Bài tập môn quản trị kinh doanh quốc tế tình huống: Xco trung quốc

Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 8 QTKD Đêm 2 – K21 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH. VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC BÀI TẬP MÔN QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ TÌNH HUỐNG: XCO TRUNG QUỐC GVHD: Thầy Nguyễn Hùng Phong HVTH: Nhóm 8 - Lớp QTKD Đêm 2 – K21 1. Nguyễn Phú Ngọc 2. Lê Tiết Ngọc 3. Phạm Tấn Nhật 4. Võ Thị Thu Trang 5. Nguyễn Công Phúc 6. Trần Quốc Tuấn TP.HCM, Tháng 6 năm 2013 Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 8 QTKD Đêm 2 – K21 Trang 2 DANH SÁCH NHÓM VÀ ĐÁNH GIÁ STT Họ và tên Đánh giá 1 Nguyễn Phú Ngọc 10/10 2 Lê Tiết Ngọc 10/10 3 Phạm Tấn Nhật 10/10 4 Võ Thị Thu Trang 10/10 5 Trần Quốc Tuấn 5/10 6 Nguyễn Công Phúc 10/10 Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 8 QTKD Đêm 2 – K21 Trang 3 MỤC LỤC I. TÓM TẮT TÌNH HUỐNG: ................................................................................. 4 1. Tình hình thực tế của liên doanh: ...................................................................... 4 2. Cải thiện của John Ross ở XCO Trung Quốc: ................................................... 4 3. Đặc điểm của thị trường Trung Quốc: .............................................................. 5 II. TRẢ LỜI CÂU HỎI: ........................................................................................... 5 1. Theo bạn, tại sao kinh nghiệm quản lý tại nước ngoài trước kia của John Ross lại thất bại trong việc quản lý XCO tại Trung Quốc? ............................................... 5 2. Kinh nghiệm của XCO với hai chuyên gia người Mỹ cho bạn thấy điều gì về những vấn đề khi làm việc ở nước ngoài và những khó khăn khi sử dụng các nhân viên từ chính quốc để chuyển giao những tri thức giá trị của một công ty đa quốc gia? ..............................................................................................................................8 3. Để chuyển giao những tri thức có giá trị, tại sao việc gửi những nhân viên người Trung Quốc sang Mỹ và sau đó cho họ trở về nước làm việc lại hiệu quả hơn việc sử dụng những nhân viên người Mỹ? ........................................................................... 9 4. Hệ thống đánh giá thành tích của XCO nên được điều chỉnh như thế nào để Ross cảm thấy xứng đáng với công việc khó khăn ông đang thực hiện ở Trung Quốc? Trong trường hợp làm việc không hiệu quảở XCO Trung Quốc nhưng lại hiệu quảở những nơi khác thì thế nào? ...................................................................10 4.1. Hệ thống đánh giá thành tích của XCO nên được điều chỉnh như thế nào để Ross cảm thấy xứng đáng với công việc khó khăn ông đang thực hiện ở Trung Quốc? .................................................................................................................10 4.2. Trong trường hợp làm việc không hiệu quảở XCO Trung Quốc nhưng lại hiệu quảở những nơi khác thì thếnào? .................................................................12 III. TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................14 Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 8 QTKD Đêm 2 – K21 Trang 4 I. TÓM TẮT TÌNH HUỐNG: 1. Tình hình thực tế của liên doanh: - XCO Trung Quốc là liên doanh giữa tập đoàn điện tử Thượng Hải (Doanh Nghiệp Nhà Nước với 40% vốn) và XCO (60% còn lại) – Nhưng công ty vẫn phải tham khảo đối tác trước khi đưa ra các quyết định đầu tư lớn hay thay đổi nhân sự. - XCO Trung Quốc chuyên sản xuất đại trà bo mạch điện tử cho những công ty trong ngành máy tính và điện thoại di động.  XCO Trung Quốc tồn tại những đặc điểm sau: - Một tổ chức không ổn định. - Hoạt động kinh doanh kém hiệu quả. - Thu nhập người lao động thấp. - Năng suất bị phá hỏng bởi chất lượng sản phẩm kém và quản lý hàng tồn kho lỏng lẻo. - Liên doanh đã thuê quá nhiều người nhưng phía Trung Quốc xem Liên doanh như một chương trình tạo việc làm và họ phản đối bất kỳ kế hoạch giảm nhân viên. - Thiếu cập nhật những phát triển mới trong kỹ thuật sản xuất dẫn đến sự tụt hậu lại sau các đối thủ cạnh tranh. - ROI thấp hơn 20% (mục tiêu của các đơn vị kinh doanh trong toàn XCO); - Các chủ tịch than phiền vì tình hình kinh doanh kém; họ không hiểu tình hình và văn hóa ở Trung Quốc. 2. Cải thiện của John Ross ở XCO Trung Quốc: - John Ross điều hành XCO Trung Quốc 4 năm sau một sự nghiệp rất thành công ở XCO (Bao gồm việc mở rộng thị trường Mexico và Hungary) - Cử 2 chuyên gia từ Mỹ đến làm cùng với nhân viên sản xuất Trung Quốc, và đây là một thảm họa. Khi đó ông rút ra kết luận: ông và nhân viên làm nhiệm Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 8 QTKD Đêm 2 – K21 Trang 5 vụ ở nước ngoài của tập đoàn chưa được đào tạo về văn hóa làm việc ở Trung Quốc. - Sau thất bại này, Ross chọn 4 nhân viên sản xuất người Trung Quốc xuất sắc và gởi họ sang XCO Mỹ tham gia chương trình đào tạo 2 tháng về kỹ thuật sản xuất mới nhất. Kết quả 1 năm sau, họ đã giới thiệu chương trình quản lý chất lượng 6 sigma và cải thiện việc luân chuyển hàng tồn kho. Tiếp theo 3 năm sau, XCO Trung Quốc có lợi nhuận. Tuy nhiên vẫn chưa đạt mong muốn của cấp trên. 3. Đặc điểm của thị trường Trung Quốc: - Thị trường rất cạnh tranh. - Khách hàng luôn yêu cầu giá thấp hơn - Ross bị hạn chế quyền cắt giảm nhân viên theo yêu cầu của đối tác phía Trung Quốc. II. TRẢ LỜI CÂU HỎI: 1. Theo bạn, tại sao kinh nghiệm quản lý tại nước ngoài trước kia của John Ross lại thất bại trong việc quản lý XCO tại Trung Quốc? - Kinh nghiệm quản lý tại nước ngoài trước kia của John Ross lại thất bại trong việc quản lý XCO tại Trung Quốc do các nguyên nhân chủ yếu:  Khác biệt về văn hóa giữa Mỹ, Trung Quốc và các nước khác: - John Ross là người điều hành thành công ở những nền văn hóa khác nhau nhưng những doanh nghiệp ông điều hành đa phần ở Nam Mỹ và Châu Âu. Nền văn hóa đó có một phần tương đồng với nền văn hóa của Mỹ, do đó, ông thuận tiện hơn trong việc hòa nhập vào nền văn hóa của những nước này. Trong khi đó, Trung Quốc là một đất nước có nền văn hóa và thể chế chính trị khác hẳn với những quốc gia trước đây ông từng điều hành. Với rào cản này mà ông lại không lường trước và không được cảnh báo. Ông cũng không được đào tạo hoặc tự tìm hiểu điều này. Do đó, ông đã gặp một khó khăn rất lớn là không thể hòa nhập vào nền văn hóa Trung Quốc nói chung và XCO Trung Quốc nói riêng. Nên ông cảm thấy đơn độc và khó khăn trong chính tổ chức mà ông điều hành. Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 8 QTKD Đêm 2 – K21 Trang 6  Khác biệt ngôn ngữ nên không giao tiếp và truyền đạt thông tin: - Một khác biệt rất lớn nữa là ngôn ngữ, Trung Quốc là quốc gia sử dụng đa phần là tiếng bản ngữ nên sự bất đồng ngôn ngữ gây cản trở rất lớn trong quá trình giao tiếp dẫn đến sự bất hợp tác trong quá trình làm việc và truyền đạt thông tin từ cấp trên xuống cấp dưới hoặc ngược lại. - Việc dùng thông dịch để truyền đạt thông tin trong quản trị hoặc trong giao tiếp hằng ngày là một trở ngại rất lớn vì nó làm nhiễu thông tin từ đó có thể làm sai lệch nội dung và gây nên bất đồng hoặc gây nên tình trạng bất hợp tác trong quá trình làm việc, đây là điều rất nguy hại trong cuộc sống và công việc.  Khác biệt về môi trường kinh doanh: - Cạnh tranh ở Trung Quốc là khắc nghiệt hơn nhiều quốc gia khác trên thế giới, điều này làm cho ROI tại XCO Trung Quốc thấp hơn ROIở các quốc gia khác mà XCO Mỹ đầu tư. Điều này cho thấy 2 điều: - XCO Mỹ khi tham gia đầu tư vào Trung Quốc chưa đánh giá hết được điều này nên đã áp cho XCO Trung Quốc một tỷ suất ROI ngang bằng hoặc cao hơn tỷ suất ROI trung bình của tập đoàn. - Chưa đánh giá hết sự cạnh tranh gay gắt của các công ty tư nhân của Trung Quốc mà các công ty này có thể nắm bắt công nghệ rất nhanh nên lợi thế công nghệ không phải là yếu tố cạnh tranh duy nhất có thể thắng thếở Trung Quốc. - Từ việc không đánh giá hết được môi trường kinh doanh và sự cạnh tranh gay gắt ở Trung Quốc nên John Ross gặp khó khăn rất lớn khi phải đối mặt với những vấn đề này.  Khác biệt trong mục tiêu của các đối tác liên doanh: - Có thể nói mục tiêu của XCO Mỹ khi đầu tư vào Trung Quốc là lợi nhuận và lợi ích của tập đoàn XCO. - Nhưng Liên doanh bên phía Trung Quốc thì mục tiêu của họ không đặt lợi nhuận lên hàng đầu mà mục tiêu của họ nhằm 2 mục tiêu lớn:  Chuyển giao công nghệ sản xuất.  Giải quyết công ăn việc làm. Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 8 QTKD Đêm 2 – K21 Trang 7 - Cụ thể, XCO Trung Quốc là liên doanh giữa tập đoàn điện tử Thượng Hải (Doanh Nghiệp Nhà Nước với 40% vốn) và XCO (60% còn lại) – Nhưng công ty vẫn phải tham khảo đối tác trước khi đưa ra các quyết định đầu tư lớn hay thay đổi nhân sự. - Từ hai mục tiêu khác nhau này kéo theo một điều là quyền lực trong điều hành của John Ross giảm đi rất nhiều, khiến ông không thể sắp xếp nhân sự và điều hành theo ý mình (điều này lại không có ở các quốc gia khác nên tạo cho ông có đầy đủ quyền lực của một CEO nên ông thành công ở các quốc gia đó) nên không thể thành công ở XCO Trung Quốc. - Từ những nguyên nhân được phân tích ở trên ta thấy rằng nó xuất phát từ John Ross và XCO Mỹ:  Từ phía John Ross: - Chưa chuẩn bị đầy đủ và đánh giá hết những rào cản văn hóa, ngôn ngữ và môi trường kinh doanh khi thực thi nhiệm vụở môi trường mới. - Chưa được đào tạo văn hóa của Trung Quốc (Ông rút ra kết luận: Ông và nhân viên làm nhiệm vụở nước ngoài của tập đoàn chưa được đạo tạo văn hóa.) - Cứ nghĩ môi trường ở Trung Quốc thì giống với những quốc gia ông từng điều hành. - Chưa hình dung ra những khó khăn trước mắt đang chờ đoán ông nên chưa có đối sách thích hợp để đối phó với trở lực này.  Từ phía công ty XCO Mỹ: - Không đánh giá hết được tình hình kinh doanh ở Trung Quốc so với các quốc gia khác và xem đây là thị trường tiềm năng có thể đem về lợi nhuận tốt cho tập đoàn cũng giống như các quốc gia khác mà XCO đầu tư. - Không có chiến lược đúng đắn nhằm hỗ trợ cho John Ross để có thể cải thiện được tình hình. - Không đánh giá hết trở ngại của rào cản văn hóa nên không hỗ trợ đào tạo về văn hóa ở Trung Quốc cũng như đưa ra bất kỳ lưu ý nào cho John Ross. Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 8 QTKD Đêm 2 – K21 Trang 8 2. Kinh nghiệm của XCO với hai chuyên gia người Mỹ cho bạn thấy điều gì về những vấn đề khi làm việc ở nước ngoài và những khó khăn khi sử dụng các nhân viên từ chính quốc để chuyển giao những tri thức giá trị của một công ty đa quốc gia? - Kinh nghiệm của XCO với 2 chuyên gia người Mỹ cho thấy:  Sự khác biệt ngôn ngữ nên giao tiếp không hiệu quả. - Từ tình huống là XCO Trung Quốc cử 4 cán bộ xuất sắc kèm theo 1 nhân viên phiên dịch ra nước ngoài đào tạo để quay về hướng dẫn nhân viên khác làm việc cho thấy rằng khả năng ngoại ngữ của các nhân viên XCO Trung Quốc là rất kém, do đó khi 2 chuyên gia người Mỹ qua tham gia điều hành thì không thể giao tiếp được với nhân viên dưới quyền dù có thông dịch. - Sự bất đồng ngôn ngữ là rào cản rất lớn làm cho 2 nhân viên này không thể truyền đạt thông tin xuống cấp dưới và ngược lại nên gây ra tình trạng bất hợp tác trong công việc. Từ đó 2 chuyên gia này cảm thấy lẻ loi trong chính tổ chức của mình.  Sự khác biệt văn hóa nên khó hòa nhập vào môi trường công ty. - Sự khác biệt văn hóa gây nên trở ngại rất lớn cho 2 chuyên gia và gia đình của họ (cụ thể: Một người chỉ làm việc được ba tháng và sau đó đề nghị chuyển công tác vì những lí do cá nhân, rõ ràng là vì vợ ông ta ghét Trung Quốc. Người kia thì trụ lại được một năm, nhưng vì giao tiếp kém với các nhân viên người Trung Quốc nên cũng đã phải quay vềMỹ). Rõ ràng, văn hóa là rào cản rất lớn tạo ra bức tường ngăn cách nếu không được đào tạo hoặc tìm hiểu kỹ trước khi hòa nhập sẽ gây nên những khó khăn rất lớn. - Sự khác biệt văn hóa này còn thể hiện ở 1 vấn đề nữa đó là trong XCO Trung Quốc không chuẩn bị những điều kiện đầy đủ và đào tạo nhân viên trước khi đưa 2 chuyên gia này gia nhập vào, dẫn đến các nhân viên XCO Trung Quốc bất hợp tác vì cho rằng giữa họ và 2 chuyên gia khác biệt nhau về đẳng cấp và chế độ nên họ không sẵn sàng hợp tác. Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 8 QTKD Đêm 2 – K21 Trang 9  Với những vấn đề như nêu trên cho chúng ta thấy những khó khăn khi sử dụng các nhân viên từ chính quốc để chuyển giao những tri thức giá trị của một công ty đa quốc gia như sau: - Khó khăn trong việc chuyển giao những tri thức giá trị vì bất đồng ngôn ngữ có thể dẫn đến bất đồng trong nhận thức. - Khác biệt văn hóa có thể dẫn đến nhận thức những giá trị tri thức chuyển giao của những chuyên gia chỉ phù hợp với quốc gia của họ chứ không phù hợp với quốc gia của người nhận chuyển giao. Do đó, có thể họ bất hợp tác trong việc chuyển giao hoặc hời hợt trong quá trình tham gia này làm cho hiệu quả không cao. - Sự nghi kỵ trong chế độ và địa vị làm cho họ cảm thấy không hài lòng và bất mãn với những chuyên gia chuyển giao và có thể gây nên tình trạng phá đám hay gây khó khăn cho những người này. 3. Để chuyển giao những tri thức có giá trị, tại sao việc gửi những nhân viên người Trung Quốc sang Mỹ và sau đó cho họ trở về nước làm việc lại hiệu quả hơn việc sử dụng những nhân viên người Mỹ?  Niềm tự hào của 4 nhân viên xuất sắc người Trung Quốc được đào tạo tại Mỹ - Họ là những nhân viên xuất sắc được tuyển chọn để tham gia chương trình đào tạo tại Mỹ, đây chính là niềm tự hào khi được công ty công nhận năng lực chuyên môn và những đóng góp, thành tích mà họ đã nỗ lực cống hiến cho công ty. Điều này khích lệ, động viên 4 nhân viên ngày càng ra sức nỗ lực đóng góp xây dựng và phát triển công ty XCO. - Ý thức được vai trò nhiệm vụ khi tham gia khóa đào tạo và sự tín nhiệm của ban lãnh đạo công ty XCO dành cho mình, 4 nhân viên này có động lực trau dồi kiến thức tốt hơn. Vì bản thân họ trước hết là những người có năng lực chuyên môn, cộng với việc có sự hỗ trợ của thông dịch viên để xóa bỏ rào cản về ngôn ngữ, nên việc truyền đạt những kỹ thuật sản xuất mới được tiếp thu thuận lợi hơn.  Sự hòa hợp về ngôn ngữ giao tiếp và văn hóa khi cùng quốc tịch Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 8 QTKD Đêm 2 – K21 Trang 10 - 4 nhân viên người Trung Quốc này chính là minh chứng cho sự cải tiến về quy trình và kỹ thuật sản xuất mới. Việc tận mắt chứng kiến công nghệ sản xuất hiện đại tại các nước phát triển như Mỹ, Mexico, Brazil giúp cho 4 nhân viên người Trung Quốc trở thành những “minh chứng sống” cho những cải tiến của ban lãnh đạo; tạo niềm tin cho đại bộ phận nhân viên công ty XCO tại Trung Quốc về những thay đổi về quy trình và kỹ thuật sản xuất mới có tính khả thi cao. - Vì cùng quốc tịch, cùng ngôn ngữ giao tiếp, cùng môi trường văn hóa làm việc; 4 nhân viên người Trung Quốc có nhiều thuận lợi hơn so với nhân viên người Mỹ trong việc truyền đạt và hướng dẫn những kỹ thuật sản xuất mới cho đại bộ phận nhân viên. Cùng ngôn ngữ giao tiếp, nên tốc độ truyền đạt thông tin nhanh hơn, và cũng xóa bỏ rào cản ngôn ngữ giúp cho nhân viên không ngại ngùng e dè thắc mắc khi họ không hiểu hoặc không nắm bắt kịp thông tin. Cùng làm việc trong một môi trường giúp cho các nhân viên hiểu được tính cách và cách làm việc của nhau, nên họ dễ dàng tiếp cận với nhau theo một cách phù hợp nhất. - Đào tạo về kiến thức và kỹ năng chuyên môn luôn dễ dàng hơn đào tạo về văn hóa.Những nhân viên người Trung Quốc là dân bản địa, đã lớn lên cùng với phong tục, văn hóa, ngôn ngữ, phong cách…của người dân ở đây. Do đó, họ sẽ dễ dàng giao tiếp, xử lý mâu thuẫn, truyền đạt, thu phục lòng tin của nhân viên. Đối với những chuyên gia người nước ngoài, cái họ có là chuyên môn và kỹ năng, nhưng rất khó để họ hòa nhập và thấu hiểu văn hóa của Trung Quốc. Do đó, họ sẽ gặp phải sự kỳ thị do khác dân tộc, cùng với rào cản về văn hóa và sự khác biệt trong phong cách làm việc. 4. Hệ thống đánh giá thành tích của XCO nên được điều chỉnh như thế nào để Ross cảm thấy xứng đáng với công việc khó khăn ông đang thực hiện ở Trung Quốc? Trong trường hợp làm việc không hiệu quảở XCO Trung Quốc nhưng lại hiệu quảở những nơi khác thì thế nào? 4.1. Hệ thống đánh giá thành tích của XCO nên được điều chỉnh như thế nào để Ross cảm thấy xứng đáng với công việc khó khăn ông đang thực hiện ở Trung Quốc? Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 8 QTKD Đêm 2 – K21 Trang 11 - Dẫn chứng những lời Ross đã suy nghĩ về Smith: “Ông ta chỉ biết càu nhàu mà không hiểu gì về thị trường Trung Quốc. Ông ta không hình dung được kinh doanh ở đây khó khăn như thế nào. Tôi đã làm việc rất vất vả để thay đổi tình hình nhưng không nhận được một chút cảm thông nào”. - Qua những suy nghĩ của Ross về Smith, chúng ta có thể thấy được kết quả làm việc của Ross không được đánh giá cao, thậm chí là rất tệ. Ross cảm thấy Smith đã đánh giá không đúng về những kết quả mà mình đã đạt được tại XCO Trung Quốc và ông ta cảm thấy rất thất vọng về điều này. Do đó, Smith nói riêng và Tập đoàn XCO nói chung cần có một hệ thống đánh giá thành tích các nhà quản lý cấp cao phù hợp với từng quốc gia mà tập đoàn này đang đặt chân đến tùy theo tình hình kinh doanh chung, chiến lược của từng chi nhánh và đặc điểm của địa phương. - Xuyên suốt tình huống, chúng ta có thể nhận thấy Smith đã rất chủ quan trong quá trình đánh giá trực tiếp Ross mà chỉ thông qua kết quả làm việc của XCO Trung Quốc, so sánh với tỷ suất lợi nhuận mục tiêu của tập đoàn là 20% và nhận thấy kết quả hiện tại thấp hơn rất nhiều. Có thể Smith chưa từng làm việc tại thị trường Trung Quốc và không thể biết được sự khó khăn trong hoạt động kinh doanh tại thị trường này và hình như Smith đã quên đi kết quả rằng tỷ suất lợi nhuận đang tăng lên và những kết quả làm việc của Ross trong suốt những năm vừa qua. - Như vậy việc mà Smith và tập đoàn XCO nên làm là cần có thêm những thông tin khách quan hơn để có thể đưa ra được một kết luận chính xác và có thể làm cho Ross cảm thấy hài lòng và tin rằng mình được đánh giá đúng với kết quả mình mang lại cho XCO Trung Quốc. Cụ thể: - Một là, Smith đáng lẽ nên tham khảo ý kiến những Tổng giám đốc đã từng quản lý XCO Trung Quốc trong thời gian trước đây để biết được những khó khăn, thử thách họ đã từng trải qua trong quá khứ để có thể hiểu được phần nào những điều, những vấn đề mà Ross đang đối mặt tại thị trường này. - Smith cũng nên tham khảo ý kiến của các nhà quản lý dưới quyền Ross và họ có thể phần nào cho biết được đâu là nguyên nhân dẫn đến kết quả hiện tại. Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 8 QTKD Đêm 2 – K21 Trang 12 - Smith cũng cần tham khảo thêm tỷ suất lợi nhuận của các đối thủ cạnh tranh trực tiếp để biết được họ hoạt động như thế nào tại thị trường này. - Sau khi xem xét tất cả những thông tin trên, Smith và tập đoàn có thể lý giải được phần nào kết quả hoạt động của XCO Trung Quốc, có thể biết được nguyên nhân từ yếu tố khách quan, đặc thù của thị trường Trung Quốc hay lý do từ chính Ross. Nếu Smith và tập đoàn chỉ ra được đây là những nguyên nhân khách quan thì có thể họ sẽ hiểu và cảm thông cho Ross. Ngược lại, nếu kết quả lại đến từ phía Ross như tỷ suất lợi nhuận các đối thủ rất cao, Ross quản lý, điều hành không thật sự tốt thì chính bản thân Ross sẽ không có lý do để chối bỏ trách nhiệm. - Kết lại, hệ thống đánh giá thành tích của XCO nên được điều chỉnh theo hướng xem xét thêm các thông tin khách quan từ những người cũ, từ những người dưới quyền người cần đánh giá và từ các đối thủ cạnh tranh để có thể đưa ra những kết quả thích đáng. 4.2. Trong trường hợp làm việc không hiệu quảở XCO Trung Quốc nhưng lại hiệu quảở những nơi khác thì thếnào? - Ross đã thành công trong quản lý điều hành hoạt động tại Mexico và Hungary nhưng lại chưa đạt được kết quả mong đợi tại XCO Trung Quốc. Tuy nhiên tình hình kinh doanh tại thị trường Trung Quốc đang được cải thiện với việc XCO Trung Quốc đã có lợi nhuận trong năm thứ 4 sau 3 năm đầu đầy khó khăn. - Như vậy, hệ thống đánh giá của tập đoàn cần phải xem xét đến khía cạnh sự dần thay đổi của xu hướng đi lên của tỷ suất lợi nhuận. Thông thường thì một tập đoàn khi đầu tư vào các quốc gia khác thường lỗ trong những năm đầu tiên và sau đó dần có lợi nhuận và XCO cũng không phải ngoại lệ. - Tuy nhiên, thời gian cần để xem xét, đánh giá tại mỗi thị trường lại khác nhau và phụ thuộc vào các yếu tố nội tại từ chính thị trường đó. Và ta cũng đã thấy được Ross đang chèo lái XCO Trung Quốc từng bước phát triển đi lên nhưng ta không thể biết được trong những năm tới kết quả có được như mong đợi hay là lại quay trở lại vạch xuất phát ban đầu. Do đó, hệ thống đánh giá thành tích của Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 8 QTKD Đêm 2 – K21 Trang 13 XCO cần phải đánh giá đến sự thay đổi của tỷ suất lợi nhuận và khoảng thời gian duy trì sự thay đổi này trong thời gian bao lâu. - Cụ thể hơn, XCO có thể dựa vào quá trình hình thành và phát triển của các thị trường khác như Mexico, Hungary….để có thể đưa ra được đường xu hướng phát triển chung từkhi bắt đầu đầu tư và các thời điểm sau này. Chẳng hạn như, XCO thường phải mất 2 đến 3 năm mới bắt đầu có lợi nhuận, và tỷ suất lợi nhuận liên tục tăng trong khoảng thời gian 5 đến 10 năm, sau đó bão hòa và có xu hướng giảm… Dựa vào đường xu hướng này, tập đoàn có thể hình dung được XCO Trung Quốc có đi theo con đường này hay không. - Trong trường hợp XCO Trung Quốc dưới sự quản lý của Ross, sau một thời gian đánh giá, vẫn không đi theo xu hướng tích cực, khi đó tập đoàn có thể chuyển Ross đến một chi nhánh khác phù hợp hơn và đưa một chuyên gia khác được đào tạo về văn hóa, môi trường Trung Quốc và có kiến thức chuyên môn cùng kỹ năng tốt để thay thế. Chuyên gia này cần phải có kinh nghiệm làm việc ở các nền văn hóa khác nhau, tốt nhất là ở Châu Á hay Trung Quốc cùng với khả năng về ngôn ngữ và giải quyết vấn đề. Ngoài ra, tập đoàn cũng có thể sử dụng cấp quản lý người Trung Quốc có năng lực vào vị trí điều hành thay Ross, trong trường hợp XCO Trung Quốc hoạt động không hiệu quả. Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 8 QTKD Đêm 2 – K21 Trang 14 III. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Nguyễn Hùng Phong, 2013. Quản trị kinh doanh quốc tế. Tài liệu lưu hành nội bộ. 2. Dương Hữu Hạnh, 2010. Kinh doanh quốc tế - Thách thức của cạnh tranh toàn cầu, Nxb: Thanh Niên 3. Misa, 2012. Phong cách quản trị nhân sự tại Mỹ. < su-o-My.aspx> [12/05/2013]