BÀI LUẬN Chiến lược kinh doanh quốc tế của KPMG INTERNATIONAL

ng trong những tháng gần đây. b. Khó khăn - Nguy cơ lớn nhất đối với triển vọng kinh tế khu vực Châu Á-Thái Bình Dương đến từ Khu vực đồng euro. Nếu như nỗ lực bình ổn kinh tế của các chính phủ khu vực đồng euro thất bại thì khu vực này có thể bước vào khủng hoảng kinh tế ngày càng leo thang. Bất cứ một biến động nào như thế cũng có nguy cơ làm bùng phát suy thoái trên phạm vi toàn cầu với các cú sốc trầm trọng lan đến châu Á. 7 - Tình trạng mất cân đối và dễ bị tổn thương của kinh tế Trung Quốc đã tăng lên trong hai năm qua. Với những gì đã đạt được trong năm qua, hoàn toàn có cơ sở để khẳng định rằng châu Á -Thái Bình Dương sẽ không chỉ là nơi diễn ra các hoạt động thương mại sôi động nhất thế giới trong năm 2012 mà còn là điểm tựa cho tăng trưởng kinh tế toàn cầu. Khu vực Châu Mỹ Nền kinh tế Châu Mỹ, nổi bật nhất là Mỹ đứng đầu nền kinh tế thế giới; tuy nền kinh tế giữa các quốc gia chênh lệch khá lớn nhưng Châu Mỹ đóng góp đến gần một nửa tổng GDP toàn thế giới, về điều kiện sống, Châu Mỹ là lục địa có mức sống cao nhất trên thế giới. Trong đó, sự ảnh hưởng của nền kinh tế Mỹ cũng bao phủ kinh tế toàn khu vực. hiện nay thực trạng kinh tế Mỹ đang rất khó khăn và triển vọng tăng trưởng kinh tế vẫn rất mờ mịt. Hai năm sau khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế, kinh tế Mỹ hiện nay tuy có thể được coi là thoát khỏi khủng hoảng nhưng mức tăng trưởng chưa ổn định. Những dấu hiệu đều cho thấy bức tranh về kinh tế khó khăn ở thời điểm hiện tại và cả trong thời gian tới. Giá dầu tăng, thâm hụt ngân sách liên bang, nợ công khổng lồ, nguy cơ chính phủ không có tiền chi tiêu đến mức phải đóng cửa nếu như không nâng mức giới hạn vay nợ của chính phủ, thất nghiệp cao… tất cả những nhân tố này góp phần kìm hãm sự phục hồi và tăng trưởng của nền kinh tế Mỹ Khu vực Châu Âu, Trung Đông và Châu Phi Châu Phi Năm 2011 là năm các nước Châu Phi gặp nhiều thách thức lớn về các mặt chính trị, xã hội và kinh tế thế giới, nhưng tăng trưởng GDP của toàn Châu Phi vẫn đạt 5%, cao hơn mức 4,7% của năm 2010 Thuận lợi: - Việc thống nhất ba tổ chức kinh tế ở Châu Phi là Thị trường chung Đông - Nam Châu Phi, Thị trường chung Đông Châu Phi và Thị trường chung Nam Châu Phi đã thúc đẩy buôn bán nội khối tăng lên bù đắp tổn thất do thị trường thế giới bị suy giảm, đẩy tỉ lệ buôn bán nội khối cao hơn 10%. - Diễn đàn kinh tế Châu Phi đã đưa ra “gói giải pháp” đẩy mạnh phát triển kinh tế toàn châu lục, nhấn mạnh đa dạng hóa thị trường và sản phẩm, cần mở rộng hơn nữa các kênh trao đổi buôn bán với các nước, nhất là các nước đang phát triển ở Châu Á, Mỹ La tinh. Kim ngạch buôn bán với các nước Châu Á và đang phát triển tăng lên đáng kể, hiện nay tỉ lệ kim ngạch buôn bán với các nước Châu Á chiếm tới 38,5% tổng kim ngạch Châu Phi, trong đóTrung Quốc là đối tác buôn bán lớn nhất của các nước Châu Phi. 8 - Nhân tài ở nước ngoài trở về các nước Châu Phi làm việc ngày càng nhiều, đầu tư nước ngoài FDI vào Châu Phi tăng lên làm cho tiến trình đô thị hóa ở Châu Phi được đẩy nhanh và là nhân tố thúc đẩy GDP tăng trưởng trong năm 2011. Khó khăn và nguy cơ tiềm ẩn đối với kinh tế Châu Phi - Về thiên tai, năm 2011 hạn hán đã làm 13 triệu người lâm vào nạn đói nghiêm trọng, tỷ lệ đói nghèo gia tăng, tạogánh nặng đối với nền kinh tế Châu Phi. - Về ngoại thương năm 2011 Châu Âu - thị trường và đối tác buôn bán lớn nhất của các nước Châu Phi chiếm tới trên 60% xuất khẩu - lại lâm vào khủng hoảng nợ công. ngành chế tạo của Châu Phi phụ thuộc trên 30% vào thị trường EU, vì vậy dự kiến xuất khẩu năm 2012 sẽ giảm sút. - Nợ nước ngoài của Châu Phi năm qua cũng tăng lên đáng kể, như nợ nước ngoài của các nước ở nam xa mạc Sahara hiện tới 231 tỉ USD trong khi viện trợ nước ngoài chỉ có 10 tỉ USD. Đây cũng là nhân tố kìm hãm kinh tế tăng trưởng năm 2012 tới. Châu Âu Giống như tất cả các lục địa khác, nền kinh tế Châu Âu là một nền kinh tế không đồng đều giữa các quốc gia và các khu vực, nhưng tính theo GDP và điều kiện sống thì Châu Âu vẫn là lục địa có mức sống cao trên thế giới. Năm 2011, là năm khu vực Châu Âu lâm vào cuộc khủng hoảng tài chính và nợ công. Hy Lạp là hình ảnh thu nhỏ của cuộc khủng hoảng nợ công kéo dài suốt hai năm nay. Cuộc khủng hoảng khởi nguồn từ Hy Lạp, sau đó lan sang Ireland trước khi tràn tới Bồ Đào Nha, rồi đe dọa Tây Ban Nha, Italy và thậm chí cả Pháp. Để thoát khỏi cuộc khủng hoảng nợ công nghiêm trọng, các nước bị ảnh hưởng bởi khủng hoảng nợ công đã phải nhờ tới cứu trợ từ bên ngoài; đồng thời áp dụng các biện pháp "thắt lưng buộc bụng" đầy khắc khổ. Các nhà lãnh đạo EU đã cố gắng làm những gì có thể để đưa Eurozone thoát khỏi vực thẳm từ việc mở rộng quy mô và quyền hạn cho Quỹ bình ổn tài chính châu Âu (EFSF) nhằm dựng "bức tường lửa" ngăn chặn bệnh nợ công lan rộng cho tới việc Ngân hàng Trung ương châu Âu (ECB) bất ngờ mua trái phiếu chính phủ của những nước gặp khó khăn về tài chính. Tuy nhiên, nỗ lực cứu trợ của quốc tế cũng chưa đủ sức dập tắt nguy cơ khủng hoảng nợ công biến thành khủng hoảng xã hội và thể chế trong khu vực. Khu vực Trung Đông Trung Đông có vị trí chiến lược quan trọng, ở ngã 3 giữa châu Á, châu Phi và châu Âu, có kênh Suez nối liền Địa Trung Hải với Ấn Độ Dương, con đường hàng hải ngắn nhất từ Đông sang Tây. Trung Đông có trữ lượng dầu mỏ và khí đốt lớn nhất, chiếm 68% trữ lượng dầu thế giới, nơi cung cấp dầu mỏ chính cho Mỹ, Nhật Bản, Liên minh châu Âu (EU) và Trung Quốc... 9 Kinh tế Trung Đông những năm gần đây liên tục tăng trưởng. Tuy thường xuyên xẩy ra các vụ xung đột, song kinh tế, thương mại khu vực Trung Đông vẫn phát triển do các nước có chính sách phát triển kinh tế phù hợp, giá dầu mỏ, hàng hóa phi dầu mỏ tăng cao. Trong xu thế toàn cầu hoá và an ninh chính trị trong khu vực, nhiều nước ở khu vực Trung Đông đã điều chỉnh chính sách, đa dạng hoá quan hệ đối ngoại và coi trọng quan hệ hợp tác với nhiều nước ở châu Á nhằm giảm bớt sự lệ thuộc vào các nước lớn ở phía Tây và tranh thủ mở rộng hợp tác kinh tế, thương mại với châu Á. 1.1.2. Môi trường chính trị, pháp luật Môi trường chính trị, pháp luật phản ánh mức độ rủi ro chính trị ở mỗi quốc gia. Những diễn biến tiêu cực về chính trị, pháp luật có thể gây tổn hại tới lợi nhuận trong kinh doanh của các Công ty đa quốc gia. Những quốc gia có hệ thống chính trị và pháp luật ổn định sẽ ít chưa đựng những rủi ro trong kinh doanh và ngược lại. Một vài nét cơ bản về tình hình chính trị trên thế giới ảnh hướng xấu tới hoạt động kinh doanh của các Công ty đa quốc gia. Thất bại trong những thỏa thuận chính sách và nguy cơ bị hạ bậc tín nhiệm của Mỹ Thất bại của Mỹ trong việc mở rộng trợ cấp thất nghiệp và chính sách bảo hiểm xã hội cho người lao động có thể làm ảnh hưởng đến GDP. Dự kiến, năm 2012 nhiều tổ chức xếp hạng tín dụng sẽ tiếp tục hạ bậc tín nhiệm của Mỹ. Sự bất hợp tác của Đảng Cộng hòa trong lưỡng viện lập pháp mà trong đó Đảng Cộng hòa lại kiểm soát Hạ viện càng khiến giới kinh tế và kinh doanh cũng như đối tác bên ngoài và người dân trong nước thêm bi quan về sự phục hồi kinh tế Trung Đông và Bắc Phi: phong trào Mùa xuân Ả Rập có thể cản trở việc sản xuất dầu mỏ Không thể phủ nhân những tác động to lớn của những sự kiện tại Ai Cập và Syria. Thị trường tập trung nhiều hơn vào những yếu tố như sản lượng cũng như giá dầu. Tuy nhiên những lo ngại gần đây về tình hình tại Israel/ Iran sau khi Mỹ rút quan khỏi Iraq cũng là những đe dọa đối với tình hình sản xuất dầu. Kinh tế Trung Quốc đang trong nguy cơ tụt dốc Từ tháng 10/2012 đến tháng 3/2013, đảng cộng sản Trung Quốc sẽ chuyển giao quyền lực cho thế hệ lãnh đạo thứ 5. Giai đoạn quan trọng này có thể ảnh hưởng đến tình hình phát triển kinh tế của Trung Quố nhưng các nhà lãnh đạo nước này sẽ nỗ lực hết sức để duy trì và phát triển nền kinh tế lớn này. Hàn Quốc đối mặt với tình hình chính trị căng thẳng với Triều Tiên trong khi cuộc bầu cử đang tiến gần Khủng bố Pakistan có thể sẽ tấn công Ấn Độ 10 Putin trở thành tổng thống có thể là kết quả của cuộc bầu cử tại Nga tới đây Chính sách kinh tế tại Nga sẽ có những thay đổi trong trường hợp Putin ông lại trở thành tổng thống vào tháng 4/2012. Thái Lan có thể đối mặt với cuộc chiến tranh giai cấp Cuộc tổng tuyển cử tại Malaysia có thể gây ra một sự xáo trộn chính trị Nhìn chung, tình hình chính trị trên thế giới đã có rất nhiều biến cố xảy ra theo hướng tiêu cực và dự kiến năm 2012 rủi ro chính trị có thể tiếp tục xảy ra và ảnh hưởng xấu tới nền kinh tế trên thế giới 1.1.3. Môi trường văn hóa Các tập đoàn đa quốc gia có nhiều chi nhánh hoạt động ở nhiều nước trên thế giới, thường phải đối mặt với môi trường kinh doanh đa sắc tộc, đa quốc tịch và đa văn hóa. Một số nét cơ bản về văn hóa kinh doanh trong môi trường quốc tế mà các Công ty đa quốc gia cần phải nghiên cứu, tìm hiểu kỹ lưỡng nếu không muốn bị thất bại trên đất khách. Vai trò của chính phủ Đây là một yếu tố quan trọng nhưng thường hay bị bỏ qua. Ví dụ: ở Mỹ, các doanh nghiệp thường mong đợi chính phủ can thiệp vào các hoạt động tư nhân của họ. Nói chung ở các nước đang phát triển chính phủ đóng vai trò quan trọng giúp doanh nghiệp đối phó với bộ máy quan liêu. Trong thực tế, ngay cả đối với những nước công nghiệp thì chính phủ và doanh nghiệp có mối quan hệ chặt chẽ với nhau.Ví dụ, ở Pháp các quan chức chính phủ nghỉ hưu thường chiếm vị trí trách nhiệm quan trọng trong một công ty tư nhân nào đó và trường hợp này cũng phổ biến ở các nước Nam Mỹ. Văn hóa hội họp Thời gian các cuộc họp kinh doanh nói chung ở các nước Châu Á và Nam Mỹ thường kéo dài trong khi ở Mỹ các cuộc họp thường diễn ra ngắn và luôn đề cao sự đúng giờ. Hầu hết các quyết định kinh doanh ở các nước Châu Á và Nam Mỹ được đưa ra sau khi thảo luận. Tại Nhật Bản, thị trường khó tính thứ hai thế giới thì đạo đức kinh doanh luôn được đặt lên hàng đầu. Đúng giờ là điệp khúc cần được lưu trong bộ nhớ nếu bạn có ý định đầu tư vào đất nước hoa anh đào và ở Đức. Các kế hoạch ngắn hạn luôn là sự lựa chọn của các công ty Nam Mỹ. Truyền thông Nếu như ở Đức và Pháp ưu tiên giao tiếp bằng văn bản thì ở Argentina và Brazil lại lựa chọn giao tiếp bằng lời nói. Pháp đặt tầm quan trọng của truyền thông thông qua việc sử dụng đúng ngữ pháp, trong khi Đức lại hy vọng các thông tin liên lạc kinh doanh được chính xác. Sự hài hước thường được sử dụng trong giao tiếp văn phòng ở Mỹ và Australia, không giống như Đức, Nhật Bản và Trung 11 Quốc. Quá khiêm tốn không phải là cách làm được đánh giá cao tại Mỹ nhưng điều này lại trái ngược đối với các nước Châu Âu. Họ yêu sự khiêm tốn và đề cao những DN “biết mình biết ta”, không khoa trương thanh thế và tự mãn với bản thân. Nếu muốn thành công ở Anh thì giao tiếp là chìa khóa giúp bạn đưa DN lên đỉnh cao. Thâm niên, nhân tài và việc ra quyết định Các nước Châu Á luôn đề cao thâm niên của doanh nghiệp trong khi Mỹ, Úc và Đức lại đề cao những doanh nghiệp trưng dụng được nhiều nhân tài. Tại Pháp, một sự kết hợp giữa thâm niên và nhân tài là sự lựa chọn hàng đầu. Việc ra quyết định đối với các nước ở Nam Mỹ không phụ thuộc hoàn toàn vào người chủ trì cấp cao mà thuộc về một tổ chức, một hội đồng thẩm định. Quà tặng và ủng hộ cá nhân Quà tặng và việc ủng hộ cá nhân là phổ biến ở các nước Châu Âu và Nam Mỹ nhưng lại khó vận dụng ở Mỹ - nơi có những nguyên tắc nghiêm ngặt về trao đổi trong một tổ chức. Bởi lẽ, người Mỹ cảm thấy rằng quà tặng và ủng hộ cá nhân sẽ ảnh hưởng đến sự công bằng của mỗi quyết đinh. Điều này sẽ tạo ra sự bất công, sự khuất tất và đôi khi là dẫn đến cả những sai lầm. Hiểu biết về sự khác biệt văn hóa giữa các quốc gia và thực thi theo chính sách “ở đâu âu đấy” sẽ giúp doanh nghiệp thích ứng nhanh chóng với môi trường mới và từng bước đến gần với thành công. Nên dành thời gian nghiên cứu những đặc trưng về văn hóa, bởi mỗi quốc gia đều có những đặc điểm riêng. Vì vậy, thay đổi theo từng môi trường và làm quen dần với từng nền văn hóa sẽ giúp doanh nghiệp tránh được những sai lầm không đáng có và chiếm được cảm tình của các đối tác một cách tự nhiên. 1.2. Môi trường ngành 1.2.1. Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp Số lượng và quy mô nhà cung cấp dịch vụ kiểm toán, thuế và tư vấn rất nhiều trên thế giới, có thể kể đến một số công ty lớn như Deloitte, Ernst & Young (E&Y), KPMG, PricewaterhouseCoopers (PwC), Baker Tilly, BDO, CBIZ, Crowe Horwath, Grant Thornton, Huron, RSM McGladrey, Protiviti, Accenture, Andersen, Bearing Point, Capgemini, .. Tuy nhiên, trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động kinh doanh trong ngành đó là nhóm 4 công ty: Deloitte, Ernst & Young (E&Y), KPMG, PricewaterhouseCoopers (PwC) được gọi dưới tên Big4 - chiếm đến 85% thị phần kiểm toán tại châu Âu và tỷ lệ tương tự tại hầu hết các thị trường khác. Như vậy, áp lực cạnh tranh của các nhà cung cấp là không cao. 12 - Dịch vụ kiểm toán: Mảng doanh thu lớn nhất của các hãng, chiếm khoảng 47% tổng doanh thu, những tỉ lệ này qua các năm đã bị giảm dần. - Thuế: Doanh thu từ dịch vụ tư vấn thuế, chiếm khoảng 1/4 doanh thu của các hãng Big 4 và tỷ lệ này ổn định qua các năm. - Dịch vụ tư vấn: Tỷ lệ doanh thu từ dịch vụ tư vấn tăng. Năm 2004, doanh thu của dịch vụ này chiếm 22% của tổng doanh thu và đã tăng mạnh lên mức 29% trong năm 2010. 1.2.2. Áp lực cạnh tranh từ khách hàng Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động kinh doanh của ngành, có thể gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng. Với các công ty thành viên ở 152 quốc gia, KPMG hợp tác với khách hàng thuộc nhiều khu vực khác nhau như công ty, doanh nghiệp nhà nước và các tổ chức phi lợi nhuận. Rất nhiều trong số khách hàng này có hoạt động xuyên quốc gia, KPMG giúp khách hàng vượt qua những rào cản về ngôn ngữ và văn hóa và đáp ứng được với các hệ thống pháp lý và hệ thống quản trị nhà nước mà họ chưa biết đến. 1.2.3. Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn Theo tình hình kinh tế thị trường hiện nay, rất nhiều DN lâm vào tình trạng khó khăn và cần tới dịch vụ tư vấn của các chuyên gia đầu ngành. Như vậy, nhu cầu đối với ngành ngày càng tăng cao, mặc dù rào cản gia nhập ngành là cao vì nguồn lực quan trọng của ngành là nhân lực - người với bề dày kinh nghiệm, kiến thức sâu rộng trong lĩnh vực chuyên môn kiểm toán, thuế và tư vấn cho các doanh nghiệp, bên cạnh đó là công nghệ hiện đại để có thể bảo mật thông tin tuyệt đối cho khách hàng, xử lý số liệu chính xác, nhanh chóng và đồng bộ theo từng tiêu chuẩn riêng ở từng quốc gia và từng ngành, lĩnh vực cụ thể; như vậy sẽ có nhiều doanh nghiệp chuẩn bị gia nhập vào thị trường của ngành dịch vụ kiểm toán, thuế và tư vấn. 1.2.4. Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế Dịch vụ kiểm toán, thuế và tư vấn là những sản phẩm đặc thù không có sản phẩm thay thế. Vì vậy không có áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế 1.2.5. Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Cấu trúc của ngành là ngành tập trung (Ngành chỉ có một hoặc một vài doanh nghiệp nắm giữ vai trò chi phối) Thị trường cung cấp dịch vụ kiểm toán, thuế và tư vấn hiện nay đã có rất nhiều nhà cung cấp nhưng quyền lực chi phối thị trường 13 vẫn nằm trong tay 4 nhà cung cấp dịch vụ Big4 nên áp lực cạnh tranh nội bộ ngành không cao. 2.6. Áp lực từ các bên liên quan mật thiết Các bên liên quan mật thiết như: Chính phủ, Cộng đồng, Các hiệp hội, Các chủ nợ, nhà tài trợ, Cổ đông, ...Ví dụ: Đầu năm 2012, Ủy viên thương mại của EC - Michel Barnier đã trình lên Nghị viện châu Âu: các công ty kiểm toán trong nhóm “Big Four” sẽ phải chia tách thành 2 bộ phận hoạt động riêng rẽ là kiểm toán và tư vấn. Theo thông lệ, một công ty kiểm toán không được phép đồng thời cung cấp dịch vụ tư vấn và hậu kiểm cho một doanh nghiệp. Tuy nhiên việc 4 công ty chiếm đến 85% thị phần kiểm toán tại châu Âu và tỷ lệ tương tự tại hầu hết các thị trường khác khiến dư luận cho rằng việc “thông đồng” để đảm bảo lợi ích chéo là rất dễ xảy ra. Điều này phần nào có cơ sở sau khi rất nhiều doanh nghiệp gần đây phải nộp đơn phá sản dù trước đó được kiểm toán công nhận lành mạnh về tài chính. Nếu đề xuất này được phê duyệt sẽ gây khó khăn trong hoạt động kinh doanh của các công ty kiểm toán đa quốc gia này. 3. Môi trường cạnh tranh KPMG là một trong những công ty dịch vụ chuyên nghiệp cùng với Deloitte Touche Tohmatsu (Deloitte), Ernst & Young (E&Y) và PricewaterhouseCoopers (PwC) lập thành nhóm bốn công ty kiểm toán lớn nhất thế giới được biết đến với tên Big Four. Cạnh tranh trên thị trường quốc tế trong lĩnh vực kế toán, thuế, và tư vấn hiện nay nổi trội là sự cạnh tranh chủ yếu của bốn công ty trong nhóm Big 4 trên thị trường quốc tế. Trong số bốn công ty, mỗi công ty lại có những thế mạnh nổi trội trong các ngành, lĩnh vực. Ví dụ như PwC thống trị trong việc kiểm toán những công ty thuộc ngành dầu khí và than đá, trong khi KPMG lại có thế mạnh trong việc kiểm toán cho các công ty thuộc lĩnh vực tài chính. Sau một thời gian tăng trưởng doanh thu vượt bậc liên tục từ đầu những năm 2000 đến năm 2008, tổng doanh thu quy đổi ra USD của Các hãng Big 4 năm 2009 giảm 7% so với năm 2008. Doanh thu quy đổi ra USD của Deloitte giảm 5%, của Ernst & Young và PricewaterhouseCoopers giảm 7% và của KPMG giảm tới 11%. Từ năm 2010 tình hình đã được cải thiện, tới năm 2011, tổng doanh thu quy đổi ra USD của Các hãng Big 4 đạt 103.6 tỷ USD, tăng 9.05%% so với 95.1 tỷ USD đạt được năm 2010. Doanh thu quy đổi ra USD tăng 8.02% đối với Ernst & Young, tăng 8.27% đối với Deloitte, tăng 9.774% đối với PwC, và 10.08% đối với KPMG, hãng có tốc độ tăng trưởng doanh thu cao nhất. Hai năm liên tiếp KPMG luôn giữ tốc độ tăng trưởng doanh thu cao nhất trong nhóm Big4. 14 Bảng 1: Doanh thu toàn cầu của nhóm Big 4 từ năm 2007 đến 2011 Đơn vị tính: US $ Billion Năm 2007 2008 2009 2010 2011 PwC 25.1 28.2 26.2 26.6 29.2 Deloitte 23.1 27.4 26.1 26.6 28.8 E&Y 21.1 23.0 21.4 21.2 22.9 KPMG 19.8 22.7 20.1 20.63 22.71 Tổng doanh thu 89.1 101.3 93.8 95.1 103.6 Bảng 2: Doanh thu theo khu vực hoạt động của nhóm Big4 năm 2011 so với năm 2010 Đơn vị tính: US $ Billion Khu vực KPMG Delloite PwC Doanh thu % tăng Doanh thu % tăng Doanh thu % tăng Americas 7,05 10.7 14,3 10.4 9,730 11,37 Asia Pacific 4 16.6 4,2 15.8 5,104 20.7 Europe, Middle East, Africa 11,66 7.7 10,3 3.2 13,283 5.4 Bảng 3: Doanh thu theo lĩnh hoạt động của nhóm Big4 năm 2011 so với năm 2010 Đơn vị tính: US $ Billion Lĩnh vực hoạt động KPMG Delloite PwC Doanh thu % tăng Doanh thu % tăng Doanh thu % tăng Audit 10,48 5.8 8,6 14.9 Assurance 14,140 6.5 Tax 4,69 13 2,3 15.1 7,62 8 advisory 7,54 14.8 5,6 5.2% 7,45 20 KPMG có bất lợi khi là công ty có doanh thu, quy mô nhỏ nhất trong nhóm Big 4 mặc dù khoảng cách này chưa nhiều. Điều này cũng tạo đôi chút bất lợi cho công ty trong việc cạnh tranh trên thị trường quốc tế. Doanh thu của KPMG giảm nhiều nhất từ 2008 đến 2009 và đạt mức tăng trưởng cao nhất từ năm 2010 đến 2011. Với mức doanh thu 22.71 tỉ USD cho năm tài chính kết thúc vào 30/9/2011, so với 20,63 tỉ USD trong năm trước, KPMG tăng trưởng 10.08% theo đồng đô la Mỹ, tăng 6.2% theo tiền địa phương. Trong số các khu vực địa lý thì Châu Á Thái Bình Dương vẫn là khu vực phát triển mạnh mẽ nhất của KPMG với mức tăng trưởng 16.6%, tiếp đến là khu vực châu Mỹ tăng trưởng 10.7% theo đồng đô la Mỹ, cuối cùng là khu vực châu 15 Âu, Trung đông, châu Phi tăng trưởng 7.7% theo đồng đô la Mỹ, chiến lược công ty tại khu vực này là vươn tới những thị trường tiềm năng và đang phát triển. CHƯƠNG III: HOẠT ĐỘNG KINH DOANH QUỐC TẾ 1. Chiến lược kinh doanh quốc tế 1.1 Mô hình chiến lược Á p lự c ch i p hí Cao Thấp CHIẾN LƯỢC ĐA QUỐC GIA Thấp Cao Áp lực điều chỉnh Trong giai đoạn từ những ngày thành lập đến thời điểm 1989, mô hình tổ chức của KPMG kể cả công ty tiền thân đều được thiết lập dưới dạng: công ty mẹ và các công ty con đều tham gia vào quá trình thực hiện chiến lược của công ty. Hội đồng quản trị của KPMG điều hành mọi hoạt động trên phạm vi toàn cầu. Mỗi công ty đứng đầu là giám đốc, tổng giám đốc, hoặc giám đốc điều hành. Quá trình ra quyết định của KPMG được phân cấp, điều này cho phép các giám đốc, người trực tiếp gần gũi nhất với khách hàng và đối thủ cạnh tranh được ra các quyết định. Với sự phân cấp đó, mỗi công ty con, chi nhánh đều vận hành với 16 quyền tự chủ đáng kể, được tự do điều chỉnh khi nhận thấy cần phải đáp ứng theo yêu cầu của thị trường.Trong những năm trước 1989, các công ty sau sát nhập được tổ chức trong hệ thống KPMG đơn giản chỉ là sự ghép lại các công ty độc lập và có một trụ sở chính. Hình 2: Mô hình tổ chức KPMG những năm đầu Bắt đầu từ 1989 khi công ty chia thị trường theo khu vực địa lý riêng biệt để các họat động chiến lược phát triển công ty dễ dàng triển khai hơn và sau này chia thành 3 khu vực chính thì mô hình cấu trúc vốn chỉ có công ty đơn lẻ kết hợp thêm dạng mô hình phụ trách khu vực địa lý (xem Hình 1). Mô hình bộ phận phụ trách khu vực địa lý dành quyền quản lý phân cấp cho các công ty ở từng nước điều chỉnh thích nghi hơn với các điều kiện của thị trường địa phương. 1.2 Lý do lựa chọn chiến lược Với chiến lược đa quốc gia, doanh nghiệp sẽ phải chịu áp lực giảm chi phí thấp và áp lực về tính thích nghi với địa phương cao. Vì vậy chiến lược mà doanh nghiệp lựa chọn thường là dựa vào các công ty con ở nước ngoài hoạt động trên cơ sở độc lập nhằm địa phương hóa sản phẩm. Những công ty thực hiện chiến lược đa quốc gia thường phân cấp nhiều cho các công ty con ở mỗi nước, trụ sở chính của công ty cho phép các công ty con được quyền đưa ra những quyết định quản trị sao cho đạt được mục tiêu của công ty. Các công ty theo mô hình này coi trọng các nhân sự quản trị có kinh nghiệm, gần gũi với thị trường cả về mặt triết lý, văn hóa và vật chất. Trong một môi trường toàn cầu hóa, các hoạt động tài chính, thuế của các doanh nghiệp, tổ chức tại các quốc gia khác nhau vừa hướng đến các tiêu chuẩn, quy định quốc tế, lại vừa phải tuân theo những chính sách, luật lệ, quy định của chính phủ, bộ, ban ngành tại các quốc gia đó. Do đó đối với các công ty kiểm toán, thuế, tư vấn hoạt động trong môi trường quốc tế, chiến lược đa quốc gia sẽ là sự lựa chọn phù hợp nhất. Trên cơ sở đó, KPMG đã xây dựng một mạng lưới các công ty hoạt động độc lập tại từng quốc gia, được thiết kế để phù hợp với môi trường luật pháp, tài chính tại quốc gia đó. Các công ty này mang chung thương hiệu KPMG. 17 2 Phương thức thâm nhập thị trường quốc tế của KPMG 2.1 Lựa chọn thị trường Đối với một doanh nghiệp tham gia kinh doanh trên thị trường quốc tế nói chung, việc thâm nhập và mở rộng thị trường trên quy mô quốc tế sẽ góp phần tăng quy mô thị trường, thu hồi vốn đầu tư, khai thác lợi ích kinh tế theo quy mô, khai thác lợi thế cạnh tranh dựa trên vị trí địa lý qua thời gian. Mở rộng thị trường ra toàn cầu cho phép doanh nghiệp tăng được tỷ suất lợi nhuận và tốc độ tăng trưởng lợi nhuận của doanh nghiệp mà một doanh nghiệp kinh doanh đơn thuần trong thị trường nội địa không có được, ngoài ra còn giúp cho doanh nghiệp xây dựng được cơ chế phối hợp và khai thác hiệu quả các nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp trên thị trường quốc tế. Đặc biệt, đối với đặc thù của ngành kiểm toán, thuế và tư vấn, quy mô, kinh nghiệm và uy tín của doanh nghiệp là đóng vai trò thiết yếu. Các khách hàng từ các công ty, tổ chức, chính phủ thường có yêu cầu khắt khe đối với các doanh nghiệp kiểm toán và thường chỉ chọn các doanh nghiệp kiểm toán hàng đầu trong ngành. Do vậy doanh nghiệp với quy mô càng lớn, có nhiều kinh nghiệm hoạt động trải dài trên các quốc gia khác nhau, với các khách hàng khác nhau thì khả năng cạnh tranh, chiếm lĩnh thị trường của doanh nghiệp càng cao. Những doanh nghiệp nhỏ hơn sẽ khó có cơ hội để cạnh tranh, tồn tại. Khi thâm nhập vào thị trường quốc tế, KPMG có lợi thế là một công ty lớn, uy tín trong lĩnh vực kiểm toán. Do vậy, cách thức thâm nhập thị trường của công ty là dựa trên những giá trị cốt lõi của công ty. Với uy tín và kinh nghiệm của mình, công ty đã tạo ra được sự tin cậy của các khách hàng tại các quốc gia khác nhau. KPMG xác định ngành nghề kinh doanh cốt lõi (Core Business) là gồm ba lĩnh vực chính: Kiểm toán (Audit), Thuế (Tax) và Tư vấn (Advisory). Cho dù mở rộng ra thị trường quốc tế, hoạt động của công ty luôn được tập trung vào ba lĩnh vực thế mạnh này của công ty. Điều này giúp cho nguồn lực của công ty được tập trung, không bị phân tán, công ty có một hướng đi và chiến lược xuyên suốt, nhất quán. Trong báo cáo năm 2011, tỷ trọng các lĩnh vực này trong hoạt động của KPMG như sau: Hình 3: Tỷ trọng các lĩnh vực hoạt động của KPMG năm 2011 (Đơn vị tính: US $ Billion) 18 10.48 4.69 7.54 Kiểm toán Thuế Tư vấn Khi được phân chia theo ngành thì thế mạnh lớn nhất của công ty tập trung ở các ngành tài chính và công nghiệp. Tuy nhiên, công ty cũng đang hướng đến các thị trường mới. Trong những năm gần đây, doanh thu từ việc kiểm toán, tư vấn cho các dự án y tế, cơ sở hạ tầng và chính phủ đang được tăng lên mạnh mẽ và ngày càng chiếm tỷ trọng cao Hình 4: Doanh thu hoạt động tư vấn kiểm toán tại các ngành 2009 và 2010 2.2 Phương thức thâm nhập thị trường quốc tế của KPMG Phương thức thâm nhập thị trường quốc tế của KPMG là mua lại và sáp nhập với các công ty kiểm toán của các quốc gia khác trên thế giới. Chính nhờ chiến lược này mà KPMG đã không ngừng lớn mạnh và đạt được những thành quả rực rỡ sau này. Điển hình là cuộc đại sát nhập năm 1987, công ty KMG và Peat Marwick chính thức bắt tay nhau để liên kết trở thành một công ty duy nhất KPMG. Sau khi trở thành công ty hợp nhất KPMG với sức mạnh của công ty đứng thứ tư trên thế giới về lĩnh vực hoạt động, KPMG tiếp tục mở rộng thị trường, chứng tỏ mình bằng hàng loạt các cuộc cách mạng mua lại các công ty lớn. Những năm 90, 19 theo xu hướng kinh tế mở, KPMG vươn cánh tay khổng lồ của mình tới các nước xa hơn ở khu vực châu Phi và Châu Á bằng cách đầu tư trực tiếp 100% vốn . KPMG đã đầu tư đáng kể ở Trung Quốc, nơi mà doanh thu đã tăng trưởng 12,9% theo tiền địa phương, KPMG Trung Quốc đang hoạt động tại 41 công ty thành viên. KPMG cũng tư vấn 3/4 hoạt động thương mại và sáp nhập lớn nhất Trung Quốc. Với khả năng sức mạnh cùng với bề dày kinh nghiệm KPMG từng bước thấu tóm các công ty tài chính tại thị trường bản địa, tiếp tục mở rộng nhiều văn phòng đại diện ra các thị trường lân cận. 20 CHƯƠNG IV: BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO DOANH NGHIỆP VIỆT NAM Quản trị chiến lược kinh doanh là chức năng độc lập của một doanh nghiệp. Vì chiến lược kinh doanh luôn phải đối đầu với các môi trường rất năng động, thay đổi nhanh chóng và khắc nghiệt nên việc kiểm tra, đánh giá chiến lược kinh doanh luôn có tầm quan trọng rất lớn. Để đánh giá một chiến lược kinh doanh có thành công hay không, phải trả lời các câu hỏi chủ yếu sau: Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có phù hợp với môi trường kinh doanh hay không? Có phù hợp với yêu cầu của thị trường mục tiêu hay không? Có phù hợp với nguồn lực của doanh nghiệp hay không? 1. Đánh giá về chiến lược kinh doanh của KPMG 1.1. Chiến lược phù hợp với môi trường kinh doanh Với môi trường toàn cầu hóa hiện nay, các hoạt động tài chính, thuế của các doanh nghiệp, tổ chức tại các quốc gia khác nhau vừa hướng đến các tiêu chuẩn, quy định quốc tế, lại vừa phải tuân theo những chính sách, luật lệ, quy định của chính phủ, bộ, ban ngành tại các quốc gia đó. Do đó đối với KPMG – một công ty kiểm toán, thuế, tư vấn hoạt động trong môi trường quốc tế, chiến lược đa quốc gia là sự lựa chọn phù hợp nhất. KPMG thực hiện chiến lược bằng cách dựa vào các công ty con ở nước ngoài hoạt động trên cơ sở độc lập nhằm địa phương hóa sản phẩm và quy trình tại thị trường nước ngoài. KPMG phân cấp nhiều cho các công ty con ở mỗi nước, trụ sở chính của công ty cho phép các công ty con được quyền đưa ra những quyết định quản trị sao cho đạt được mục tiêu của công ty. KPMG đã xây dựng một mạng lưới toàn cầu bao gồm các công ty thành viên chuyên cung cấp các dịch vụ Kiểm toán, một lĩnh vực phải tuân theo những chính sách, quy định khác nhau của từng quốc gia và cũng là một lĩnh vực tương đối nhạy cảm với nhiều biến động. Các công ty này hoạt động độc lập tại từng quốc gia, được thiết kế để phù hợp với môi trường luật pháp, tài chính tại quốc gia đó, cùng sở hữu chung thương hiệu KPMG. Với chiến lược đa quốc gia, các đơn vị này có thể chủ động trong hoạt động kinh doanh, đáp ứng nhu cầu đặc thù ở từng quốc gia, cũng như phản ứng nhanh chóng trước những thay đổi trên thị trường. 1.2. Chiến lược phù hợp với yêu cầu của thị trường mục tiêu Ngành nghề kinh doanh cốt lõi của KPMG bao gồm ba lĩnh vực chính: Kiểm toán (Audit), Thuế (Tax) và Tư vấn (Advisory). Việc mở rộng ra thị trường quốc tế sẽ có nhiều lĩnh vực mới nhưng hoạt động của công ty luôn được tập trung vào ba lĩnh vực thế mạnh của mình. Điều này giúp cho nguồn lực của công ty được tập trung, không bị phân tán, công ty có một hướng đi và chiến lược xuyên suốt, nhất quán. 21 Với xu thế quốc tế hóa của các công ty trong các thị trường mục tiêu, họ cần những công ty lớn như KPMG (có cơ sở tài chính mạnh mẽ, có sự am hiểu sâu sắc về thị trường quốc tế cũng như thị trường từng quốc gia) để tư vấn khi mở rộng ra thị trường quốc tế. KPMG cung cấp các gói giải pháp hoàn chỉnh để hỗ trợ các công ty nhờ tư duy chiến lược và hoạt động rộng khắp của công ty ở 152 quốc gia. Với lợi thế về uy tín và năng lực của mình, đối tượng khách hàng mà KPMG hướng tới là các doanh nghiệp, tập đoàn lớn, các doanh nghiệp nước ngoài đang hoạt động tại nước sở tại. Một phân khúc thị trường có giá trị lớn, và có rất ít các doanh nghiệp kiểm toán khác có thể đảm nhận. Do đó KPMG chịu áp lực giảm chi phí thấp. Khi thâm nhập thị trường đa quốc gia, KPMG đã áp dụng linh hoạt khi sử dụng các chiến lược cụ thể phù hợp với từng quốc gia để tạo nên sự thích ứng và hiệu quả cao nhất. KPMG là tổ chức đầu tiên có bước tích cực trong hợp nhất nguồn tài nguyên quốc gia và địa phương về cả con người, ý tưởng, sản phẩm, công nghệ và kiến thức. Mỗi công ty KPMG tại mỗi quốc gia là một thực thể pháp lý độc lập và là một thành viên của KPMG Quốc tế. Trên thị trường quốc tế, KPMG là một mạng lưới các công ty hoạt động độc lập tại từng quốc gia, được thiết kế để phù hợp với môi trường luật pháp, tài chính tại quốc gia đó. Các công ty này sở hữu chung thương hiệu KPMG. 1.3. Chiến lược phù hợp với nguồn lực sẵn có Xét về điều kiện nguồn lực của mình để thực hiện chiến lược kinh doanh quốc tế, KPMG có lợi thế là một công ty lớn, đội ngũ nhân viên trên toàn cầu đông đảo và nhiều kinh nghiệm, có uy tín trong lĩnh vực kiểm toán. Do vậy, cách thức thâm nhập thị trường của KPMG là dựa trên những giá trị cốt lõi của công ty, dựa vào nguồn lực của công ty là hoàn toàn phù hợp. Điều đó thể hiện sự nhất quán trong việc thực hiện chiến lược của KPMG. Bởi vì xu hướng trên thị trường kiểm toán quốc tế trong suốt thế kỷ qua là xu hướng mở rộng ra thị trường quốc tế và tăng cường sáp nhập, mở rộng quy mô để tạo ra ưu thế cạnh tranh trên thị trường kiểm toán và tư vấn. Những công ty với quy mô nhỏ sẽ không đủ năng lực, uy tín, độ tin cậy, độc lập để có thể kiểm toán cho các doanh nghiệp, tập đoàn lớn. Hiện nay, với uy tín và kinh nghiệm của mình, KPMG đã tạo ra được sự tin cậy của các khách hàng tại các quốc gia khác nhau. 1.3.1 Dựa vào uy tín, năng lực của mình để phát triển KPMG có lợi thế là một công ty lớn, lâu đời, có uy tín trong lĩnh vực kiểm toán, tư vấn, có kinh nghiệm làm việc cho nhiều dự án, công ty, tổ chức tại các quốc gia khác nhau. Do vậy, cách thức thâm nhập thị trường của công ty là dựa trên những giá trị cốt lõi của công ty, KPMG đã tận dụng tối đa ưu thế của mình qua đường cong kinh nghiệm để có thể giảm thiểu chi phí, tăng cường sức cạnh 22 tranh so với các công ty kiểm toán khác. Lợi ích của đường cong kinh nghiệm có được là nhờ vào hiệu quả kinh tế nhờ quy mô (economies of scale) và lợi ích của học hỏi thông qua càng làm càng giỏi (learning by doing effect). Đây là một lợi thế rất lớn mà các công ty khác hoạt động trong cùng lĩnh vực rất khó có thể cạnh tranh được. Với uy tín và kinh nghiệm của mình, công ty đã tạo ra được sự tin cậy của các khách hàng tại các quốc gia khác nhau. 1.3.2 Dựa vào nguồn nhân lực hiệu quả cao KPMG với lợi thế là một công ty kiểm toán, tư vấn lâu đời, có đội ngũ nhân viên giàu năng lực, có kiến thức chuyên ngành sâu, rộng, được đào tạo bài bản lại có kinh nghiệm làm việc cho nhiều dự án, công ty, tổ chức tại các quốc gia khác nhau. Ngay từ chính sách tuyển dụng thực tập của công ty KMPG cũng đã được chú trọng, và tuyển dụng kỹ lượng nhằm đào tạo và ươm mầm tài năng xây dựng đội ngũ nhân lực chất lượng cao cho tương lại. KPMG đứng thứ 2 trong các nhà tuyển dụng hấp dẫn nhất trên thế giới và các ưu đãi khác. Bản thân KPMG cũng tự nhận thức rằng “Thành công của chúng tôi phụ thuộc vào cách con người của chúng tôi làm việc mỗi ngày”. Do đó khi thâm nhập vào thị trường mới, với khách hàng mới, công ty sẽ có thể tận dụng những kinh nghiệm làm việc của mình để có thể giảm thiểu chi phí, tăng cường sức cạnh tranh so với các công ty kiểm toán khác. Đây là một lợi thế rất lớn mà các công ty mới nổi khác rất khó có thể cạnh tranh được. Đồng thời, chiến lược của KPMG cũng phát huy được năng lực của từng cá nhân trong công ty: Khi làm việc KPMG, nhân viên sẽ tiếp nhận cơ hội phát triển sự nghiệp tại một trong những công ty cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp hàng đầu thế giới – nơi những người giỏi nhất và sáng giá nhất có cơ hội được đào tạo và được đền đáp xứng đáng. 1.3.3 Dựa vào văn hóa Văn hóa của KPMG đó là trách nhiệm và đạo đức nghề nghiệp. Đối với một công ty làm việc trong lĩnh vực kiểm toán với các con số đòi hỏi độ chính xác cao như KPMG thì việc đề cao đạo đức trong công việc của mỗi cán bộ nhân viên là một điều quan trọng để tạo nên giá trị bền vững của công ty. Tóm lại, hội nhập và phát triển đòi hỏi các doanh nghiệp ở các quốc gia phải mở rộng thị trường, đổi mới để cạnh tranh và phát triển phù hợp với chuẩn mực chung của thế giới. Điều này dẫn tới các doanh nghiệp ngày càng tìm đến những công ty kiểm toán, tư vấn tài chính lớn và dày dặn kinh nghiệm. Xác định được nhu cầu này, KPMG đã tìm đến và đáp ứng được nhu cầu của các doanh nghiệp ở các nước sở tại. Với ưu thế cạnh tranh về mức độ chuyên nghiệp, văn hóa doanh nghiệp và danh tiếng của mình KPMG có thể dễ dàng thành công ở nhiều quốc gia, trong đó có Việt Nam. 23 1.4. Đánh giá chung về chiến lược kinh doanh quốc tế của KPMG Chiến lược kinh doanh quốc tế của KPMG giúp KPMG đạt được thành công như ngày hôm nay, là nhờ công ty đã thực hiện nỗ lực để thống nhất các hoạt động của mình để tạo thành một hoạt động tập trung hơn và cũng cố gắng để thúc đẩy công nhận thương hiệu. KPMG Peat Marwick khởi xướng một chiến dịch xây dựng thương hiệu toàn cầu 60 nghìn USD. Chiến dịch bao gồm truyền hình, radio, và các quảng cáo in ấn, thông qua dòng tag. Chiến dịch quảng cáo thương hiệu đã nhấn mạnh sự khác biệt KPMG trong lĩnh vực tư vấn tại đấu trường ngày càng lớn và cũng đã nói lên chiến lược kinh doanh của KPMG. Để nâng cao hơn nữa thương hiệu của mình, KPMG Peat Marwick rút ngắn tên của nó thành KPMG LLP vào cuối năm 1998. Trong cuối những năm 1990 KPMG đã thêm vào những hành động tăng cường và thống nhất kinh doanh cốt lõi vào kiểm toán, thuế, và các dịch vụ tư vấn. Vào tháng Tám năm 1998, cánh tay phải của công ty tại Mỹ công bố kế hoạch bán công ty tư vấn bồi thường của mình cho công ty tư vấn nguồn nhân lực William M. Mercer, Inc. Trong tháng 3 năm 1999 KPMG cơ cấu lại hoạt động của mình tạo ra các khu vực hoạt động toàn cầu. Một nhóm mới với tên gọi KPMG ‘Amercas’ bao gồm 19 công ty thành viên ở Mexico, Mỹ Latin, vùng Caribbean, Úc, và New Zealand. Các đối tác này kết hợp hoạt động với các công tại Mỹ của KPMG LLP. Nhóm 'EMA’ bao phủ châu Âu, Trung Đông và Châu Phi và bao gồm các công ty thành viên ở các nước như Pháp, Hà Lan, Đức và Anh. KPMG cũng đã có kế hoạch tạo một nhóm châu Á-Thái Bình Dương vào một ngày sau đó. Tháng 9 năm 1999 Stephen Butler đã trở thành chủ tịch của KPMG International sau Colin Sharman người đã giữ cương vị chủ tịch của công ty từ năm 1997. Butler sau này giữ thêm vai trò làm Chủ tịch và Giám đốc điều hành của KPMG LLP. Mặc dù tăng trưởng liên tục, nhưng KPMG cũng đã phải chịu một vài thất bại trong nỗ lực mở rộng của mình. Cuối năm 1997 KPMG Canada tuyên bố kế hoạch sáp nhập với công ty kế toán Ernst & Young hòng đối phó lại sự hợp nhất của Price Waterhouse và Coopers & Lybrand, công ty hy vọng sức mạnh kết hợp sẽ giúp cho họ thâm nhập vào thị trường mới nổi châu Mỹ La tinh và Trung Quốc và tăng cường cơ hội toàn cầu. Thỏa thuận này lý ra đã đưa công ty trở thành công ty kế toán và tư vấn lớn nhất thế giới đã thất bại vào đầu năm 1998, trong khi đó công ty PricewaterhouseCoopers đã được thành lập. Năm 1999 KPMG Canada lại phải đối mặt với một nỗ lực sáp nhập không thành công. Ngày 25/3 công ty tuyên bố các kế hoạch để tách khỏi với KPMG International và gia nhập Arthur Andersen, nhưng thỏa thuận này bị hủy bỏ chỉ hơn một tuần sau vào ngày 05 tháng 4. Các thỏa thuận trở nên căng thẳng khi KPMG chia thành các nhóm đối lập. Đó cũng là năm công ty tư vấn của KPMG tại 24 Bỉ bị mua lại bởi đối thủ PricewaterhouseCoopers. Năm 2001 KPMG từ bỏ công ty tư vấn tại Mỹ của mình thông qua một IPO của KPMG Consulting Inc, mà bây giờ gọi là BearingPoint, Inc. Đầu năm 2009, BearingPoint đệ đơn bảo hộ phá sản bán các phần của công ty cho Deloitte , PricewaterhouseCoopers, và các bên khác. Ngoài ra, các công ty tư vấn khác của KPMG ở Anh và Hà Lan đã được bán cho Atos Origin năm 2002. Năm 2003 KPMG từ bỏ một phần tư cách pháp lý của mình, Klegal và KPMG LLP bán dịch vụ tư vấn tranh chấp của mình cho FTI Consulting. Những thất bại này ít nhiều làm giảm sự phát triển của công ty, tuy nhiên, KPMG cũng đã thực hiện một số thương vụ mua lại. Vào tháng 5 năm 1999, công ty mở rộng dịch vụ kinh doanh tư vấn của mình bằng cách mua lại Softline Consulting & Integrators, Inc, một công ty có trụ sở tại San Jose, California. KPMG cũng thêm nhiểu đối tác mới những mua lại từ PricewaterhouseCoopers, tại Đài Loan, Israel, Indonesia, và Philippines. Tại Hoa Kỳ, KPMG tách doanh nghiệp tư vấn từ các hoạt động kế toán và kế hoạch bán cổ phần trong công ty, nếu được sự chấp thuận của Ủy ban Giao dịch & Chứng khoán Hoa Kỳ. Tháng 8 năm 1999 Cisco Systems Inc đồng ý mua 20% cổ phần trong kinh doanh tư vấn khoảng 1 tỷ USD. KPMG có ý định sử dụng các quỹ để tiếp tục đầu tư vào mở rộng dịch vụ Internet. David Crawford, chủ tịch KPMG Úc, nhận xét về thỏa thuận này trong The Age, ghi nhận, “Đây là một phát triển rất đáng kể. ... Nó đặt KPMG đứng đầu về phát triển thương mại điện tử và khai thác Internet”. Tháng 1 năm 2000 KPMG Consulting, LLC được thành lập. Các doanh nghiệp mới bao gồm các công ty hoạt động tư vấn của KPMG tại Hoa Kỳ và Mexico. KPMG trông đợi sẽ có thêm các công ty trong khu vực châu Á, Canada, và Mỹ Latinh gia nhập vào năm đó. 2.Vài nét về ngành kiểm toán, thuế, tư vấn tại Việt Nam 9 Nhu cầu đối với ngành - Hiện nay cả nước có trên 500 nghìn doanh nghiệp và có nhiều nhà đầu tư nước ngoài đang có ý định đầu tư vào Việt Nam. - Bên cạnh đó, thị trường chứng khoán ở Việt Nam cũng đang đặt ra yêu cầu về tính minh bạch, công khai về các thông tin tài chính của các Công ty. - Các doanh nghiệp, đặc biệt là ngân hàng thiếu nguyên tắc chặt chẽ trong quản lý rủi ro; 9 Thực trạng Công ty kiểm toán Việt Nam - Một số công ty kiểm toán như: Vinashin, FPT, SCIC,… Các Công ty kiểm toán quy mô còn nhỏ, chất lượng dịch vụ chưa đáp ứng được yêu cầu của khách hàng. - Thiếu kinh nghiệm và tính chuyên nghiệp. 25 3. Những bài học kinh nghiệm 3.1. Cần xây dựng chính sách riêng hiệu quả hơn để khai thác tối đa các công ty cũ khi mua lại và sáp nhập Việc lựa chọn phương thức mua bán sáp nhập khi triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh quốc tế giúp KPMG có khả năng thâm nhập thị trường quốc tế thực sự hiệu quả. Việc KPMG lựa chọn cách thức mua bán, sáp nhập để thâm nhập thị trường khá hiệu quả, nhưng trên thực tế, việc sử dụng phương pháp này còn tiềm ẩn khá nhiều rủi ro. Bởi lẽ, để việc sáp nhập thành công, doanh nghiệp phải thực sự nắm bắt rõ về pháp lý, thấu hiểu thực trạng tài chính doanh nghiệp, công tác nhân sự, cách thức quản trị, và nhiều vấn đề liên quan. Một ví dụ tại thị trường việt nam, KPMG lựa chọn việc mua lại sáp nhập với Andersen- từng là một trong 5 công ty kiểm toán lớn trên thế giới, nhưng không tận dụng được đội ngũ nhân viên mà Andersen đã từng đào tạo. Do sự khác biệt quá lớn giữa hai môi trường làm việc và nhiều cơ hội mới, sau 2 năm, hơn 90% nhân viên cũ của Andersen Việt Nam đã chuyển sang công ty khác làm việc. Một phần lớn các nhân viên hiện đang giữ các vị trí quan trọng như Giám đốc tài chính, Kế toán trưởng, Giám đốc điều hành, Giám đốc đầu tư của rất nhiều công ty, tập đoàn tại Việt Nam. Đặc biệt, một nhóm giám đốc và nhân viên cao cấp của Andersen Hà nội đã thành lập một công ty kiểm toán mới vào tháng 4/2004 và đặt tên là ACPA Auditing & Consulting (ACPA). Như vậy, KPMG đã không giữ chân được những “chất xám” của doanh nghiệp cũ để trở thành đội ngũ chuyên viên của mình. Đây là một đáng tiếc không nhỏ cho KPMG khi triển khai chưa thực sự hiệu quả chiến lược thâm nhập tại thị trường Việt Nam. 3.2. Đánh giá lại chiến lược phù hợp cho từng giai đoạn phát triển Có thể thấy rằng nếu KPMG không mở rộng quy mô, nhanh chóng thâm nhập thị trường quốc tế để chiếm lĩnh thị trường, đứng trong nhóm Big 4 thì công ty sẽ không thể tồn tại được cho đến ngày nay. “Thương trường là chiến trường”, môi trường cạnh tranh quốc tế luôn luôn biến động, nếu KPMG vẫn giữ mãi những chiến lược kinh doanh cũ, mặc dù đã giúp KPMG thâm nhập thành công thị trường quốc tế, thì một lúc nào đó KPMG lại bị đào thải như những công ty cùng ngành khác đã bị “mua lại”. Do đó, điều quan trọng là ở mỗi giai đoạn, mỗi thời điểm phát triển của kinh tế thị trường, KPMG cần lựa chọn chiến lược phù hợp và xây dựng phương án chi tiết thực hiện chiến lược đó. Là một công ty đa quốc gia, KPMG cần hoạch định chiến lược một cách chi tiết. Đó là phải có chiến lược chung - áp dụng chung cho mọi quốc gia, chiến lược cạnh tranh - do KPMG vẫn còn đang là con út trong gia đình Big 4, chiến lược đầu 26 tư đa quốc gia - ngoài những quốc gia mà KPMG có mặt, đang đứng ở vị trí có lợi thế về mọi nguồn lực - sản phẩm cạnh tranh, nhân lực tài năng có kinh nghiệm,… KPMG nên tiếp tục thâm nhập vào những quốc gia khác. Và điều rất cần thiết là KPMG phải luôn phát triển đội ngũ tìm hiểu thị trường, dựa vào mục tiêu phát triển để lựa chọn chiến lược kinh doanh quốc tế phù hợp cho từng thời kỳ theo biến động, thay đổi của thị trường. 3.3. Linh hoạt hơn trong việc thực hiện chiến lược cho phù hợp từng quốc gia Chiến lược kinh doanh quốc tế khá đa dạng và phong phú, việc lựa chọn chiến lược nào cũng là tùy vào định hướng phát triển kinh doanh của công ty. Tuy nhiên, với tình hình thị trường như hiện nay, ngày càng nhiều các công ty trong cùng lĩnh vực mọc lên, thêm vào đó là KPMG đang đứng ở vị trí cuối trong nhóm Big 4, thì sự linh hoạt trong việc triển khai thực hiện chiến lược là hết sức cần thiết. Trước đây việc mua lại sáp nhập đã giúp KPMG lớn mạnh trên thị trường thế giới, kể cả khi đã thực hiện sáp nhập rồi thì KPMG cũng cần phải triển khai thêm những chiến lược khác để có thể phát huy hết tiềm lực cũng như lợi thế của mình. Giờ đây, khi nền kinh tế thị trường ngày càng phát triển, không ít các công ty mọc lên, cũng không ít những công ty phải phá sản do không thể thích nghi và sống sót sau một vài biến động của thị trường. Rút ra từ những trải nghiệm này, song song với việc luôn luôn phải làm mới mình, KPMG cũng cần phải rất linh hoạt trong việc triển khai thực hiện các chiến lược kinh doanh quốc tế của mình. Vì ngay cả một chiến lược thì việc triển khai ở các thị trường các quốc gia khác nhau cũng cần phải linh hoạt để phù hợp với điều kiện kinh tế xã hội tại quốc gia đó. Và hơn thế nữa linh hoạt trong việc triển khai thực hiện chiến lược là để phù hợp với từng sự thay đổi của thị trường. Tóm lại để chiến lược kinh doanh quốc tế thực sự mang lại hiệu quả, KPMG cần tập trung xây dựng một đội ngũ chuyên gia có nhiệm vụ luôn luôn tìm hiểu, nắm bắt được những thay đổi của thị trường thế giới chung và thị trường ngành để có thể lựa chọn những chiến lược phù hợp với từng giai đoạn và có những giải pháp kịp thời để điều chỉnh nhằm đảo bảo việc thực hiện chiến lược tốt. 27 TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] Bài giảng Quản trị chiến lược kinh doanh quốc tế - TS. Lê Thị Thu Thủy [2] Giáo trình kinh doanh quốc tế - TS. Phạm Thị Hồng Yến [3] Các trang web: en/96616a3cfdc82310VgnVCM1000001a56f00aRCRD.htm Tin/?BanTin=24565&Linhvuc=20&NgayThang=24/12/2011&Linksto=chitiet khan-trien-vong-mo-mit.htm khu-vuc/20112/78644.vnplus 28 MỤC LỤC CHƯƠNG I. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY KPMG ....................................................... 0 1.1. Thông tin chung ............................................................................................................. 1 1.2. Lịch sử hình thành ......................................................................................................... 1 1.3. Ngành nghề kinh doanh ................................................................................................. 1 1.3.1. Lĩnh vực kiểm toán ..................................................................................................... 1 1.3.2. Lĩnh vực thuế .............................................................................................................. 2 1.3.3. Lĩnh vực tư vấn ........................................................................................................... 3 1.4 Sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi ............................................................................... 3 1.5 Quy mô và cơ cấu tổ chức .............................................................................................. 4 1.6. Văn hóa Công ty ............................................................................................................ 5 CHƯƠNG II: MÔI TRƯỜNG KINH DOANH QUỐC TẾ ........................................... 6 1. Môi trường chung ............................................................................................................. 6 1.1 Môi trường kinh tế .......................................................................................................... 6 1.2. Môi trường chính trị, pháp luật ..................................................................................... 9 1.3. Môi trường văn hóa ..................................................................................................... 10 2. Môi trường ngành ........................................................................................................... 11 3. Môi trường cạnh tranh .................................................................................................... 13 CHƯƠNG III: HOẠT ĐỘNG KINH DOANH QUỐC TẾ .......................................... 15 1. Chiến lược kinh doanh quốc tế .................................................................................. 15 1.1 Mô hình chiến lược ............................................................................................... 15 1.2 Lý do lựa chọn chiến lược .................................................................................... 16 2 Phương thức thâm nhập thị trường quốc tế của KPMG .............................................. 17 2.1 Lựa chọn thị trường .............................................................................................. 17 2.2 Phương thức thâm nhập thị trường quốc tế của KPMG ....................................... 18 CHƯƠNG IV: BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO DOANH NGHIỆP VIỆT NAM .. 20 1. Đánh giá về chiến lược kinh doanh của KPMG ........................................................ 20 1.1. Chiến lược phù hợp với môi trường kinh doanh ..................................................... 20 1.2. Chiến lược phù hợp với yêu cầu của thị trường mục tiêu ....................................... 20 1.3. Chiến lược phù hợp với nguồn lực sẵn có ........................................................... 21 1.4. Đánh giá chung về chiến lược kinh doanh quốc tế của KPMG ........................... 23 2.Vài nét về ngành kiểm toán, thuế, tư vấn tại Việt Nam .............................................. 24 3. Những bài học kinh nghiệm ....................................................................................... 25 29 TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................................ 27