Bài tập nhóm 28: nhu cầu cạnh tranh của việc học tập

0 TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC LỚ P MBA8 -----oO o----- BÀI TẬP NHÓM 28: NHU CẦU CẠNH TRANH CỦA VIỆC HỌC TẬP by Amy C. Edmondson Giảng viên: TS.Nguyễn Hữu Lam ThS. Trần Hồng Hải Nhóm 28: - Nguyễn Tuấn Quang - Nguyễn Thái Hiệp - Lê Thị Hiền - Phan Thị Sao Vi 1 Thách t hức trọng tâm của nhà quản trị ngày nay là sự truyền cảm hứng và làm cho những nhân viên có khả năng hiểu biết để giải quyết vấn đề, ngày này qua ngày khác, những vấn đề mà không có thể lường trước được. NHU CẦU CẠNH TRANH CỦA VIỆC HỌC TẬP Hầu hết những thành viên ban quản trị tin rằng sự thực hiện một cách t hường xuyên, hiệu quả thời gian, sản xuất phù hợp, và giao nhận về hàng hoá hay dịch vụ là con đường chắc chắn dẫn tới thành công làm thoả mãn khách hàng và những kết quả về tài chính. Giám đốc người mà làm giảm đi sự căng thẳng ngay cả trong thời gian ngắn, giả định cũng như giảm sự nguy hiểm ngay trong họ. Thực t ế, ngay cả khi sự thực hiện một cách hoàn hảo cũng không thể bảo đảm cho sự thành công lâu dài trong nền kinh tế tri thức. Cùng với sự phát triển ồ ạt những tri thức mới trong hầu hết mọi lĩnh vực, làm cho kiến thức mau chóng trở nên lạc hậu ngay sau đó. Tập đoàn GM là một công ty lớn nhất, lợi nhuận cao nhất trên thế giới vào đầu thập niên 1970 đã rất tự tin về sự sáng suốt trong phương pháp t iếp cận của Công ty, GM đã duy trì được sự kết hợp giữa việc kiểm soát tập trung và thực hiện năng suất cao. Mặc dù Công ty đã mất thị phần trong những thập kỷ sau đó và đã mất một số tiền kỷ lục lên đến 38,7 tỉ đôla trong năm 2007. Như những công ty có ảnh lớn trong kỷ nguyên ngành công nghiệp, General M otors đã chậm hiểu ra rằng quy mô công việc lớn sẽ khó giữ vững trong t hời gian dài không phải do mọi người không làm việc chăm chỉ nhưng bởi vì suy nghĩ của những nhà quản trị tập trung vào việc làm việc có hiệu quả, điều này đã hạn chế khả năng học tập và cải tiến của nhân viên. Một sự tập trung vào việc thực hiện công việc, và làm sao cho đúng, sẽ t ạo ra các thử nghiệm và các suy nghĩ cần thiết cho sự thành công bền vững. Cuộc nghiên cứu của tôi nhận ra cách t iếp cận khác nhau đối với cách thức thực hiện những gì mà tôi gọi là Làm việc-như-học tập điều này thúc đẩy đến sự thành công trong suốt khoảng thời gian dài. Nghĩ về General Electric một nhà máy điện khác được ra đời trong kỷ nguyên công nghiệp. Từ năm 1980 công ty được đánh giá liên tục về những hoạt động của nó, những cách đặt nền móng để cải tiến và hình thành nên sự mong đợi mà việc học sẽ tiếp tục đi sâu vào thực hành quản trị. Kết quả là GE tiếp tục 2 tái đầu tư chính nó với những hoạt động trong mỗi lĩnh vực từ năng lượng gió đến chẩn đoán y khoa và nó đã kiếm được 22,5 tỉ đô la lợi nhuận trong năm 2007. Nhìn từ một khoảng cách, Làm việc-như-học tập giống như Làm việ c-như- hiệu quả. Có những nguyên tắc giống nhau, sự tuân thủ tính hệ thống, và chú ý đến chi tiết. Quan sát kỹ hơn, tuy nhiên bạn phải tìm ra tận gốc sự khác nhau trong tư duy của tổ chức, một trong số tư duy đó là không tập trung quá nhiều về việc bảo đảm cho một quy trình được thực hiện trên cơ sở lý thuyết, xây dựng dựa trên bốn phương pháp tiếp cận duy nhất liên quan đến công việc thường ngày. Trước tiên, tổ chức tập trung vào việc học t ập những kiến thức tốt nhất có thể đạt được trong thực tiễn (được hiểu là một mục tiêu thay đổi) thông qua việc thiết kế các quy trình hướng dẫn cụ thể. Thứ hai, họ giúp các nhân viên của họ có khả năng hợp tác bằng việc tạo ra nguồn thông tin sẵn sàng cung cấp bất cứ khi nào và ở đâu cần. Thứ ba, họ thường xuyên nắm bắt dữ liệu liên quan đến việc khám phá ra các công việc nào thì nên làm. Cuối cùng, họ nghiên cứu những dữ liệu này sẽ nỗ lực để tìm cách cải tiến. Bốn hình thức thực hành cơ bản của học tập tổ chức được thực hiện thông qua cơ cấu tổ chức,tạo động lực học t ập liên tục được xem như là một phần của quan điểm đâu sẽ vào đấy. Có kiến thức tổ chức nghiên cứu các bệnh viện, đặc biệt, trong gần 20 năm.Tôi muốn đưa ra một định nghĩa mới về những gì trông giống như thực hiện thành công trong nền kinh tế tri thức: Các tổ chức tốt nhất đã tìm ra cách để có thể học tập một cách nhanh hơn trong khi vẫn duy trì t iêu chuẩn chất lượng cao. Có trục trặc gì với việc thực hiện? Hầu hết các hệ thống quản lý sử dụng ngày nay ngày trở lại một kỷ nguyên thống trị sản xuất, trong đó công ty được tổ chức để có thể t hực hiện hiệu quả nhất. Trong suốt thế kỷ XX, thách thức trọng t âm mà các nhà quản lý phải đối mặt là kiểm soát tính biến đổi. Trong phương pháp của họ để sản xuất tự động quy mô lớn, ví dụ, nhà tư tưởng tiên phong như Henry Ford và Frederick Taylor tìm kiếm cách phân chia đơn giản những nhiệm vụ lặp đi lặp lại cho con người trong một dây chuyền lắp ráp để làm giảm khả năng lỗi của con người trong khi duy trì mục tiêu sản xuất xe hơi càng nhiều càng tốt. Sau đó, các nhà quản lý sản xuất thông qua các công cụ như kiểm soát 3 quy trình bằng thống kê để đảm bảo rằng công việc đã thực hiện ngay, mọi lúc. Đối với t hời gian dài và trong nhiều tình huống, hệ thống quản lý được tập trung vào sự thực hiện - hiệu quả - làm việc một cách sáng suốt, công việc chuy ển đổi không thể đoán trước và đáng giá tùy vào sự đồng nhất, mô hình kinh tế của sản xuất hàng loạt. Về cơ bản quan niệm đơn giản, hệ thống sản xuất có thể kiểm soát được là khái niệm của tính đơn giản, các nhân viên được kiểm soát. Trong mô hình quản lý công ty, rất dễ dàng để theo dõi và đo lường đầu ra của họ. Bởi vì nội dung công việc đã không thật sự thú vị hoặc không có động cơ tạo nên quy ền tự chủ, người quản lý dựa trên trực quan những gì Freud gọi là “ nguyên tắc t hú vị", ý tưởng rằng con người là động lực để tìm kiếm những điều thú vị và tránh sự đau khổ. Do đó, người giám sát sử dụng một sự kết hợp củ cà rốt (tăng thêm tiền lương khi hoàn thành nhiệm vụ nhiều hơn) và gậy (lời khiển trách hoặc đe dọa việc mất việc làm) để động viên nhân viên. Những tác động của chiến lược này đã rất thành công, nhưng nó lại tạo ra một kết quả đáng tiếc rằng vẫn còn nhiều đặc điểm nơi làm việc ngày hôm nay-khuynh hướng sợ hãi ngầm. Với sự nổi lên của các tổ chức dựa trên tri thức trong thời đại thông tin, mô hình cũ không còn hoạt động, vì một số lý do. Trong các tổ chức này, đó là sự khó khăn, nếu không thể, để theo dõi năng suất nhân viên hoặc đo lường hiệu suất riêng lẻ trong những cách đơn giản, chẳng hạn như bởi giờ làm việc. Hiệu suất ngày càng được xác định bởi các yếu tố mà không thể quan sát: thử nghiệm thông minh, khéo léo, kỹ năng giao tiếp, khả năng phục hồi khi đối mặt với nghịch cảnh là ví dụ. Xem xét một phòng cấp cứu tại bệnh viện. Tại thời điểm bất kỳ, một bệnh nhân chưa từng biết về các triệu chứng có thể mắc phải, và các chuyên gia từ nhiều bộ phận, điều dưỡng, y học, phòng thí nghiệm, phẫu thuật, hiệu thuốc cần phải phối hợp cùng nhau các nỗ lực của họ nếu bệnh nhân đang được chăm sóc hiệu quả . Những người này phải giải quyết xung đột ưu tiên và ý kiến một cách nhanh chóng. Bởi vì trong hầu hết kiến thức về tổ chức, khả năng dẫn dắt là cao bất thường. Con người dựa vào khả năng bản thân mình và ý kiến của đồng nghiệp họ và sở trường chuyên môn thay vì dựa trên phương hướng kinh doanh để quyết định phải làm việc gì. Khi công việc có sự phụ thuộc lẫn nhau và luôn thay đổi, trong tình huống này, sự lo sợ giữa các cá nhân là không những không giúp ích được gì mà còn mang lại sự phản t ác dụng. Bằng cách tiếp tục nghĩ theo cách thức thực hiện cũ, ý thức hạn hẹp, các công ty rơi vào bẫy dự đoán sự phá hoại cá nhân. 4 Thông t in quan trọng và ý tưởng không có khả năng tăng lên hàng đầu. Khi mọi người nhận được t hông báo rằng sự nhanh chóng, hiệu quả, và kết quả là tất cả vấn đề, chúng trở nên cực kỳ miễn cưỡng làm ảnh hưởng đến thời gian đảm nhận nhiệm vụ của một số nhà quản lý, nhưng nó là t ất cả yếu tố đầu vào chắc chắn và rõ ràng. Chúng không cung cấp ý tưởng, sự quan t âm, hoặc thậm chí các câu hỏi. M ột nghiên cứu tại về công nghệ cao của Công ty đa quốc gia nhận thấy rằng hơn một nửa số nhân viên tin rằng không có sự an toàn để nói về những gì họ suy nghĩ. Các cuộc phỏng vấn sau đó tiết lộ rằng nhân viên không chỉ giữ lại tin xấu mà còn cả những ý tưởng mới, cả hai điều này dường như đầy rủi ro vì các nhà lãnh đạo cấp cao nhấn mạnh vấn đề hiệu suất cao và kịp thời. Xem xét các ví dụ của một nhà lãnh đạo nhóm, người đã cố gắng khuyến thích sự phản ánh trung thực về một dự án phát triển phần mềm lớn. Ông đã mở ra vấn đề xem xét lại nhiệm vụ dự án bằng cách nói rõ những gì ông tin rằng bản t hân ông có thể làm tốt hơn. Điều bất ngờ đối với ông, là những đánh giá cá nhân trung thực này đã tác động trực tiếp đến ông trong những đánh giá về hiệu suất tiếp theo, nhà quản lý của ông đã lưu ý "tôi thấy bạn đã thực hiện một số sai lầm trong năm nay", và sử dụng dữ liệu để giảm xếp hạng của ông. Mọi người không có đủ thời gian để học tập. Việc chú trọng đặc biệt về hiệu quả thực hiện đã đưa các công ty đến việc trì hoãn, ngăn cản hoặc đầu tư không trọn vẹn vào nơi có việc học tập bị hạn chế. Điều này cho rằng chuyển sang một phương pháp tiếp cận mới có thể làm giảm hiệu suất trong ngắn hạn. Việc tìm kiếm nhanh nhất và phần lớn thư ký phải chịu sự t hành công trong ngắn hạn để đạt hiệu suất trong khi tiếp tục rèn luyện kỹ năng đánh máy không cần nhìn bàn phím, giống như những tay vợt phải trải qua giai đoạn đầu khi chuyển sang một bàn mới với sự giao bóng tốt hơn. Đây là các chi phí học tập, trong đó có tcó chi phí chi trả cho hiệu suất tương lai. Những nhà quản lý, người nhấm mạnh kết quả, có t hể ngăn cản công nghệ, kỹ năng, hoặc thực hành những điều t ạo ra cách tiếp cận mới khả thi hơn. Khi một công ty viễn thông lớn đưa ra các công nghệ đường dây thuê bao mới kỹ thuật số (D SL) dịch vụ internet ở cuối những năm 1990, nó đặt mục tiêu sản xuất đầy tham vọng mà không chú trọng đầu tư cho việc nâng cao trình độ. Các nhân viên không có đủ thời gian để tìm ra cách làm thế nào để các thiết bị phần mềm và phần cứng mới mang tác dụng cho khách hàng, những người không phải lúc nào cũng cập 5 nhật thường xuyên các thiết bị máy tính cá nhân: Kết quả là bộ phận dịch vụ khách hàng như cơn ác mộng đối với khách hàng. Làm việc-như-hiệu quả (Execution as effectives) Làm việc-như-học tập (Execution as l earning) Lãnh đạo cung cấp câu trả lời Lãnh đạo đặt ra phương hướng và nhiệm vụ rõ ràng Nhân viên thực hiện theo sự chỉ đạo Nhân viên (thường trong một đội) tìm ra câu trả lời Các quy trình làm việc t ối ưu được thiết kế và thiết lập từ trước quy trình làm việc dự kiến được thiết lập được xem như là điểm khởi đầu. quy trình làm việc mới được phát triển thường xuyên, thực hiện thay đổi là một nhiệm vụ to lớn quy trình làm việc duy trì phát triển; những thay đổi nhỏ, những cuộc thử nghiệm và sự cải tiến là là một phần tất yếu Thông tin phản hồi thường là một chiều (từ chủ đến nhân viên) và để hiệu chỉnh ("Bạn sẽ không làm nó ngay") Thông tin phản hồi là luôn luôn hai chiều: người chủ thu thập thông tin phản hồi bằng hình thức huấn luyện và tư vấn; thành viên trong nhóm đưa ra phản hồi về những gì họ đang học hỏi từ quá trình làm việc (những công việc luôn thay đổi). Cách thức giải quyết vấn đề hiếm khi được cần đến; ý kiến không được mong đợi, nhân viên hỏi các nhà quản lý khi họ không chắc chắn Cách thức giải quyết vấn đề luôn cần thiết, vì vậy giá trị thông tin được cung cấp nhằm dẫn dắt cho các ý kiến của nhân viên Sự sợ hãi (của ông chủ hoặc hậu quả) thường là một phần của môi trường làm việc và nói chung không gây hại đáng kể đến chất lượng thực hiện, thậm chí nó có thể thúc đẩy sự nỗ lực và sự chú tâm vào việc phải đối mặt với một nhiệm vụ tẻ nhạt khác Sự sợ hãi phá hỏng quá trình học t ập: Nó làm hạn chế các t hử nghiệm, làm giảm nhận thức về các quyèn lựa chọn, và không khuyến khích người làm việc chia sẻ và phân tích những hiểu biết, câu hỏi, và các vấn đề. 6 Việc cạnh tranh không lành mạnh dẫn đến phát s inh nội bộ. Để động viên mọi người để thực hiện tốt, các công ty thường xuyên khen thưởng những đơn vị hoặc các nhà máy đạt hiệu suất tốt nhất. Điều này có thể làm cho mọi người miễn cưỡng chia sẻ ý tưởng hoặc cộng tác tốt nhất với các đồng nghiệp của họ trong các nhóm khác. Tiếp theo thành công xoay vòng của Công ty Bedding Simmons vào năm 2003, Giám đốc điều hành Charlie Eitel cho biết trong một cuộc phỏng vấn cho thấy rằng các công ty thuộc 18 nhà máy sản xuất-trước đây là đối thủ cạnh tranh cho một giải thưởng hàng năm duy nhất cho nhà sản xuất tốt nhất-đã được tích trữ thành công thực hành cá nhân trong nhiều năm. Bằng cách t ăng các phần thưởng tuyệt đối hơn là tương đối, chất lượng và năng suất, công ty chuyển dịch văn hóa t ổ chức, khuyến khích mọi người ở các nhà máy khác nhau chia sẻ thông tin và điều này đã giúp đơn vị tiết kiệm được 21.000.000 $ thông qua cải tiến qui trình trong năm đầu tiên. Các công ty nghĩ rằng họ có thể làm không sai. Khi một sự thành công của doanh nghiệp thành công là do trung thành với phương pháp Làm việc-như-hiệu quả, các nhà quản lý có thể mắc phải sai lầm kinh điển: kết luận rằng sự thành công của công ty là bằng chứng về sự khôn ngoan của nó. Sư tự tin của General Motors về việc tập trung vào hệ thống kiểm soát, làm cho công ty không thấy được những thay đổi lớn trong thị trường ô tô, bao gồm cả sở thích của khách hàng về hình dáng xe nhỏ hơn, xe ô tô tiết kiệm nhiên liệu hiệu quả và sự hiện diện ngày càng tăng của đối thủ cạnh tranh nước ngoài tại thị trường M ỹ. Tương tự như vậy, giáo sư HBS Tripsas Mary đã cho thấy, sự tự tin của Polaroid trong mô hình kinh doanh phim tức thời đã khóa chặn khả năng điều hành cấp cao trong việc đánh giá các cơ hội do ảnh kỹ thuật số. Trước tiên, tạo tâm l ý an toàn Trong khi General Motors đang đặt niềm tin của mình trong hiệu quả t hực hiện, Toyota lại đi theo một con đường khác nhau, tập trung vào quá trình cải tiến từ dưới lên của các phân loại mà chúng tôi đang thảo luận ở đây, phi thường hơn là việc cho phép bất kỳ nhân viên nào t hấy được một vấn đề nhỏ hoặc lớn để ngăn chặn chuyên môn. Toyota đã không bật mí phương pháp của mình và mời giám đốc điều hành trên toàn thế giới đến các nhà máy và xem cho mình. Và khi những vị khách này trở về công ty riêng của mình và cố gắng sử dụng hệ thống giống Toyot a tại chỗ, điều này đã 7 dẫn đến nhiều sự thất vọng, và đối mặt với sự thất bại trong việc nhập khẩu tư duy và văn hóa mà tạo nên hệ thống làm việc. Nghiên cứu của tôi về lý do tại sao mọi người giữ lại những ý tưởng xây dựng tại nơi làm việc cho thấy rằng trước khi thực hiện như là cách tiếp thu kiến thức có thể xảy ra, tổ chức phải thực hiện một trong những điều kiện mang tính quyết định lớn: Họ cần phải nuôi dưỡng tâm lý an toàn. Điều này có nghĩa đảm bảo rằng không có ai bị phạt nếu họ yêu cầu giúp đỡ hoặc thừa nhận một sai lầm. Tâm lý an toàn là rất quan trọng, đặc biệt là trong các tổ chức thiếu kiến thức liên tục thay đổi, nơi mà người lao động cần phải hợp tác, và nơi những người công nhân phải đưa ra quyết định khôn ngoan mà không cần sự can thiệp của nhà quản lý. Nó được xây dựng trên tiền đề rằng không ai có thể thực hiện hoàn hảo trong mọi tình huống khi kiến thức và thực hành tốt nhất trong khi có sự thay đổi các mục tiêu. Trong nghiên cứu của mình về sự khác biệt trong tư duy cá nhân, nhà tâm lý học Carol Dweck Stanford cho t hấy rằng cách thức trẻ em xem một công việc ảnh hưởng đến sự bền bỉ và hiệu suất của chúng theo thời gian. Đối với một số trẻ, việc thể hiện kém những phần việc được giao và thông qua bài kiểm tra có thể chứng minh rằng chúng thiếu sự t hông minh, các này hữu hiệu hơn là nói cho mấy đứa trẻ biết rằng chúng cần phải học nhiều hơn. Việc tin rằng số điểm thực hiện là để chứng minh năng lực, chúng sẽ thoát ra khỏi cách thức thực hiện thông thường của mình để chọn nhiệm vụ dễ dàng hơn. Tất nhiên, điều này có nghĩa là chúng sẽ chịu thua thiệt khi nói đến học tập. Tư duy này đã khuyến khích các nhà quản lý thông qua tâm lý khát khao và mong đợi phần thưởng do tính quyết đoán, hiệu quả và và hành động cụa thể mang lại hơn là sự khiển trách, thẩm tra và cộng t ác với những sự việc không chắc chắn, những điều này làm cho nhà quản lý không thoải mái. Cũng giống như những đứa trẻ đã học được cách tránh xa những thách thức mới, sự trốn tránh của nhà quản lý, và giúp người khác trốn tránh, điều này mang lại rủi ro thông qua các câu hỏi và các cuộc thử nghiệm. Trong một môi trường mang lại tâm lý an toàn, người ta sẵn sàng đưa ra những ý tưởng, câu hỏi, mối quan t âm, họ thậm chí còn sẵn sàng nhận sai sót trong khi họ làm việc, và học tập. Trong các nghiên cứu của mình, Dweck cho thấy rằng một số trẻ, những đứa sớm được thừa t hưởng đặc t ính nỗ lực và s áng tạo nhiều hơn là việc đơn giản là đưa ra những câu trả lời thông minh, điều này cũng như khi một cái gì đó dễ 8 rèn luyện thì sẽ dễ cải thiện sự quan tâm và nỗ lực. Nhiệm vụ là cơ hội để học tập; thất bại không chỉ là bằng chứng cho thấy chúng đã không làm chủ được các công việc được giao. Động lực thúc đẩy so sự tò mò về những gì sẽ và s ẽ không làm, đã đưa chúng đến việc tiến hành các cuộc thử nghiệm. Khi mọi việc không mang lại kết quả, chúng không từ bỏ hoặc nghĩ những việc đã làm là chưa thỏa đáng. Chúng chú ý đến những gì đã dẫn đến sai lầm và cố gắng làm những việc khác trong thời gian tới. Ở người lớn, chẳng hạn suy nghĩ cho phép các nhà quản lý chú ý đến những đặc điểm chung thích hợp đó là sự cởi mở, khiêm nhường, sự t ò mò, và hài hước là cách khuyến khích các đội của họ tích cực học hỏi. Một số nhà quản lý có thể tranh luận rằng, việc nuôi dưỡng sự an toàn tâm lý có thể gây khó khăn khi làm cho các nhân viên có trách nhiệm. Chắc chắn rằng, nếu các nhân viên cảm thấy gần gũi nhau và vai trò quản lý khá yếu, các tiêu chuẩn thực hiện có thể bị không chú ý. Nhưng nhìn chung, sự an toàn t âm lý là độc lập với trách nhiệm của các nhân viên, và các tổ chức lành mạnh nuôi dưỡng cả hai bằng cách đặt ra những kích thích thành tích cao trong khi thừa nhận tình trạng không chắc chắn, đòi hỏi sự khám phá t hường xuyên hoặc các tranh luận. Thiết lập các mục tiêu đầy hoài bão trong khi thừa nhận các giới hạn của kiến thức hiện t ại sẽ khuy ến khích việc phấn đấu mà không ngừng đặt ra các câu hỏi. Mặt khác, một sự t ập trung quá mức về mức trách nhiệm mà không có sự an toàn về tâm lý có thể tạo ra các hoạt động bất thường của tổ chức. (để tìm hiểu thêm về điều này, xem phần trình bày “Sự an toàn tâm lý có cản trở việc thực hiện ?”) An toàn tâm lý an toàn không phải là sự dễ chịu, hoặc hạ thấp các tiêu chuẩn thực hiện. Hoàn toàn ngược lại: Đó là thừa nhận việc thực hiện cao đòi hỏi sự cởi mở, linh hoạt, và phụ thuộc lẫn nhau mà chỉ có thể phát triển trong một môi trường an toàn tâm lý, đặc biệt khi tình hình đang thay đổi hoặc trở nên phức tạp. Sự an toàn tâm lý có thể tạo ra những phản hồi mạnh mẽ và các cuộc đối thoại thẳng thắn – yêu cầu sự tin tưởng và tôn trọng - mà không cần phải rón rén xung quanh sự thật. Không ngạc nhiên khi tầm ảnh hưởng quan trọng nhất về an toàn tâm lý là từ ông chủ gần nhất. Các tín hiệu được gửi từ người có quyền lực rất quan trọng đối với khả năng và sự sẳn lòng của nhân viên nhằm đưa ra ý tưởng và nhận xét của họ. Điều này có nghĩa rằng mức độ an toàn tâm lý thay đổi khác nhau giữa các phòng ban, các nhóm làm việc, t hậm chí trong các tổ chức nổi tiếng có một văn hóa công ty mạnh mẽ. 9 Trong một nghiên cứu ở tám đơn vị thuộc hai bệnh viện có đào tạo, ví dụ, tôi tìm thấy sự khác biệt lớn trong niềm tin của nhân viên về việc liệu có an toàn hay không khi báo cáo lỗi điều trị - và sự khác biệt trong tỷ lệ báo cáo lỗi cao mười lần. Kết quả là, một số đơn vị đang nhận biết rủi ro và đưa ra những cách thức để tránh các vấn đề lặp lại trong tương lai, trong khi những đơn vị khác thì không thể vì những nhân viên ở đó sợ lên t iếng. Kết quả như vậy đã làm sáng tỏ vấn đề, hoặc tốt hoặc xấu, cho quản lý cấp trung. Làm thế nào để họ tạo sự an toàn tâm lý trong các nhóm m à họ lãnh đạo? Một vài ví dụ đơn giản, nếu không phải luôn là trực giác, các bước dường như tạo ra một sự khác biệt lớn. Đầu tiên là thừa nhận một cách rõ ràng việc thiếu câu trả lời cho những vấn đề khó khăn mà các nhóm phải đối mặt. (điều lạ là, rất ít nhà quản lý làm điều này. Không phải là họ không nhận ra tình trạng không hoàn hảo của kiến thức, họ không thể đề cập đến nó) Nhận thức tình trạnh không chắc chắn có vẻ là điểm yếu, nhưng trong thực t ế nó thường là một chẩn đoán thông minh và chính xác của một tình trạng không rõ ràng. Khi các giám sát thừa nhận rằng họ không biết một điều gì đó hoặc mắc lỗi, biểu hiện thật sự khiêm tốn của họ sẽ khuyến khích những người khác làm điều tương tự. Thứ hai là hỏi những câu hỏi – những câu hỏi thật sự, không hoa mỹ hoặc quan trọng. Đơn giản, khi người ta tin rằng các nhà quản lý của họ muốn nghe từ họ và đánh giá đúng nổ lực của họ, họ đáp ứng nhiều hơn nữa. Thật vậy, một người có thể cảm thấy khó xử hay ngu ngốc khi không thể trả lời các câu hỏi trên. Điều này đặc biệt khi cuộc sống đang bị đe dọa. Trong một nghiên cứu về các dự án cải tiến chất lượng ở các đơn vị chăm sóc chuy ên sâu tại 23 bệnh viện, đồng nghiệp của tôi và tôi thấy rằng khi Giám đốc bệnh viện hỏi các câu hỏi, thừa nhận sai lầm riêng hoặc v iệc thiếu kiến thức của họ, và đánh giá cao sự đóng góp của người khác, nhân viên trong các đơn vị cảm thấy một mức độ an toàn tâm lý cao hơn so với những người trong đơn vị mà các nhà lãnh đạo đã không làm như vậy. Kết quả là, các đơn vị này nhanh chóng chấp nhận thực tế mới có thể làm giảm tỷ lệ lây nhiễm và dẫn đến các cải tiến khác khi chăm sóc bệnh nhân. Các lãnh đạo cấp cao, cũng đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng sự an toàn tâm lý. Ví dụ, giám đốc điều hành của Prudential Financial, Art Ryan đã thiết lập một loạt các sáng kiến đào tạo gọi là "an toàn để nói" để cho nhân viên biết tiếng nói 10 của họ không chỉ được hoan nghênh mà còn cần thiết cho thành công. CSO Eli Lilly giới thiệu “những người tham gia t hất bại " để vinh danh các thử nghiệm thông minh không thành công. Các can thiệp chính sách như việc này sẽ hoạt động tốt nhất khi kết hợp cùng với lý do đáng tin cậy và rõ ràng giải thích cho việc cởi mở thẳng thắn là cần thiết để đạt được thành tích cao. Lãnh đạo cấp cao có t hể là vị trí tốt nhất để truy ển đạt thông điệp như vậy. Làm việ c - như - học tập: Bốn bước Các tổ chức thực hiện mô hình làm việc như học tập, không tập trung vào việc thực hiện hiệu quả hơn đối thủ cạnh tranh làm. Thay vào đó, họ tập trung vào học nhanh hơn. Mục tiêu là để tìm hiểu những gì đang hoạt động và những gì không; nhân viên phải tiếp thu kiến thức mới trong khi làm việc, thường phải hy sinh hiệu quả ngắn hạn để đạt được sự hiểu biết sáng suốt và đáp ứng các vấn đề mới. Nghiên cứu của tôi đã bộc lộ bốn bước để điều này xảy ra. Bước 1: Cung cấp các hướng dẫn quy trình. Tìm ra những cách tốt nhất để thực hiện các công việc khác nhau trong một môi trường thay đổi nhanh chóng, bắt đầu với tìm ra những kiến thức thực tế tốt nhất thu thập từ các chuyên gia, các ấn phẩm, và ngay cả đối t hủ cạnh tranh. Đường dẫn đến việc làm việc như học tập vì vậy, tương tự như đường dẫn đến hiệu quả - Nó bắt đầu với việc thiết lập các quá trình t iêu chuẩn. Nhưng mục t iêu của các quá trình này không tạo ra hiệu quả như khi thúc đẩy việc học tập, bởi vì các tổ chức có tri thức thật sự sẽ nhận ra rằng kiến thức thực tế của ngày hôm nay sẽ không là của ngày mai và sẽ không hữu hiệu trong mọi tình huống. Ví dụ, công ty thiết kế nổi tiếng IDEO tuân thủ trung thành với quá trình tiêu chuẩn cho việc phát triển các sản phẩm sáng tạo của nó. Tương tự, tại một bệnh viện, mặc dù mỗi bệnh nhân là duy nhất, các quy trình tiêu chuẩn tạo điều kiện dễ dàng hơn cho các chuyên gia y tế đánh giá về các đặc điểm cá nhân bởi vì các bước chung cho tất cả bệnh nhân với một điều kiện cụ thể được quy định trước. Các quy trình tiêu chuẩn làm đơn giản hóa công việc thường ngày và làm nổi bật sự khác biệt trong các trường hợp cụ thể mà đề xuất nhu cầu phải cải tiến quá trình. 11 Để h iểu các việc này diễn ra như thế nào, chúng ta hãy nhìn vào m ột tổ chức chăm sóc sức khỏe khác thường gọi là Intermount ain Healthcare (IHC), một hệ thống tích hợp của hơn 100 cơ sở, bao gồm 21 bệnh viện, và vô số các trung tâm sức khỏe , phòng khám ngoại trú, các trung t âm tư vấn, bố trí dọc Utah và đông nam Idaho. Để tăng cơ hội nhân viên đưa ra quy ết định tốt dưới các áp lực và giảm thiểu biến đổi không mong muốn trong chăm sóc bệnh nhân, quản lý cấp cao đã tập hợp 60 nhóm chuyên gia về các bệnh khác nhau nhằm phát triển các hướng dẫn chi tiết cho quá trình điều trị bệnh nhân trong các điều kiện đó. Những hướng dẩn có chất lượng cao, được thiết kế để phản ánh những kiến thức thực tế tốt nhất trong y văn –là kết quả của quá trình phân tích và tranh luận bởi các chuyên gia điều dưỡng và dược, những người có quan điểm khác nhau. Mỗi nhóm làm việc cực lực để phát triễn các quá trình chăm sóc bệnh nhân, phát thảo cách thức chăm sóc bệnh nhân nên được lên các dòng đầu. Tương tự, bệnh viện nhi và bệnh viên Minnesota tập hợp các nhóm để xem xét và chuẩn hóa các quá trình chăm sóc khác nhau, sử dụng các nguyên tắc của quản lý sản xuất t inh gọn (Lean Manufacturing) Bước 2: Cung cấp các công cụ cho phép nhân viên hợp tác trong thời gian thực. Cho dù có bao nhiêu suy nghĩ về kế hoạch tiên tiến, kiến thức công việc t hường đòi hỏi nhân viên thực hiện các quyết định phối hợp đồng thời để đối phó với các vấn đề phức tạp, mới, hoặc không đoán trước. Đó là lý do tại sao trung t âm y học hàng đầu, bệnh viện Cleveland, đã phát triển hệ thống công nghệ thông tin tiên tiến của r iêng mình cho phép các cá nhân ở các nơi khác nhau có thể làm việc ảo cùng nhau tham gia chăm sóc một bệnh nhân cụ thể. Bác sĩ Martin Harris, CIO của bệnh viện, giải thích rằng hạ tầng IT “kết nối các tình nguyện viên trong các cơ sở của chúng tôi từ Ohio và Florida vào cái gọi là một t hực tế y học đơn lẻ. Điều đó có nghĩa là t ất cả các thông tin y học quan trọng liên quan đến mỗi bệnh nhân là luôn sẳn có cho bất kỳ tình nguyên viên nào trong hệ thống y tế của chúng tôi, bất cứ khi nào và nơi đâu” Khi một bệnh nhân nhìn thấy vài bác s ĩ, thông thường là như vậy, các tình nguyện viên làm việc ở các nơi khác nhau, ở các thời gian khác nhau có thể phối hợp một cách hiệu quả. Ví dụ, thông qua chức năng cảnh báo tự động, các bác sĩ có thể b iết các loại thuốc đã được kê đơn ở nơi khác, do đó sẽ đảm bảo các quyết định điều trị, với các kết quả phụ thuộc vào quyết định này, được thực hiện một cách an toàn. 12 Thúc đẩy sự hợp tác trực diện cũng quan trọng trong lĩnh vực tri thức. Những t ổ chức hiệu quả nhất mà tôi nghiên cứu đã cung cấp các diễn đàn để xây dựng nên mạng lưới và sự đào tạo về k ĩ năng nhóm, đều cho rằng sự tinh thông và trách nhiệm đều quan trọng và đi đôi với nhau. Chẳng hạn, Group Danone, một công ty thực phẩm toàn cầu, sử dụng “thị trường” tri thức - những sự kiện diễn ra trong các hội thảo của công ty - để khuyên khích ban lãnh đạo t ác nghiệp chia sẻ những kiến thức tốt nhất và thúc đẩy sự cải t iến bằng việc đề xuất những tiến trình và sản phẩm mới. Simmons Bedding phát triển hệ thống đào t ạo để phát triển kĩ năng làm việc theo nhóm của nhân viên, giúp họ xây dự ng mối quan hệ thúc đẩy sự hợp tác bên trong và trong tất cả nhà máy của họ. Bước 3: Thu thập dữ liệu quy trình. Mô hình Làm việ c như hiệu quả tập trung vào dữ liệu thành tích, lưu lại những gì đã diễn ra. Mô hình Làm việc như học tập lại chú trọng nhiều hơn đến dữ liệu quy trình miêu tả công việc được thực hiện như thế nào. Ví dụ IHC, nhận ra rằng các bác sĩ, là những chuyên gia được giáo dục cao, có thể nhấn mạnh vào những hướng dẫn tiến trình được phát triển bởi một hội đồng. Vì thế, IHC, không ngăn cản các bác s ĩ đi chệch hướng khỏi những hướng dẫn. Trong thực tế, một tổ chức yêu cầu chính m ình rằng bất kì lúc nào sự chăm sóc bệnh nhân tốt đều đòi hỏi điều ấy. Một điều kiện duy nhất: Họ phải giúp IH C họ bằng việc truy cập vào máy tính xem những gì họ làm khác biệc và tại sao. Phản hồi giá trị này được lưu lại trong hệ thống và định kì được sử dụng bởi các chuyen gia nhằm đưa ra các cải tiến. Hầu như sự chệch hướng giúp nhận diện các cách thức mà những hướng dẫn có thể được đưa ra giá trị hơn bằng việc t ính đến sự khác nhau giữa các bệnh nhân. Thực t ế mà các thủ tục không phải là những quy định khó khăn – và – nhanh chóng mà thay vào đó là những quy định linh hoạt khiến cho các bác sĩ chấp nhận được. Tương tự, Cleveland Clinic đã tạo ra một Phân viện Chất lượng chính thức nhằm tiêu chuẩn hóa những phương pháp và theo dõi sự thu thập và phân tích về t iến trình lẫn dữ liệu đầu ra để giúp nhận viện và s au đó là phổ biến các thủ tục tốt nhất. Tại Minnesota Children’s Hosp itals, dữ liệu về các sự kiện bất lợi và các cuộc gọi kín được lưu lại như là đầu vào cho bước tiếp theo của tiến trình học hỏi. 13 Bước 4: Thể chế hóa sự phản ứng mang tính kỉ luật Mục đích của thu thập dữ liệu quy trình là nhằm hiểu điều gì đang diễn ra đúng và điều gì sai, nhằm ngăn chặn sự thất bại tái diễn. Tại IHC, các nhóm chuyên gia định kì phân tích dữ liệu t hu thập trong suốt các hoạt động lâm s àn. Những phân tích này gợi ý sự cải thiện đối với các hướng dẫn, thường sau đó sẽ được tích hợp vào trong việc thiết kế các quy trình tương lai. Tại Cleveland Clinic, các nhóm bác s ĩ làm việc trong các bệnh viện của hệ t hống nghiên cứu dữ liệu tiến trình và nhận diện các lĩnh vực để cải tiến tại các cơ sở của tổ chức. Trước năm 2006, Clinic có 7 đội như thế, bao gồm, trụy tim, đột quỵ, béo phì và phẩu thuật chỉnh hình. Dữ liệu tiến trình cho thấy, chẳng hạn, những bệnh nhân đột quỵ chữa trị tại các cơ sở khác nhau trong Clinic không phải luôn luôn có ít máu hơn van tim mà nghiên cứu cho là một tiêu chuẩn của điều dưỡng. M ột phân tích về kết quả chữa trị đã giúp làm cho phương pháp điều trị những bệnh nhân thiếu máu thành tiêu chuẩn của việc chăm sóc các bệnh nhân đột quỵ tại các bệnh viên của Cleveland. kết quả là các bệnh viện dã nhân đôi việc sử dụng phương pháp này và sử giảm đi những phức tạp từ đột quỵ bớt 50%. Tương tự, tại Children’s, các đội hành động an toàn dựa trên đơn vị gặp gỡ định kì để phản ánh những gì họ học được từ việc nhận diện những nguy hiểm có nguy cơ tổn hại đến bệnh nhân trẻ. Không dễ dàng cho bệnh viện hay tổ chức khác đối mặt với những bắt buộc về chi phí, để thực hiện điều này. Sự phản ánh mang tính kỉ luật khiến cho các tài nguyên hiệu quả hoạt động độc lập, và sự thông thạo của ban lãnh đạo không thể giúp được gì nhưng lại nhìn nhận điều này như là năng suất thất thoát. Tuy nhiên, cách duy nhất để đạt được và duy trì sự xuất sắc chính là ở các nhà lãnh đạo cần nhấn mạnh rằng các tổ chức đầu tư vào thời gian và nguồn lực bị sao lãng để hỗ trợ cho bước này. Tôi không có ý phong cách cũ là Làm việ c-như-hiệu quả luôn luôn phải cùng đồng hành. Rõ ràng, có những nơi làm việc gọi các trung tâm, nhà hàng thức ăn nhanh, sản xuất nhà máy - nơi làm việc tốt hơn và nhanh hơn các đối thủ cạnh tranh là rất quan trọng. Nhưng ngay cả trong tổ chức, nhân viên phải tìm hiểu nếu đối thủ cạnh tranh được cải thiện. Trong môi trường làm việc đặc trưng bởi sự sợ hãi, bốn bước mô tả ở trên trở nên khó khăn, không thể làm theo. 14 Khuyến khích một bầu không khí là việc trong đó phát huy sự tin tưởng và tôn trọng, và tính năng động và thúc đẩy sự thay đổi, thiết lập hệ thống thưởng phạt, ngay cả thời gian bị động. Khi nhà quản lý trao quyền sẽ tốt hơn là việc kiểm soát; khi nhân viên tự đặt những những câu hỏi đúng sẽ tốt hơn việc cung cấp các câu trả lời đúng, và khi họ hướng đến vào sự năng động sẽ tốt hơn là nhấn mạnh vào sự tuân thủ, những điều này giúp người lao động chuyển sang một hình thức cao hơn trong thực hiện công việc. Và khi nhân viên biết ý tưởng của họ được tiếp nhận, họ sẽ tạo ra sự sáng tạo để làm giảm chi phí và cải t iến chất lượng, vì thế sẽ đặt nền t ảng vững chắc hơn cho sự thành công của tổ chức./.