Bài 1: Lý thuyết hệ thống

Hệ thống là tập hợp các phần tử có quan hệ chặt chẽ với nhau, tác động qua lại nhau một cách có qui luật để tạo thành một chỉnh thể, từ đó làm xuất hiện những thuộc tính mới gọi là ”tính trồi”, đảm bảo thực hiện những chức năng nhất định. * Các đặc trưng, căn cứ để xác định một hệ thống - Trong một hệ thống có nhiều bộ phận và nhiều phẩn tử hợp thành. Giữa các bộ phận và các phần tử đó có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, tác động qua lại nhau một cách có qui luật. - Bất kỳ sự thay đổi nào về lượng cũng như về chất của một phần tử đều có thể làm ảnh hưởng đến phần tử khác và toàn bộ hệ thống và ngược lại, nếu có sự thay đổi về lượng cũng như về chất của hệ thống đều có thể làm ảnh hưởng đến các phần tử của hệ thống. Các phần tử hợp thành một thể thống nhất, tạo ra tính chất ưu việt hơn hẳn từng phần tử tồn tại riêng lẻ không có, đây là tính trồi của hệ thống nhằm thực hiện những chức năng hay mục tiêu nhất định. *Liên hệ một tổ chức để chứng minh đó là một hệ thống: bằng cách căn cứ 3 đặc trưng trên để chứng minh tổ chức đó thỏa mãn 3 đặc trưng của một hệ thống (nên vẽ sơ đồ cơ cấu tổ chức, chỉ ra một quan hệ giữa các bộ phận)

doc34 trang | Chia sẻ: lvcdongnoi | Lượt xem: 10311 | Lượt tải: 13download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Bài 1: Lý thuyết hệ thống, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
t giai đoạn chiến lược đảm bảo cho tổ chức có một bước phát triển mới về chất. - Kế hoạch tác nghiệp (và kế hoạch chiến thuật): là kế hoạch ngắn hạn nằm trong kế hoạch chiến lược. Mục tiêu được cụ thể hóa một cách rõ ràng chi tiết và có tính lượng hóa cao, nội dung phải cụ thể về mục tiêu, địa điểm, thời gian, bộ phận nào đảm nhiệm, ai làm, các yếu tố nguồn lực đảm bảo, trách nhiệm và quyền hạn của các bộ phận có liên quan, phải có tiến trình một cách rõ ràng. Như vậy, giữa kế hoạch chiến lược và kế hoạch tác nghiệp có sự khác nhau: - Về mặt thời gian: kế hoạch chiến lược là kế hoạch dài hạn, thời gian thường từ 2 đên 5 năm, hoặc lâu hơn, kế hoạch tác nghiệp là kế hoạch ngắn hạn, thường là kế hoạch năm, kế hoạch quý hoặc tháng. - Về mục tiêu: kế hoạch chiến lược mang tính tổng thể, kết quả thiên về định tính, mang tính chất định hướng. Kế hoạch tác nghiệp mục tiêu chi tiết được cụ thể hóa rõ ràng, mang tính định lượng. - Về phạm vi hoạt động: kế hoạch chiến lược tác động đến các hoạt động lớn, mang tính chất bao trùm, tổng thể của tổ chức, kế hoạch tác nghiệp giới hạn phạm vi hoạt động nhỏ hơn. - Mối quan hệ của con người: kế hoạch chiến lược liên quan đến con người không chỉ trong tổ chức mà còn có thể là tổ chức khác. Kế hoạch tác nghiệp hầu như liên quan đến nhân sự nội bộ. - Người lập kế hoạch: kế hoạch chiến lược do cấp quản trị cao nhất làm, kế hoạch tác nghiệp do cấp quản trị thấp hơn làm. 12. Quy trình các bước lập kế hoạch, liên hệ công tác lập kế hoạch theo quy trình. Quy trình lập kế hoạch. Sơ đồ quy trình lập kế hoạch. - Nghiên cứu kế hoạch bậc cao hơn: Nghiên cứu kế hoạch bậc cao hơn gồm: nghiên cứu kế hoạch giai đoạn trước, kế hoạch cấp trên trực tiếp, kế hoạch cấp trên theo ngành dọc và các kế hoạch liên quan. Nghiên cứu kế hoạch bậc cao hơn đảm bảo tính nhất quán, liên tục có hệ thống của các kế hoạch ở cấp độ khác nhau, đảm bảo mục tiêu chung của tổ chức. Nghiên cứu kế hoạch bậc cao hơn giới hạn được lĩnh vực về mục tiêu, thời gian, các nguồn lực. - Thu thập thông tin, nghiên cứu phân tích về các yếu tổ môi trường: đây là một bước quan trọng trong việc lập kế hoạch. Nghiên cứu môi trường bao gồm môi trường bên ngoài và môi trường bên trong(hoàn cảnh nội bộ). Nghiên cứu môi trường bên ngoài để phân tích, nhận biết nắm lấy các cơ hội, đồng thời cũng biết được các nguy cơ, thách thức đối với tổ chức. Nghiên cứu hoàn cảnh nội bộ để xác định điểm mạnh, điểm yếu. Nghiên cứu kế hoạch bậc cao hơn Thu thập thông tin nghiên cứu phân tích về các yếu tố môi trường Xác định mục tiêu Xây dựng các phương án Phân tích lựa chọn phương án Quyết định và thể chế hóa kế hoạch Việc nghiên cứu có thể sử dụng phương pháp dự báo, đó là dựa vào các ngoại suy thống kê hay hàm xu thê. Thường thì những vấn đề đã từng xảy ra theo quy luật nào, xu hướng nào thì trong tương lai, dự báo sẽ xảy ra theo quy luật hay xu hướng như vậy. - Xác định mục tiêu: Mục tiêu là trạng thái mong đợi, cần có và có thể có của tổ chức sau một khoảng thời gian hoạt động hoặc tại một thời điểm nào đó. + Yêu cầu mục tiêu: Mục tiêu phải có tính kế thừa. Mục tiêu phải rõ ràng. Mục tiêu phải có tính khả thi. Mục tiêu phải có phù hợp với quy luật, nhằm giải quyết các vấn đề quan trọng của tổ chức. Mục tiêu có thể kiểm soát được. + Phương pháp xác định mục tiêu: Sử dụng phương pháp cây mục tiêu, từ mục tiêu tổng thể đến các mục tiêu thành phận, chi tiết. Khi xác định mục tiêu đồng thời cũng xác định hệ thống tiêu chí đánh giá việc thực hiện mục tiêu. Người xác định mục tiêu: mục tiêu ở cấp nào thì cấp đó xác định. Tuy nghiên, để đảm bảo tính thống nhất thì những mục tiêu quan trọng của cấp dưới phải được sự nhất trí của cấp trên trực tiếp. - Xây dựng các phương án: Xây dựng các phương án có thể để thực hiện mục tiêu, cần có nhiều phương án khác nhau, các nhóm,… - Phân tích lựa chọn phương án: để phân tích lựa chọn phải có hệ thống tiêu chuẩn để đánh giá các phương án, đưa ra thứ tự ưu tiên tính bền vững của phương án, ảnh hưởng của phương án đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức mang tính chất lâu dài. - Quyết định và thể chế hóa kế hoạch: tất cả các bước trên do các nhóm giúp việc thực hiện để thủ trưởng đơn vị quyết định việc thực hiện kế hoạch. * Liên hệ thực tiễn. Bài 5: Chức năng tổ chức 13. Khái niệm cơ cấu tổ chức, tầm hạn quản trị và các yếu tố ảnh hưởng của tầm hạn quản trị. a. Tổ chức: Tổ chức là một chức năng của quản trị bao gồm những hoạt động quản trị cần thiết để xác định cơ cấu, guồng máy của hệ thống, xác định những công việc phù hợp với từng nhóm, từng bộ phận và giao phó của mỗi bộ phận cho các nhà quản trị với chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định để thực hiện mục tiêu nhiệm vụ tổ chức đã đề ra. b. Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức thể hiện các mối quan hệ chính thức hoặc phi chính thức giữa những con người trong tổ chức. Có hai dạng cơ cấu tổ chức: cơ cấu tổ chức chính thức và cơ cấu tổ chức phi chính thức. Cơ cấu tổ chức chính thức là tổng hợp các bộ phận (đơn vị, cá nhân) có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, có những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo các cấp, các khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tới những mục tiêu đã xác định. Cơ cấu tổ chức phi chính thức: là cơ cấu tổ chức hình thành một cách tự phát, tự nhiên do bản chất của con người. c. Tầm hạn quản trị. Tầm hạn quản trị là giới hạn về số lượng các bộ phận và các nhân viên cấp dưới mà một nhà quản trị có thể thực hiện quản trị đạt được hiệu quả tốt nhất. Hay nói cách khác đó là số người và bộ phận mà một nhà quản trị có thể kiểm soát một cách hiệu quả. Để xác định tầm hạn quản trị cần căn cứ vào các yếu tố sau: - Phụ thuộc vào nhà quản trị (về năng lực, trình đô, tư chất của nhà quản trị) - Phụ thuộc vào tính chất công việc của nhà quản trị. + Đối với công việc ổn định, ít thay đổi, không phức tạp, có tính kế hoạch cao thì taamf hạn quản trị rộng. + Đối với công việc hay thay đổi, có tính sáng tạo, tính kế hoạch thấp thì tầm quản trị hẹp. - Phụ thuộc vào trình độ, ý thức tôn trọng và sự tuân thủ mệnh lệnh của cấp dưới đối với các nhà quản trị. - Phụ thuộc việc xác định nhiệm vụ, quyền hạn, sử ủy quyền, phân công trách nhiệm rõ ràng hay không giữa các bộ phận, các nhà quản trị trong tổ chức. - Phụ thuộc năng lực hoạt động của hệ thống thông tin trong tổ chức. 14. Các loại mô hình tổ chức điển hình theo cấp bậc quản trị và theo cách tổ chức các bộ phận. Liên hệ để chỉ rõ đặc trưng theo một dạng cơ cấu điển hình. Các loại mô hình tổ chức điển hình: a. Xét theo số cấp bậc quản trị: Cơ cấu tổ chức nằm ngang (ít cấp bậc) Cơ cấu tổ chức hình tháp (nhiều cấp bậc) Cơ cấu tổ chức hình sao (không có cấp bậc) * Cơ cấu tổ chức nằm ngang (ít cấp bâc quản trị) Cơ cấu tổ chức nằm ngang có ưu điểm: hướng tới nền quản trị phi tập trung, mọi nhân viên cấp dưới được khuyến khích tham gia vào quá trình quản trị, ra quyết định, giới hạn công việc giữa các bộ phận rất linh hoạt, công việc xây xác định trong từng bộ phận mang tính chất phối hợp, khái quát, thuận lợi cho việc di chuyển nhân lực theo chiều ngang, có thể điều động người từ nhóm này sang nhóm khác. Cơ cấu tổ chức nằm ngang hướng tới đối tượng phục vụ cuối cùng là khách hàng. Cơ cấu tổ chức nằm ngang giúp cho sự phát triển kỹ năng của nhân lực mang tính tổng hợp, phát huy được sự sáng tạo, chủ đọng trong công việc của mọi người. * Cơ cấu tổ chức hình tháp (nhiều cấp bậc quản trị) Sơ đồ: Đặc điểm: cơ cấu quản trị hình tháp là loại cơ cấu có nhiều cấp bậc quản trị, xây dựng dựa trên tính chất chuyên môn hóa công việc theo chức năng, với phân chia tổ chức thành các bộ phận mang tính chất độc lập cao, tạo nên biên giới cứng nhắc giữa các công việc và đơn vị, mối quan hệ và cơ chế điều hành quản trị theo phương thức mệnh lệnh hành chính, kỷ luật rất gắt gao. Khó truyền đạt mệnh lệnh một cách kịp thời, đồng bộ. Phát triển theo hướng chuyên môn hóa chuyên sâu, không dịch chuyển ngang mà dịch chuyển theo chiều dọc. Cơ cấu hình tháp có thể hoạt động hiệu quả trong môi trường ổn định, áp dụng với những nhiệm vụ có tính bí mật, tính tổ chức cao. * Cơ cấu tổ chức hình sao: Sơ đồ: Cơ cấu tổ chức hình sao: là loại hình cơ cấu hợp tác đồng hạng, quản trị theo phương thức tập thể, đồng thuận. Mối quan hệ giữa các thành viên bình đẳng, ngang cấp. Cơ cấu này cho phép những cá nhân, bộ phận của tổ chức liên kết với nhau hay cho phép tổ chức liên kết với khách hàng, những nhà cung cấp, những đối thủ cạnh tranh nhằm tăng cường sức mạnh tổng hợp. b. Xét theo sự phân chia các bộ phận: - Mô hình tổ chức đơn giản + Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng + Mô hình tổ chức theo đối tượng khách hàng/ sản phẩm/ địa bàn/ đơn vị chiến lược. + Mô hình tổ chức theo ma trận. * Mô hình tổ chức theo chức năng: Sơ đồ: Cách phân chia các bộ phận theo chức năng: là việc phân chia tổ chức thành các bộ phận theo hướng chuyên môn hóa theo chức năng mà nó đảm nhận. VD: Chức năng tài chính – phòng tài chính Chức năng nhân lực – phòng tổ chức. + Ưu điểm: phát huy được tính chuyên môn hóa cao, chuyên sâu từng bộ phận, tạo điều kiện cho việc kiểm tra, khảo sát dễ dàng hơn. Việc đưa ra các quyết định, quy chế, tiêu chuẩn nghề nghiệp rõ ràng hơn. + Nhược điểm: dễ dẫn đến việc tổ chức cồng kềnh, việc phối hợp giữa các bộ phận đôi khi trục trặc. Giữa các bộ phận khó có sự thông cảm, chia sẻ. Không tạo điều kiện để phát triển quản trị một cách tổng hợp. Loại hình này phù hợp với các hệ thống có quy mô vừa và nhỏ, đơn lĩnh vực. * Mô hình tổ chức theo đơn vị chiến lược: Sơ đồ: Marketting Đơn vị chiến lược 1 Đơn vị chiến lược 2 Đơn vị chiến lược 3 Nguồn NL Tài chính Sản xuất Loại mô hình này phù hợp với dạng tổ chức có quy mô lớn, hoạt động đa lĩnh vực, tạo ra nhiều sản phẩm. Các đơn vị chiến lược là những phân hệ độc lập, đảm nhiệm một hoặc một số lĩnh vực hoạt động, tạo ra một hoặc một số sản phẩm dịch vụ mang tính độc lập để phục vụ khách hàng. + Ưu điểm: Được xây dựng trên cơ sở đơn vị chiến lược nên có thể thuận lợi trong việc đánh giá vị thế của tổ chức trong ngànhm lĩnh vực hoạt động, theo sát và nắm chắc đối thủ cạnh tranh, cũng như diễn biến môi trường trong lĩnh vực đó. Hoạt động dựa vào những trung tâm chiến lược nên trong tổ chức có thể tiến hành kiểm tra trên một cơ sở thống nhất đó là điều lê, quy chế tổ chức. Vì được tổ chức thành các đơn vị độc lập, với mục tiêu rõ ràng nên bảo đảm được nhu câu phối hợp hoạt động tổ chức. + Nhược điểm: Có khả năng xuất hiện tình trạng cục bộ, khi lợi ích của đơn vị chiến lược lấn át lợi ích của toàn tổ chức. Chi phí cho việc tổ chức cơ cấu tăng do tính trùng lặp công việc. Công tác tổ chức kiểm soát của nhà quản trị cấp cao nhất khó khan do các đơn vị này có quyền tự quyết cao. Để phát huy được mặt mạnh cần phải chú ý việc xây dựng và đòi hỏi tuân thủ kỷ luật, các quy chế, điều lệ. * Mô hình tổ chức theo ma trận. Cơ cấu tổ chức theo ma trận thể hiện sự linh hoạt của hệ thống, tức là tập trung lực lượng theo các nhiệm vụ sau khi hoàn thành nhiệm vụ bộ phận nào trở lại bộ phận đó. Loại này có hạn chế là khó điều hành (song trùng lãnh đạo)… * Liên hệ 15. Quyền hạn quản trị. Quyền hạn quản trị là mức độ của các nhà quản trị có được sự tự chủ, độc lập trong quá trình ra quyết định và mức độ đòi hỏi người khác tuân thủ quyết định đó, gắn liền với một vị trí, chức vụ quản trị nhất định tương ứng trong cơ cấu tổ chức. + Quyền hạn gắn liền với vị trí quản trị (chức vụ). + Quyền hạn gắn với trách nhiệm. Có 3 quyền hạn cơ bản sau: Quyền hạn trực tuyến. Quyền hạn tham mưu. Quyền hạn chức năng. a. Quyền hạn trực tuyến Là loại quyền hạn cao nhất của nhà quản trị, đó là quyền hạn cho phép nhà quản trị ra quyết định và giám sát trực tiếp với cấp dưới. Đó là mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới trải dài từ cấp cao nhất xuống cấp thấp nhất trong tổ chức. Mỗi nhà quản trị với quyền hạn trực tuyến có quyền ra quyết định trực tiếp đối với nhân viên cấp dưới và nhận báo cáo từ họ. Quyền hạn trực tuyến là dạng quyền hạn cao nhất và đầy đủ nhất. + Quyền ra quyết định, định đoạt: quyết định kế hoạch và phân vố nguồn nhân lực + Quyền giám sát và điều hành. + Quyền khen thưởng, quyền kỷ luật xủa phạt (tuy nhiên nó phải trong khuôn khổ, phù hợp với chế tài của tổ chức…) Để thực hiện tốt quyền hạn trực tuyến cần tránh độc đoán, chuyên quyền, gia trưởng, luôn nhớ đặt mục đích của tổ chức lên trên. b. Quyền hạn tham mưu Về bản chất tham mưu và tư vấn: Quyền hạn tham mưu là quyền đề xuất các lời khuyên, các khuyến nghị, đưa ra các ý kiến tư vấn, không phải là quyết định. Những người tham mưu là các chuyên gia, các nhà tư vấn… Trong một tổ chức có thể tham mưu cho cấp trên, tham mưu cho cấp dưới hoặc ngang cấp. Việc sử dụng hình thức tham mưu là điều kiện tốt cho các nhà quản trị có thể thực hiện tốt công việc của mình, vì sử dụng tham mưu là sử dụng các chuyên gia giỏi có chuyên môn trong các lĩnh vực khác nhau. Mối quan hệ giữa tham mưu và nhà quản trị rất tế nhị, linh hoạt, nếu không sẽ nảy sinh những mâu thuẫn, xung đột. Để thực hiện tốt quyền tham mưu, cần chú ý: + Đối với người tham mưu phải xác định rõ ràng là người đứng sau người lãnh đạo, chỉ là người tư vấn, hỗ trợ vì quyền quyết định là quyền của người nghe tham mưu. Muốn họ nghe mình, người tham mưu cần phải đưa ra những ý kiến xác đáng, hiệu quả; sự trung thành của người tham mưu đối với lãnh đạo và với tổ chức, khi thực hiện tham mưu phải tham mưu đầy đủ. + Người sử dụng tham mưu: Cần lắng nghe tin tưởng vào người tham mưu, cần đảm bảo đầy đủ thông tin. Tạo ra bầu không khí thân thiện, tạo ra văn hóa tổ chức tốt, môi trường lành mạnh. Phải trả công xứng đáng cho người tham mưu. (Phải tạo điều kiện cho người tư vấn. tham mưu đưa ra ý kiến có hiệu quả vì vật phải cung cấp thông tin vấn đề cần tư vấn cho người tham mưu. Phải tạo ra bầu không khí tôn trọng, lắng nghe ý kiến tham mưu. ) Khi sử dụng tham mưu cần tránh hai xu hướng: + Tránh làm sói mòn quyền hạn trực tuyến. + Thiếu trách nhiệm của người tham mưu: tham mưu không tốt, đưa ra kế hoạch và tư vấn không hiệu quả, khi không đạt được kết quả thì né tránh, đổ lỗi cho người ra quyết định hoặc khách quan. c. Quyền hạn chức năng: Là quyền hạn được ra quyết định và quyền kiểm soát những đối tượng nhất đinh, hoạt động nhất định theo những phạm vi cụ thể, thông thường quy định trong từng chức năng hoạt động (nhân sự, tài chính,…), nó là một phần của quyền hạn trực truyến. Người có quyền hạn trực tuyến giao một phần chức năng cho cấp dưới phụ thuộc vào các vấn đề mang tính chất cụ thể. 16. Tập trung, phân quyền và ủy quyền: a. Tập trung và phân quyền: Tập trung là phương thức tổ chức trong đó mọi quyền ra quyết định đều tập trung vào cấp quản trị cao nhất của tổ chức. Phân quyền là xu hướng phân tán quyền ra quyết định cho những cấp quản trị thấp hơn trong hệ thống thứ bậc quản trị trong tổ chức. Phân quyền xảy ra khi tổ chức đạt tới một quy mô và trình độ phát triển nhất định làm cho một người (hay một cấp quản trị) không thể đảm đương được mọi công việc quản trị. Tổ chức có cấp quy mô càng lớn, mức độ dân chủ cao thì việc phân quyền càng rõ rang, càng nhiều. Tập trung và phân quyền là hai xu thế trái ngược nhau. Trong tổ chức cần phải cân bằng giữa mức độ tập trung và phân quyền. Tập trung quá sẽ làm giảm chất lượng của các quyết định mang tính chất chiến lược khi các nhà quản trị cấp cao bị sa lầy trong các quyết định tác nghiệp. Tập trung quá làm giảm hiệu quả trong công việc do sự ôm đồm của các nhà quản trị cấp cao đã gạt bỏ các nhà quản trị cấp thấp ra khỏi quá trình ra quyết định vì vậy, làm giảm sự quan tâm, tích cực và khả năng sáng tạo của các nhà quản trị cấp dưới. Tập trung quá cũng dễ dẫn đến sự độc đoán, chuyên quyền. Phân quyền rộng rãi quá sẽ làm giảm đi sự kiểm soát của nhà quản trị cấp trên đối với nhà quản trị cấp dưới và làm thiếu sự nhất quán, thống nhất trong chính sách của tổ chức. Do vậy, một tổ chức giữ được cân bằng tốt nếu có khả năng tập trung ở cấp cao quyền ra quyết định chiến lược và chính sách nhằm tạo khuôn khổ thống nhất của toàn tổ chức. Một khi các quyết định chiến lược và chính sách đã được đề ra ở cấp cao nhất, các kế hoạch tác nghiệp sẽ được giao cho các bộ phận. b. Ủy quyền: Ủy quyền là hành vi cấp trên trao cho cấp dưới một số quyền hạn để họ nhân danh mình thực hiện những công việc nhất định. * Điều kiện ủy quyền: - Các nhà quản trị phải tự giác trong ủy quyền. - Cần xây dựng được một hệ thống truyền thông mở giữa cấp trên và cấp dưới để các nhà quản trị cấp trên có thể nắm được chính xác khả năng nhận được sự quan tâm, khuyến khích thường xuyên của cấp trên họ sẽ cố gắng hoàn thành nhiệm vụ và có trách nhiệm đối với công việc. - Các nhà quản trị phải có khả năng phân tích các yếu tố như mục tiêu của tổ chức, yêu cầu nhiệm vụ và năng lực của cấp dưới để có thể thực sự làm chủ quá trình được ủy quyền. * Quá trình ủy quyền. - Quyết định những nhiệm vụ có thể ủy quyền và kết quả cần đạt được, đặt ra nhiệm vụ, công việc cho người được ủy quyền, đi cùng với nó là quyền hạn người được ủy quyền có thể sử dụng. - Lựa chọn người được ủy quyền: dựa trên nguyên tắc ủy quyền theo chức năng cho cấp dưới trực tiếp (VD: trưởng phòng ủy quyền cho phó phòng. Giám đốc có thể ủy quyền cho trưởng phòng tài chính mảng tài chính chứ không phải cho phó giám đốc). - Cung cấp các nguồn lực cần thiết cho người được ủy quyền. Mọi quyền lực sẽ không thể giúp cho người được ủy quyền nếu người đó không được đảm bảo về nguồn lực tài chính, nhân sự và thời gian cần thiết để tiến hành công việc. - Duy trì các kênh thông tin thường xuyên giữa người ủy quyền và người được ủy quyền. - Thiết lập hệ thống kiểm tra ủy quyền và thực hiện khen thưởng đối với việc ủy quyền có hiệu quả và việc tiếp thu quyền hạn tốt. 17. Tổ chức thiết kế công việc. a. Mục tiêu hay yêu cầu: - Tối ưu hóa quy trình sắp xếp và giải quyết công việc để đạt được mục tiêu. - Phát huy sự năng động, tự chủ, sáng tạo của người thực hiện công việc. - Tạo nên sự đồng tâm hiệp lực và thống nhất trong công việc của tổ chức. b. Nguyên tắc. - Dựa vào sự chuyên môn hóa công việc. - Tạo ra công việc phù hợp với khả năng của con người và trang thiết bị hiện có trong tổ chức. - Công việc tạo ra không đơn điệu nhàm chán, đủ sức phát huy tính độc lập, tự chủ và sự sáng tạo. c. Các phương pháp cơ bản: - Phương pháp chuyên môn hóa (hay phân chia công việc) - Phương pháp làm phong phú (thú vị hóa) công việc (hay phương pháp mở rộng công việc theo chiều sâu) - Phương pháp mở rộng công việc theo chiều rộng. - Phương pháp mở rộng công việc theo chiều ngang. - Phương pháp xoay vòng công việc. * Phương pháp chuyên môn hóa công việc (hay phân chia công việc) Công việc trong tổ chức sẽ bao gồm hay được phân chia thành nhiều công việc theo từng nhiệm vụ chuyên môn, tương ứng với những chức năng khác nhau, trong từng nhiệm vụ chuyên môn đó lại được chia thành những công việc nhỏ hơn mang tính độc lập tương đối, gồm nhiều thao tác. Trên cơ sở đó, sẽ bố trí sắp xếp nhân lực thực hiện, ngoài ra đó còn là cơ sở để thực hiện việc tuyển dụng, đào tạo. - Ưu điểm: + Kỹ năng, kỹ xảo, mức độ thành thạo trong công việc được nâng lên, làm thời gian làm việc ít đi, năng suất lao động tăng. + có hệ thống tiêu chí, tiêu chuẩn để chuyên môn hóa việc tuyển dụng và đào rạo làm giảm chi phí đào tạo. - Tuy nhiên, cần chú ý: + Chuyên môn hóa thái quá cũng không tốt, do việc chia nhỏ sẽ làm tăng số lượng lao động, đồng thời cũng dẫn đến sự nhàm chán. - Để xác định mức độ chuyên môn hóa tối ưu cần chú ý: + Tính lặp đi lặp lại của công việc. + Những yêu cầu về kỹ năng. + Mức độ đòi hỏi sự tập trung, chú ý trong từng công việc. + Có xác định trước phương pháp thực hiện công việc hay không. * Phương pháp mở rộng công việc theo chiều sâu: Đây là phương pháp làm phong phú hóa công việc, phù hợp với các đối tượng thực hiện công việc là lao động trí óc, có trình độ cao. Đây là phương pháp tạo ra sự khuyến khích nâng cao trách nhiêm, tự chủ cho người lao động. Các biện pháp: - Tạo ra trong một công việc đòi hỏi nhiều kỹ năng theo các cấp độ từ dễ đến khó. - Tạo ra sự toàn thể, thống nhất trong công việc. Khi thiết kế công việc co một vị trí nên giao cho họ công việc từ đầu đến khi kết thúc để tạo ra trách nhiệm và sự hứng thú đối với người làm. - Trong công việc cho phép tạo sự chủ động cho người thực hiện, chỉ giao mục tiêu, không ấn định cụ thể cách làm. - Tạo ra công việc và cho biết ý nghĩa, tầm quan trọng của công việc, thường xuyên có sự phản hồi qua đó thể hiện sự quan tâm, sâu sát trong công việc của cấp trên đối với cấp dưới. 18. Lãnh đạo: các vấn đề chung. a. Khái niệm lãnh đạo: - Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng và dẫn dắt hành vi của cá nhân hay nhóm người nhằm hướng đến mục tiêu tổ chức trong các tình huống nhất định phù hợp với sự biến động của môi trường. Nhà quản trị có thể dùng nhiều biện pháp để gây ảnh hưởng và dẫn dắt hành vi của cá nhân hay nhóm người như: - Sử dụng quyền lực. - Sử dụng uy tín. - Động viên thuyết phục, nêu gương. - Sử dụng các biện pháp tác động lên lợi ích. Bằng các biện pháp này, nhà quản trị sẽ tác động vào nhận thức của con người, hướng và dẫn dắt các hành vi của họ trong quá trình hoạt động để thực hiện mục đích. b. Quá trình động cơ: Qua nghiên cứu về quá trình hoạt động của con người, người ta đã chỉ ra rằng kết quả làm việc của con người chủ yếu phụ thuộc vào hai nhóm yếu tố chính là động cơ làm việc và năng lực làm việc. Như vậy, với người làm lãnh đạo mong muốn kết quả làm việc của các thành viên tốt thì cần tìm hiểu và tác động vào các yếu tố này. Nhà lãnh đạo phải nắm bắt động cơ, duy trì và thúc đẩy nó, làm cho động cơ của mỗi thành viên được duy trì và phát triền. Động cơ: là mục đích chủ quan của hoạt động của con người, là động lực thúc đẩy con người hành động nhằm đáp ứng các nhu cầu đặt ra. Như vây, nhu cầu chính là xuất phát điểm của quá trình động cơ. Khi một cá nhân có nhu cầu phát sinh cần được thỏa mãn, nếu nhu cầu chưa được thỏa mãn sẽ gặp căng thẳng về thể chất và về tâm lý, từ đó thôi thúc con người thực hiện hành động nào đó nhằm giải tỏa căng thẳng. Quá trình con người thực hiện nhu cầu là một quá trình phức tạp, tích cực và phù hợp với các đòi hỏi của các quy luật khách quan. Do đó, các nhà lãnh đạo cần nắm được nhu cầu, kết hợp giữa việc thỏa mãn nhu cầu của thành viên và đạt được kết quả mục tiêu của tổ chức. Cần tìm hiểu nhu cầu của mỗi cá nhân, hay nhóm để từ đó thỏa mạn được nhu cầu tạo động cơ đúng đắn cho họ phát huy hết khả năng làm việc để đạt hiệu quả cao nhất cho tổ chức. 19. Học thuyết cấp bậc nhu cầu của Mas Slow. Học thuyết của Mas Slow căn cứ vào các giả thiết: - Khi một nhu cầu nào đó được thỏa mãn thì nó không còn là yếu tố thúc đẩy nữa mà sẽ có nhu cầu khác nổi lên thay thế. - Hệ thống nhu cầu của con người rất đa dạng, tại một thời điểm luôn có một số nhu cầu khác nhau tác động lên hành vi của con người. - Những nhu cầu bậc thấp phải được thỏa mãn trước những nhu cầu bậc cao. - Có nhiều cách để thỏa mãn nhu cầu bậc cao hơn thỏa mãn nhu cầu bậc thấp. Với giả thiết trên, Mas Slow đã đưa ra 5 cấp bậc nhu cầu : - Nhu cầu cơ bản - Nhu cầu an toàn - Nhu cầu quan hệ xã hội - Nhu cầu được tôn trọng - Nhu cầu tự hoàn thiện - Nhu cầu cơ bản: là nhu cầu ăn, mặc, ở,… Đây là cấp bậc nhu cầu thấp nhất, trong quá trình quản trị cần thỏa mãn trước tiên cho các thành viên. Khi những nhu cầu này chưa được thỏa mãn tới mức độ cần thiết để có thể duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác sẽ không thúc đẩy được mọi người - Nhu cầu an toàn: gồm nhu cầu về an toan thân thể, sự ổn đinh, và được đảm bảo an ninh trong đời sống, tránh sự đe dọa, bệnh tật,… - Nhu cầu quan hệ xã hội: là những nhu cầu quan hệ về tình bạn, tình cảm gia đình, nhu cầu về mối quan hệ giữa con người với con người trong xã hội. Khi xem xét nhu cầu quan hệ xã hội, nhà quản trị cần chú ý mỗi con người với nhu cầu xã hội riêng cần sắp xếp các công việc phù hợp với tính cách và nhu cầu quan hệ xã hội của họ. VD: một người có nhu cầu quan hệ xã hội cao, thích giao lưu không nên bố trí vào vị trí nào chỉ ngồi một chỗ. Để thỏa mãn nhu cầu quan hệ xã hội của mọi người cần tổ chức khuyến khích các hoạt động mang tính xã hội, tổ chức các hoạt động phong trào… - Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu về long tự trọng, về sự thành đạt và được công nhận của mọi người. Để thỏa mãn nhu cầu này ở mỗi người, họ sẽ tìm cách thành đạt, khẳng định địa vị, uy tín của mình trong tổ chức. Khi một cá nhân nào đó xuất hiện nhu cầu này thì họ sẽ tự giác, tích cực làm việc nâng cao khả năng để đạt được thành công. Nhà quản trị cần đưa ra các cơ hội, các phần thưởng để họ có thể thể hiện khả năng, đạt được giá trị của chính họ. - Nhu cầu tự hoàn thiện: là cấp bậc nhu cầu cao nhất, gắn liền với sự phát triển, tự phát huy tiềm năng tiềm tàng của mỗi cá nhân. Những người xuất hiện nhu cầu này thường là những người có tinh thần tự giác cao, sáng tạo và có khả năng tự giải quyết các vấn đề. Nhà quản trị cần tạo điều kiện, tạo môi trường cho nhân viên tham gia giải quyết những công việc đòi hỏi khả năng đặc biệt, có tính sáng tạo. Qua nghiên cứu các cấp bậc nhu cầu, người ta khuyến khích các nhà quản trị thỏa mãn nhu cầu bậc thấp trước sau đó sẽ thỏa mãn nhu cầu bậc cao. Nhu cầu bậc thấp Nhu cầu bậc cao Nhu cầu tự hoàn thiện Nhu cầu quan hệ xã hội Nhu cầu an toàn Nhu cầu cơ bản Nhu cầu được tôn trọng 20. Thuyết hai nhân tố của Herzberg. Nghiên cứu về quá trình hình thành nhu cầu, Herzberg đã đưa ra hai nhóm yếu tố nhu cầu: - Nhóm yếu tố duy trì: là nhóm các yếu tố thuộc bên ngoài công việc. Khi thỏa mãn các yếu tố này, con người trong tổ chức sẽ không có trạng thái bất mãn nhưng chưa phải là thỏa mãn. Các nhóm yếu tố này bao gồm: + Điều kiện làm việc. + Các chính sách của tổ chức. + Chất lượng công tác quản trị. + Mối quan hệ với các đồng nghiệp. + Lương bổng, địa vị và sự an toàn của công việc. - Nhóm các yếu tố thúc đẩy hay nhóm các yếu tố động viên: là nhóm các yếu tố thuộc bên trong công việc, như: + Sự thách thức của công việc. + Trách nhiệm của cá nhân khi thực hiện công việc. + Sự công nhận của mọi người về công việc. + Sự thành đạt trong công việc. + Triển vọng trong công việc. Những yếu tố này sẽ quy định liên quan đến sự hứng thú, thỏa mãn. Khi đạt được các yếu tố này sẽ tạo ra trạng thái thỏa mãn cho con người và kích thích, thúc đẩy con người làm việc ở mức độ cao hơn. Để đáp ứng nhu cầu con người cần đáp ững cả hai nhóm yếu tố. Qua nghiên cứu các nhà quản trị có thể ứng dụng vào trong công tác quản trị: các nhà quản trị có thể sử dụng các biện pháp đơn giản để nâng cao kết quả, thành tích của đơn vị. Các nhà quản trị có thể giao công việc có sự thách thức và động viên các nhân viên hoàn thành công việc, khuyến khích họ sáng tạo, đổi mới. Do đó, không cần tăng chi phí vẫn có thể nâng cao hiệu quả. 21. Hành vi nhóm: - Nhóm là một tập thể đông người, cùng hướng tới mục đích chung nào đó, trong hoạt động của họ có sự ảnh hưởng lẫn nhau. Các loại nhóm: - Nhóm chính thức là nhóm có tổ chức, gồm: + Nhóm điều khiển + Nhóm ma trận - Nhóm không chính thức: liên kết với nhau để thực hiện mục đích, nhằm mục tiêu đạt được quyền lợi. * Hành vi nhóm: quy luật hình thành và phát triển nhóm - Giai đoạn hình thành: các cá nhân bắt đầu giai đoạn làm quen, họ tương đối độc lập với nhau. Nhiệm vụ của nhóm lúc này là xác định mục tiêu của nhóm, cách thức hành động, bắt đầu xác lập mối quan hệ tương tác trong nhóm. - Giai đoạn đấu tranh (cạnh tranh) Giữa các cá nhân đã hình thành sự gắn kết và có sự đấu tranh để hình thành chuẩn mực của nhóm. Đặc trưng của giai đoạn này là sự xung đột, xungđột giữa các cá nhân với nhau trong quá trình xác lập mối quan hệ, chuẩn mực của nhóm, xung đột giữa việc họ có những phản ứng với nhiệm vụ, công việc được giao. Nhiệm vụ giai đoạn này là tập trung giải quyết xung đột nhóm nhưng không được triệt tiêu xung đột. Vì đay là động lực phát triển của nhóm. - Giai đoạn trưởng thành: là giai đoạn đã xây dựng được các chuẩn mực, các mối quan hệ đã được phát triển, đã xác định mục đích của nhóm, xác định thủ lĩnh nhóm. Đặc trưng nổi bật là sự hợp tác giữa các thành viên tạo ra sự cộng hưởng của nhóm. - Giai đoạn hoạt động (hay giai đoạn thực hiện): giai đoạn này trong nhóm đã phát triển đầy đủ và bền chặt các mối quan hệ, các thành viên trong nhóm đã tin tưởng, chấp nhận người khác và hoạt động hợp tác. Các đặc trung xem nhóm có hoạt động hiệu quả hay không? + Các thành viên trong nhóm phải hiểu rõ mục tiêu của nhóm + Các thành viên phải năm và tuân thủ quy trình ra quyết định + Các thành viên sẵn long giúp đỡ người khác và biết cách nhận sự giúp đỡ của người khác. + Các thành viên có thể chấp nhận và giải quyết xung đột trong nội bộ + Họ luôn có ý thức về sự cải tiến các hoạt động. - Giai đoạn chấm dứt hoạt động của nhóm: khi kết thúc nhiệm vụ hoặc không còn mục tiêu thì nhóm có thể chấm dứt hoạt động. * Những yếu tố ảnh hưởng đến quy luật hành vi nhóm: - Quy mô nhóm: phụ thuộc vào yêu caia nhiệm vụ nhóm lập ra để thực hiện mục tiêu. Nhưng nếu nhóm lớn quá sẽ dẫn đến việc mọi người dựa dẫm ỷ lại, ảnh hưởng hiệu quả công việc. - Đặc tính của các cá nhân, sự khác biệt giữa các thành viên trong nhóm - Chuẩn mực của nhóm: là những nguyên tắc hoạt động, quy định được các thành viên chấp nhận, đồng thời các cá nhân trong nhóm phải phấn đấu để đạt được chuẩn mực của nhóm. - Tính bền vũng, vững chắc của nhóm: là mức độ giữa các thành viên trong nhóm có sự hấp dẫn, tương tác lẫn nhau, cùng chia sẻ mục tiêu như thế nào. Tính vững chắc thông qua chuẩn mực của nhóm. * Nhóm không chính thức: Nhóm không chính thức có hai loại: nhóm bạn bè và nhóm quyền lợi. Bản chất là mối quan hệ giữa các thành viên trong nhóm không chính thức không theo sơ đồ cơ cấu tổ chức mà nó hình thành một cách tự nhiên, tự phát. Loại nhóm này lập ra chủ yếu để thỏa mãn nhu cầu cá nhân. Sự chia sẻ, đồng cảm trong nhóm này rất cao, mối quan hệ giữa các thành viên dựa vào uy tín, và nhân cách, hình thành thủ lĩnh của nhóm. Thủ lĩnh là người có tinh thần làm việc vì tập thể. Nếu thủ lĩnh đồng thời là lãnh đạo do tổ chức chỉ đạo thì rất tốt. Nhưng nếu không phải thì người lãnh đạo do tổ chức chỉ định phải biết liên kết với thủ lĩnh để khai thác truyền đạt thông tin. Khi làm việc với nhóm không chính thức, nhà quản trị cần nắm mục tiêu nhu cầu của họ, sử dụng nhóm không chính thức để điều khiển truyền tải thông tin, định hướng dư luận, điều chỉnh các thiếu sót trong hoạt động. Sự xuất hiện các nhóm không chính thức là các diễn đàn dân chủ, thông qua đó, các nhà quản trị có thể tận dụng khai thác các ý kiến, ý tưởng mới phục vụ cho sự phát triển của tổ chức. Sự xuất hiện của nhóm không chính thức còn là đối tượng làm giảm sự độc tài, độc đoán, chuyên quyền trong tổ chức. So với nhóm chính thức, nhóm không chính thức dựa trên quan hệ bạn bè có thể tồn tại lâu dài, bền vững, có tính gắn kết cao. * Giải quyết xung đột nhóm: Xung đột hình thành do mâu thuẫn về mục tiêu, cạnh tranh và do sự phụ thuộc, chi phối lẫn nhau. Thường xảy ra hai trường hợp: - Xung đột có lợi ích cho tổ chức (xung đột chức năng) - Xung đột có hại cho tổ chức: cản trở, ảnh hưởng mục tiêu của tổ chức. Chính vì vây, nhà quản trị phải biết các xung đột giữa các nhóm để giải quyết bằng cách: tìm ra nguyên nhân và tìm ra biện pháp giải quyết (gián tiếp hay trực tiếp) 22. Phương pháp lãnh đạo. Phương pháp lãnh đạo là tổng thể các cách thức tác động có chủ đích của chủ thể lãnh đạo lên đối tượng lãnh đạo. Đối tượng lãnh đạo là các cá nhân hoặc các nhóm tổ chức. - Tính khoa học thể hiện ở chỗ đối tượng lãnh đạo suy cho cùng cũng là con người có mối quan hệ xã hội phức tạp, do đó, khi lãnh đạo con người cần phải dựa vào các quy luật của nhận thức và vận dụng các quy luật về tâm lý, xã hội tác động lên hoạt động của con người khi đó mới đạt được kết quả. - Tính nghệ thuật thể hiện ở chỗ chính việc vận dụng các quy luật đó nhưng không cứng nhắc, giáo điều mà phải căn cứ vào từng điều kiện, hoàn cảnh cụ thể của tổ chức để vận dụng một cách sáng tạo để đạt kết quả cao nhất trong lãnh đạo. Do đó, phải biết cách lựa chọn kết hợp các phương pháp lãnh đạo. a. Phương pháp giáo dục tuyên truyền: Là cách tác động vào nhận thức, tình cảm của con người nhằm nâng cao tính tự giác và nhiệt tình lao động trong quá trình thực hiện nhiệm vụ. Khi sử dụng phương pháp này có hiệu quả phải dựa vào các quy luật về tâm lý, nhận thức, nhằm nâng cao tính thuyết phục, tính tự giác của mọi người gắn với tổ chức. - Nội dung: + Giáo dục tuyên truyền về mục tiêu, chủ trương, đường lối, chính sách, pháp luật. + Giáo dục về tính tổ chức, kỷ luật (quy chế, qui định) + Giáo dục về chế độ, chính sách (từ cấp nhà nước đến cấp mình) và những kinh nghiệm sáng kiến, sáng chế, tấm gương, khen thưởng. + Giáo dục tuyên truyền về những khó khan (dự báo) mà tổ chức có thể gặp phải, mọi người xác định trước, tránh hoang mang bị động. - Hình thức tuyên truyền dựa vào truyền thông chin thức và phi chính thức. + Truyền thông chính thức: thông qua các buổi họp, truyền thanh hoặc bảng tin nội bộ, phát tin. + Truyền thông phi chính thức. b. Phương pháp mệnh lệnh – hành chính: là phương pháp tác động chủ yếu dựa vào các mối quan hệ trong tổ chức. Nó mang tính pháp quyền cao nhất và là phương pháp lãnh đạo quyền uy và phục tùng. Việc sử dụng giữa quyền mệnh lệnh và phục tùng nếu không cần thận sẽ dẫn đến cưỡng bức, cưỡng chế. Công việc sẽ được thực hiện một cách nhanh chóng nhưng không sâu sắc (không mang tính thuyết phục) - Phương pháp này tác động qua 2 phương diện: + Tác động về mặt tổ chức: là các ra mệnh lệnh bằng cách ban hành các văn bản, quy định, điều lệ hoạt động, kế hoạch,…Những mệnh lệnh này nhằm thiết lập nên tổ chức trong suốt thời gian vận hành. + Tác động điều chỉnh hành vi đối tượng bằng các mệnh lệnh, chỉ thị thường xuyên, hàng ngày buộc cấp dưới phải thực hiện. - Yêu cầu khi sử dụng phương pháp này: + Mệnh lệnh của cấp trên phải mang tính khả thi, hiệu quả khi ra quyết định. Vì vậy, người lãnh đạo phải cân nhắc, tính toán trước khi ra quyết định. + Phải gắn quyền hạn và trách nhiệm người ra quyết định trong mệnh lệnh. + Chặt chẽ, rõ ràng, đơn nghĩa (chỉ hiểu theo một cách) và phải có địa chỉ cụ thể. + Chỉ ý thẩm quyền ra lệnh phải gắn với thẩm quyền thi hồi, điều chỉnh mệnh lệnh. Loại này sử dụng tốt trong các trường hợp: tận dung thời cơ, cấp bách, quyết đoán. c. Phương pháp kinh tế: Là phương pháp tác động gián tiếp vào đối tượng thông qua các lĩnh vực kinh tế. Thông thường đưa ra mục tiêu, nhiệm vụ những điều kiện về kinh tế để thực hiện công việc đó. - Thông qua phương pháp này để phát huy được tính độc lập, sáng tạo của các thành viên. Khi lợi ích được quan tâm tạo động lực cho con người làm việc hiệu quả. Đây là phương pháp cần thiết, phát huy tốt khi cần thực hiện tiết kiệm nâng cao hiệu quả hoạt động. Biện pháp này góp phần mở rộng quyền cho cấp dưới, tăng trách nhiệm cho họ. - Hình thức tác động: + Định hướng phát triển cho tổ chức bằng các mục tiêu, nhiệm vụ phù hợp với điều kiện cụ thể. + Sử dụng các định mức về kinh tế, các biện pháp động lực kích thích kinh tế. + Sử dụng chế độ thưởng, phạt về vật chất để điều chỉnh các hành vi, hoạt động của các bộ phận, cá nhân nâng cao trách nhiệm. Phải sử dụng tổng hợp hay từng phương pháp cụ thể là phụ thuộc vào từng điều kiện, hoàn cảnh cụ thể. 23. Truyền thông tổ chức: 1. Khái niệm - Truyền thông là sự luân chuyển thông tin và hiểu biết từ người này sang người khác thông qua các ký, tín hiệu có ý nghĩa. Tiến trình truyền thông: 1. Người gửi thông điệp. 2. Người nhận thông điệp. 3. Nội dung thông điệp. 4. Kênh truyền thông 5. Thông tin phản hồi 6. Nhận thức a. Người gửi tin Là nơi phát đi thông tin, là điểm khởi đầu của tiến trình truyền thông. Trước khi gửi tin, người truyền tin phải lựa chọn loại thông điệp, kênh truyền thông để đạt được kết quả cao nhất. Sau đó sẽ mã hóa thông điệp dưới dạng một ngôn ngữ nào đó, biến tín hiệu truyền đi thành một loại ký hiệu nào đó (như lời nói, chữ viết,…). Để đảm bảo tính chính xác của quá trình mã hóa cần chú ý các nguyên tắc sau: - Sự thích hợp: lựa chọn sử dụng những từ ngữ, ký hiệu, cử chỉ thích hợp với thông điệp. - Tính dễ hiểu: diễn đạt thông điệp dưới những hình thức đơn giản nhất, giảm thiểu số lượng từ ngữ, ký hiệu hay cử chỉ. - Có cấu trúc và phải sắp xếp thông điệp theo những điểm liên tục, hợp logic để tạo điều kiện cho người nhận có thể hiểu chính xác thông điệp. - Cần phải nhắc lại những điểm chủ yếu của thông điệp, đặc biệt quan trọng việc truyền thông bằng lời. - Có trọng tâm: cần chú ý làm cho thông điệp trở nên rõ ràng, có trọng tâm. b. Thông điệp (tin tức) Thông điệp bao gồm những ký hiệu bằng chứ viết hay lời nói và các ám hiệu không bằng lời được dùng để diễn ra những thông tin mà người gửi muốn truyền đạt. Các hình thức thông điệp: - Thông điệp không bằng lời: gồm việc sử dụng khoảng cách, diện mạo bên ngoài, ngôn ngữ cơ thể. - Thông điệp bằng lời nói. - Thông điệp bằng chữ viết + Khoảng cách: là khoảng cách giữa người truyền tin và người nhận tin, nó ảnh hưởng đến sự truyền cảm, lôi cuốn, đón nhận thông tin. + Diện mạo bên ngoài của các nhân đó là cách ăn mặc, trang phục, đầu tóc,… + Ngôn ngữ cơ thể là các cử chỉ, động tác, nét mặt, ánh mắt,…đây là những phương tiện,những cách truyền thông hữu hiệu. Khi sử dụng các cử chỉ, động tác trong giao tiếp, cần chú ý đến văn hóa xem các cử chỉ đó có phù hợp với văn hóa vùng miền đó không. + Thông điệp bằng lời nói: là việc sử dụng truyền thông trực tiếp, nói với nhau hoặc qua điện thoại. Để đạt hiệu quả, cần những từ ngữ thích hợp, ấn tượng, kết hợp với các đặc điểm truyền thông, tạo ra bầu không khí văn hóa thân thiện. + Thông điệp bằng chữ viết: sử dụng trong các hình thức báo cáo, mệnh lệnh, hợp đồng, biên bản ghi nhớ,…đây là các loại văn bản, phù hợp và thuận tiện khi truyền thông tin đi nhiều nơi, phân tán, thông tin cần lưu trữ, bí mật, lâu dài. Chú ý: Nội dung thông điệp cần cụ thể trước khi truyền đi. Khi sử dụng chữ viết phải lựa chọn, sử dụng từ ngữ đơn giản, dễ hiểu, ngắn gọn, rõ ràng. Cấu trúc của thông điệp nên thiết kế có logic, làm nổi bật chủ đề. c. Kênh truyền thông là con đường thông điệp được gửi từ người truyền tin đến người nhận tin. Mỗi kênh truyền thông có khả năng truyền tin khác nhau. Kênh truyền thông có các loại sau: - Kênh truyền thông từ trên xuống: là kênh truyền thông gửi thông tin từ quản trị cấp trên xuống cấp dưới hoặc tới khách hàng. Sử dụng với mục đích: + Tuyên truyền giải thích về các chính sách, thủ tục, và những nguyên tắc hoạt động của tổ chức, quyền lợi của cấp dưới và sự kỳ vọng của cấp trên đối với cấp dưới. + Mô ta những nhiệm vụ, trách nhiệm của từng công việc và từng thành viên. + Những tin tức và những hoạt động, những sự việc xảy ra trong tổ chức và sự mong muốn của cấp trên cần thúc đẩy cấp dưới tham gia. + Phản hồi về thành tích trong thực hiện công việc. + Để giải quyết sự cố với khách hành Kênh thông tin từ trên xuống là kênh được sử dụng nhiều nhất trong tổ chức nhưng có nhược điểm là đơn truyền, không có sự phản hồi ngay trực tiếp từ dưới lên, mang tính áp đặt, phải nhận và phải làm theo. Một số nhà quản trị lạm dụng kênh thông tin này để dẫn đến sự mất dân chủ trong tổ chức. - Kênh truyền thông từ dưới lên là loại kênh truyền thông cung cấp các thông tin phản hồi về mức độ hiểu thông điệp đã nhận được. Gồm các ý kiến thắc mắc, hoặc các ý tưởng tham gia góp ý với tổ chức trong quá trình hoạch định chung. Để phát huy hiệu quả của kênh thông tin này, nhà quản trị cần tạo ra bầu không khí văn hóa dân chủ, làm cho cấp dưới thấy ý kiến của họ được lắng nghe, có giá trị. - Kênh truyền thông theo chiều ngang: là kênh truyền thông hình thành giữa các bộ phận, các nhóm trong tổ chức, thể hiện sự liên kết của những người cùng cấp trong tổ chức. Thông điệp được gửi đi nhằm phối hợp, chia sẻ thông tin và giải quyết các vấn đề trong nội bộ. - Kênh truyền thông không chính thức: cũng có vai trò quan trọng trong việc truyền tải thông tin nên các nhà quản trị cần nhận thấy, vạch ra đúng tầm quan trọng của kênh truyền thông này, đặc biệt là dạng tin đồn, đây là dạng phổ biến trong kênh truyền thông không chính thức. Các tin đồng có thể chính xác hoặc không, nhưng chúng có thể lan đi rất nhanh và gây sự chú ý của mọi người, các nhà quản trị không thể ngăn cấm dạng tin đồn này. Nó có thể được phát tàn thông qua các hoạt động ngoài tổ chức, do đó, các nhà quản trị cần đặc biệt quan tâm đến các nhóm không chính thức, nắm bắt và điều chỉnh thông tin một cách chính xác và có lợi cho hoạt động của tổ chức. d. Thông tin phản hồi. Là những phản phản phản hồi thông tin của người nhận đối với thông điệp của người gửi. Thông tin phản hồi nhanh, kịp thời thì rất hữu ích vì nó làm cho người truyền tin có thể đánh giá, điều chỉnh kịp thời. Để phát huy tác dụng của thông tin phản hồi cần chú ý: - Phản hồi phải hưu ích, tức là phản hồi phải mang tính tích cực, có tính xây dựng để người truyền thông tin có thể điều chỉnh. - Sự phản hồi cần cụ thể, tránh chung chung. Thông tin phản hồi đi vào những vấn đề cụ thể ở trong thông điệp, tránh lan man, không đi vào chủ đề. - Sự phản hồi cần phải tiến hành vào thời điểm phù hợp, khi người phát tin và người nhận tin không bị chi phối bởi các công việc khác. - Sự phản hồi cần phải tiến hành vào thời điểm phù hợp, khi người phát tin và người nhận tin không bị chi phối bởi các công việc khác. Tùy thông tin phản hồi lựa chọn hình thức truyền thông phù hợp. VD: có thể phản hồi bằng lời nói trực tiếp hoặc nếu cần thiết thì dùng văn bản. 2. Các nguyên tắc để truyền thông hiệu quả: - Cần phải sang lọc, lựa chọn làm cho ý tưởng truyền thông dễ hiểu trước khi truyền đạt. - Phải xác định mục tiêu truyền thông trước khi truyền đạt. - Xác định hoàn cảnh cụ thể của truyền thông để lựa chọn phương pháp, hình thức, phương tiện truyền thông cho phù hợp. - Người truyền tin phải tìm mọi cơ hội để hỗ trợ người nhận tin. Cần đặt mình vào hoàn cảnh người nhận tin, tìm hiểu sở thích, nhu cầu của người nhận tin, từ đó đưa ra hình thức truyền thông phù hợp. - Cần phải theo đuổi thông điệp truyền thông đến khi kết thúc, tức là khi người truyền tin nhận được thông tin phản hồi để đánh giá kết quả của truyền thông. - Trong truyền thông, lời nói phải đi đôi với việc làm. Những hành động, việc làm của nhà quản trị cũng là những thông điệp có ý nghĩa trong việc truyền thông. - Cần sử dụng, nâng cao hiệu quả của ngôn ngữ cơ thể trong truyền thông trực tiếp. 3. Kỹ năng lắng nghe có hiệu quả. Nghe là một vế của truyền thông. Việc nghe diễn ra trong suốt quá trình truyền thông. Để việc nghe có hiệu quả cần chú ý: - Kiên nhẫn lắng nghe, nghe trong trạng thái tập trung và yên tĩnh. - Phải thể hiện cảm xúc trong khi nghe bằng cách khuyến khích người nói bằng ánh mắt, cử chỉ thân thiện. - Sau khi nghe, cần diễn đạt lại thông điệp nghe được bằng ngôn ngữ riêng của mình, có thể tóm tắt những điểm chủ yếu, những điểm còn vướng mắc để hỏi lại. - Trong khi nghe thì nên thể hiện sự truyền thông tương tác, tranh thủ đưa ra những câu hỏi mang tính chất mở đối với người truyền tin, tránh tình trạng không trả lời hoặc vội vã phán xét thông điệp nghe được. 4. Kỹ năng điều khiển cuộc họp Để nâng cao chất lượng cuộc họp, cần chú ý: - Chỉ triệu tập cuộc họp khi thật sự cần thiết, nếu không cần thiết thì có thể sử dụng cách khác. - Phải chuẩn bị chương trình nghị sự và gửi cho người tham gia. Chú ý đến những kỳ vọng, những yêu cầu đối với người tham gia cuộc họp. - Xác định hợp lý danh sách những người tham gia cuộc họp, các thành viên cần thiết cho cuộc họp mới tham gia. - Người chủ trì cuộc họp cần chuẩn bị kỹ nội dung và thông tin cần thiết liên quan - Trong khi họp, mọi thành viên phải tập trung chú ý vào cuộc họp. - Khi đưa ra vấn đề thảo luận phải mang tính phù hợp khuyến khích mọi người tham gia. Để đảm bảo tính dân chủ cần bảo lưu các ý kiến trái chiều. Trong khoa học, đôi khi các ý kiến phản biện, trái chiều có thể là các ý tưởng mới. - Tuân thủ nghiêm chỉnh chương trình nghị sự đã đề ra. - Kết luận cuộc họp, thông qua các vấn đề đã được tóm tắt và làm sáng tỏ. Việc kết luận cuộc họp phải được thông qua các thành viêc cuộc họp. * Liên hệ thực tiễn các kỹ năng truyền thông. Bài 7: Chức năng kiểm tra 24. Chức năng kiểm tra Hoạt động kiểm tra là hoạt động thường xuyên, liên tục trong quá trình quản trị. Kiêm tra là quá trình xem xét, đo lường, đánh giá các hoạt động nhằm mục đích làm cho hoạt động của tổ chức đạt hiệu quả tốt hơn. Kiểm tra giúp phát hiện sai sốt để có các biện pháp khắc phục, điều chỉnh kịp thời, đảm bảo hoạt động đạt được mục tiêu. a. Vai trò của kiểm tra: - Kiểm tra là nhu cầu cơ bản nhằm hoàn thiện các quyết định trong quản trị. Kiểm tra thẩm định được hiệu quả, hiệu lực của quyết định. - Kiểm tra đảm bảo các kế hoạch được thực hiện vơi hiệu quả cao. Thông qua việc kiểm tra, phát hiện sai sót và khắc phục kịp thời, ngăn ngừa, đề phòng, giảm thiểu hậu quả có thể mang lại. - Thông qua kiểm tra bảo đảm việc thực thi quyền lực quản trị của người lãnh đạo tổ chức, thể hiện được vai trò kiểm soát của nhà quản trị đối với hệ thống. Kiểm tra là công cụ quan trọng để quản trị hệ thống. - Giúp hệ thống có thể theo sát và thích ứng nhanh chóng với việc thay đổi, biến động cua môi trường. Vì các yếu tố môi trường thường xuyên thay đổi nên không thể kiểm soát được nên không có kiểm tra, chỉ thông qua kiểm tra mới phát hiện được những cái mới nảy sinh, cần điều chỉnh. - Kiểm tra tạo tiền để cho quá trình hoàn thiện và đổi mới. Thông qua quá trình kiểm tra những gì phù hợp, mang lại thành công sẽ cho thành chuẩn mực, nguyên tắc, quy định cho tổ chức. Còn những cái không phù hợp sẽ được điều chỉnh, bổ sung để tốt hơn tạo điều kiện cho quá trình hoàn thiện và đổi mới. b. Các yêu cầu đối với hệ thống kiểm tra (nguyên tắc kiểm tra): - Hệ thống kiểm tra cần phải thiết kế và thực hiện theo các kế hoạch. Khi kiểm tra cần theo kế hoạch đã dự kiến, bám vào kế hoạch để kiểm tra. - Kiểm tra phải mang tính đồng bộ. kiểm tra cần lấu chỉ tiêu, chất lượng toàn bộ hệ thống, quá trình hoạt động chứ không phải dừng ở một khâu, một thời điểm, hay một bộ phận nào đó. - Kiểm tra phải công khai, chính xác, khách quan, dựa trên cơ sở quy chế và kế hoạch, phải dựa vào những thông tin mang tính chất xác thực đã được kiểm chức, tránh việc dựa vào tin đồn. - Kiểm tra phải dựa vào các tiêu chuẩn đo lường đã được quy định. - Kiểm tra phải phù hợp với tổ chức và con người trong tổ chức đó. - Kiểm tra phải phải phù hợp với từng vị trí của cá nhân trong tổ chức. - Kiểm tra phải có sự linh hoạt và độ đa dạng hợp lý. - Kiểm tra phải có trọng điểm, chú trọng ở những khâu xung yếu, những thời điểm quan trọng. - Kiểm tra phải thực hiện một cách tiết kiệm và hiệu quả. - Kiểm tra phải dẫn đến hành động. 25. Quá trình kiểm tra: Các bước trong quá trình kiểm tra: - Xây dựng hệ thống các tiêu chuẩn kiểm tra. - Đo lường và đánh giá sự thực hiện các hoạt động. - Tiến hành điều chỉnh các hoạt động. Có sai sót Tốt Xác định hệ thống tiêu chuẩn kiểm tra Đo lường, phân tích và đánh giá hoạt động Thực hiện (không điều chỉnh) Tiến hành điều chỉnh So sánh đối chiếu với tiêu chuẩn * Điều chỉnh các hoạt động: Điều chỉnh là những tác động bổ sung trong quá trình quản trị để khắc phục những sai lệch giữa sự thực hiện hoạt động với mục tiêu, kế hoạch nhằm không ngừng cải tiến hoạt động. Quá trình điều chỉnh phải tuân thủ những nguyên tắc sau: - Chỉ điều chỉnh khi thực sự cần thiết (mặc dù có sai lệch). Nếu có sai eleehc nhỏ cho phép, không cần thiết thì không cần điều chỉnh. - Điều chỉnh đúng mực độ, tránh tùy tiện, tránh gây tác dụng xấu. - Phải tính tới hậu quả sau khi điều chỉnh. - Tùy theo điều kiện mà kết hợp các phương pháp điều chỉnh cho hợp lý. * Liên hệ với một tổ chức khi thực hiện việc kiểm tra (theo các bước trong quá trình kiểm tra) 26. Các hình thực kiểm tra (xét theo quá trình hoạt động) Các hình thức kiểm tra xét theo quá trình hoạt động bao gồm những dạng cơ bản sau: - Kiểm tra trước khi hoạt động: đây là loại kiểm tra ngăn ngừa, dự phòng. Được tiến hành để đảm bảo nguồn lực cần thiết cho hoạt động nào đó. Kiểm tra để biết được mức độ chuẩn bị, các yếu tố đầu vào, dự đoán các vấn đề có thể phát sinh. - Kiểm tra trong hoạt động: bao gồm kiểm tra kết quả của từng giai đoạn và kiểm duyệt. + Kiểm tra kết quả của từng giai đoạn hoạt động: được tiến hành để có thể điều chỉnh kịp thời trước khi xảy ra hậu quả nghiêm trọng. Dạng này chỉ có hiệu quả nếu các nhà quản trị có được thông tin chính xác, kịp thời về những thay đổi của môi trường và về hoạt động của tổ chức + Kiểm duyệt: là hình thức kiểm tra trong đó các yếu tố hay giai đoạn đặc biệt của hoạt động phải được phê chuẩn hay thỏa mãn những điều kiện nhất định trước khi sự vận hành được tiếp tục. - Kiểm tra sau hoạt động: là dạng kiểm tra để đo lường kết quả của hoạt động. Nguyên nhân của sai lệch so với tiêu chuẩn và kế hoạch được xác định và điều chỉnh cho những hoạt động tương tự trong tương lai. Hình thức này còn được áp dụng để làm cơ sở tiến hành khen thưởng và khuyến khích cán bộ, công nhân. Bốn dạng kiểm tra trên là các dạng cần thiết và được áp dụng tổng hợp để thực hiện các mục tiêu tổ chức. Tuy nhiên, người ta nhấn mạnh đến việc kiểm tra trước hoạt động để ngăn ngừa các sai lệch có thể xảy ra. * Liên hệ khi sử dụng các hình thức kiểm tra ở một tổ chức nào đó.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docQuản trị học.doc
Luận văn liên quan