Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến ý thức gắn kết của nhân viên đối với tổ chức

1997). Nổi t iếng nhất là nghiên cứu của trường đại học Michigan và nghiên cứu của bang Ohio với sự phân chia hành vi lãnh đạo t hành 2 chiều “Tập trung vào con người” và “Tập trung vào công việc” (Phụ lục 1). iii. Tiếp cận ở góc độ quyền lực, ảnh hưởng (power/influence approaches) Các nghiên cứu về quy ền lực và sự ảnh hưởng t ập trung vào việc giải thích sự hiệu quả của lãnh đạo bởi các loại và “liều lượng” quy ền lực được sử dụng cũng như mức ảnh hưởng của lãnh đạo đối với nhân viên của họ. Các nghiên cứu của French và Raven là nền móng cơ bản cho những nghiên cứu về quyền lực lãnh đạo. Hai ông cho rằng các loại quyền lực: hợp pháp, quyền lực bắt buộc, thông tin, thưởng, kiểm soát môi trường được xem là loại quyền lực chức vụ vì chúng xuất phát từ quyền lực của một người trong tổ chức. Những loại quyền lực khác như chuyên gia, quyền lực liên quan được gọi là quyền lực cá nhân vì chúng xuất phát từ những đặc điểm cá nhân của người lãnh đạo (Boje, 2005). Những nghiên cứu gần đây tập trung vào việc nghiên cứu những cách thức mà các lãnh đạo sử dụng để ảnh hưởng đến những người dưới quyền như thuyết phục, tư vấn, lấy lòng, xây dựng liên minh iv. Tiếp cận ở góc độ tình huống (contingency/situational approaches) Kế thừa quan điểm của các lý thuyết hành vi, tuy nhiên các lý thuyết này nhấn Trang 10 mạnh tầm quan trọng của các tình huống có t hể xảy ra và cho rằng mỗi cách thức lãnh đạo chỉ thích hợp với mỗi t ình huống cụ thể. Một số học giả còn xây dựng mô hình chi tiết hướng dẫn nên áp dụng cách thức nào trong từng tình huống cụ thể (Robbins, 1997). Các đại biểu tiêu biểu của cách tiếp cận này là Fiedler, Hersey và Blanchard, House, Vroom và Yetton (Phụ lục 1). v. Cách tiếp cận theo quan điểm lãnh đạo tương hổ (reciprocal approaches): Các nghiên cứu tiếp cận ở góc độ này tập trung vào mối quan hệ giữa lãnh đạo và các nhân viên bên dưới, dựa trên những yếu tố cảm xúc của con người. Đại biểu của cách tiếp cận này gồm Bass, Burn, James Kouzes and Barry Posners (Gregoire & Arendt, 2004). Các nhà nghiên cứu đã đưa ra hai khái niệm mới là lãnh đạo nghiệp vụ (transactional leadership) và lãnh đạo mới về chất (transformational leadership/charisma leadership). 1.1.2 Đo lường phong cách lãnh đạo Phong cách lãnh đạo có thể đo lường được hay không là một chủ đề gây nhiều tranh cãi. Các nhà nghiên cứu đã cố gắng đưa ra những công cụ đo lường từ nhiều góc độ khác nhau để chứng minh rằng yếu tố này có thể đo lường được. M ô tả các công cụ đo lường lãnh đạo được trình bày chi tiết trong Phụ lục 2. Lý thuyết lãnh đạo của Bass là một lý thuyết hiện đại tiêu biểu về lãnh đạo được xây dựng trên cơ sở đúc kết lại và kiểm nghiệm hơn 5000 nghiên cứu về lãnh đạo trong hơn năm thập kỷ qua (Bass, 1997). Lý thuyết này là lý thuyết được sử dụng phổ biến nhất hiện nay và cũng là lý thuyết được sử dụng làm nền tảng cho luận văn này. Vì thế, chúng ta đi sâu vào xem xét cách thức đo lường lãnh đạo của Bass, lý thuyết được sử dụng trong luận văn này ở phần tiếp theo. 1.1.3 Đo lường phong cách lãnh đạo theo quan điểm của Bass và các cộng sự Bass và các cộng sự phân chia phong cách lãnh đạo thành 3 loại và thiết lập bảng câu hỏi MLQ (Multifactor leadership questionnaire) làm công cụ đo lường các phong cách này. Bảng câu hỏi M LQ đã trải qua nhiều phiên bản trong hơn hai mươi năm qua: Form 4 (1985), Form 6S (1992), Form 5X (1999). Định nghĩa và cách thức đo lường ba phong cách lãnh đạo theo form 6S được trình bày dưới đây. 1.1.3.1 Phong cách lãnh đạo mới v ề chất (Transformational leadership s tyle) Là tập hợp các phong cách lãnh đạo góp phần mang đến kết quả tích cực cho Trang 11 hoạt động của tổ chức. Những kết quả đó có thể là sự nỗ lực vượt trội của các nhân viên dưới quyền, của cá nhân, của nhóm hay hiệu quả kinh doanh của tổ chức hoặc cũng có thể là sự hài lòng, thỏa mãn của nhân viên đối với phong cách lãnh đạo (Bass, 1997). Phong cách này được đo lường bằng 4 biến thành phần sự ảnh hưởng, truy ền cảm hứng, kích thích trí tuệ và quan tâm cá nhân. Mỗi biến thành phần lại được đo lường bằng 3 biến quan sát (Phụ Lục 3). 1.1.3.2 Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ (Transactional leadership style) Là phong cách mà người lãnh đạo khen thưởng hay kỷ luật người dưới quyền dựa trên kết quả thực hiện (performance) tương ứng. Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ được đo lường bằng hai biến thành phần thưởng theo thành tích và quản trị bằng ngoại lệ. Tương tự, mỗi biến thành phần lại được đo lường bằng 3 biến quan sát (Phụ Lục 3). 1.1.3.3 Phong cách lãnh đạo tự do (Laisser-Faire style). Đây là phong cách lãnh đạo mà nhà lãnh đạo tránh việc chịu trách nhiệm và thường hay vắng mặt khi cần thiết … Các quyết định thường bị trì hoãn. Phong cách lãnh đạo tự do được đo bằng biến tự do (Lãnh đạo không có bất kỳ cố gắng nào trong giải quyết vấn đề hay động viên nhân viên). 1.2 Ý THỨC GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI TỔ CHỨC Ý thức gắn kết đối của nhân viên với tổ chức (hay còn gọi là sự cam kết đối với tổ chức) cùng với những khái niệm về thái độ, hành vi khác của nhân viên trong tổ chức (như sự thỏa mãn, sự dấn thân vào công việc…) là những khái niệm mới được nghiên cứu trong vài thập niên gần đây. Hiểu rõ những khái niệm này có ý nghĩa rất quan trọng vì chúng ảnh hưởng đến những khía cạnh quan trọng của hành vi tổ chức như sự vắng mặt, doanh số, sự thực hiện công việc của nhân viên (Baron và Greenbert, 1990). 1.2.1 Định nghĩa và các lý thuyết về ý thức gắn kết đối với tổ chức Kể từ khi ý thức gắn kết của nhân viên đối với tổ chức được Moday và các cộng sự định nghĩa là “sức mạnh đồng nhất của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực trong một tổ chức cụ thể” nó đã thu hút sự chú ý của những nhà nghiên cứu. Đa số các nhà nghiên cứu hoài nghi về sự khác biệt của khái niệm này so với những khái niệm về hành vi tổ chức khác (Dockel, 2003). Tuy nhiên, theo M eyer và Allen (1997), khái niệm này hoàn phân biệt với những khái niệm như sự dấn thân trong công việc (job involvement), sự gắn kết nghề nghiệp (occupational commitment), sự thỏa mãn trong Trang 12 công việc (job satisfaction)… Bản thân của sự gắn kết nói chung ảnh hưởng đến hành vi một cách độc lập với các động cơ hay thái độ khác. Ý thức gắn kết có thể dẫn đến một quá trình hành động lâu dài, ngay cả khi nó mâu thuẫn với các động cơ hay thái độ khác. Do đó, việc định nghĩa nó càng thêm khó khăn (Dockel, 2003). Không có sự nhất trí giữa các nhà nghiên cứu trong việc định nghĩa cũng như đo lường ý thức gắn kết đối với tổ chức. Có nhiều ý kiến khác biệt về định nghĩa ý thức gắn kết đối với tổ chức như trong bảng 1.2. BẢNG 1-2 CÁC ĐỊNH NGHĨA VỀ Ý THỨC GẮN KẾT ĐỐI VỚI TỔ CHỨC Tác giả Ý thức gắn kết của nhân viên đối với tổ chức Porter, 1974 “…con người gắn bó với tổ chức của nhân v iên được mô tả bằng ý định để duy trì trong tổ chức, sự đồng nhất với các giá trị và mục tiêu của tổ chức” Mowday, 1979 “…là sức mạnh đồng nh ất của cá nhân với tổ chức và sự tích cực tham gia vào trong một tổ chức” O’Reilly và Chatman, 1986 “... trạng thái tâm lý của thành viên trong tổ chức, nó phản ánh mức độ cá nhân hấp thụ hay chấp nhận những đặc điểm của tổ chức. ” Allen và Meyer, 1990 “…trạng thái tâm lý buộc chặt cá nhân vào tổ chức”. Mathieu và Zajac, 1990 “…sự ràng buộc hay liên kết giữa cá nhân và t ổ chức” Nguồn: Coetzee M., 2005 Mowday và các cộng sự (1979) đã phân biệt giữa thái độ gắn kết (attitudinal commitment) và hành vi gắn kết (behavioural commitment) đối với tổ chức. Ông cho rằng t hái độ gắn kết đối vối tổ chức phản ánh những suy nghĩ của cá nhân về mối quan hệ với tổ chức (sự đồng nhất của cá nhân đối với mục tiêu của tổ chức và sự sẵn lòng làm việc vì mục tiêu đó). Trong khi đó, gắn kết tổ chức ở góc độ hành vi thể hiện trong chính hành động - ngày càng trở nên gắn chặt với tổ chức của họ. Mowday và các cộng sự (1979) cũng cho rằng có mối quan hệ tương tác giữa thái độ gắn kết tổ chức và hành vi gắn kết tổ chức. Thái độ dẫn đến hành vi, còn hành vi sẽ củng cố thêm thái độ gắn kết. Các nghiên cứu về thái độ gắn kết đối với tổ chức nhằm làm rõ hơn các Trang 13 khái niệm trước đây hay xác định trong những điều kiện nào thái độ gắn kết sẽ phát triển thành hành vi gắn kết đối với tổ chức. N gược lại, những nghiên cứu về hành vi tổ chức hầu hết nhằm xác định ở những hoàn cảnh nào các hành vi gắn kết có xu hướng lặp lại và những tác động của hành vi này lên thái độ gắn kết (Meyer và Allen, 1991 trích từ Mastekaasa, 2004). Đa số các lý thuyết về ý thức gắn kết đối với tổ chức, kể cả Mowday, đều định nghĩa và đo lường ý thức gắn kết đối với tổ chức dưới khía cạnh thái độ. 1.2.2 Các quan điểm đo lường ý thức gắn kết đối với tổ chức Các nhà nghiên cứu hành vi tổ chức cũng có những quan điểm khác nhau trong đo lường ý thức gắn kết tổ chức, ngay cả trong cùng một cách tiếp cận ở khía cạnh thái độ (Bảng 1.3). BẢNG 1- 3 CÁC QUAN ĐIỂM ĐO LƯỜNG Ý THỨC GẮN KẾT ĐỐI VỚI TỔ CHỨC Gắn kết giá trị (Va lue commitment) Sự gắn kết để phục vụ cho mục tiêu của tổ chức Gắn kết duy trì (Comm itm ent to stay) Sự gắn kết để duy trì va i trò thành viên của họ trong tổ chức Theo Mowday, Porter và Steer (1979) Sự đồng nhất (Identification): có n iềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu và giá trị của tổ chức. Lòng trung thành (Loyalty): mong muốn một cách mạnh mẽ duy trì vai trò thành viên của tổ chức. Sự dấn thân (Involvem ent): dấn thân vào các hoạt động của tổ chức và luôn cố gắng tự nguyện vì tổ chức Theo O’reilly và Chatman (1986) Sự phục tùng (Com pliance) : sự dấn thân vì những phần thưởng đặc biệt Sự gắn bó (Identification): sự gắn bó vì mong muốn hội nhập với tổ chức. Sự nội hóa (Internal isa tion): sự dấn thân do có sự phù hợp, sự tương đồng giữa giá trị của cá nhân với giá trị của tổ chức. Nguồn: Meyer & Herscovitch, 2001 Trong số rất nhiều định nghĩa và thành phần của ý thức gắn kết đối với tổ chức, định nghĩa của Mowday và các cộng sự (1979) được chấp nhận và sử dụng nhiều nhất trong các nghiên cứu hiện nay (Trần Kim Dung, 2005). Các nghiên cứu về ý thức gắn kết tổ chức của Trần Kim Dung và các cộng sự (2005) cũng sử dụng lý thuyết này. Vì thế, lý thuyết của M owday cũng được chọn làm nền t ảng cho luận văn này. Trang 14 1.2.3 Đo lường ý thức gắn kết đối với tổ chức theo quan điểm Mowday và các cộng sự: Mowday và các cộng sự (1979) đã sử dụng bảng câu hỏi OCQ (Organisational Commitment Questionnaire) để đo lường mức độ gắn kết của nhân viên đối với tổ chức của họ. Bảng câu hỏi OCQ gồm 15 yếu tố thành phần đo lường 3 biến thành phần của khái niệm gắn kết đối với tổ chức gồm sự đồng nhất, lòng trung thành và sự dấn thân. Bảng câu hỏi này đã được điều chỉnh và kiểm định tại Việt Nam trong đề tài nghiên cứu “Phẩm chất lãnh đạo và ảnh hưởng của phẩm chất lãnh đạo đến ý thức gắn kết đối với tổ chức” (Trần Kim Dung, 2005). Theo đó, chỉ còn 9 yếu tố thành phần đo lường cho 3 biến tiềm ẩn (Xem phụ lục 4). 1.3 MỐI QUAN HỆ GIỮA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ Ý THỨC GẮN KẾT ĐỐI VỚI TỔ CHỨC Các nhà nghiên cứu có sự quan tâm đặc biệt đến mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và ý thức gắn kết đối với tổ chức của nhân viên. Tuy nhiên, không có sự đồng nhất trong kết quả của những nghiên cứu này. Một vài nghiên cứu cho thấy có mối liên hệ dương mật thiết giữa hai biến này (ví dụ như nghiên cứu của Gilsson và Durick (1988), Savery (1994), Zeffane (1994), Wilson (1995) và Nijhof (1998)). Ngược lại, O’reilly và Robert (1978), Hampton và các cộng sự (1986) và Savery (1991) lại cho rằng không có mối liên hệ nào giữa hai biến này cả, trong khi Hunt và Liesbscher (1973) lại khám ra mối quan hệ âm giữa 2 biến này (Yousef, 2000; Wu, 2003 và Avolio, B.; Zhu W.; Koh W. & Bhatia P., 2004). Dù vậy, các nghiên cứu hiện đại với những khái niệm phong cách lãnh đạo theo quan điểm mới hầu hết đều khẳng định mối liên hệ này. Luận văn này tiếp tục xem xét mối quan hệ giữa hai biến này tại Việt Nam. 1.4 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ GIẢ THUYẾT 1.4.1 Mô hình nghiên cứu Như đã trình bày ở mục 1.1.2, Bass đã phân chia lãnh đạo thành 3 phong cách lãnh đạo là phong cách lãnh đạo nghiệp vụ, phong cách lãnh đạo mới về chất và phong cách lãnh đạo tự do. Luận văn này không xem xét tác động âm của phong cách lãnh đạo đến ý thức gắn kết đối với tổ chức nên không đề cập đến phong cách lãnh đạo tự do trong nghiên cứu. Trang 15 Lòng trung thành Phong cách lãnh đạo nghiệp v ụ Phong cách lãnh đạo mới về chất Sự đồng nhất Sự dấn thân Trang 16 Mô hình nghiên cứu (Sơ đồ 1.1) thể hiện sự tác động của hai phong cách lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo mới về chất đến các biến thành phần của ý thức gắn kết đối với tổ chức là lòng trung thành, sự đồng nhất và sự dấn thân. BẢNG 1- 4 ĐỊNH NGHĨA CÁC BIẾN TRONG NGHIÊN CỨU Biến/ Học giả Định nghĩa C ác biến thành phần Ý t h ứ c gắ n k ết đ ối v ớ i t ổ ch ứ c O C Q - M ow da y, S te er s & P or te r (1 97 9) Sứ c m ạn h đồ n g nh ất c ủa c á n h ân vớ i tổ c hứ c và s ự t ha m g ia t íc h c ực và o tr o ng m ột t ổ ch ứ c cụ t hể . Sự đồng nhấ t (Identification) : có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu và giá trị của tổ chức. Lòng trung thành (Loya lty) : mong muốn một cách mạnh mẽ duy trì vai trò thành viên của tổ chức. Sự dấn thân (Involvement): bị lôi cuốn vào các hoạt động của tổ chức và luôn cố gắng tự nguyện vì tổ chức P ho n g cá ch l ãn h đ ạo ( L ea d er sh ip s ty le ) M L Q (6 S ) - B as s và c á c cộ n g sự ( 19 92 ). Ph o ng c ác h lã n h đ ạo m ới v ề ch ất (T ra n sf or m at io na l le ad er sh ip ) L à tậ p h ợ p c ác p ho ng c ác h l ãn h đ ạo g óp p h ần m an g đế n k ết qu ả tí ch c ự c ch o ho ạt đ ộn g củ a tổ c h ứ c. N h ữ ng k ế t qu ả đó c ó t h ể là s ự n ỗ lự c vư ợ t tr ộ i củ a cá c nh ân v iê n d ư ớ i qu y ền , củ a cá n hâ n, c ủa n hó m ho ặc h iệ u q u ả ki nh d o an h c ủa t ổ c h ứ c ho ặc c ũn g có Truyền cảm hứng (inspirational m otivation) Đo lường khả năng của người lãnh đạo trong việc đưa ra một tầm nhìn hấp dẫn và côn g việc thách thức. Kích thích trí tuệ (intellectual stimulation) Mức độ mà lãnh đạo khuyến khích nhân viên đổi mới và sáng tạo để tiếp cận nh ững vấn đề cũ bằng cách thức mới. Quan tâm cá nhân (individua lize considera tion) Lãnh đạo quan tâm đến những nhu cầu về cá nhân của nhân viên như nh u cầu học tập, phát triển bản thân… ở mức độ n ào. Trang 17 Sự ảnh hưởng (idealize influence). Đo lườn g mức độ nhà lãnh đạo truyền sự tự hào về tổ chức cho những người kh ác, thể hiện quyền lực, sự tự tin, cân nhắc đến hậu quả đạo đức của các quyết định và nó i về tầm quan trọn g của việc thực hiện sứ mệnh của tập thể. Biến/ Học giả Định nghĩa C ác biến thành phần P h o ng c ác h lã nh đ ạo ( L ea de rs hi p st yl e) M L Q ( 5 S ) - B a ss v à cá c cộ ng s ự ( 19 9 2) . Ph o ng c ác h lã nh đ ạo n gh iệ p vụ ( T ra n sa ct io n le a de rs hi p ) L à ph o ng c á ch m à ng ư ờ i lã nh đ ạo k h en th ư ở ng h ay k ỷ lu ật n g ư ờ i dư ớ i qu yề n d ự a tr ên k ết q uả c ủa v iệ c th ực h iệ n cô n g v iệ c tư ơ ng ứ ng ( B a ss , 1 99 8 ). Thưởng theo thành tích (Contingent Reward) Mức độ mà người lãnh đạo đưa ra mục tiêu, đưa ra phần thưởng kích thích và thưởng khi đạt được m ục tiêu. Quản trị bằng ngoại lệ (Management-by- exception) Xem xét mức độ nhà lãnh đạo giám sát nhân viên, tránh những lỗi xảy ra và can thiệp khi có lỗi xuất hiện. Quản trị bằng ngoại lệ tích cực kh i nhà quản lý giám sát chặt chẽ nhân viên và đề phòng những lỗi xuất hiện. Quản trị bằng ngoại lệ tiêu cực xuất hiện khi nhà quản lý không nhận thấy được vấn đề cho đến khi nó gây hậu quả và phản ứng tiê u cực thậm chí khiển trách nhân viên. Trang 18 Mô hình nghiên cứu khảo sát về “Phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến ý thức gắn kết đối với tổ chức” bao gồm 2 khái niệm là phong cách lãnh đạo và ý thức gắn kết đối với tổ chức với 5 biến thành phần thông qua 27 biến quan sát. Thang đo Likert 5 bậc được sử dụng, với bậc 1 tương ứng với mức độ hoan toan không đồng ý và bậc 5 tương ứng với hoàn toàn đồng ý. Bảng 1.4 trình bày chi tiết định nghĩa, các yếu tố thành phần của các hai biến nghiên cứu. 1.4.2 Các giả thuyết nghiên cứu Như đã đề cập ở trên, nghiên cứu của các nhà khoa học trên thế giới về mối quan hệ giữa hai biến phong cách lãnh đạo và ý thức gắn kết đối với tổ chức, hầu hết đều chứng tỏ sự tác động dương của phong cách lãnh đạo đến ý thức gắn kết đối với tổ chức. Chúng ta sẽ xem xét tác động của từng phong cách lãnh đạo đến từng biến thành phần của gắn kết tổ chức trong nghiên cứu này. Giả thuyết được đặt ra như dưới đây: H1-1: Phong cách lãnh đạo mới về chất tác động dương đến lòng trung thành. H1-2: Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ tác động dương đến lòng trung thành H1-3: Phong cách lãnh đạo mới về chất tác động dương đến sự đồng nhất với tổ chức. H1-4: Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ tác động dương đến sự đồng nhất với tổ chức. H1-5: Phong cách lãnh đạo mới về chất tác động dương đến sự dấn thân trong công việc. H1-6: Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ tác động dương đến sự dấn thân trong công việc. Trong thực tế lẫn trên lý thuy ết về phong cách lãnh đạo hiện đại, người ta quan tâm đặc biệt đến phong cách lãnh đạo mới về chất vì sự tác động mạnh mẽ của nó đến những biến kết quả (outcome) của tổ chức trong đó có ý thức gắn kết đối với tổ chức (Yousef, 2000). Arnold, Barling và Kelloway (2001) cho rằng phong cách lãnh đạo mới về chất sẽ dẫn đến mức độ gắn kết tổ chức cao hơn so với các hình thức lãnh đạo khác. Còn Shamir (1993) cho rằng sự khác biệt cốt lõi giữa phong cách lãnh đạo mới về chất và phong cách lãnh đạo nghiệp vụ nằm ở khả năng làm gia t ăng Ý thức gắn kết của Trang 19 nhân viên thông qua tầm nhìn và sứ mạng của nhà lãnh đạo có phong cách lãnh đạo mới về chất (Rowden, 2000). Nghiên cứu của Bruce Avolio và các cộng sự (2004) cũng khẳng định là phong cách lãnh đạo mới về chất có hiệu quả hơn phong cách lãnh đạo nghiệp vụ trong việc mang đến ý thức gắn kết đối với tổ chức. Liệu điều này có đúng với thực tiễn ở Việt Nam, nơi mà khoa học quản trị chưa phát triển đến mức độ cao hay không? Luận văn này sẽ xem xét mức độ tác động của phong cách lãnh đạo mới về chất và phong cách lãnh đạo nghiệp vụ đến từng biến thành phần của biến ý thức gắn kết đối với tổ chức. Các giả thuyết được đặt ra ở đây: H2-1: Phong cách lãnh đạo mới về chất tác động mạnh hơn đến lòng trung thành so với phong cách lãnh đạo nghiệp vụ. H2-2: Phong cách lãnh đạo mới về chất tác động mạnh hơn đến sự đồng nhất với tổ chức so với phong cách lãnh đạo nghiệp vụ. H2-3: Phong cách lãnh đạo mới về chất tác động mạnh hơn đến sự dấn thân trong công việc so với phong cách lãnh đạo nghiệp vụ. Thực t ế, thị trường lao động có sự phân biệt giữa lao động nằm trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, doanh nghiệp tư nhân, doanh nghiệp nhà nước. Sự phân biệt này không đơn thuần nằm ở sự sở hữu doanh nghiệp khác nhau mà còn nằm ở những đặc điểm của các lao động nằm trong các nhóm doanh nghiệp này như kỹ năng ngoại ngữ, phong cách làm việc, cũng như ý thức gắn kết đối với tổ chức bao gồm lòng trung thành, sự dấn thân và sự đồng nhất. Nghiên cứu của Trần Kim Dung “Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kết đối với tổ chức” (2005) cho thấy có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê theo loại hình sở hữu của tổ chức đối với cả ba thành phần của ý thức gắn kết. Theo đó, nhân viên trong khu vực quốc doanh có lòng trung thành, nỗ lực lẫn sự tự hào cao hơn so với nhân viên trong khu vực phi quốc doanh. Luận văn này sẽ tiếp tục kiểm định sự khác biệt về lòng trung thành và các yếu tố thành phần khác của biến gắn kết tổ chức giữa các thành phần doanh nghiệp. Các giả thuyết: H3-1: Có sự khác biệt về lòng trung thành của các nhân viên thuộc các nhóm doanh nghiệp có loại hình sở hữu khác nhau. H3-2: Có sự khác biệt về sự đồng nhất củaa các nhân vi ên thuộc các nhóm doanh nghiệp có loại hình sở hữu khác nhau. H3-3: Có sự khác biệt về sự dấn thân vào công việc của các nhân viên thuộc các nhóm doanh nghi ệp có loại hình sở hữu khác nhau. Trang 20 CHƯƠNG 2 - PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU Sự tác động của phong cách lãnh đạo đến ý thức gắn kết đối với tổ chức trong luận văn này được khám phá thông qua nghiên cứu định lượng. Công cụ đo lường phong cách lãnh đạo là bảng câu hỏi M LQ – Form 6S của Bass (1992) và ý thức gắn kết đối với tổ chức được đo lường bằng bảng câu hỏi OCQ của Mowday (1979). N ghiên cứu định lượng được thực hiện tại TP HCM vào tháng 03 năm 2010 với mẫu là 200 nhân viên làm việc tại các doanh nghiệp tại TP Hồ Chí Minh bằng cách phát bảng câu hỏi và thu lại trực t iếp. Quá trình nghiên cứu định lượng được thực hiện theo quy trình thể hiện trong sơ đồ 2.1. Sơ đồ 2.1: Quy trình nghiên cứu Viết báo cáo Cơ sở lý thuyết (Th ang đo MLQ , thang đo OCQ) Bảng phỏng vấn sơ bộ Khảo sát thử Bảng pv chính thức (Phụ Lục 5 ) Nghiên cứu định lượng (n= 200): - Khảo sát 200 nh ân viên là m việc t ại các doanh nghiệp trên đị a b àn TP. HCM - Mã hó a, nhập liệu - Làm sạch d ữ liệu - Đánh gi á sơ bộ th ang đo . Kiểm tra hệ số Cronb ach Alpha và lo ại các biến có hệ số tương qu an biến nhỏ h ơn 0 .6 Trang 21 2.2 PHƯƠNG PHÁP CHỌN MẪU VÀ XỬ LÝ DỮ LIỆU. 2.2.1 Mẫu Đám đông mục tiêu là tất cả các nhân viên làm việc tại các doanh nghiệp trên địa bàn Thành phố Hồ Chí M inh. Kích thước mẫu phụ thuộc vào phương pháp ước lượng được sử dụng, số tham số và phân phối chuẩn của câu trả lời. Luận văn này có sử dụng phân tích nhân tố, mà theo Gorsuch (1983) phân tích nhân tố cần có ít nhất 200 quan sát; còn Hatcher (1994) cho rằng số quan sát nên lớn hơn 5 lần số biến, hoặc là bằng 100 (Garson,1998). Do đó, số lượng mẫu được lựa chọn là 200. Phương pháp chọn mẫu là phương pháp thuận tiện được thực hiện đối với 200 nhân viên làm việc tại các doanh nghiệp tại địa bàn TP Hồ Chí Minh và t ại các lớp học nâng cao buổi tối tại cơ sở A và cơ sở B của trường Đại học Kinh tế TP Hồ Chí M inh. 2.2.2 Phương pháp xử lý dữ liệu Quá trình xử lý số liệu được thực hiện trên chương trình xử lý dữ liệu SPSS 13.0 theo 2 bước sau: Bước 1: Kiểm định độ tin cậy của các thang đo. Các thang đo ở đây bao gồm thang đo phong cách lãnh đạo MLQ của Bass và thang đo ý thức gắn kết đối với tổ chức OCQ của Mowday. Đánh giá sơ bộ loại bỏ các biến thành phần có hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha nhỏ hơn 0.6. Bước 2: Phân tích nhân tố khám phá (EFA) nhằm nhận diện các nhân tố giải thích cho biến thành phần. Các biến quan sát có hệ số tương quan giữa biến và tổng (item-total correlation) dưới 0.3 sẽ bị loại (Nunnally & Burnstein, 1994). Các biến quan sát có trọng số (factor loading) nhỏ hơn 0.4 sẽ bị loại bỏ (G erbing & Anderson, 1988) và kiểm tra xem phương sai trích được có lớn hơn hoặc bằng 50% hay không. 2.3 ĐÁNH GIÁ SƠ BỘ THANG ĐO Các thang đo cần được kiểm định độ tin cậy bằng công cụ Cronbach’s Alpha. Công cụ này giúp loại đi những biến quan sát, những thang đo không đạt. Hoàng Trọng & Chu N guyễn Mộng Ngọc (2005) cho rằng: “nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng Cronbach’s Alpha từ 0.8 trở lên đến gần 1 t hì thang đo lường là t ốt, từ Trang 22 0.7 đến gần 0.8 là sử dụng được. Cũng có nhà nghiên cứu đề nghị rằng Cronbach’s Alpha từ 0.6 trở lên là có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm đang nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu”. Hair (1998) cho rằng hệ số tương quan biến – tổng nên trên 0.5, Cronbach’s Alpha nên từ 0.7 trở lên và trong các nghiên cứu khám phá, tiêu chuẩn Cronbach’s Alpha có thể chấp nhận ở mức từ 0.6 trở lên. Đối với kiểm định Cronbach’s Alpha trong luận văn này, các biến quan sát có hệ số tương quan biến-tổng (item-total correlation) nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại và khi Cronbach’s Alpha có giá trị lớn 0.6 thang đo được xem là có đảm bảo độ tin cậy. 2.3.1 Thang đo MLQ đo lường phong cách l ãnh đạo của Bass (1992) Như đã giới thiệu ở phần cơ sở lý luận, thang đo phong cách lãnh đạo của Bass có 6 biến thành phần đo lường 2 loại phong cách lãnh đạo, gồm 18 biến quan sát được thể hiện chi tiết trong Phụ lục 3. Thang đo Likert 5 bậc được sử dụng, trong đó 1 là hoàn t oàn không đồng ý, 5 là hoàn toàn đồng ý. Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha của các biến quan sát được thể hiện trong Phụ lục 6. Theo đó, biến thành phần quản trị bằng ngoại lệ (be) có hệ số Cronbach’s Alpha tổng thấp (0.495) vì thế ta loại đi biến quan sát be2 (tức không thay đổi bất kỳ điều gì nếu mọi việc được thực hiện bình thường) khi đó, hệ số này tăng lên thành 0.618. Hệ số này được chấp nhận vì lớn hơn 0.6. Thêm vào đó, biến quan sát im1 (tức là truyền đạt mệnh lệnh dễ hiểu) nếu bỏ đi thì hệ số Cronbach’s Alpha của biến tiềm ẩn sẽ là 0.777 thay vì 0.759. Như vậy, hai biến quan sát be2 và im1 đã bị loại trong 18 biến quan sát, kết quả kiểm định thang đo MLQ khi còn lại 16 biến quan sát được trình bày trong bảng 2-1. BẢNG 2-1 KẾT QUẢ CRONBACH’S ALPHA CỦA THANG ĐO MLQ Stt Thang đo Số biến quan sát Cronbach’s Alpha Hệ số tương quan biến – tổng thấp nhất 1 Sự ảnh hưởng (ii) 3 0.812 0.641 2 Truyền cảm hứng (im) 2 0.759 0.635 3 Kích thích trí tuệ (is) 3 0.818 0.633 Trang 23 4 Quan tâm cá nhân (ic) 3 0.709 0.492 5 Thưởng theo thành tích (cr) 2 0.763 0.575 6 Quản trị bằng ngoạ i lệ (be) 2 0.618 0.448 Kết quả ở bảng 2-1 cho thấy thang đo đạt yêu cầu về hệ số tương quan biến– tổng. Hệ số tương quan biến tổng thấp nhất là 0.448. Hệ số cronbach’s alpha của các biến thành phần cũng đạt đều lớn hơn 0.6. 2.3.2 Thang đo ý thức gắn kết đối với tổ chức của Mowday (1979) Thang đo OCQ sau khi kiểm định tại Việt Nam thông qua nghiên cứu của T rần Kim Dung và các cộng sự (2005) còn lại 3 biến thành phần gồm 9 biến quan sát (Phụ lục 4). Kết quả xử lý sơ bộ ba thành phần của ý thức gắn kết đối với tổ chức thực hiện bằng phần mềm SPSS 13.0 được trình bày trong các bảng 2-2. Kiểm định sơ bộ cho thấy các biến thành phần để đo lường ý thức gắn kết đối với tổ chức có hệ số Cronbach’s Alpha lần lượt là 0.860, 0.876 và 0.839 đều lớn hơn 0.7. Như vậy, tất cả các biến quan sát trong thang đo ý thức gắn kết đối với tổ chức đều được giữ lại cho kiểm định tiếp theo. BẢNG 2- 2 KẾT QUẢ CRONBACH’S ALPHA CỦA THANG ĐO OCQ Biến quan sát Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan biến – tổng Cronbach's Alpha nếu loại biến BIẾN THÀNH PHẦN LÒNG TRUNG THÀNH (LOY) Cronbach’ s Alpha = 0.860 loy1 8.24 10.731 0.718 0.819 loy2 8.06 10.112 0.793 0.748 loy3 7.41 10.855 0.695 0.840 BIẾN THÀNH PHẦN SỰ ĐỒNG NHẤT (IDE) Cronbach’s Alpha = 0.876 ide1 9.68 9.140 0.766 0.822 ide2 9.71 8.991 0.817 0.775 ide3 9.43 9.703 0.705 0.875 Trang 24 BIẾN THÀNH PHẦN SỰ DẤN THÂN (INV) Cron bach’s Alpha = 0.839 inv1 11.24 6.532 0.710 0.767 inv2 11.32 6.155 0.702 0.780 inv3 10.80 7.156 0.701 0.781 Như vậy, thang đo MLQ và thang đo OQC đều thỏa mãn tiêu chuẩn của Hair (1998) đưa ra. Do đó, các thang đo lý thuyết đảm bảo được độ tin cậy. Tuy nhiên cấu trúc của thang đo chưa chắc hoàn toàn như lý thuyết. Phân tích nhân tố khám phá (EFA) cần thiết được sử dụng. 2.4 PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ (EFA – EXPLORATORY FACTO R ANALYSIS) Khi phân tích nhân tố khám phá, các nhà nghiên cứu thường quan tâm đến một số tiêu chuẩn. Thứ nhất, hệ số KMO (Kaiser-M eyer-Olkin) ≥ 0.5 với mức ý nghĩa của kiểm định Bart lett ≤ 0.05. Thứ hai hệ số tải nhân tố (Factor loading) > 0.45. Nếu biến quan sát nào có hệ số tải nhân tố ≤ 0.45 sẽ bị loại (Nguyễn Khắc Duy (2006) trích từ Tabachnick & Fidell, 1989, Using Multiv ariate Statistics, Northridge, USA: HarperCollins Publishers) . Thứ ba, thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích ≥ 50% và eigenvalue có giá trị lớn hơn 1 (Gerbing & Anderson, 1988. Tiêu chuẩn thứ tư là khác biệt hệ số tải nhân tố của một biến quan sát giữa các nhân tố ≥ 0.3 để đảm bảo giá trị phân biệt giữa các nhân tố 9. Khi phân tích EFA đối với thang đo OCQ và thang đo MLQ, phương pháp trích Principal axis factoring với phép xoay Promax và điểm dừng khi trích các yếu tố có eigenvalue lớn hơn 1 được sử dụng. 2.4.1 Thang đo phong cách lãnh đạo - MLQ Thang đo MLQ mà đề tài sử dụng gồm 6 biến thành phần (6 thang đo con) với 18 biến quan sát. Sau khi kiểm định thang đo bằng công cụ Cronbach’s Apha, 2 biến quan sát im2 và be2 đã bị loại. 16 biến quan sát của 6 thang đo thành phần của MLQ tiếp tục được đưa vào EFA. Kết quả kiểm định sơ bộ được trình bày trong phụ lục 7. Với kết quả sơ bộ đó, 2 biến quan sát ic2, ic3 bị loại bỏ do Factor loading nhỏ hơn 0.45 và sai lệch hệ số tải nhân tố giữa các nhân tố này nhỏ hơn 0.3. K ết quả Trang 25 phân tích nhân tố đã hiệu chỉnh (loại bỏ 2 biến ic2 và ic3) ở Phụ lục 8 cho thấy phân tích nhân tố là thích hợp với dữ liệu (trị số KMO là 0.939>0.5 và mức ý nghĩa của kiểm định Bartlett <0.05), tổng phương sai trích lớn hơn 50%, sự khác biệt hệ số tải nhân tố giữa nhân tố của các biến quan sát đều lớn hơn 0.3 và hệ số nhân tố của các biến quan sát đều lớn hơn 0.45 (Bảng 2-3). BẢNG 2- 3 KẾT QUẢ P HÂN TÍCH NHÂN TỐ THANG ĐO MLQ Stt Biến Quan sát (ite m) Nhân tố 1 Phong cách lãnh đ ạo mới về chất TRAN SFO 2 Phong cách l ãnh đạo nghiệp vụ TRAN SA C 1 ii1 0.601 2 ii2 0.69 3 ii3 0.749 4 ic1 0.677 5 im2 0.723 6 im3 0.822 7 is1 0.833 8 is2 0.804 9 is3 0.683 10 be1 0.730 11 be3 0.672 12 cr1 0.671 13 cr3 0.621 14 cr2 0.578 Phương pháp trích: Principal Axis Factoring. Phương pháp xoay: Promax with Kaiser Normalization. Tổng phương sai trích: 56.52% Eigen value >1 Nam. Kết luận: Thang đo MLQ phù hợp để đo lường phong cách lãnh đạo ở Việt Trang 26 2.4.2 Thang đo ý thức gắn kết đối với tổ chức – OCQ Kết quả phân tích nhân tố cũng thể hiện rằng phân tích nhân tố thích hợp với dữ liệu (trị số KMO là 0.939>0.5 và mức ý nghĩa của kiểm định Bartlett <0.05), tổng phương sai trích lớn hơn 50% và sự khác biệt hệ số tải nhân tố giữa nhân tố của các biến quan sát đều lớn hơn 0.3 (Xem chi tiết ở phụ lục 9). Kết quả phân tích nhân tố 9 biến quan sát của thang đo OCQ được trình bày ở bảng 2-4 cho thấy hệ số nhân tố của các biến quan sát đều lớn hơn 0.45. Như vậy, tất cả các tiêu chuẩn của phân tích nhân tố đều được thỏa mãn. Vậy, một lần nữa, thang đo OCQ đã hiệu chỉnh trong nghiên cứu của Trần Kim Dung và M . Abraham (2005) được kiểm định là có giá trị trong điều kiện ở Việt Nam. BẢNG 2- 4 KẾT QUẢ P HÂN TÍCH NHÂN TỐ THANG ĐO OCQ Stt Biến quan sát (item) Nhân tố 1 Sự dấn thân INV 2 Lòng trung thành LOY 3 Sự đồng nhất IDE 1 loy1 0.860 2 loy2 0.952 3 loy3 0.460 4 ide1 0.602 5 ide2 0.984 6 ide3 0.521 7 inv1 0.638 8 inv2 0.632 9 inv3 0.906 Phương pháp trích: Principal Axis Factoring. Phương pháp xoay: Promax with Kaiser No rmalization. Tổng phương sai t rích: 56 .52% Eigen value >1 Eigen value >1 Ta thấy, sau khi xử lý sơ bộ thang đo và phân t ích nhân t ố, thang đo lường ý Trang 27 thức gắn kết đối với tổ chức vẫn giữ nguyên 9 biến còn thang đo Phong cách lãnh đạo M LQ bị loại đi 4 biến quan sát trong 18 biến quan sát. Nguyên nhân biến im1 “truyền đạt mệnh lệnh dễ hiểu” và be2 “không thay đổi bất kỳ điều gì khi mọi việc được t hực hiện bình thường” bị loại bỏ có thể xuất phát từ sự phân vân khi trả lời câu hỏi của các đáp viên vì khó xác định rõ ràng điều này ở các doanh nghiệp Việt Nam. Bên cạnh đó, sự loại bỏ các biến ic2 “ Cho nhân viên biết người quản lý nghĩ gì về những gì nhân viên làm” và ic3 “Có sự quan tâm đến những cá nhân có vẻ bị cô lập” cho thấy mối quan tâm cá nhân của các nhà quản lý chỉ đơn thuần nằm ở việc “giúp nhân viên phát triển cá nhân” (ic1) chứ không đưa ra những phản hồi của nhà quản lý trong công việc của nhân viên, cũng như quan tâm đến những việc riêng tư hơn. Trang 28 CHƯƠNG 3 - PHÂN TÍCH KẾT QUẢ KHẢO SÁT 3.1 PHÂN TÍCH ẢNH HƯỞ NG C ỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN Ý THỨC GẮN KẾT ĐỐI VỚ I TỔ CHỨC 3.2 SỰ KHÁC BIỆT TRONG PHONG C ÁCH LÃNH ĐẠO VÀ Ý THỨC GẮN KẾT ĐỐI VỚI TỔ CHỨC GIỮA CÁC LOẠI HÌNH SỠ HỮU KHÁC NHAU 3.3 THẢO LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨ CHƯƠNG 4 - KẾT LUẬN Đây là hai chương mà nhóm chúng tôi chưa hoàn thành do một số hạn chế về thời gian và nhân lực. Đây là đề tài rất hay va phù hợp với tình hình nhân sự ngày nay tại các công ty, nếu có nhiều thời gian nhóm chúng tôi mong muốn được tiếp tục phân tich các số liệu đã điều tra để đưa ra được kết luận cuối cùng về các giả thuy ết đã đưa ra phía trên. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Hoàng Trọng & Chu N guyễn Mộng Ngọc (2005), Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS, NXB Thống Kê. 2. Hoàng N gọc Nhậm (2004), Bài giảng Phân tích Dữ liệu và dự báo thống kê, Khoa Trang 29 Toán Thống Kê, T rường Đại Học Kinh tế TP HCM, TP HCM. 3. Lý Hà (2007), “TP.HCM Thị trường lao động đang dịch chuyển”, Báo online Vneconomy, [ hi-truong- lao-dong-dang-chuyen-dich.htm],truy cập ngày 25/02/2008. 6. Phạm Mạnh Hà (2006), “Đi tìm một phong cách lãnh đạo phù hợp trong hoạt động kinh doanh ở Việt Nam hiện nay”, [www.chungta.com], truy cập ngày 25/03/2008. 7. Trần Kim Dung (2005), Phẩm chất lãnh đạo và ảnh hưởng của phẩm chất lãnh đạo đến cam kết tổ chức, Đề tài nghiên cứu khoa học cấp trường, trường Đại học Kinh Tế TP HCM, Mã số: CS-2005-50. 8. Trần Kim Dung & M. Abraham (2005), Đo lường sự cam kết đối v ới tổ chức và sự thỏa mãn tại Việt Nam, Đề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ, trường Đại Học Kinh Tế. PHỤ LỤC PHỤ LỤC 1- TÓM TẮT CÁC NGHIÊN CỨU VỀ LÃNH Đ ẠO C ách tiếp cận Tóm Tắt Đặc điểm Trang 30 Đặc điểm lãnh đạo h iệu quả (Stogdil tổng hợp, 1948) Nhận dạng những đặc điểm của lãnh đạo hiệu quả là: thông minh, hoạt bát, cần thiết cho người khác, hiểu nhiệm vụ, tiên phong và kiên trì trong giải quyết vấn đề, tự tin, có trách nhiệm, thích ch iếm lĩnh vị trí kiểm sóat & thống trị; dựa trên 124 bài nghiên cứu được xem xét 1904- 1948 Đặc điểm lãnh đạo thành côn g (Stogdil tổng hợp, 1974) Người ta cho rằng người lãnh đạo thành công có những đặc điểm sau: nghị lực mạnh mẽ đối với sự hoàn thành nhiệm vụ và trách nhiệm, biểu lộ đầy sinh lực và sự kiên trì theo đuổi mục tiêu, sử dụng tính chất sáng tạo trong giải quyết vấn đề, uy tín, chấp nhận hậu quả do quyết định và hành động của mình, biểu lộ sự sẵn sàng giải quyết áp lực trong quan hệ cá nhân với nh au, có khả năn g ch ịu đựng sự thất bại và các trở ngại, chứng tỏ được khả năng làm ảnh hưởng hành vi người khác, có nghị lực ở mức cao, khả năng thích nghi tốt, hợp tác tốt với người khác và có xu hướng đạt thành tựu; dựa trên 124 bài ngh iên cứu được xem xét 1948- 1973 Mô hình ngũ đại (Big Five Model) (Digm an, 1990) Phân loại đặc điểm cá tính của sự lãnh đạo làm 5 nhóm: thống trị (bao gồm các đặc điểm như sinh lực, sự quyết đóan và tính hướng ngoại); tận tâm (bao gồm các đặc điểm như tính đáng tin cậy, tính liêm chính và nhu cầu đạt thành tựu); tán thành (bao gồm các đặc điểm như lạc quan, tính chất có ích và tính sáp nhập) ; điều chỉnh (bao gồm các đặc điểm như tính ổn định cảm xúc, lòn g tự trọng và sự tự chủ); và thôn g minh (bao gồm các đặc điểm như tính tò mò, tính phóng khoáng và xu hướng học hỏ i). Hành vi Nguyên cứu về lãnh đạo của Đại học Michigan Chia hành vi lãnh đạo theo định hướng nhân v iên (em ployee-oriented) và định hướng nhiệm vụ (ta sk-oriented). Những hành vi định hướng nhân viên hoặc định hướng vào các mối quan hệ thì yêu cầu tập trung và quan tâm đến cấp dưới như quan tâm chu đáo và đối xử thân thiện với nhân viên, giúp phát triển cấp dưới, thông tin cho nhân viên, công nhận và đánh giá đúng sự cống hiến của người khác. Hành vi lãnh đạo định hướng sản xuất hoặc nhiệm vụ thì nhấn mạnh khía cạnh kỹ thuật và khả năng thực hiện nhiệm vụ. Nghiên cứu về lãnh đạo của Đại học Ohio Giới hạn hàng ngàn yếu tố đo lường lãnh đạo thành 2 phân nhóm có chiều hướng tách biệt nhau: Sự quan tâm (consideration) và cấu trúc đề xướng (in itia ting structure). Sự quan tâm bao gồm các hành vi nh ư thể hiện tính thân thiện với người lao động, phát triển mối quan hệ tin tưởng v à tôn trọng lẫn nhau, bày tỏ mối quan hệ cá nhân với cá nhân một cách sâu sắc. Đề xướng là các hành vi như làm rõ các công việc phải làm, những Hệ trục quản lý và lãnh đạo (Black Xem lãnh đạo như hai trục đo lường. “Quan tâm đến công việc” thì biểu thị trên trục hoành còn “Quan tâm đến con người” thì biểu thị trên trục tung. Lý thuyết này cho rằng không thể cùng lúc tập trung vào cả hai mà phân ra làm hai thái cực rõ ràng hoặc chú trọng vào con người hơn hay Trang 31 Quyền lực/sự ảnh hưởng Quyền lực (French & Raven, 1959) Yêu cầu lãnh đạo phải có một vài loại quyền lực khác nh au như: thưởng, sự bắt buộc, hợp pháp, quyền lực chuyên gia, kiểm soát thông tin và môi trường làm việc. Sự ảnh hưởng (Yukl, 1992) Nhận ra 11 thủ thuật ảnh hưởng được dùng nhằm ảnh hưởng đấn cấp dưới, đồn g cấp, và/hoặc cấp trên. Thuyết ph ục có lý, lôi cuốn bởi truyền cảm hứng, tư vấn, trao đổi, thông báo, sự cộng tác, hấp dẫn cá nhân, lấy lòng, thủ thuật hợp pháp hóa, gây áp lực và thủ thuật liên minh. Hoàn cảnh/ Tình huống Lãnh đạo có tính tham gia (Lewin, Lippi tt và Whi te, 1939). 18 Đề cập đến mức độ cho phép nhân viên tham gia vào các quyết định của lãnh đạo. Lý thuyết này đưa ra 3 phong cách lãnh đạo : độc quyền, dân chủ và tự do. Việc áp dụng phong cách nào tùy thuộc vào giai đoạn ph át triển của tổ chức. Chẳng hạn, giai đoạn mới thành lập thì nên áp dụng phong cách độc quyền… Lãnh đạo do hoàn cảnh tạo ra (Tannenbaum & Schm idt, 1958) Cho rằng các lực lượng thuộc cấp quản lý, cấp dưới và hoàn cảnh đều xảy ra làm ảnh hưởng đến lãnh đạo tron g một hoàn cảnh nào đó Mô hình tình huống LP C (Fieldler, 1964) Mô tả hoàn cảnh điều tiết mối quan hệ giữa sự hiệu quả của lãnh đạo và điểm số của đồng nghiệp ít ưu ái nhất như thế nào. Có ba biến liên quan đến tính hiệu quả của lãnh đạo bao gồm: mối quan hệ thành viên-lãnh đạo, cấu trúc nhiệm vụ và vị trí quyền lực. Mô hình Vroom và Yetton (Vroom và Yetton, 1973) Đưa ra năm phong cách lãnh đạo phù hợp với những điều kiện cụ thể, đo lường bằng 12 biến tình huống gồm những yếu tố nguồn lực như thời gian, tiền bạc, mức độ nghiêm trọng của vấn đề gặp phải… Thực chất đó là năm cách thức ra quyết định, mức độ từ rất độc tài đến biểu quyết nhóm. Lý thuyết mục tiêu đường mòn (House, 1974, 1992, 1996) Chỉ ra rằng hành v i của lãnh đạo ảnh hưởng đến sự thỏa mãn và khả năng thực hiện của cấp dưới bằng cách thưởng để họ đạt được mục tiêu, làm rõ con đường đạt tới những mục tiêu và vượt qua những trở ngại trên con đường đi tới mục tiêu. Sự ảnh hưởng của hành vi lãnh đạo t ùy thuộc vào từng hoàn cảnh. Lý thuyết thay thế lãnh đạo (Kerr & Jermier, Bao gồm hai loại biến hoàn cảnh: Thay thế và vật trung lập là hai yếu tố làm giảm tính quan trọng của sự lãnh đạo. Các thuộc tính khác nhau của cấp dưới, nhiệm vụ và tổ chức có thể phục vụ như là sự thay thế và /hoặc vật trung lập cho hành vi lãnh đạo. Trang 32 Mô hình kết nối đa chiều (Yukl, 2002) Bao gồm bốn biến : Quản lý, can thiệp, tiêu chuẩn và hoàn cảnh. Trong mô hình, hành vi quản lý và biến hoàn cảnh tương tác với biến can thiệp quyết định khả năng thực hiện công việc của nhóm. Lý thuyết tài nguyên nh ận thức (Fiedler, 1986) Yêu cầu khả năng thực h iện của một lãnh đạo được quyết định bởi sự tương tác phức tạp giữa hai đặc điểm lãnh đạo (thông minh và kinh nghiệm), một loại hành vi lãnh đạo ( lãnh đạo chi phối), và hai khía cạnh của lãnh đạo hoàn cảnh (áp lực giữa cá nhân với cá nhân và bản chất nhiệm vụ của nhóm). Lý thuyết tình huống (Hersey & Blanchard, 2008)19 Gắn phong cách lãnh đạo với sự sẵn sàng hợp tác của nhân viên. Phân chia thành 4 phong cách lãnh đạo: hướng dẫn (Directing), h uấn luyện (Coaching), hỗ trợ (Supporting) và ủy quyền (Delegating). Đồng thời, có 4 mức độ phát triển của nh ân viên được phân ch ia dựa Tính tương hỗ Lãnh đạo nghiệp vụ / transactional leadership (Burn, 1978 & Bass, 1985) Cho rằng lãnh đạo đưa ra điều kiện và sử dụng các phần thưởng, k ích lệ và trừng phạt để thúc đẩy nhân viên. Lãnh đạo mới về chất / transformational leadership (Burn, 1978 & Bass, 1985) Cho rằng khi nhân viên cảm thấy khâm phục, trung thành, tin tưởng và tôn trọng lãnh đạo, họ sẽ được thúc đẩy làm việc tốt hơn bình thường. Các hành vi của lãnh đạo mới về chất gồm: ảnh hưởng, kích thích trí tuệ, truyền cảm hứng, quan tâm cá nhân. Người lãnh đạo này kh ích lệ thay đổ i và sáng tạo Mô hình dãy lãnh đạo (Bass, Avolio, 1991) Kết hợp các khái n iệm lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo mới về chất, lý thuyết này cho rằng một lãnh đạo sở hữu cả hai loại hành vi. Lãnh đạo phục v ụ (Greenleaf, 1977) Định nghĩa rằng lãnh đạo trước hết là phục vụ cho người khác, 5 cách để trở thành lãnh đạo phục vụ: đáng tin cậy, có thể xâm hại, chấp thuận, sẵn sàng giúp đỡ và có ích. Mô hình lãnh đạo liên hệ (Rost & Barker, 2000) Cho rằng sự lãnh đạo là nh ững mối quan hệ và tập trung vào năm thành phần: tập hợp những người với những quan điểm khác nhau, ủy quyền cho những người có liên quan, quyết tâm xây dựng ý thức gắn kết, đạo đức và nhận ra thành tựu của 4 thành phần trên đuợc thực hiện thông qua một quy trình có tính chất định hướng. Trí thông minh cảm xúc (Goleman, 1998 & Gardn er, Stough, 2002) Đưa ra giả thuyết là những người lãnh đạo sử dụng sự tự nhận thức, tự điều chỉnh, tự động v iên, thông cảm, các kỹ năng xã hội và tất cả các thành phần của trí thông minh cảm xúc để dẫn dắt một cách hiệu quả. Trang 33 Lãnh đạo nguyên thủy (Goleman, 2001) Chỉ ra rằng tâm trạng và hành vi của lãnh đạo sẽ điều khiển tâm trạng và hành vi của nh ững người khác trong tổ chức và điều đó sẽ tác động đến việc ch ia sẻ thông tin, niềm tin, chấp nhận rủi ro và tinh thần học hỏi trong tổ chức. Nguồn:(Gregoire &Andrent, 2004) PHỤ LỤC 3 - CÁC BIẾN QUAN SÁT C ỦA THANG ĐO M LQ PC Biến tiềm ẩn Biến quan sát Mã biến Ph o ng c ác h lã n h đạ o m ớ i v ề ch ấ t Truyền cảm hứng (IM) 1. Truyền đạt mệnh lệnh dễ hiểu. 2. Đưa ra hình ảnh lôi cuốn về công việc 3. Giúp người khác tìm thấy ý nghĩa trong công việc. im1 im2 im3 Kích thích sáng tạo (IS) 1. Kích thích mọi người suy nghĩ về các vấn đề cũ bằng phương pháp/ cách nhìn khác. 2. Giúp nhân viên có phương pháp hay cách nhìn mới đối với những vấn đề khó xử. 3. Giúp nhân viên đưa r a những ý tưởng mà họ chưa bao giờ đặt vấn đề trước đây. is1 is2 is3 Trang 34 Quan tâm cá nhân (IC) 1. Giúp nhân viên ph át triển bản thân. 2. Cho nhân viên biết người quản lý nghĩ gì về những gì nhân viên làm. 3. Có sự quan tâm cá nhân đến những nhân viên có vẻ bị cô lập. ic1 ic2 ic3 Sự ảnh hưởng (II) 1. Làm cho nhân viên cảm thấy thoải mái khi cùng làm việc 2. Được sự t in tưởng của nhân viên 3. Làm cho nhân viên cảm thấy tự hào vì được cùng làm việc. ii1 ii2 ii3 P ho n g cá ch l ãn h đ ạo n g hi ệp v ụ Thưởng theo thành tích (CR) 1. Cho nhân viên biết cần phải làm gì để được thưởng/ ghi nhận. 2. Thông báo cho nh ân viên những gì họ sẽ có được nếu ho àn thành công việc. 3. Gh i nhận công lao hay thưởng cho nhân viên khi họ đạt được mục tiêu đề ra. cr1 cr2 cr3 Quản trị bằng ngoại lệ (BE) 1. Hài lòng khi nhân viên hoàn thành công v iệc đúng tiêu chuẩn đề ra. 2. Không thay đổi bất kỳ điều gì nếu mọi việc được thực hiện bình thường. 3. Cho nhân viên biết những tiêu chuẩn mà họ cần biết để thực hiện công việc. be1 be 2 be3 Phong cách tự do Lãnh đạo tự do 1. Có xu hướng để nhân viên làm việc theo cách thức thường lệ. 2. Cho phép nhân v iên làm bất cứ điều gì nhân viên muốn làm. 3. Chỉ hỏi nhân v iên những điều cần thiết nhất. PHỤ LỤC 4 - CÁC BIẾN QUAN SÁT C ỦA THANG ĐO O CQ Biến tiềm ẩn Biến quan sát Mã biến Lòng trung thành (LO Y) 1. Cảm thấy muốn ở lại làm việc cùng tổ chức đến cuối đời loy1 2. Sẽ ở lại làm việc cùng tổ chức lâu dài mặc dù có nơi khác đề nghị lương bổng hấp dẫn hơn. loy2 3. Cảm thấy mình trung thành với tổ chức. loy3 Trang 35 Sự đồng nhất (IDE) 1. Tự hào vì làm thành viên của tổ chức ide1 2. Cảm nhận rõ mình thuộc về tổ chức ide2 3. Cảm thấy vấn đề của công ty cũng như vấn đề của mình. ide3 Sự dấn thân (INV) 1. Vui mừng vì những cố gắng của mình đã đóng góp tốt cho tổ chức. inv1 2. Tự nguy ện nỗ lực hết mình nâng cao kỹ năng nhằm cống hiến nhiều hơn cho tổ chức. inv2 3. Tự nguyện cố gắng cao nhất để hoàn thành nhiệm vụ. inv3 PHỤ LỤC 5 – BẢN CÂ U HỎI C hú n g tôi là nhó m học viên cao học t rường Đại Học K inh Tế TP HCM, đang thực hiệ n đề tài n g hi ê n c ứ u về p hong cách lã n h đạo của các nhà quả n lý trong các doanh nghiệp ở Việt Nam. Kính mời a nh/ chị vui lòng điền vào phiếu điều tra dưới đâ y. Xin lư u ý rằng khô ng có câu trả lời nào đ úng hoặ c sa i. Tất cả các câu trả l ờ i đều có giá t rị và ý k iế n c ủa các a nh c hị sẽ được giữ bí mật tuyệt đối. Trâ n t rọ ng cảm ơn. PHẦN 1: PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO Hướng dẫn t rả l ời: Với mỗ i câu trả lời d ư ớ i đâ y, khoanh tròn vào ô số thể hiện mức độ đồng ý của anh/ chị. T rong đó, 1 là hoàn t oà n khô ng đồng ý, 5 là hoà n toà n đồ ng ý NG ƯỜ I TRỰC TIẾP Q UẢN LÝ C ỦA ANH/ CHỊ Ở NƠ I ANH/CHỊ ĐANG LÀM VIỆC LÀ NG ƯỜ I: MỨC ĐỘ ĐỒ NG Ý 1 Làm cho nhân viên cảm thấy thoải má i khi cùng làm việc. 1 2 3 4 5 Trang 36 PHẦN 2 Truyền đạt mệnh lệnh dễ hiểu. 1 2 3 4 5 3 Kích thích mọi n gườ i suy nghĩ về các vấn đề cũ bằng phương pháp/cách nhìn khác. 1 2 3 4 5 4 Giúp nhân viên phát triển bản thân. 1 2 3 4 5 5 Cho nhân viên biết cần phải làm gì để được tưởng thưởng trong công việc. 1 2 3 4 5 6 Hài lòng khi nhân viên hoàn thành công việc đúng tiêu chuẩn đề ra. 1 2 3 4 5 7 Có xu hướng để nhân viên làm công việc theo cách thức thường lệ. 1 2 3 4 5 8 Được sự tin tưởng của nhân viên. 1 2 3 4 5 9 Đưa ra hình ảnh lôi cuốn về công việc. 1 2 3 4 5 10 Giúp nhân viên có phương pháp hoặc cách nhìn mớ i đối v ớ i những vấn đề khó xử. 1 2 3 4 5 11 Cho nhân viên biết người quản lý n ghĩ gí v ề những gì nhân viên làm 1 2 3 4 5 12 Ghi nhận công lao hoặc thưởng cho nhân viên khi họ đạt được mục tiêu đề ra. 1 2 3 4 5 13 Không thay đổi bất kỳ điều gì khi mọi v iệc được thực hiện bình thường. 1 2 3 4 5 14 Cho phép nhân viên làm bất kỳ điều gì nhân viên muốn làm. 1 2 3 4 5 15 Làm cho nhân viên cảm thấy tự hào vì được cùng làm việc. 1 2 3 4 5 16 Giúp nhân v iên t ím thấy ý nghĩa trông công việc 1 2 3 4 5 17 Giúp nhân v iên đưa ra những ý tưởng mà họ chưa bao giờ đặt vấn đề trước đây 1 2 3 4 5 18 Có sự quan tâm cá nhân đến những nhân viên có vẻ bị cô lập. 1 2 3 4 5 19 Thông báo cho nhân viên những gì họ sẽ có được khi hoàn thành côn g việc 1 2 3 4 5 20 Cho nhân viên biết những tiêu chuẩn mà họ cần biết để thực hiện côn g việc 1 2 3 4 5 21 Cho nhân viện những điều cần thiết nhất 1 2 3 4 5 ANH CHỊ C ẢM THẤY: MỨC ĐỘ ĐỒ NG Ý 22 Anh chị cảm thấy muốn ở lạ i làm việc t ro ng tổ chức đến cuối đời. 1 2 3 4 5 23 Anh chị sẽ ở lại làm việc cùng tổ chức lâu dài mặc dù có nơi khác đề nghị lươn g bổ n g hấp dẫn hơn. 1 2 3 4 5 24 Anh chị cảm thấy mình trung thành với t ổ chức. 1 2 3 4 5 25 Anh/Chị tự hào vì mình là thành viên của tổ chức 1 2 3 4 5 26 Anh/Chị cảm nhận rõ là mình thuộc về tổ chức. 1 2 3 4 5 27 Anh/Chị cảm thấy v ấn đề của tổ chức cũ ng như là vấn đề của mình. 1 2 3 4 5 28 Anh/Chị vui mừng vì những đóng g óp củ a mình đã đóng góp tốt cho tổ chức. 1 2 3 4 5 29 Anh/Chị tự nguyện nỗ lực hết mình nâng cao các kỹ năng để có thể cống hiến n hiều hơn cho tổ chức. 1 2 3 4 5 30 Anh/Chị tự nguyện cố gắng cao nhất dể hoàn thành nhiệm vụ 1 2 3 4 5 Trang 37 2: CÁ NHÂN/ TỔ CHỨC (đánh d ấu vào nơi phù hợp) 31. Anh chị thuộc nhó m: 1. Cán bộ quản lý  2. Công nhân sản xuất  3 . Cán bộ văn phòng, chuyên mô n, kỹ thuật 4. Khác    32. Giới tính: 1. Nam  2. Nữ  33. Tuổi đời: 1. Dưới 25  2. Từ 25 – 34  3. Từ 35 – 44  4. Từ 45 trở lên   34. Trình độ văn hóa chuyên môn: 1. La o động phổ thông  2. Trung cấp, cao đ ẳng  3 . Đại học hoặc cao hơn    35. Loại hình sở hữu của tổ chức nơi anh chị đa ng là m việc: 1. Quốc doanh  2. Tư nhân  3. Có vốn đ ầu tư nước ngoài   36. Quy mô tổ chức nơi a nh chị đang là m việc: 1. Dưới 100 ngườ i  2. Từ 100-499 người.  3. Từ 500-999 người  4. Trên 1000người  CHÂ N THÀNH CẢ M Ơ N ANH CHỊ Trang 38