch vụ ngân hàng. Tổ chức tốt công tác phục vụ khách hàng. Thông báo kịp thời đến các bộ phận phục vụ khách hàng các ghi nhớ, cam kết giữa ngân hàng với khách hàng để thực hiện đúng với các nội dung đã gới thiệu. Nâng cao chất lượng dịch vụ, ý thức và cung cách phục vụ của bộ phận kế toán, thanh toán, ngân quỹ; thông qua các bộ phận này để hướng dẫn, giới thiệu sản phẩm. Hỗ trợ khách hàng để cùng nhau thực hiện đúng các cam kết, hỗ trợ khách hàng trong những lần đầu để hoàn thành các hồ sơ cần thiết. Quan tâm đánh giá các phản ứng của khách hàng như hạ thấp hoặc gia tăng dư nợ, dịch vụ tại Vietcombank Đồng Nai, đồng thời cập nhật thông tin và nắm bắt kịp thời các chính sách của đối thủ cạnh tranh để có sự điều chỉnh thích hợp. 3.4. CÁC GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG QUẢN TRỊ NỘI BỘ, NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG PHỤC VỤ KHÁCH HÀNG. Vietcombank Đồng Nai cần sớm triển khai ứng dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000, ISO 9001, ISO 9004. Tiêu chuẩn hóa các quy trình xử lý nghiệp vụ, nhằm nâng cao chất lượng công tác quản lý, đáp ứng tốt hơn các nhu cầu của khách hàng. Trong hoạt động tiền tệ, tín dụng, thanh toán, việc đáp ứng các nhu cầu của . LUN VN THC S KINH T . 47 khách hàng một cách đầy đủ, nhanh gọn và tin cậy là rất quan trọng. Trước mắt, Vietcombank Đồng Nai cần chuẩn hóa quy trình nghiệp vụ ở các khâu: - Hệ thống thu thập, xử lý và cung ứng thông tin ; - Công tác tiếp thị, chào hàng ; - Quy trình lập hồ sơ, xử lý hồ sơ cho khách hàng ; - Công tác tổ chức phục vụ khách hàng. Vietcombank Đồng Nai nên mở rộng ứng dụng quy trình phục vụ 1 cửa cho các hoạt động ngân quỹ, thanh toán và tín dụng. Đẩy mạnh công tác cải tiến quy trình phục vụ khách hàng, cải tiến cung cách phục vụ của nhân viên, tạo ra sự tiện lợi trong giao dịch và khác biệt với đối thủ cạnh tranh. Thực hiện giao chỉ tiêu kinh doanh cho các phòng ban, trên cơ sở tăng thêm quyền chủ động cho các trưởng phòng về quyền phán quyết, quyền thương lượng trong đàm phán. Kiểm tra hoạt động của các phòng thông qua kết quả thực hiện các chỉ tiêu được giao. Sử dụng hệ thống kiểm tra nội bộ để giám sát tuân thủ quy trình nghiệp vụ, và chấp hành thẩm quyền phán quyết trong kinh doanh. Tiếp tục cũng cố và hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp, nhằm xây dựng một cung cách phục vụ khách hàng văn minh, mang tính chuyên nghiệp cao. Chú trọng phong cách làm việc năng động, tự tin, lịch thiệp; củng cố lòng tự hào, ý thức trách nhiệm đóng góp xây dựng ngân hàng của mỗi nhân viên. Làm tốt công tác tuyển chọn nhân viên, nhằm thu hút đội nghũ chuyên viên, chuyên gia giỏi về đảm trách các công tác khách hàng; khuyến khích các nhân viên nâng cao trình độ học vấn và chuyên môn. Ngân hàng nên hỗ trợ kinh phí theo học các ngành đào tạo chuyên sâu, đồng thời cần có chính sách sử dụng và đãi ngộ phù hợp; khen thưởng kịp thời các bộ phận và cá nhân làm tốt nhiệm vụ, tiếp thị giỏi, có các sáng kiến trong công khách hàng. Mở rộng hình thức thuê tư vấn. Mời các chuyên gia giỏi đầu ngành, các trường đại học, cơ quan tư vấn chuyên nghiệp tham gia tư vấn về chính sách kinh doanh, nghiên cứu thị trường, quản trị điều hành, tư vấn luật pháp, đào tạo nhân . LUN VN THC S KINH T . 48 viên. Tư vấn phải đi đôi với các cam kết đảm bảo bí mật kinh doanh, ưu tiên thực hiện độc quyền về các giải pháp mới. Triển khai sản phẩm mới, ứng dụng các sản phẩm nước ngoài đã có nhưng ở Đồng Nai chưa có, nghiên cứu cải tiến sản phẩm phù hợp với đặc thù của khách hàng và thị trường ở khu vực miền đông nam bộ. 3.5. MỘT SỐ ĐỀ XUẤT KIẾN NGHỊ 3.5.1. Một số kiến nghị với cơ quan Nhà nước các cấp và Ngân hàng nhà nước Việt Nam. - Chính phủ và địa phương cần tiếp tục đẩy mạnh hơn nữa các giải pháp thu hút đầu tư, thúc đẩy tăng trưởng kinh tế: thực hiện các chính sách ưu đãi đầu tư, xúc tiến mời gọi đầu tư, hoàn thiện hệ thống cơ sở hạ tầng, phát triển nguồn nhân lực, bình đẵng đối xử đối với các thành phần kinh tế, xúc tiến thương mại, hỗ trợ xuất khẩu, ổn định chính trị xã hội, mở rộng hợp tác với các nước, tham gia thị trường khu vực và quốc tế... - Thực hiện các giải pháp ổn định chính sách kinh tế, giảm thiểu rủi ro về môi trường kinh doanh cho doanh nghiệp: Ổn định kinh tế vĩ mô, chính sách lãi suất, tiền tệ, thuế quan; giảm thấp lạm phát; cân bằng ngân sách, cán cân xuất nhập khẩu; chống buôn lậu, gian lận thương mại, bảo vệ bản quyền; cải cách thủ tục hành chính một cách có hiệu quả. Đáp ứng kịp thời các nhu cầu đăng ký công nhận tài sản của công dân và doanh nghiệp: cấp phép, đăng ký, lập hồ sơ hoàn công, cấp giấy chứng nhận sở hữu; tạo điều kiện thuận lợi và hành lang pháp lý đầy đủ cho các thị trường đất đai, bất động sản, chuyển nhượng doanh nghiệp, giấy tờ có giá, sản phẩm trí tuệ... giúp cho việc luân chuyển vốn của các nhà đầu tư trở nên dễ dàng hơn. - Đẩy nhanh quá trình xây dựng hệ thống pháp luật tạo hành lang pháp lý ổn định, đồng bộ, có hiệu lực và minh bạch. Phát triển một thị trường kinh tế bình đẳng cho tất cả thể nhân, pháp nhân thuộc mọi thành phần kinh tế. Tiếp tục hoàn thiện 2 bộ luật về ngân hàng đáp ứng được các yêu cầu hội nhập, theo hướng các ngân hàng hoạt động trên lãnh thổ Việt Nam được phép kinh doanh những gì mà pháp luật . LUN VN THC S KINH T . 49 không cấm. Khẩn trương nghiên cứu và sớm ban hành các văn bản quy phạm pháp luật điều chỉnh những nghiệp vụ tài chính mới đã được quy định trong các hiệp định thương mại quốc tế song phương, đa phương. Chính phủ cần có giải pháp đảm bảo thực thi các cam kết với các tổ chức tài chính quốc tế như WB, IMF, ADB theo các Hiệp định tín dụng đã ký kết, trong đó có việc tăng cường năng lực tài chính cho các NH thương mại Việt Nam. Đẩy mạnh công tác tuyên truyền, hướng dẫn các nội dung, cam kết trong lĩnh vực ngân hàng tài chính về các Hiệp định quốc tế. Tổ chức rà soát các văn bản pháp luật cũng như các cơ chế, chính sách liên quan đến việc thực thi các cam kết quốc tế trong lĩnh vực thương mại, ngân hàng. Chính phủ nên tăng thêm quyền chủ động cho các NH thương mại nhà nước về tiền lương, thưởng và thuê mướn lao động. Chính sách thù lao cho người lao động ảnh hưởng có tính quyết định đối với chất lượng đội ngũ cán bộ. Tiền lương phản ánh đúng hiệu quả công việc của người lao động sẽ có tác dụng khuyến khích nhân viên ngân hàng nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công tác; nâng cao trình độ nghiệp vụ và ý thức trách nhiệm với công việc. Đối mới hoạt động của hệ thống NH Nhà nước. Nên tách ngân hàng trung ương ra khỏi chính phủ, trở thành đầu mối thực hiện chính sách tiền tệ quốc gia. Đổi mới hoạt động thanh tra ngân hàng Nhà nước, hoàn thiện mô hình tổ chức bộ máy theo chuẩn mực quốc tế. Phát triển đội ngũ thanh tra đủ về số lượng, trình độ và đạo đức nghề nghiệp để giám sát rủi ro. Điều hành chính sách tiền tệ theo nguyên tắc thị trường, sử dụng rộng rãi các công cụ nghiệp vụ thị trường mở, chiết khấu, hoán đổi ngoại tệ, thấu chi, nghiệp vụ tiền gửi, nghiệp vụ tái cấp vốn, tỷ lệ dự trữ bắt buộc... để điều hành tiền tệ và lãi suất. 3.5.2. Kiến nghị đề xuất với Vietcombank trung ương Để làm tốt công tác khách hàng ở địa bàn Đồng Nai cần phải có những giải pháp đồng bộ từ trung ương đến địa phương. Vietcombank cần cải tiến chính sách, cơ chế và bố trí các nguồn lực phù hợp với định hướng phát triển khách hàng đã đề ra. . LUN VN THC S KINH T . 50 − Vietcombank sớm hoàn chỉnh những quy phạm về tiêu chuẩn khách hàng, xây dựng một chiến lược khách hàng chung cho toàn hệ thống. Đặc biệt đối với khách hàng là các tập đoàn lớn, hoạt động tại nhiều địa phương. Vietcombank TW cần kết hợp với các chi nhánh xây dựng chính sách và tiếp thị đến các doanh nghiệp này. Từ đó, giúp nâng cao hiệu quả dịch vụ tổng thể cho từng khách hàng − Cần có chính sách hỗ trợ trong 1-2 năm đầu khi chi nhánh mở rộng mạng lưới (tăng chi tiêu quảng cáo, tiền vốn, nhân viên, cơ sở vật chất, hệ thống trang thiết bị...). Đồng Nai là tỉnh có sản lượng sản xuất gấp 1,87 lần tổng mức bán lẻ của tỉnh (11), lượng vốn huy động tại chổ luôn thấp hơn nhu cầu đầu tư (12), Vietcombank TW cần có kế hoạch cân đối khoảng 30-40% nhu cầu vốn chi chi nhánh mở rộng đầu tư tại Đồng Nai. − Có kế hoạch phát triển đội ngũ cán bộ làm công tác tiếp thị. Cán bộ tiếp thị phải am hiểu nhiều nghiệp vụ của ngân hàng. Vietcombank cần đẩy mạnh công tác đào tạo và đào tạo lại để đáp ứng yêu cầu cạnh tranh và hội nhập. Hỗ trợ tài chính và khuyến khích nhân viên theo học các lớp nâng cao trình độ chuyên môn, ngoại ngữ, tin học... Quan tâm giáo dục cán bộ cả về chuyên môn, đạo đức nghề nghiệp và ý thức tổ chức kỹ luật. Đào tạo phải đi đôi với sử dụng, đãi ngộ thu hút nhân tài. - Nhanh chóng cải cách chính sách trả lương (việc trả lương của Vietcombank hiện nay thực hiện theo khung bậc và niên hạn do nhà nước quy định). Tạo nên bước đột phá trong việc gắn thu nhập với hiệu quả công tác. Thực hiện cơ chế tài chính công khai, thông thoáng. -Tiếp tục sắp xếp lại, sàng lọc cán bộ, sử dụng phù hợp năng lực, sở trường của cá nhân. Mạnh dạn sử dụng và bổ nhiệm các cán bộ trẻ, được đào tạo căn bản, có tình độ chuyên môn giỏi, yêu ngành, yêu nghề, có tự cách đạo đức tốt vào các vị trí chủ chốt của ngân hàng. Đồng thời quan tâm đãi nghộ đối với các cán bộ lâu năm, đã có nhiều cống hiến đóng góp cho Vietcombank. (11) năm 2004 tổng mức bán lẻ của tỉnh là 12.970 tỷ VND, sản lượng sản xuất là 24.339 tỷ VNĐ (12) Tổng huy động tại chổ của các NH Đồng Nai 2004 là 8.030 tỷ VNĐ, dư nợ 11.312 tỷ VNĐ. . LUN VN THC S KINH T . 51 KẾT LUẬN Trong lĩnh vực ngân hàng, Đồng Nai là một thị trường có nhiều tiềm năng phát triển. Điều kiện tự nhiên xã hội tương đối thuận lợi, cùng với chính sách mở cửa đã giúp cho kinh tế của tỉnh đạt được mức tăng trưởng nhanh. Trong giai đoạn 2005-2010 xu hướng các doanh nghiệp tìm đến đầu tư tại Đồng Nai vẫn duy trì ở mức cao. Sự thành công của các doanh nghiệp góp phần quan trọng vào việc đưa Đồng Nai trở thành tỉnh động lực về kinh tế của khu vực phía nam. Vietcombank lựa chọn Đồng Nai làm địa bàn để tạo ra những bước bứt phá trong kinh doanh là phù hợp. Xây dựng chiến lược phát triển khách hàng trên địa bàn Đồng Nai nhằm định hình hoạt động cho Vietcombank Đồng Nai trong thời gian tương đối dài. Chiến lược này được xây dựng trên cơ sở đánh giá các yếu tố nội tại bên trong của Vietcombank và môi trường kinh tế xã hội trên địa bàn tỉnh Đồng Nai. Quá trình xây dựng chiến lược có sự xem xét đến các đặc thù về khách hàng trên địa bàn, cũng như xu thế phát triển của các loại hình kinh tế ở Đồng Nai trong giai đoạn 2005-2010. Đồng Nai cũng là thị trường quan trọng của rất nhiều ngân hàng trong và ngoài nước, nơi đang xảy ra sự cạnh tranh ráo riết để chiếm lĩnh thị phần. Mở cửa thị trường một mặt đưa đến nhiều cơ hội kinh doanh cho Vietcombank Đồng Nai, mặt khác cũng đặt ra nhiều thách thức lớn chi nhánh phải giải quyết. Thách thức lớn nhất đối với Vietcombank Đồng Nai trong vòng 5 năm tới là các hàng rào bảo hộ trong lĩnh vực tài chính của Việt Nam sẽ dỡ bỏ hoàn toàn, các ngân hàng nước ngoài được tham gia cạnh tranh đầy đủ. Do đó ngoài việc huy động tốt nguồn lực để theo đuổi chiến lược, Vietcombank Đồng Nai nên tiếp tục nghiên cứu điều chỉnh các mục tiêu và giải pháp cụ thể hàng năm cho phù hợp. Để thực hiện tốt chiến lược này, Vietcombank Đồng Nai cần thực hiện những giải pháp đồng bộ, đẩy mạnh hoạt động marketing, phát triển hệ thống mạng lưới, xây dựng đội ngũ cán bộ, tăng cường cơ sở vật chất kỹ thuật. Đồng thời phải có sự hỗ trợ tích cực về nguồn vốn, công nghệ của hệ thống Vietcombank, cũng như các chủ trương chính sách phù hợp từ phía Ngân hàng Nhà nước và Chính phủ. Trong quan hệ đối tác giữa Ngân hàng với Khách hàng, suy cho cùng lợi ích là yếu tố then chốt mà mỗi bên quan tâm. Do đó, Vietcombank Đồng Nai phải quan tâm đến những giá trị của khách hàng. Các giải pháp thực thi chiến lược phải chú trọng đến việc nâng cao lợi ích cho khách hàng thông qua mở rộng số lượng sản phẩm, nâng cao chất lượng dịch vụ, cải tiến cách thức phục vụ, đưa ra chính sách cụ thể phù hợp với từng khách hàng. Chúng tôi tin tưởng rằng, việc thực hiện các giải pháp đã đề ra trong bản luận văn này sẽ giúp Vietcombank Đồng Nai làm tốt công tác phát triển khách hàng, góp phần mang lại lợi ích lâu dài, bền vững cho Ngân hàng ngoại thương Việt Nam. . LUN VN THC S KINH T . 52 TÀI LIỆU THAM KHẢO: 1. Ứng dụng lý thuyết hệ thống trong quản trị doanh nghiệp – Lê Thanh Hà, Hoàng Lâm Tịnh, Nguyễn Hữu Nhuận. (1998) NXB trẻ. TP.HCM 2. Chiến luợc và chính sách kinh doanh. PGS. TS. Nguyễn Thị LiêN Diệp và TH.S Phạm Văn Nam, Nhà Xuất Bản Thống Kê (2003). 3. Quản trị học. TS Nguyễn Thanh Hội và TS Phan Thăng-Nhà Xuất Bản Thống Kê; 4. Giáo trình quản trị học, Lê Thanh Hà, 1996, trường ĐH kinh tế, TP.HCM. 5. Quản trị học của PTS. Nguyễn Thị Liên Diệp - Nhà Xuất Bản Thống Kê -1994; 6. Ngô Đình Giao (Chủ biên): “Công nghệ Quản trị kinh doanh & Quản trị kinh doanh dịch vụ của doanh nghiệp” – NXB Giáo dục 1997. 7. Vũ Đình Hưng: “Những vấn đề cơ bản về quản lý kinh doanh” – Tài liệu dùng cho lớp cao học về Quản trị kinh doanh – Viện QTKD – Đại học KTQD 1996. 8. TCVN ISO 9001:2000 hệ thống quản lý chất lượng – các yêu cầu – Hà Nội – 2000. 9. Thị trường chiến lược cơ cấu: cạnh tranh về giá trị gia tăng định vị và phát triển doanh nghiệp. Tôn Thất Nguyễn Thiêm – Nhà xuất bản thành phố HCM 2004 10. Lưu Văn Nghiêm (chủ biên): “Quản trị Marketing dịch vụ”- NXB Lao động 1997. 11. Niên giám thống kê tỉnh Đồng Nai 2004 – Lê Xuân Mùi - Cục thống kê Đồng Nai 04/2005 12. Th.S Ngô Thị Liên Hương, Đa dạng hoá dịch vụ ngân hàng Tạp chí Thị trường Tài chính - Tiền tệ số 5 (1/3/2005), trang 17.) 13. Marketing định hướng vào khách hàng – Ian Chaston (TS.Vũ Trọng Hùng, TS.Phan Đình Quyền dịch và biên soạn) – Nhà xuất bản Đồng nai – 1999. 14. Khái luận về quản trị chiến lược của Fred R. David Nhà xuất bản thống kê 2003 15. Chiến lược & sách lược kinh doanh. Danny R Arnold, Garry D Smith, NXB TP. Hồ Chí Minh 1998 16. Micheal E. Porter. Chiến lược cạnh tranh. NXB. KHKT 1996 17. Mintzberg, Henry, and James Brian Quinn 1996. The Strategy Process: concepts, Contexts, Cases. 3 Montgomery, C.A., and M.E. Porter (eds.). 1991. Strategy: . LUN VN THC S KINH T . 53 Seeking and Securing Competitive Advantage. Boston, MA: Harvard Business School Press. 18. Thompson, A.A., Jr., and A.J. Strickland, IV. 1993. Strategic Management: Concepts and Cases. Burr Ridge, IL: Irwin. Tushman, Michael L. and Philip Anderson (eds.). 1997. Managing Strategic Innovation and Change. New York: Oxford University Press. 19. D’Aveni, Richard A. 1994. Hypercompetiton: Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering. New York: The Free Press. 20. Brown, Shona L., and Kathleen M. Eisenhardt. 1998. Competing on the Edge: Strategy as Structured Chaos. Boston: Harvard Business School Press.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdfXây dựng chiến lược phát triển khách hàng cho Ngân hàng ngoại thương Việt Nam tại địa bàn Đồng Nai giai đoạn 2005 – 2010.pdf