Xây dựng và quản lý văn hóa công ty

• Văn hóa nó ảnh hướng đến hiệu quả của tổ chức bởi vì nó có thể cung cấp cho một tổ chức với lợ i thế cạnh tranh, và cải tiến cách một hệ thống tổ chức làm việc. Cuối cùng là tăng động lực của nhân viên nỗ lực vì lợ i ích của công ty. • Văn hóa được chuyển đến các thành viên của một tổ chức bằng các chương trình xã hội hóa và đào tạo và những câu chuyện, nghi lễ và ngôn ngữ được sử dụng bởi các thành viên của công ty. • Văn hóa phát triển từ những tương tác của những đặc điểm của thành viên trong tổ chức, đạo đức, quyền s ở hữu được phân phối giữa những người trong tổ chức, và cơ cấu tổ chức. • Cơ cấu khác nhau của tổ chức cung cấp những mô hình khác nhau của sự tương tác giữa con người. Nhưng mô hình này dấn đến hình thành văn hóa khác nhau trong tổ chức.

pdf27 trang | Chia sẻ: lylyngoc | Ngày: 06/09/2014 | Lượt xem: 1406 | Lượt tải: 1download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Xây dựng và quản lý văn hóa công ty, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
t cách mà các thành viên cũ làm. Vai trò của công ty trong định hướng khuyến khích sự tuần thủ và sự phù hợp với các quy tắc và quy định. Vai trò của cá 7 nhân trong việc định hướng có kết quả khi các cá nhân (thành viên mới) được cho phép và khuyến khích sáng tạo, trải nghiệm với những quy tắc và giá trị để một công ty có thể đạt được những giá trị tốt hơn. Danh sách những phương thức đối lập được sử dụng để "Nhập gia tùy tục" những người mới theo định hướng tập thể (institutionalized orientation) với những kỹ năng khác sử dụng để phát triển theo định hướng cá nhân (individualized orientation). Bảng 7-1: Làm thế nào những chiến thuật "Nhập gia tùy tục" hình thành định hướng của người lao động Định hướng theo tập thể Định hướng theo cá nhân Tính tập thể Tính cá nhân Tính chính thức Tính không chính thức Tính liên tục Tính ngẫu nhiên Tính cố định Tính biến đổi Tính liên kết Tính tách rời Tính cô lập Tính hỗ trợ 1. Tính tập thể (Collective) đối lập với Tính cá nhân (Individual): Phương thức tập thể cung cấp cho những người mới đến các kinh nghiệm học hỏi chung được thiết kế để đưa ra một phản ứng tiêu biểu với một tình huống. Với phương thức cá nhân (individual tactic), kinh nghiệm học hỏi của mỗi người mới đến là duy nhất và họ có thể học hỏi những cách ứng xử mới và thích hợp cho mỗi tình huống. 2. Tính chính thức (formal) đối lập với tính không chính thức (informal): phương thức chính thức (formal tactic) cô lập những người mới đến khỏi những thành viên cũ trong quá trình học hỏi. Với phương thức không chính thức (informal tactic) những người mới đến học hỏi công việc như những thành viên của nhóm. 3. Tính liên tục (Sequential) đối lập với tính ngẫu nhiên (Random): phương thức liên tục (sequential tactic) cung cấp cho người mới đến thông tin rõ ràng về sự liên tục mà họ sẽ thể hiện những hành động mới hoặc chiếm giữ những vai trò mới khi họ thăng tiến trong tổ chức. 8 Với phương thức ngẫu nhiên (Random tactic), sự huấn luyện dựa trên cảm hứng và nhu cầu của cá nhân người mới đến bởi vì không có sự thiết lập liên tục cho sự tiến bộ của người mới đến trong công ty. 4. Tính cố định (Fixed) và tính thay đổi (Variable): phương thức cố định (fixed tactic) cung cấp cho người mới đến những kiến thức chính xác của thời gian biểu phù hợp với từng gia đoạn của quá trình học hỏi. Phương thức thay đổi (Variable tactic) không cung cấp thông tin, khi những người mới đến đạt một giai đoạn nhất định trong quá trình học hỏi, thêm một lần nữa, việc huấn luyện phụ thuộc vào nhu cầu và sở thích của cá nhân. 5. Tính liên kết (Serial) đối lập với tính tách rời (Disjunctive): Khi phương thức liên kết (Serial tactic) sử dụng, những thành viên cũ có tác dụng như là vai trò hình mẫu và là người cố vấn có những người mới đến. Quá trình tách rời yêu cầu những người mới đến hình thành và phát triển cách cử xử của riêng họ, họ không được nói những gì phải làm. 6. Tính cô lập (Divestiture) đối lập với tính hỗ trợ (Investiture): Với tính cô lập, những người mới đến nhận các hỗ trợ tiêu cực, họ bị phớt lờ hoặc chế nhạo và các thành viên cũ từ chối hỗ trợ cho đến khi những người mới đến học hỏi những hệ thống và thích nghi để thiết lập lên những quy tắc. Với tính hỗ trợ, những người mới đến ngay lập tức nhận được sự hộ trợ tập thể tích cực từ các thành viên khác của tổ chức và được động viên để là chính họ. Khi những công ty kết nối những phương thức được liệt kê trong bảng 7-1, có những bằng chứng cho thấy họ có thể tác động đến vai trò của cá nhân trong định hướng. "Nhập gia tùy tục" theo phong cách quân đội, là một ví dụ, dẫn đến một định hướng rất tập thể. Những lính mới được sắp đặt cùng một trung đội với những người mới đến khác (tính tập thể); được cô lập khỏi những thành viên cũ (tính chính thức); chịu đựng sự tập luyện chỉnh sửa và học hỏi các kinh nghiệm (tính liên tục); học hỏi một cách chính xác mất bao lâu để thực hiện nó và những gì họ phải làm (tính cố định); có những cấp trên làm hình mẫu (tính liên kết); và chịu trừng phạt không được tôn trọng và khoan dung cho đến khi họ học được nhiệm vụ và “ có được chương trình” (tính cô lập). Kết quả là những người mới đến phát triển vai trò định hướng tập thể mà sự vâng lời và thích hợp với quy tắc và giá trị của tập thể là những dấu hiệu của thành công. Những người mới đến có thể không hoặc sẽ không thể hiện theo những quy tắc và giá trị này (hoặc được yêu cầu bỏ), do đó kết thúc quá trình "Nhập gia tùy tục" người ở lại là độc lập với những thành viên cũ của tổ chức. 9 Không có sự kiểm soát của tổ chức đến những thành viên để mở rộng như quân đội làm, Nhưng những công ty khác sử dụng những phương pháp tương tự để "Nhập gia tùy tục" cho các thành viên của họ. Arthur Andersen có một chương trình rất tập thể. Những người mới đến được lựa chọn một cách cẩn thận cho công việc bởi vì họ dường như sở hữu giá trị mà Arthur Andersen muốn, ví dụ: làm việc chăm chỉ, cẩn thận, vâng lời,… Sau đó họ được thuê, những người mới đến được tham dự khóa học sáu tuần tại một trung tâm huấn luyện ở ngoài ô Chicago, nơi đầy họ được truyền thụ như là một nhóm hình thành lên “Cách thức Arthur Andersen” trong kinh doanh. Trong lớp học chính thức tám giờ một ngày, các thành viên cũ đóng vai trò như là hình mẫu và nói cho những người mới đến cái gì mà họ trong chờ. Những người mới đến cũng có thể học một cách không chính thức ngoài bữa ăn và trong suốt quá trình tái tạo cái gì có ý nghĩa để làm việc cho Arthur Andersen. Kết thúc quá trình "Nhập gia tùy tục", họ đã được học hỏi những giá trị của công ty, những quy tắc và luật lệ mà chi phối cách họ được trông chờ để ứng xử khi họ được giới thiệu là khách hàng của Andersen. Những nỗ lực này tạo ra một vai trò của công ty trong định hướng làm việc rất tốt cho đến những năm 1990 khi mà những thành viên tham lam, không có quy tắc tìm kiếm những lợi nhuận tối đa của họ để trả cho các bên liên quan khác, sự thuận lợi của văn hóa mạnh mẽ đã dẫn đến sự lầm lạc của những người chủ. Trung tâm huấn luyện Andersen bị đóng cửa vào năm 2002 sau khi công ty sụp đổ, làm thiệt hại lớn cho các bên liên quan. Có phải một công ty nên khuyến khích định hướng vai trò theo tập thể mà theo đó những người mới đến được chấp nhận giữ nguyên hiện trạng và thể hiện công việc của họ theo sự chỉ đạo và trật tự mà họ được giao phó? Hay công ty nên khuyến khích một đinh hướng vai trò theo cá nhân theo đó những người mới đến được cho phép phát triênẻ sáng tạo và đổi mới phù hợp với công việc mà công ty yêu cầu họ? Câu trả lời phụ thuộc và nhiệm vụ của công ty. Arthur Andensen ban đầu đã phát triển văn hóa mạnh để tiêu chuẩn hóa theo cách mà người lao động đã thể hiện những hành động kiểm toán để phát triển một danh tiếng tốt với sự thành thật và đáng tin cậy. Sự tín nhiệm của một công ty tài chính và sự nổi danh phụ thuộc vào sự chính trực, vì thế công ty muốn kiểm soát cái gì mà người lao động làm. Nó cần thông qua một chương trình "Nhập gia tùy tục" mạnh mẽ mà sẽ củng cố văn hóa công ty, và Bank of America là một trường hợp tiêu biểu, trong phần lớn các trường hợp định hướng tập thể thì nó là công ty có lợi nhuận cao nhất. 10 Một sự nguy hiểm của "Nhập gia tùy tục" theo tập thể nằm ở nguồn lực để đưa đến đỉnh cao của công ty để mánh khóe trong các tình huống. Như trường hợp của Arthur Andensen, bị mất chứng chỉ hành nghề kế toán ở Texas năm 2002. Sự nguy hiểm thứ hai nằm ở tính đơn điệu, nó có thể sản sinh giữa các thành viên của công ty. Nếu tất cả người lao động được "Nhập gia tùy tục" để chia sẻ cùng một cách nhìn thế giới, những công ty làm như thế nào thay đổi và làm thích nghi khi mà thế giới thay đổi? Khi đương đầu với thay đổi trong môi trường công ty (ví dụ: một sản phẩm mới, một đối thủ cạnh tranh mới, hoặc yêu cầu khách hàng thay đổi), những người lao động truyền bá những giá trị cũ và sẽ không có khả năng phát triển những giá trị mới mà có thể cho phép họ cải tiến. Kết quả là, họ và những tổ chức như vậy không thể thích nghi và phản ứng với một điều kiên mới. Một công ty mà nhiệm vụ là cung cấp những sản phẩm đổi mới cho khách hàng thì nên động viên những kinh nghiệm không chính thức và ngẫu nhiên từ những công việc cá nhân mà dành được thông tin họ cần. Bằng nhiều tài khoản, nhiều công ty internet như Yahoo!, Amazon.com và eBay dựa vào phương thức "Nhập gia tùy tục" theo cá nhân và cho phép những thành viên phát triển kỹ năng trong những lĩnh vực mà họ có khả năng và nhiệt huyết. Những công ty này đạt được những thành công này bởi vì sự hiểu quả của họ không phụ thuộc vào cách cư xử cá nhân mà vào sự đổi mới và khả năng của các thành viên trong đi đến với những vấn đề mới, cần giải pháp cải tiến đối với vấn đề trên Internet như là Amazon.com đã đăng tìm kiếm những cách mới để tổng thu nhập thấp hơn chi phí điều hành. Năm 2001, nó thông báo sẽ bắt đầu mục tiêu tư vấn và bán những kỹ năng IT cho những công ty cần. Một vài thứ được đề nghị thấp hơn bởi những người lao động có năng lực thấp. Do vậy thực hành văn hóa công ty không chỉ giúp đỡ những thành viên học hỏi giá trị văn hóa công ty và những luật lệ mà còn hỗ trợ nhiệm vụ của công ty. 2.2 Những câu chuyện, nghi thức và ngôn ngữ của công ty: Giá trị văn hóa của một công ty thường thể hiện qua những câu chuyện, nghi thức và ngôn ngữ được nhận biết trong công ty. Tại hãng hàng không Southwest, là một ví dụ, các nhân viên mặc trang phục vào ngày Halloween cùng với ban giám đốc và các nhà quản lý làm việc một cách định kỳ với những người lao động để thể hiện những công việc cơ bản của công ty, tất cả những điều này để củng cố và truyền thông văn hóa của công ty đến các thành viên. 11 Thủ tục Biểu hiện cụ thể Mục tiêu Theo giai đoạn Giới thiệu và đào tạo cơ bản Học hỏi và tiếp thu cá giá trị và chuẩn mực Hòa nhập Tiệc Giáng sinh Xây dựng quy tắc và giá trị chung Khích lệ Khen thưởng thường niên Thúc đẩy sự cam kết hướng đến các giá trị va chuẩn mực chung Bảng 7-2: Nghi thức công ty Các công ty sử dụng một vài loại nghi thức lễ nghi để thông tin những quy tắc và giá trị văn hóa (xem bảng 7.2). Nghi thức giai đoạn (Rites of passage) đánh dấu sự gia nhập của một cá nhân, sự thăng tiến và sự khởi đầu từ tổ chức. Chương trình "Nhập gia tùy tục" sử dựng giống như quân đội trong trường học và trong công ty như: 3M hay Microsoft để nhận ra sức sáng tạo cao nhất của con người với những tựa đề công việc đặc biệt, những tấm thẻ,… chính là nghi thức giai đoạn. Có nhiều cách để một công ty chuẩn bị cho một người thăng tiến hay về hưu. Nghi thức hòa nhập (Rites of intergration), như là việc chia sẽ thông báo về thành công của công ty, những buổi tiệc văn phòng, những buổi ăn ngoài trời ở công ty giúp xây dựng và củng cố mối quan hệ tập thể giữa các thành viên trong công ty. Nghi thức khích lệ (Rites of Enhancement) như là những buổi tiệc trao thưởng, sự thăng tiến của người lao động, sự công nhận của cộng đồng, và tiền thưởng cho sự đóng góp của người lao động. Hệ thống của Triad sử dụng việc kinh doanh hàng năm để hòa nhập và động viên văn hóa của công ty như bảng miêu tả 7.3 thể hiện sự sáng suốt của công ty. Những câu chuyện và ngôn ngữ công ty là phương tiện truyền thông quan trọng cho việc khuyếch trương văn hóa. Những câu chuyện (sự thật hay hư cấu) về những người anh hùng của công ty, như Herb Kelleher của hãng hàng không Southwest, cung cấp những dòng tư tưởng quan trọng về giá trị văn hóa và quy tắc. Những câu chuyện khác có thể khám phá những hình thức cư xử mà giá trị công ty và các hình thức thực tiễn không chấp nhận. Bởi vì ngôn ngữ là kênh giao tiếp chính trong công ty, các cụm từ đặc trưng dàn dựng và miêu tả những sự kiện cung cấp những tư tưởng quan trọng về quy tắc và giá trị. Ví dụ, nếu bất kỳ nhà lãnh đạo nào 12 của công ty máy tính IBM sử dụng cụm từ “I non-concur” để không đồng ý với kế hoạch được đề suất, kế hoạch bị bỏ rơi bởi vì sự đồng lòng thường được sử dụng như là một công cụ quan trọng có giá trị tại IBM. Sau khi chia tách làm cho những người đứng đầu kiểm soát hoạt động của chính họ, tuy nhiên, ngôn ngữ đã thay đổi. Những nhà lãnh đạo có gắng nói “non-concur” được nói bởi những nhà lãnh đạo khác. “Chúng tôi không còn nhận ra những cụm từ", dấu hiệu này thể hiện thông qua sự phân chia là tiêu biểu cho giá trị mới mà những giá trị công cụ cũ. Khái niệm ngôn ngữ công ty bao quanh không chỉ ngôn ngữ nói mà còn làm như thế nào con người ăn mặc, vị trí trong công ty, xe hơi công ty mà bạn lái và làm như thế nào họ ăn mặc chỉnh tề trước người khác. Ở Microsoft và một vài công ty đồng phục là một quy tắc, nhưng trong các ngân hàng đầu tư như Goldman Sachs, và tòa nhà hạng sang, như Neiman Marcus và Saks, đắt đỏ, đồng phục chỉnh tề là một ngày đã đặt hàng. Nhiều công ty có ngôn ngữ kỹ thuật mà để cho dễ dàng điều chỉnh lẫn nhau giữa các thành viên công ty. Tại 3M, những nhà doanh nghiệp phải nhấn mạnh mối quan hệ giữa sản phẩm của họ và giá trị cốt lõi của 3M để đưa những ý tưởng thông qua những hội nghị về phát triến sản phẩm. Do nhiều sản phẩm của 3M là bằng phẳng - ví dụ như đĩa compact, đĩa mềm, giấy, kính ảnh, chất lượng của những giá trị phẳng tiêu biểu của 3M, mặt phẳng thường là chủ đề dành chiến thắng trong ngôn ngữ công ty 3M – Nó làm gia tăng sự thay về tài chính của những sản phẩm mới. Tại Microsoft, những người lao động phát triển một ngôn ngữ tốc ký của kỹ thuật phần mềm để mô tả các vấn đề khó khăn. Ngôn ngữ kỹ thuật được sử dụng trong quân đội, các đội bóng, bệnh viện, và trong nhiều lĩnh vực chuyên ngành khác. Giống như thực hành "Nhập gia tùy tục", ngôn ngữ công ty, những nghi thức, câu chuyện và thậm chí những quy định được ghi chi tiết thành một cuốn sách giúp mọi người có thể học hỏi hệ thống và giá trị văn hóa công ty. Cuối cùng, biểu tượng của công ty thường truyền đạt giá trị văn hóa đến các thành viên và công ty khác bên ngoài. Ví dụ trong một vài công ty, kích thước của văn phòng làm việc của mọi người, vị trị của họ ở lầu ba hay lầu 33, hoặc sự sang trọng mà họ được trang bị là biểu tượng truyền đạt những hình ảnh về giá trị văn hóa công ty. Có phải cấp bậc trong công ty và sự tỉnh táo là ví dụ, hoặc là sự không chính thức, sự tham gia vào mối quan hệ của công việc là được khuyến khích? Ở GM, các phòng ban quản trị nằm trên lầu cao nhất của cơ quan chỉ huy Detroit là tách biệt khỏi tòa nhà và chỉ mở cửa cho ban giám đốc của GM. Dãy phòng riêng và cầu thang liên kết với phòng của ban giám đốc, và một thang máy riêng kết nối bãi đậu xe của 13 họ. Thỉnh thoảng, chính bản thân thiết kế của tòa nhà chính là biểu tượng của một văn hóa công ty. Ví dụ, Walt Disney đã thuê kiến trúc sư dựng hình Nhật Bản Arata Isozaki để thiết kế tòa nhà của Disney, toà nhà mang tên “imagineering unit” ở Orlando, Florida. Tòa nhà có thiết kế hiện đại với khác thường hình dáng và màu sáng truyền tải sức tưởng tượng, sức sáng tạo đến công ty Walt Disney và những người làm việc ở trong tòa nhà. III/ Nguồn gốc của Văn hóa công ty: Vấn đề được đặt ra là: Văn hóa công ty đến từ đâu? Tại sao các công ty khác nhau có nền văn hóa khác nhau? Lý do tại sao một nền văn hóa nhiều năm đã giúp cho công ty theo đuổi sứ mệnh lại có thể gây tổn hại cho công ty? Văn hóa công ty được quản lý như thế nào? Văn hóa công ty phát triển từ sự tương tác của 4 yếu tố: các đặc điểm cá nhân và sự chuyên nghiệp của những người trong các tổ chức; đạo đức công ty; quyền sở hữu của nhân viên; và cấu trúc của tổ chức. Sự tương tác của các yếu tố này tạo ra nền văn hóa khác nhau trong tổ chức khác nhau và tạo nên những thay đổi trong văn hóa theo thời gian. 3.1 Đặc điểm của các thành viên trong công ty: - Nguồn gốc của văn hóa tổ chức là những người đã sáng lập nên tổ chức. Nếu bạn muốn biết lý do tại sao lại có nền văn hóa khác nhau, hãy nhìn vào các thành viên của họ. Tổ chức A, B và C phát triển nền văn hóa khác nhau bởi vì họ thu hút, lựa chọn, giữ lại những người phù hợp với công ty và mọi người có bị bởi những công ty có giá trị đặc điểm phù hợp với bản thân. Theo thời gian, những người không phù hợp phải bỏ đi. Vì thế các thành viên trong công ty ngày càng giống nhau hơn. 3.2 Đạo đức tổ chức: - Giá trị văn hóa có được từ tính cách và niềm tin của người sáng lập và đội ngũ đứng đầu tổ chức. Ví dụ như Bill Gates, người sáng lập ra Microsoft, là người tham công tiếc việc, làm 18 g iờ một ngày. Giá trị cuối cùng mà Microsoft đạt được thật xuất sắc, mới mẻ và chất lượng. Gates hy vọng các nhân viên của mình cũng làm việc thời gian dài và đạt mức yêu cầu như ông ta. - Vì vậy, đạo đức công ty là giá trị, niềm tin và quy tắc thích hợp với các thành viên trong tổ chức và các bên liên quan. 3.3 Quyền sở hữu: 14 - Là những quyền mà công ty trao cho các thành viên để họ nhận và sử dụng các nguồn lực của công ty. Quyền sở hữu xác định quyền và trách nhiệm của từng thành viên liên quan bên trong và tạo ra các chỉ tiêu, giá trị và thái độ khác nhau đối với tổ chức. - Những nhà quản lý cấp cao nắm giữ những vị trí quan trọng trong công ty sẽ thiết lập những điều khoản cho nhân viên và quyền sở hữu nhận được từ những người khác. - Sự thay đổi quyền sở hữu sẽ làm thay đổi nền văn hóa của tổ chức - Quyền sở hữu được trao cho người quản lý và lực lượng lao động: Quyền lợi của quản lý - Tiền trợ cấp cho nhân viên khi họ mất việc hoặc về hưu sớm. -Quyền chọn (mua hay bán cổ phiếu) -Lương cao -Quản lý nguồn nhân lực -Quyết định kinh doanh Quyền lợi của nhân viên -Thông báo nghỉ việc -Số tiền đền bù cho nhân viên -Thời gian lam thê lâu dài -Lương hưu và lợi ích -Kế hoạch chủ sở hữu cổ phiếu Tham gia vào quyết định sáng tạo  Nhà quản lý hàng đầu và quyền sở hữu: Quản lý hàng đầu ở một vị trí mạnh mẽ để thiết lập thời hạn của công việc riêng của họ, tiền lương của họ và lợi ích gói, và chấm dứt và các quyền lợi hưu trí. Quản lý hàng đầu cũng xác định quyền sở hữu nhận được bởi những người khác và do đó xác định những loại hình văn hóa sẽ phát triển trong một tổ chức. Năng lực cốt lõi của Apple Computer và Microsoft ví dụ, phụ thuộc vào các kỹ năng và khả năng của nhân viên của họ. Để đạt được cam kết của nhân viên, các tổ chức này thưởng cho các lập trình viên hàng đầu của họ và các chuyên gia chức năng cao và cung cấp cho họ quyền sở hữu rất mạnh mẽ. Apple có một vị trí được gọi là "Apple viên", trong đó cung cấp cho các lập trình viên hàng đầu bên phải để làm việc trên bất kỳ dự án trong công ty hoặc bắt đầu bất kỳ dự án mới mà họ tìm thấy đầy hứa hẹn. Cả hai công ty thưởng cho nhân viên quan trọng với các tùy chọn chứng khoán lớn. Hơn 1,500 người đã gia nhập Microsoft vào những năm 1970 và 1980 cho ví dụ là triệu phú như một kết quả của việc lựa chọn cổ phiếu mà họ nhận được trong quá khứ và tiếp tục nhận được. Nó không khó để tưởng tượng họ đã cam kết như thế nào để tổ chức. Nhà sáng lập Microsoft Bill Gates không tay ra lựa 15 chọn cổ phiếu bởi vì ông là hào phóng, tuy nhiên ông không như vậy bởi vì ông muốn khuyến khích các giá trị thiết bị đầu cuối hoàn hảo và sự đổi mới và giá trị công cụ sáng tạo và làm việc chăm chỉ. Ông cũng muốn ngăn chặn những người tốt nhất của mình để lại để tìm thấy các công ty của riêng mình (mà rất có thể sẽ cạnh tranh với Microsoft) hoặc sẽ làm việc cho đối thủ cạnh tranh của Microsoft. Không mạnh mẽ hơn quyền sở hữu dây chuyền sản xuất hoặc nhân viên công nhân sản xuất một nền văn hóa, trong đó họ cam kết tổ chức và động lực để thực hiện cao? Việc giới thiệu các kế hoạch nhân viên là một lựa chọn cổ phiếu tại Bimba sản xuất có ảnh hưởng lớn đến hành vi của nhân viên và văn hóa của tổ chức. (Xem tổ chức Insight 7,8) Khi câu chuyện Bimba minh họa, thay đổi hệ thống quyền sở hữu thay đổi văn hóa doanh nghiệp bằng cách thay đổi các giá trị công cụ thúc đẩy và phối hợp nhân viên. Tại Bimba, đi là sự cần thiết phải giám sát chặt chẽ và sử dụng các quy tắc cứng nhắc và các thủ tục để kiểm soát hành vi. Thay vào đó, sự phối hợp được thực hiện bởi đội ngũ nhân viên giá trị hợp tác và được thúc đẩy bởi các khách hàng tiềm năng của việc chia sẻ các giá trị được tạo ra bởi hệ thống làm việc mới Quyền sở hữu có thể là quá mạnh? Khi câu chuyện Bimba cho thấy, giá trị của hành vi của một người và mức độ của anh ta, một phần, hậu quả của các quyền, người được cho. Đôi khi, tuy nhiên, các nhân viên có thể được quyền sở hữu quá mạnh mẽ tổ chức và nhân viên của mình thực sự bị tổn hại theo thời gian Ví dụ, trong những năm qua, IBM đã phát triển một nền văn hóa rất bảo thủ, trong đó nhân viên có quyền mạnh mẽ, chẳng hạn như sự hứa hẹn tiềm ẩn của việc làm suốt đời. Kết quả là, theo một trong những giám đốc tài chính Lou Gerstner của nó, các nhân viên IBM đã trở thành cảnh báo và noninnovative. Gerstner tuyên bố rằng tổ chức bảo vệ nhân viên IBM rằng họ không có động lực để thực hiện, chấp nhận rủi ro, hoặc đá thuyền. Ông đề nghị rằng các quyền tài sản của nhân viên IBM đã quá mạnh. Nó rất dễ dàng để hiểu làm thế nào để quyền sở hữu có thể trở nên quá mạnh mẽ. Chương 5 thảo luận làm thế nào người dân trong các cơ quan có thể đến để tin rằng họ sở hữu vị trí của họ và các quyền mà đi với họ.Khi điều này xảy ra, mọi người thực hiện các bước để bảo vệ quyền lợi của họ và chống lại nỗ lực của người khác để giành quyền đi. Kết quả là xung đột, tranh giành quyền lực nội bộ, và mất tính linh hoạt và đổi mới như tổ chức mất tầm nhìn của sứ 16 mệnh của mình bởi vì các thành viên của nó bận tâm với tự organization's-lợi ích. Quyền sở hữu, do đó, phải được chỉ định trên cơ sở thực hiện và trong một cách phân biệt đối xử. Quản lý phải liên tục đánh giá và giải quyết thách thức này khó khăn.. Gerstner đã bước để thay đổi quyền sở hữu của IBM hệ thống và tạo ra một nền văn hóa kinh doanh bằng cách phân phối nhiều phần thưởng dựa trên hiệu suất và bằng cách loại bỏ những kỳ vọng của người lao động làm việc suốt đời. Để tạo ra một loại văn hóa, tổ chức cần phải tạo ra một loại nhất định của hệ thống quyền sở hữu. Một phần, tổ chức văn hóa phản ánh các giá trị nổi lên như là một kết quả của hệ thống quyền sở hữu của một tổ chức. ORGANIZATIONAL INSIGHT 7.8 BIMBA CHANGES ITS PROPERTY RIGHTS SYSTEM Công ty Sản xuất Bimba, trụ sở tại Monee, Illinois, sản xuất xi-lanh bằng nhôm. Chủ sở hữu của nó, Charles Bimba, quyết định bán công ty cho nhân viên của mình bằng cách thiết lập một cổ phiếu nhân viên kế hoạch sở hữu tàu. Ông giữ 10% cổ phần, 90% còn lại được bán cho người lao động. Một số tiền của nhân viên đến từ một kế hoạch chia sẻ lợi nhuận đã có, phần còn lại được vay mượn từ ngân hàng. Những thay đổi trong công ty kể từ khi ESOP đã được giới thiệu có được ấn tượng, và sự định hướng của lực lượng lao động cho tổ chức đã hoàn toàn thay đổi. Trước đây, công ty đã có hai nhóm người lao động: những người quản lý thực hiện các quy tắc và công nhân người thực hiện chúng ra. Người lao động hiếm khi được đề nghị và nói chung chỉ cần tuân theo các đơn đặt hàng. Bây giờ, đội liên chức năng bao gồm quản lý và công nhân thường xuyên gặp gỡ để thảo luận về các vấn đề và tìm cách thức mới để nâng cao chất lượng. Những đội này cũng đáp ứng thường xuyên với khách hàng để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của họ. Bởi vì các ưu đãi được cung cấp bởi ESOP mới, quản lý và công nhân đã phát triển mối quan hệ mới làm việc dựa trên tinh thần đồng đội để đạt được sự xuất sắc và chất lượng cao. Mỗi đội thuê các thành viên riêng của mình và dành thời gian đáng kể xã hội nhân viên mới trong nền văn hóa mới của tổ chức. Tinh thần hợp tác mới trong nhà máy đã buộc các nhà quản lý phải làm quen lại vai trò của họ. Bây giờ họ lắng nghe người lao động và hành động như các cố vấn chứ không phải là cấp trên. Cho đến nay, việc thay đổi hệ thống quyền sở hữu của công ty đã trả hết. Doanh số bán hàng đã tăng 70% và lực lượng lao động đã tăng 59%. Bimba đã mở rộng đến một cơ sở mới lớn, và đã mở một cơ sở ở Anh. Hơn nữa, công nhân có hoàn trả hơn 60% của khoản vay họ lấy 17 ra để tài trợ cho việc mua cổ phiếu nhân viên. ESOP đã hoàn toàn thay đổi văn hóa doanh nghiệp của Bimba và thay đổi các cam kết của lực lượng công việc của mình. Những lời của một công nhân, nó đã dẫn đến "một sự thay đổi mãnh liệt trong cách chúng ta nhìn vào công việc của chúng tôi" 3.4 Cấu trúc công ty: Chúng ta đã thấy các giá trị phối hợp và thúc đẩy nhân viên kết quả từ những người của tổ chức, đạo đức của nó, và phân phối quyền sở hữu giữa các bên liên quan khác nhau.nguồn thứ tư của các giá trị văn hóa là cơ cấu tổ chức.nhớ lại từ chương 1 cơ cấu tổ chức là hệ thống chính thức của nhiệm vụ và quyền hạn mối quan hệ mà một tổ chức thiết lập để kiểm soát các hoạt động của nó. Bởi vì cơ cấu tổ chức khác nhau để tạo ra một loại nhất định của văn hóa tổ chức.Cấu trúc cơ học và cấu trúc hữu cơ, ví dụ, làm tăng bộ hoàn toàn khác nhau của giá trị văn hóa. Các giá trị, các quy tắc, và các chỉ tiêu trong một cấu trúc cơ học khác nhau từ những người trong một cấu trúc hữu cơ. Nhớ lại từ chương 4 mà cấu trúc cơ học cao, tập trung cao, và tiêu chuẩn hóa, và cấu trúc hữu cơ bằng phẳng và phân cấp và dựa trên điều chỉnh lẫn nhau. Trong một tổ chức cao, tập trung, người có quyền tự chủ tương đối ít cá nhân, và hành vi mong muốn được thận trọng, tuân theo cơ quan cấp trên, và tôn trọng traiditions. Vì vậy, cơ chế cấu trúc có thể làm phát sinh một nền văn hóa mà trong đó khả năng dự đoán và sự ổn định mong muốn các quốc gia kết thúc. Trong một cấu trúc phẳng, decentrailized, người ta có quyền tự do hơn để lựa chọn và kiểm soát hoạt động của mình, và mong muốn hành vi bao gồm sáng tạo, can đảm và chấp nhận rủi ro. Vì vậy, một cấu trúc hữu cơ có khả năng làm phát sinh một nền văn hóa mà sự đổi mới và linh hoạt là mong muốn các quốc gia kết thúc. Cấu trúc của một tổ chức có thể phát huy các giá trị văn hóa thúc đẩy hội nhập và phối hợp. Trong nhiệm vụ và mối quan hệ ổn định vai trò, ví dụ, xuất hiện chỉ tiêu được chia sẻ và quy tắc giúp làm giảm các vấn đề thông tin liên lạc, ngăn chặn sự biến dạng của thông tin, và tốc độ dòng chảy của thông tin. Hơn nữa, định mức, giá trị, và tổ chức một ngôn ngữ phổ biến có thể cải thiện hiệu suất của các nhóm và các Nhóm Công tác. Nó là tương đối dễ dàng cho các chức năng khác nhau để chia sẻ thông tin và tin tưởng nhau khi họ chia sẻ các giá trị văn hóa tương tự. Một lý do tại sao thời gian phát triển sản phẩm trong ngắn hạn và tổ chức linh hoạt trong cơ cấu nhóm sản phẩm và các cấu trúc ma trận là sự phụ thuộc vào phải đối mặt để phải 18 đối mặt với hợp đồng giữa các chuyên gia chức năng trong đội lực lượng các đội nhanh chóng phát triển các giá trị chia sẻ và phản ứng thông thường đến các vấn đề. Cho dù một công ty là tập trung hay phi tập trung cũng dẫn đến sự phát triển của các loại khác nhau của các giá trị văn hóa. Bằng cách phân cấp thẩm quyền, một tổ chức có thể thiết lập các giá trị khuyến khích và khen thưởng sáng tạo hay đổi mới. Những người sáng lập Hewlett-Packard được thành lập "Hewlett-Packard Way", một triết lý tổ chức cung cấp cho nhân viên truy cập vào thiết bị và nguồn lực để họ có thể sáng tạo và tiến hành nghiên cứu riêng của họ chính thức, ngoài trách nhiệm công việc bình thường của họ. Tại 3M, nhân viên được chính thức khuyến khích để dành 15% thời gian của họ làm việc trên các dự án cá nhân. Trong cả hai công ty, cơ cấu tổ chức sản xuất các giá trị văn hóa cho thành viên đó là tất cả quyền được sáng tạo và để làm những việc theo cách riêng của họ, miễn là hành động của họ phù hợp với lợi ích của tổ chức. Ngược lại trong một số tổ chức, điều quan trọng là nhân viên không đưa ra các quyết định của riêng mình và hành động của họ được mở để các giám sát của cấp trên. Trong trường hợp này, tập trung có thể được sử dụng để tạo ra các giá trị văn hóa, củng cố sự vâng lời và trách nhiệm. Ví dụ, trong các nhà máy điện hạt nhân, các giá trị thúc đẩy sự ổn định, khả năng dự báo, và vâng lời để cơ quan cấp trên đều được thận trọng bồi dưỡng, phòng chống thiên tai. Thông qua các chỉ tiêu và các quy tắc, nhân viên được dạy tầm quan trọng của hành xử nhất quán và trung thực, và họ tìm hiểu thông tin đó chia sẻ với người giám sát, đặc biệt là thông tin về sai sót hoặc sai sót, là chấp nhận được dưới hình thức hành vi. Tóm lại, cơ cấu tổ chức ảnh hưởng đến các giá trị văn hóa hướng dẫn các thành viên tổ chức khi họ thực hiện các hoạt động của mình. Đổi lại, văn hóa cải thiện cấu trúc cách phối hợp và thúc đẩy các nguồn lực tổ chức để giúp đỡ một tổ chức đạt được mục tiêu của mình. Một trong những nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh của công ty là khả năng của mình để thiết kế cấu trúc của nó và quản lý văn hóa của nó để có một phù hợp tốt đẹp giữa hai. Điều này đưa đến một năng lực cốt lõi là khó khăn cho các tổ chức khác bắt chước. Tuy nhiên, khi các công ty không đạt được một phù hợp, hoặc khi thay đổi cơ cấu sản xuất thay đổi trong giá trị văn hóa, các vấn đề bắt đầu xảy ra. IV/ Tổ chức văn hóa có thể được quản lý? Quản lý quan tâm đến việc hiểu biết sự tác động lẫn giữa văn hóa của một tổ chức và hiệu quả của tổ chức tạo ra giá trị cho các đối tượng phải có một cái nhìn cứng tất cả bốn bước 19 của các yếu tố mà sản xuất văn hóa: các đặc điểm của các thành viên tổ chức (đặc biệt là những người sáng lập và quản lý hàng đầu), tổ chức đạo đức , tài sản quyền hệ thống, và cơ cấu tổ chức. Để thay đổi một nền văn hóa có thể rất khó khăn bởi vì những yếu tố tương tác và vì sự thay đổi lớn thường cần thiết để thay đổi giá trị của một tổ chức. Để thay đổi văn hóa của nó, một tổ chức có thể cần phải thiết kế lại cấu trúc của nó và sửa đổi các quyền sở hữu nó sử dụng động viên và khen thưởng nhân viên. Các tổ chức cũng có thể cần phải thay đổi người dân, đặc biệt là đội ngũ quản lý hàng đầu của nó. Giữ trong tâm trí khó khăn trong việc quản lý văn hóa tổ chức, chúng ta hãy nhìn vào văn hóa của Microsoft phát triển như là một kết quả của sự tương tác của bốn yếu tố. Như chúng ta đã thảo luận ở trên, cá nhân Bill Gates của các giá trị và niềm tin và tầm nhìn của ông về những gì Microsoft có thể đạt được hình thành cốt lõi của nền văn hóa của Microsoft, với các giá trị thiết bị đầu cuối của mình xuất sắc và đổi mới. Với thành công ban đầu của nó được thành lập bởi MS-DOS và các hệ thống Microsoft Word, Microsoft đã bắt đầu để thu hút các kỹ sư phần mềm tốt nhất trong từ. Gates do đó trong một vị trí để lựa chọn những người mua vào giá trị của anh và những người có thể thực hiện ở cấp độ mà ông và các nhà quản lý của mình yêu cầu. Theo thời gian, định mức dựa trên sự cần thiết cho sáng kiến cá nhân (để nâng cao giá trị công cụ sáng tạo và chấp nhận rủi ro) và làm việc theo nhóm (tăng cường hợp tác) xuất hiện, và Microsoft đã xây dựng một trụ sở chính của trường phức tạp để thúc đẩy sự phát triển của một không khí thân mật trong đó mọi người có thể phát triển trái phiếu mạnh mẽ làm việc. Gates thiết kế một cấu trúc hữu cơ cho Microsoft và giữ nó như là bằng phẳng và phân cấp càng tốt bằng cách sử dụng các nhóm nhỏ để phối hợp hoạt động công việc. Thiết kế này khuyến khích chấp nhận rủi ro và sáng tạo. Ông cũng sử dụng một cơ cấu nhóm sản phẩm để củng cố bầu không khí đội và các chỉ tiêu của "tinh thần đồng đội". Gates cũng đã thiết lập một nền văn hóa cho sự đổi mới bằng cách khen thưởng nguy cơ thành công và sáng tạo với quyền sở hữu mạnh mẽ. Nhiều nhân viên chính nhận được lựa chọn cổ phiếu dựa trên hiệu suất của công ty, và tất cả các nhân viên đủ điều kiện để nhận được tiền thưởng. Hơn nữa, Microsoft cung cấp lương hưu và lợi ích chất lượng cao và chưa bao giờ sa thải bất kỳ nhân viên. Cuối cùng, công ty có một lịch sử của hành vi đạo đức đối với nhân viên và khách hàng của mình. Người của Microsoft, cấu trúc của nó, quyền sở hữu của nó, và đạo đức của nó tương tác và phù hợp với nhau để tạo nên văn hóa của Microsoft 20 So sánh văn hóa của Microsoft của một trong Louis Gerstner, Giám đốc điều hành cũ của IBM, đã để thay đổi chuyển xung quanh các công ty không: IBM đã có một nền văn hóa, bảo ổn định sản xuất bởi các quyền tài sản gắn liền với không đến hiệu suất nhưng nhân viên tuổi thọ trong các tổ chức và một, cao tập trungcấu trúc đó thúc đẩy sự vâng phục và phù hợp. Những người thu hút và giữ lại bởi nền văn hóa của IBM là những người thích làm việc trong một môi trường ổn định mà họ biết vị trí của mình, chấp nhận hiện trạng, và những người đã không nhớ rằng nền văn hóa hạn chế cơ hội của họ để đổi mới sáng tạo. Mặc dù đã có một trận đấu giữa các yếu tố sản xuất văn hóa của IBM, văn hóa đã không phục vụ tốt cho công ty. Bởi vì giá trị văn hóa của nó nhấn mạnh sự ổn định, IBM đã không thể thích ứng với thay đổi trong môi trường, chẳng hạn như những thay đổi trong công nghệ và nhu cầu của khách hàng. Một công ty có thể duy trì một nền văn hóa, sáng tạo, óc kinh doanh như nó phát triển? Các nhà phân tích đã hỏi liệu Gates sẽ có thể duy trì nền văn hóa năng động và freewheeling Microsoft là công ty phát triển. Ông nói rằng chính sách của ông về cách sử dụng các đội phát triển sản phẩm nhỏ và quay vào một nhóm sản phẩm riêng biệt, bất kỳ đơn vị đạt đến 200 người sẽ giúp Microsoft bảo tồn các giá trị kinh doanh của mình và ngăn chặn sự phát triển của quán tính và mãn. Để ngăn chặn văn hóa của một tổ chức từ thay đổi trong cách làm giảm hiệu quả như tổ chức phát triển, quản lý hàng đầu phải thiết kế cấu trúc của nó để bù đắp những vấn đề kiểm soát xảy ra với kích thước lớn và phức tạp. IBM, ví dụ, được tổ chức lại thành 13 đơn vị kinh doanh tự trị trong một nỗ lực để phá vỡ nền văn hóa bảo thủ cũ của IBM và cung cấp cho mỗi đơn vị cơ hội để phát triển một nền văn hóa mới hỗ trợ các giá trị như đáp ứng khách hàng và sự xuất sắc. IBM cũng đã thay đổi trong hệ thống quyền sở hữu của mình để cố gắng thay đổi các giá trị văn hóa hướng dẫn hành vi của nhân viên, hiệu suất, không phải là thâm niên, xác định sự phân bố quyền sở hữu. Hơn nữa, Gerstner đã quyết định xây dựng IBM trụ sở khuôn viên trường, phong cách mới xây dựng để khuyến khích các thành viên của mình để áp dụng, linh hoạt hơn, nhóm nghiên cứu dựa trên quan điểm xuyên sư đoàn. Thay đổi cấu trúc, quyền sở hữu, và người đứng đầu là đủ để thay đổi các giá trị văn hóa? Nhiều nghiên cứu đã chứng minh rằng định mức và giá trị ổn định và khả năng chịu thay đổi. Theo văn hóa lãnh đạo Gerstner của IBM đã thay đổi, mặc dù nhiều lần ông than phiền về khó khăn như thế nào để có được mọi người thay đổi. Gerstner đã thay đổi những nền tảng mà trên đó các nền văn hóa cũ được xây dựng và một nền văn hóa kinh doanh nổi lên như là các giá 21 trị, định mức thay đổi và hiệu suất của IBM tăng. IBM mới là một công ty hoàn toàn khác nhau hơn so với cũ. QUẢN LÝ ẢNH HƯỞNG Hãy thử để xác định nguồn gốc của các giá trị và chuẩn mực của văn hóa tổ chức của bạn và phân tích những ảnh hưởng tương đối của con người, đạo đức, quyền sở hữu và cơ cấu trên ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức. - Sử dụng phân tích này để sản xuất một kế hoạch hành động cho thiết kế lại nền văn hóa của tổ chức để nâng cao hiệu quả. - Hãy chắc chắn rằng các kế hoạch hành động có tất cả bốn yếu tố xem xét, cho mỗi một ảnh hưởng đến những người khác. Thay đổi một yếu tố có thể không đủ để thay đổi văn hóa tổ chức. - Hãy phát triển các giá trị đạo đức tổ chức một trong những ưu tiên chính của bạn. V/ Trách nhiệm xã hội: Một điều rất quan trọng của những giá trị và tiêu chuẩn văn hóa là lập trường của một tổ chức liên quan đến quan điểm về trách nhiệm xã hội. Thuật ngữ trách nhiệm xã hội đề cập đến nhiệm vụ hay nghĩa vụ của nhà quản lý đưa ra quyết định nuôi dưỡng, bảo vệ, tăng cường và thúc đẩy phúc lợi và phúc lợi của các bên liên quan và xã hội như một tổng thể. Nhiều kiểu quyết định thể hiện tín hiệu quan tâm của một tổ chức đối với trách nhiệm xã hội. 5.1 Những cách tiếp cận trách nhiệm xã hội: Sức mạnh của việc cam kết của một tổ chức xả hội theo mức độ từ thấp đến cao ( nhìn hình 7.4). Ở mức độ thấp nhất là sự tắc trách trong phuơng pháp tiếp cận. Những nhà quản lý tắc trách thường không cư sử có trách nhiệm với xã hội. Thay vào đó họ cư sử bất hợp pháp và không có đạo đức và làm mọi thứ có thể để ngăn chặn thông tin về những hành vi (xấu) của họ khỏi các tổ chức liên quan và xã hội nói chung. Những nhà quản lý của tập đoàn Manville đã sử dụng phương pháp này khi có những bằng chứng cho thấy chất amiăng gây ra ung thư phổi đã được phát hiện.Nnhững người quản lý của beech-nut đã cố che giấu về việc sử dụng sirô ngũ cốc trong các sản phẩm nước táo của họ cũng như thông qua cách tiếp cận này, Những nhà quản lý của các tổ chức này đều chọn cách giải quyết tắc trách. Kết quả là không chỉ họ đánh mất danh tiếng mà còn phá hủy tổ chức của họ và bao gồm các bên lien quan. 22 Nhà quản lý Phòng thủ cho thấy ít nhất là họ có cam kết về hành vi đạo đức. Những nhà quản lý này vẫn tôn trọng luật pháp và tuân thủ nghiêm các qui định của luật nhưng không cố gắng thực hành trách nhiệm xả hội ngoại trừ những thứ luật qui định. Nhà quản lý theo cách tiếp cận này làm những gì họ có thể để đảm bảo rằng công nhân của họ cư sử theo luật và không đe dọa người khác. Nhưng khi có sự lụa chọn vấn đề có tính đạo đức. Những nhà quản lý này xem đặt quan điểm và sự quan tâm của các cổ đông lên hàng đầu, sau đó mới tới các bên lien quan khác. Rất tự nhiên một nhà tư bản của xã hội chủ nghĩa - trong đó trách nhiệm của nhà quản lý là chủ sở hữu công ty,những cổ đông của nó – có thể khuyền khích những phản ứng bảo vệ. Một số nhà kinh tế tin rằng những nhà quản lý trong xã hội tư bản luôn đặt lợi ích của cổ đông lên trên hết và nếu sự chọn lựa đó không có sự chấp thuận từ các thành viên khác của xả hội thì coi như trái với đạo đức vì thế xã hội phải chuyển thành luật và tạo nên phép tắc và luật lệ để quản lý. Từ quan điểm phòng thủ,chọn lựa trách nhiệm xã hội nó không phải trách nhiệm của nhà quản lý. Công việc của họ là tuân thủ đúng luật để hoạt động. Vì thế những nhà quản lý kiểu phòng thủ ít có hứng thú quan tâm trách nhiệm xã hội. Nhà quản lý có trách nhiệm là một nhà quản lýcó ý thức của việc cần phải hỗ trợ trách nhiệm xã hội. Nhà quản lý kiểu này đồng ý rằng những thành viên trong tổ chức phải có cư sử đạo đức và luật pháp và họ cố gắng cân bằng giữa lợi ích của những người lien quan khác nhau trong việc chống lại những người khác để những quan điểm của những cổ đông được xem trong mối quan hệ với quan điểm của những bên lien quan khác. Nhà quản lý chấp nhận cách tiếp cận này muốn chọn lựa hợp lý trong mắt của xã hội và muốn làm những điều đúng khi họ buộc phải làm vậy. Những nhà quản lý được xem là tiếp cận chủ động khi hành động một cách tích cực trong việc nhận lấy trách nhiệm xã hội họ tách khỏi lối sống của họ để học hỏi về những nhu cầu của những nhóm lợi ích khác. Và sẳng sàng dùng nguồn lực của tổ chức để phát triển những vấn đề quan tâm không chỉ của cổ đông nhưng của cà bên liên quan khác. Như là công ty HP, The Body Shop, Mc Donald, Johnson&Johnson đi đầu trong chiến dịch chống chống ô nhiễm môi trường, tái chế và tái tạo nguồn tài nguyên, giảm thiểu hoặc chống dùng động vật hoang dã làm thuốcvà vật thí nghiệm, mỹ phẩm và giảm tội ác, nạn mù chữ và nghèo nàn. Quỹ Ben&Jerry Home thì có nhiều ý tưởng rỏ ràng về ưu tiên đạo đức của công ty họ (xem kỹ ở sơ đồ 7.9) 23 5.2 Tại sao phải thực hiện trách nhiệm xã hội: Rất nhiều lợi thế được tranh cãi để kết luận khi nhà quản lý và tổ chức hành động theo cách trách nhiệm xã hội. Điểu đầu tiên lợi ích trực tiếp công nhân và xã hội bởi vì một tổ chức (hơn nữa là chính phủ) mang lại lợi ích giúp đỡ công nhân. Thứ hai chúng ta có thể thấy rằng nếu tất cả các tổ chức đều có trách nhiệm xã hội thì chất lượng sống cũng như tất cả các mặt khác của xã hội cũng được nâng lên. Thực vậy, những nhà quản lý lảo luyện chỉ ra rằng cách thức đối xử của tổ chức hướng về người lao động quyết định nhiều giá trị của xã hội và những qui tắc đaọ đức của công nhân của nó. Chắc chắn rằng nếu tất cả các tổ chức làm theo cách tiếp cận nhân ái và thấy được trách nhiệm của họ là phát triển lợi ích của công nhân của họ, một xu hướng chung của lòng nhân ái sẽ được tỏa khắp xã hội rộng lớn. Những kinh nghiệm từ Nhât, thụy điển, Đức, Hà Lan và Thụy Sĩ, những nơi tổ Chức rất có trách nhiệm xã hội và nơi theo nghiên cứu, Tội ác và tỉ lệ thất nghiệp thấp cùng chiều. tỷ lệ biết đọc có quan hệ rất cao và những giá trị xã hội phát triển hài hòa giữa những nhóm người khác nhau. Những lý do khác cho việc thực thi trách nhiệm xã hội là đó là việc phải làm và những công ty mà đã thực hiện trách nhiệm hướng về những bên liên quan của họ lợi nhuận từ tiền tăng kinh doanh và lợi nhuận của họ tăng Có những lợi thế tại sao có những người lại tranh cãi về trách nhiệm xã hội của những tổ chức và nhà quản lý của họ? Một trong những lý do đưa ra là mặc dù một vài bên liên quan có ý muốn thực hiện trách nhiệm xã hội nhưng một số khác đặc biệt là những cổ đông có thể nghĩ họ thiệt hại nguồn lực khi nguồn lực của họ được sử dụng cho trách nhiệm xã hội. Một vài người đồng ý kinh doanh củng là một loaị của trách nhiệm xã hội: Để sử dụng các nguồn lực của nó cho những hoạt đông gia tăng lợi nhuận và vì thế cảm phục được các cổ đông. Những nhà quản lý cần phải quyết định với việc lựa chọn đáp ứng yêu cầu nào và với mức độ nào của xã hội mà tổ chức của họ cần phải đánh đổi lợi nhuận kinh doanh cho lợi ích xã hội như thế nào? Rõ ràng những hành vi bất hợp pháp không nên được tha thứ tất cả những nhà quản lý và công nhân nên được cảnh báo bởi những biến cố của nó và báo cáo kịp thời. Thuật ngữ whisle-blewer thì được sử dụng chỉ một người báo cáo những hành vi phạm pháp hoặc vô đạo đức và đứng ra chống lại những nhà quản lý không lương tâm hoặc những bên liên quan những người đeo đuổi lợi nhuận đến cùng. Những luật bây giờ bảo vệ lợi ích của người thổi còi bởi vì công việc và nghề nghiệp của họ nguy hiểm khi điều tra những hành vi vô đạo đức. Luật này được ban hành một phần bởi vì rút kinh nghiệm từ 2 kỹ sư ở Motor Thiokol những người đã 24 cảnh báo rằng những miếng đệm của tàu con thoi O-Ring sẽ bị ảnh hưởng xấu bởi thời tiết lạnh lúc cất cánh. Những lời cảnh báo này bị lờ đi bởi mọi người đâm đầu vào nhanh chóng cất cánh tàu con thoi. Và kết quả bảy phi hành gia đã thiệt mạng khi tàu con thi challenger nổ ít phút sau khi cất cánh vào tháng 1 -1988. Mặc dù những hành động của những kỹ sư đó được hoan nghênh bởi ủy ban điều tra, nhưng theo sau điều đó họ đã bị khiển trách bởi vì những quản lý ở Motor Thoikol đã cho họ làm ảnh hưởng đến danh tiếng của công ty và đe dọa lợi nhuận của công ty. Một mặt khác của vấn đề cũng có những nhà quản lý có thể biết chắc nếu họ hành động có trách nhiệm xã hội để áp dụng những tiêu chuẩn đạo đức và giá trị. Những nhà quản lý có đạo đức tạo ảnh hưởng bằng cách đối xử của họ và những giá trị của bản thân họ ảnh hưởng mạnh mẽ dủ cho họ có tiếp cận xã hội có trách nhiệm. Một hệ thống tiêu chuẩn đạo đức, thường in vào báo cáo hàng năm và khẩu hiệu sứ mệnh, cũng ảnh hưởng như thế nào, những nhà quản lý chu đáo tìm cách để hỗ trợ lợi nhuận của những bên liên quan của họ. Một vài tổ chức như Johnson &jonson họ chỉ xem quy tắc đạo đức của tổ chức là mục tiêu theo đuổi khi có một tình huống lưỡng nan về đạo đức là hiển nhiên. Và họ chấp nhận hệ thống này để quản lý sự lựa chọn của họ. Những tổ chức khác trả dịch vụ (lip) để xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đạo đức của tổ chức và, theo kết quả, những nhà quản lý đương đầu một vấn đề khó khăn về đạo đức tìm kiếm cách bảo vệ lợi ích của mình trước sau đó mới lo lắng những bên liên quan khác sẽ bị ảnh hưởng như thế nào. Khi những nhà quản lý nói về việc bảo vệ tổ chức, họ nói về cái gì là thật sự bảo vệ lợi ích của bản thân họ, công việc của họ, lợi nhuận, nghề nghiệp, khả năng để sử dụng nguồn lực của tổ chức cho điều cuối cùng của họ. Bằng chứng cho thấy các nhà quản lý hoạt động trách nhiệm xã hội sẽ, trong thời gian dài, hầu hết mang lại lợi ích cho tất cả các bên liên quan ( bao gồm các cổ đông) của tổ chức. Nó thể hiện ở các công ty trách nhiệm xã hội, trong so sánh với các đối thủ cạnh tranh ít có trách nhiệm, thì rủi ro đầu tư ít hơn, có xu hướng được phần nào lợi hơn, trung thành và cam kết, và có danh tiếng tốt hơn, khuyến khích các bên liên quan (bao gồm cả người tiêu dùng và nhà cung cấp) để thiết lập các mối quan hệ kinh doanh lâu dài với họ. Các công ty có trách nhiệm với xã hội cũng được tìm ra bởi cộng đồng, khuyến khích các tổ chức như vậy để xác định vị trí tại các thành phố của họ và cung cấp cho họ những ưu đãi như giảm thuế tài sản và xây dựng đường giao thông mới và các tiện ích miễn phí cho các nhà máy của họ. Do đó, có nhiều lý do để tin 25 rằng, theo thời gian, trách nhiệm xã hội hỗ trợ mạnh mẽ và đem lại nhiều lợi ích nhất cho các bên liên quan tổ chức và xã hội nói chung. VI/ Phần tình huống ( Câu chuyện của hai nền Văn Hóa): • Trong sự cố gắng đưa lợi thế cạnh tranh của Southwest Airlines dựa trên chi phí thấp, dịch vụ chất lượng cao. Giám đốc điều hành Herbert Kelleher đã xây dựng văn hóa trong Southwest. Tất cả quản lý và nhân viên cam kết để thành công của hãng và họ có thể giúp lẫn nhau và để cung cấp khách hàng với dịch vụ hoàn hỏa (đó chính là mục đích cuối). • Một năm có bốn lần, quản lý của hãng làm việc như xử lý hành lý, đại lý vé máy bay và tham gia vào chuyến bay để họ có được cám giác về những vấn đề mà các nhân viên khác gặp phải. Một chỉ tiêu nó có thể làm các nhân viên thu thập với Kelleher vào buổi trưa thứ sáu tại bãi đậu xe của công ty Dallas cho một công ty nấu ăn. • Những nhà quản lý khuyến khích nhân viên sáng tạo và phát triển những quy tắc và những tiêu chuẩn để giải quyết vấn đề của họ. Để thỏa mãn khách hàng ví dụ như nhân viên sẽ mặc đồ khác trong những ngày đặc biệt như Halloween và ngày Valentine. Hơn nữa, họ có gắng phát triển những cách đột phá để cải tiến dịch vụ và sự thỏa mãn của khách hàng. • Tất cả nhân viên tham gia trong hệ thống tiền thưởng dựa trên hiệu suất của công ty và những nhân viên sở hữu trên 18% cổ phiểu của công ty. Tất cả người trong công ty hợp tác để đạt lấy mục tiêu là cung cấp chi phí thấp, dịch vụ chất lượng cao. • Văn hóa của sự hoàn hảo của Southwest đã tạo ra dương như tạo ra lợi thế cho nó. Vì vậy nó đã tăng các tuyến đường và lợi nhuận mỗi năm trong thập niên 90 and nó là một trong những hẵng hàng không thu lợi nhuận tốt như ngày nay. • Tương phản với giám đốc điều hành của Soutthwest đó là văn hóa với Value Line với Jean Buttner, người đưa ra Value Line Investment Survey,một văn hóa lỗi thời mà nó đã làm nhân viên chán ghét. Trong sự có gắng của cố ấy là muốn giảm giá thành và tăng sự hiệu quả, vì vậy cô ấy đã tạo ra nhiều quy tắc mà bắt nhân viên phải theo. Nhân viên phải đăng nhập vào tài khoản 9 giờ sáng và thoát ra khi ra về. Nếu họ không trung thực thì họ sẽ đối diên với sự sa thải. Cô ta còn yêu cầu những quản lý phải kiểm soat nhân viên chặc chẽ. Hơn thế nữa cố ta có tăng lương ít nhất có thể. Và chế độ tiền lương, thưởng và chăm sóc sức khỏe cho nhân viên dưới sự kiếm soát nghiêm ngặt. • Làm gì mà những giá trị này được đáp lại ? Vì vậy rất nhiều người được đào tạo , nhân viên chuyên nghiệp đã rời Value Line bời vì môi trường làm việc tồi tệ…. Và nó cũng 26 mang lại sự bất mãn từ khách hàng. Vì vậy rất nhiều nhân viên đã báo cáo gi lên bảng thông báo của họ về chỉ trích Buttner về phong cách lãnh đạo của cô và yêu cầu đổi một lãnh đạo mới. Để đáp lại những lời chỉ trích đó cô ta đã xóa bảng chỉ trích đó. Rõ ràng, tại Value Line không có văn hóa của sự hợp tác giữa quản lý và nhân viên. • - Văn hóa Công ty thực hiện một hình thức của sự điều khiển sự tương tác của những thành viên trong và ngoài Công ty.Bằng việc cung cấp nhưng giá trị, những chuẩn mực và những quy tắc nói cho họ biết làm sao để ứng xử, văn hóa Công ty là công cụ để xác định làm thế nào họ có thể giải thích và phản ứng với một tình huống nào đó. Vì vậy văn hóa của một tổ chức có thể là một nguồn của lợi thế cạnh tranh Chương 7 có những nội dung chính như sau: • Văn hóa Công ty là một tập hợp của những giá trị nó cung cấp cho những thành viên với một hiểu biết chung về cách thức họ nên hành động trong một tình huống. • Có 2 loại giá trị của Công ty: - Trang thái cuối cùng hoặc kết quả mong muốn. - Một chế độ mong muốn của hành vi. • Văn hóa nó ảnh hướng đến hiệu quả của tổ chức bởi vì nó có thể cung cấp cho một tổ chức với lợi thế cạnh tranh, và cải tiến cách một hệ thống tổ chức làm việc. Cuối cùng là tăng động lực của nhân viên nỗ lực vì lợi ích của công ty. • Văn hóa được chuyển đến các thành viên của một tổ chức bằng các chương trình xã hội hóa và đào tạo và những câu chuyện, nghi lễ và ngôn ngữ được sử dụng bởi các thành viên của công ty. • Văn hóa phát triển từ những tương tác của những đặc điểm của thành viên trong tổ chức, đạo đức, quyền sở hữu được phân phối giữa những người trong tổ chức, và cơ cấu tổ chức. • Cơ cấu khác nhau của tổ chức cung cấp những mô hình khác nhau của sự tương tác giữa con người. Nhưng mô hình này dấn đến hình thành văn hóa khác nhau trong tổ chức. • Trách nhiệm xã hội là trách nhiệm của một tổ chức cho các nhóm liên quan bị ảnh hưởng bởi hành động của tổ chức. Có bốn lập trường về trách nhiệm xã hội và chúng có ý nghĩa rất khác nhau đối với hành vi tổ chức. VII/ Thuyết trình:

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdfchuong_7_2657.pdf
Luận văn liên quan