Bài tập nhóm môn quản trị kinh doanh quốc tế - Chủ đề 5: Diebold

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC -----//----- BÀI TẬP NHÓM MÔN QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ CHỦ ĐỀ 5: DIEBOLD GVHD : Nguyễn Hùng Phong Lớp : QTKD Đêm 2 Khóa : 21 Thành viên nhóm 9 : 1. Nguyễn Kim Như 2. Phạm Khánh Ngọc 3. Liêu Ngọc Oanh 4. Trần Thị Ngọc Nhi 5. Lê Thị Cẩm Nhung 6. Phạm Hồng Thái (học ghép) TP.HCM, 2013 MỤC LỤC CHƯƠNG 1: TÌNH HUỐNG CHỦ ĐỀ 5 DIEBOLD ........................................... 1 CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY DIEBOLD .................... 4 1. Tổng quan về Diebold......................................................................................... 4 2. Tầm nhìn – sứ mạng ........................................................................................... 4 3. Giá trị cốt lõi ...................................................................................................... 5 4. Khẩu hiệu ............................................................................................................ 5 5. Những tổ chức cho sản xuất và phát triển ( Manufacturing / Development Operations) của Diebold ......................................................................................... 5 CHƯƠNG 3: CÂU HỎI THẢO LUẬN.................................................................. 6 Câu 1: Trước năm 1997, Diebold sản xuất máy ATM của họ tại Hoa Kỳ và bán ra thị trường quốc tế qua các hợp đồng phân phối, đầu tiên với Philips, sau đó với IBM. Tại sao Diebold chọn cách thức này để mở rộng kinh doanh quốc tế? Ưu và nhược điểm của cách thức này là gì? ...................................................................... 6 Câu 2: Cái gì thôi thúc Diebold thay đổi chiến lược mở rộng kinh doanh quốc tế của họ vào năm 1997 và bắt đầu xây dựng các cơ sở sản xuất riêng bên ngoài quốc gia ở hầu hết các thị trường? Tại sao Diebold thích sử dụng hình thức mua lại làm phương thức xâm nhập thị trường?............................................................. 8 Câu 3: Diebold xâm nhập vào thị trường Trung Quốc bằng hình thức liên doanh, ngược với hình thức xây dựng cơ sở sản xuất riêng bên ngoài quốc gia. Tại sao công ty lại làm như vậy?....................................................................................... 10 Câu 4: Diebold theo đuổi chiến lược kinh doanh quốc tế nào? Việc chọn lựa chiến lược này ảnh hưởng đến việc chọn lựa hình thức xâm nhập thị trường như thế nào? ....................................................................................................................... 12 GVHD: Nguyễn Hùng Phong Bài tập nhóm 9 - Quản trị kinh doanh quốc tế Tình huống: Diebold Trang 1 CHƯƠNG 1: TÌNH HUỐNG CHỦ ĐỀ 5 DIEBOLD Với bề dày lịch sử trên 144 năm, Diebold không lo lắng nhiều về việc kinh doanh quốc tế. Là một công ty hàng đầu về két sắt của ngân hàng, sau đó là các máy ATM, công ty đặt bản doanh tại Ohio và tập trung vào các thể chế tài chính tại Mỹ. Cho đến thập niên 1970 và 1980, sự tăng trưởng của công ty được thúc đẩy bởi sự chấp nhận nhanh chóng máy ATM tại Mỹ. Diebold bán máy ATM đầu tiên ra thị trường nước ngoài vào thập niên 1980. Thận trọng trong bước đi, Diebold đã ký một hợp đồng phân phối với công ty điện tử đa quốc gia của Hà Lan là Philips. Theo hợp đồng này, Diebold sản xuất các máy ATM tại Mỹ và xuất khẩu chúng đến những khách hàng ở nước ngoài sau khi Philips thực hiện việc giao dịch bán máy. Năm 1990, Diebold rút khỏi hợp đồng với Philips và thành lập một liên doanh với IBM, gọi là Interbold, để thực hiện công việc R&D, và phân phối máy ATM trên toàn thế giới. Diebold sở hữu 70% cổ phần trong liên doanh, cung cấp máy ATM, trong khi IBM cung cấp các chức năng tiếp thị toàn cầu, bán máy, và dịch vụ. Việc Diebold liên doanh tốt hơn là xây dựng một hệ thống phân phối quốc tế cho riêng mình bởi vì Diebold cảm thấy chưa đủ nguồn lực để thiết lập một sự hiện diện trên thị trường quốc tế. Về thực chất, Diebold xuất khẩu máy ATM thông qua mạng lưới phân phối của IBM. Việc Diebold chuyển đối tác phân phối từ Philips sang IBM bởi Diebold tin rằng IBM sẽ theo đuổi việc bán máy ATM quyết liệt hơn. Đến năm 1997, doanh thu nước ngoài của Diebold tăng lên đến hơn 20% tổng doanh thu. Trong khi doanh thu tại Mỹ đang giảm sút do thị trường trong nước bão hoà, Diebold tìm thấy sự tăng trưởng nhanh chóng về nhu cầu máy ATM ở một phạm vi rộng lớn của các thị trường đang và đã phát triển. Đặc biệt các quốc gia như Trung Quốc, Ấn Độ, và Brazil với tầng lớp trung lưu đang bắt đầu sử dụng hệ thống ngân hàng với số lượng lớn và nhu cầu máy ATM tăng cao đột ngột. Vào giai đoạn này, Diebold quyết định mạo hiểm và thiết lập hệ thống phân phối ở nước ngoài cho riêng mình. GVHD: Nguyễn Hùng Phong Bài tập nhóm 9 - Quản trị kinh doanh quốc tế Tình huống: Diebold Trang 2 Ở bước đi đầu tiên, Diebold mua lại 30% cổ phần của IBM trong liên doanh Interbold. Một phần việc mua lại này là do Diebold không hài lòng với những nỗ lực bán máy của IBM, vì người bán máy là nhân viên của IBM, trong khi máy ATM của Diebold chỉ là một sản phẩm trong danh mục sản phẩm của họ và nó không nhất thiết phải được ưu tiên hàng đầu. Diebold cảm thấy họ có thể chiếm được một thị phần lớn hơn nếu nắm quyền điều khiển trực tiếp toàn bộ hệ thống phân phối. Diebold cũng cảm thấy rằng trong suốt 15 năm qua, công ty đã tích lũy đủ kinh nghiệm kinh doanh quốc tế bảo đảm cho việc kinh doanh một mình. Các nhà quản trị của Diebold quyết định rằng ngoài hệ thống phân phối tại địa phương, họ cần hiện diện về mặt sản xuất tại nhiều vùng vì sự khác biệt của các máy ATM theo những yêu cầu sử dụng khác nhau. Chẳng hạn, đa phần ở châu Á, nhiều khách hàng trả tiền các hoá đơn của họ bằng tiền mặt qua các máy ATM. Để chiếm lấy thị phần này, Diebold phải thiết kế các máy ATM có thể chấp nhận và đếm những cọc tiền lên đến 100 tờ, và loại ra những tờ tiền giả. Ở những quốc gia khác, các máy ATM thực hiện đa chức năng từ việc sắp xếp bản khai báo lợi tức để đóng thuế đến việc phân phối các vé xem hát. Diebold tin rằng việc đặt các cơ sở sản xuất gần với các thị trường then chốt sẽ dễ dàng đáp ứng những yêu cầu khác biệt của địa phương và làm gia tăng doanh số. Để có những bước nhảy vọt trong kinh doanh quốc tế, Diebold tiến hành hàng loạt hoạt động mua lại các công ty ở nước ngoài. Năm 1999, Diebold mua lại công ty Procomp Amazonia Industria Electronica của Brazil, một công ty điện tử ở châu Mỹ Latinh với doanh số 400 triệu USD và tham gia sâu rộng trong lĩnh vực máy ATM. Kế tiếp, Diebold mua lại công ty Groupe Bull của Pháp và công ty Getronics của Hà Lan, đây là hai công ty chính trên thị trường châu Âu với doanh số 160 triệu USD. Ở Trung Quốc, do chưa có một đối thủ cạnh tranh đáng kể nào để mua lại, Diebold tiến hành thiết lập một liên doanh sản xuất và phân phối mà Diebold nắm giữ quyền sở hữu chính. Đến năm 2002, Diebold đã có những dây chuyền sản xuất ở châu Á, châu Âu, và châu Mỹ Latinh cũng như ở Mỹ và có mạng lưới hoạt động phân phối ở 80 quốc gia, trong đó đa số là do Diebold làm chủ hoàn toàn. Doanh thu quốc tế của Diebold chiếm đến 41% trong tổng doanh số 2,11 tỷ USD của công ty trong năm 2003, và được dự đoán sẽ tiếp tục tăng ở mức hai con số. GVHD: Nguyễn Hùng Phong Bài tập nhóm 9 - Quản trị kinh doanh quốc tế Tình huống: Diebold Trang 3 Việc mua lại công ty Procomp Amazonia Industria Electronica của Brazil cũng giúp cho Diebold bước vào một công việc kinh doanh mới có lãi và nhiều tiềm năng. Ngoài việc kinh doanh máy ATM, Procomp kinh doanh máy bỏ phiếu điện tử. Vào năm 1999, Procomp giành được một hợp đồng 105 triệu USD, lớn nhất trong lịch sử của Diebold, để cung cấp cho các trạm bỏ phiếu của Brazil với các thiết bị bỏ phiếu điện tử. Các nhà quản trị của Diebold nhận ra rằng đây có thể sẽ trở thành một lĩnh vực kinh doanh toàn cầu rộng lớn. Năm 2001, Diebold mở rộng hoạt động kinh doanh của mình vào lĩnh vực này bằng cách mua lại công ty Global Election Systems, một công ty của Mỹ chuyên cung cấp các công nghệ bầu cử điện tử cho các tiểu bang và các quốc gia muốn nâng cấp kỹ thuật bầu cử truyền thống. Đến năm 2003, Diebold là người đi đầu trong thị trường toàn cầu về máy bầu cử điện tử mới này với doanh thu trên 100 triệu USD. GVHD: Nguyễn Hùng Phong Bài tập nhóm 9 - Quản trị kinh doanh quốc tế Tình huống: Diebold Trang 4 CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY DIEBOLD 1. Tổng quan về Diebold Diebold được thành lập vào năm 1859, và ban đầu Công ty chuyên về cung cấp thiết bị an ninh. Qua nhiều năm, Công ty đã phát triển nhanh chóng để bao gồm cả cung cấp công nghệ và dịch vụ để tối đa hóa khả năng tự phục vụ và an ninh cho các tổ chức tài chính, các doanh nghiệp thương mại, các tổ chức chăm sóc sức khỏe và các cửa hàng bán lẻ khác nhau trên thế giới. Đội ngũ dịch vụ của công ty là một trong những lớn nhất trong ngành công nghiệp với hơn 7.000 chuyên gia lĩnh vực phục vụ 600 địa điểm. Sản phẩm dịch vụ của Công ty:  ATM và thiết bị đầu cuối, phần mềm  An ninh điện tử: giải pháp truy cập, bảo vệ xâm nhập, dịch vụ web –based,…  Các giao dịch hỗ trợ: Rút tiền tự động, trạm rút tiền, hệ thống rút tiền từ xa, két sắt,…  Dịch vụ quản lý: Quản lý kênh ATM, Bảo vệ an ninh máy ATM, giám sát an ninh,…  Dịch vụ chuyên nghiệp khác: tư vấn và đánh giá an ninh thông tin, tích hợp mạng, phần mềm,… 2. Tầm nhìn – sứ mạng Sứ mạng: Chúng tôi cung cấp công nghệ và dịch vụ mà doanh nghiệp thực hiện tốt hơn thông qua một sự kết hợp mạnh mẽ của kiến thức của khách hàng, lấy cảm hứng từ suy nghĩ và liên kết chu đáo sáng tạo. Tầm nhìn: Để được công nhận là một đối tác quan trọng trong việc tạo ra và thực hiện những ý tưởng tối ưu hóa sự tiện lợi, hiệu quả và an ninh. GVHD: Nguyễn Hùng Phong Bài tập nhóm 9 - Quản trị kinh doanh quốc tế Tình huống: Diebold Trang 5 3. Giá trị cốt lõi TRUNG THỰC: Chúng tôi đang công khai, trung thực và trách nhiệm thông qua các cam kết của chúng tôi. KIẾN THỨC: Chúng tôi khuyến khích phát triển liên tục của các kỹ năng và chuyên môn của chúng tôi để phục vụ khách hàng tốt hơn. SỰ CỘNG TÁC: Chúng tôi tìm kiếm cơ hội hợp tác với khách hàng, đối tác và nhà cung cấp. ĐỔI MỚI: Chúng tôi nuôi dưỡng tư duy sáng tạo làm tăng giá trị. 4. Khẩu hiệu “Innovation Delivered” ( Đạt được sự đổi mới) “Nơi có những thách thức, chúng tôi đã gặp chúng. Khi những thị trường đã thay đổi, chúng tôi đã thay đổi với chúng. Khi những giải pháp sáng tạo, đổi mới được yêu cầu, chúng tôi đã phát triển chúng”. “Cống hiến không mêt mỏi của chúng tôi cho khách hàng, kết hợp với cải tiến công nghệ và sự khéo léo, cho phép chúng tôi cung cấp đến khách hàng những giải pháp thiết thực cho những nhu cầu của ngày hôm nay và các chiến lược khả thi cho các cơ hội của ngày mai. 5. Những tổ chức cho sản xuất và phát triển ( Manufacturing / Development Operations) của Diebold Châu Á Thái Bình Dương: Úc, Trung Quốc, Indonesia, Hong Kong, Kualar Lumpur, Phillipines, Singapore, Thái Lan, Đài Loan. Châu Mỹ La Tinh : Argentina, Colombia, México, Peru , Venezuela Bắc Mỹ : Hoa Kỳ. Châu Âu, Trung Đông và châu Phi: Thụy Sĩ, Áo, Pháp, Hungary, Ý, Luxembourg, Hà Lan, Ba Lan, Bồ Đào Nha, Nga, Slovenia, Braxin... Sản xuất/ Vận hành phát triển: Thượng Hải – Trung Quốc, Achentina, Hoa Kỳ, Ấn Độ. Các bộ phận và trung tâm dịch vụ: với hơn 400 trung tâm dịch vụ ở Bắc Mỹ GVHD: Nguyễn Hùng Phong Bài tập nhóm 9 - Quản trị kinh doanh quốc tế Tình huống: Diebold Trang 6 CHƯƠNG 3: CÂU HỎI THẢO LUẬN Câu 1: Trước năm 1997, Diebold sản xuất máy ATM của họ tại Hoa Kỳ và bán ra thị trường quốc tế qua các hợp đồng phân phối, đầu tiên với Philips, sau đó với IBM. Tại sao Diebold chọn cách thức này để mở rộng kinh doanh quốc tế? Ưu và nhược điểm của cách thức này là gì? Thứ nhất, Diebold chưa đủ nguồn lực để thiết lập hệ thống phân phối cho riêng mình trên toàn thị trường thế giới. Mới bắt đầu gia nhập thị trường nước ngoài nên còn thiếu kinh nghiệm, thiếu am hiểu kiến thức về thị trường nước ngoài, không hiểu rõ nhu cầu cũng như thị hiếu người tiêu dùng, văn hóa và những quy định của những nước sở tại, cách thức tiếp cận quản trị. Do đó, trong thời gian đầu mới xâm nhập thị trường quốc tế công ty thực hiện phương thức sản xuất máy ATM tại Hoa Kỳ và bán ra thị trường quốc tế qua các hợp đồng phân phối: hợp đồng phân phối với Philips( cách thức xuất khẩu gián tiếp), liên doanh InterBold với IBM (cách thức xuất khẩu trực tiếp) Thứ hai, thị trường của Diebold ở nước ngoài chưa có, hoặc rất ít khách hàng biết đến họ. Dựa vào hệ thống khách hàng sẵn có của Philip & IBM để xâm nhập thị trường quốc tế. Thứ ba, hạn chế được rủi ro khi triển khai lĩnh vực kinh doanh mới. Khi triển khai lĩnh vực kinh doanh mới, trong điều kiện công ty còn nhiều hạn chế, việc ký hợp đồng phân phối với bên thứ ba là một lựa chọn sáng suốt của Diebold, tận dụng lợi thế của đối tác, vừa hạn chế được những rủi ro khi kinh doanh không thành công. Ưu điểm:  Đơn giản so với các hình thức khác và mang lại tính chất tuần tự tập trung hóa sản xuất tại một quốc gia.  Ít tốn kém chi phí. Diebold có thể đưa sản phẩm của mình ra thị trường nước ngoài mà không phải đầu tư nhiều vốn.  Hạn chế được rủi ro khi triển khai lĩnh vực kinh doanh mới.  Tận dụng thế mạnh và hệ thống phân phối của công ty đối tác. GVHD: Nguyễn Hùng Phong Bài tập nhóm 9 - Quản trị kinh doanh quốc tế Tình huống: Diebold Trang 7  Giúp công ty có thể thực hiện tập trung hóa sản xuất tại một quốc gia  Ít rủi ro vì hoạt động của công ty ở nước ngoài là ít (như DieBold chỉ xuất khẩu máy ATM đến khách hàng ở nước ngoài sau khi Philips thực hiện việc giao dịch máy) ,và chia sẻ bớt rủi ro với IBM trong liên doanh InterBold.  Học hỏi được các kỹ năng thông qua liên doanh InterBold với IBM (marketng toàn cầu,bán máy,và dịch vụ ) và tận dụng xuất khẩu máy ATM của mình qua mạng lưới phân phối của IBM  Khả năng thành công cao. Nhược điểm:  Hoàn toàn lệ thuộc vào nỗ lực, chính sách chiến lược của bên thứ ba (IBM, Philip), và đại diện bán hàng là bên thứ ba trong khi đó sản phẩm mang thương hiệu khác (Sản phẩm mang thương hiệu Diebold).  Bị động trong phân phối sản phẩm, hoàn toàn dựa vào bên thứ ba.  Không tin tưởng, mâu thuẫn, không rõ ràng trong chính sách chiến lược của bên thứ ba.  Cách thức xâm nhập này rất nhạy cảm với chủ nghĩa bảo hộ mậu dịch và những rào cản mậu dịch khác.  Sự thay đổi của tỷ giá hối đoái cũng gây ra những tác động bất lợi cho hoạt động xuất khẩu  Sự cách biệt về khoảng cách địa lý giữa hai địa điểm sản xuất và phân phối sẽ làm gia tăng chi phí vận chuyển, gây khó khăn cho việc phân phối hàng hóa  Việc khác biệt về triết lý, văn hóa sẽ dẫn đến việc khó khăn trong việc đáp ứng những nhu cầu của thị trường địa phương. Tóm lại, Diebold sản xuất máy ATM của họ tại Hoa Kỳ và bán ra thị trường quốc tế qua các hợp đồng phân phối, đầu tiên với Philips, sau đó với IBM. Diebold chọn hình thức mở rộng này vi khi đó Diebold có thể tận dụng phân phối các hệ thống, kiến thức về thị trường quốc tế, và danh tiếng của Philips và IBM. Một người tiêu dùng nước ngoài có thể tin tưởng IBM dễ dàng hơn so với một thương hiệu mà nó chưa bao giờ nghe như Diebold lúc bấy giờ. Tuy nhiên, Diebold không thể kiểm soát được sự chú ý sản phẩm của mình nhận được từ Philips và IBM. GVHD: Nguyễn Hùng Phong Bài tập nhóm 9 - Quản trị kinh doanh quốc tế Tình huống: Diebold Trang 8 Câu 2: Cái gì thôi thúc Diebold thay đổi chiến lược mở rộng kinh doanh quốc tế của họ vào năm 1997 và bắt đầu xây dựng các cơ sở sản xuất riêng bên ngoài quốc gia ở hầu hết các thị trường? Tại sao Diebold thích sử dụng hình thức mua lại làm phương thức xâm nhập thị trường? Diebold thay đổi chiến lược mở rộng kinh doanh quốc tế của họ vào năm 1997 và bắt đầu xây dựng các cơ sở sản xuất riêng bên ngoài quốc gia ở hầu hết các thị trường vì :  Vào năm 1997 nguồn lực công ty lớn mạnh. Hoa Kỳ bão hòa, nếu trông chờ vào nhà phân phối thì thị trường có nguy cơ không phát triển được nữa (vì sản phẩm của họ không được nhà phân phối ưu tiên hàng đầu). Nên Diebold cần phải xây dựng các cơ sở sản xuất riêng bên ngoài quốc gia ở hầu hết các thị trường và nắm bắt nhu cầu thị trường & kịp thời đáp ứng để giữ vững thị trường hiện có và mở rộng thêm thị trường mới.  Doanh thu tại Hoa Kỳ đang giảm sút do thị trường trong nước bão hoà. Bằng cách thiết lập các cơ sở kinh doanh ở hải ngoại giúp DieBold có thể tránh được những rủi ro khi chỉ kinh doanh ở một thị trường, đây chính là hình thức đa dạng hóa hoạt động kinh doanh.  Đến năm 1997, doanh thu nước ngoài tăng lên đến hơn 20% của tổng doanh thu. Điều này cho thấy sự tăng trưởng của các thị trường nước ngoài tăng mạnh. Việc nắm bắt và chinh phục các thị trường đang tăng mạnh trên thế giới là một việc làm cần thiết. Đây chính là một bộ phận của quá trình toàn cầu hóa.  Đặc biệt, Diebold tìm thấy sự tăng trưởng nhanh chóng về nhu cầu máy ATM ở một phạm vi rộng lớn của các thị trường đang phát triển và đã phát triển. Đặc biệt các quốc gia như Trung Quốc, Ấn Độ, và Brazil với tầng lớp trung lưu đang bắt đầu sử dụng hệ thống ngân hàng với số lượng lớn và nhu cầu máy ATM tăng cao đột ngột => cơ hội tốt cho Diebold thâm nhập chiếm lĩnh thị phần ở các nước này, đây cũng là các quốc gia mới nổi của thế giới với tốc độ phát triển kinh tế nhanh chóng.  InterBold hoạt động như một phần của Diebold, nối ATM của Diebold với chuyên môn marketing toàn cầu và các nguồn lực kỹ thuật của IBM. Diebold bán sản phẩm của mình tại Hoa Kỳ. IBM không bán sản phẩm của mình tại GVHD: Nguyễn Hùng Phong Bài tập nhóm 9 - Quản trị kinh doanh quốc tế Tình huống: Diebold Trang 9 Hoa Kỳ, nhưng bán máy móc của InterBold ở hầu hết các quốc gia ngoài Châu Mỹ. Liên kết này đã sản sinh một số kết quả tốt ban đầu, tăng thị phần nội địa đáng kể. Nhưng có những cuộc đấu tranh gần như liên tục để đáp ứng những thách thức cả hai công ty đã thiết lập cho mình thông qua liên doanh này. Dave Wetzel, phó chủ tịch EMEA và người quản lý toàn Tây Âu và Nam Phi, đã có nhiều cố gắng làm cầu nối khoảng cách giữa hai tổ chức. Wetzel nói "Đó là một thời gian thú vị". "Như những liên kết đã dịch chuyển cả IBM và Diebold vào InterBold, chúng tôi đã có được những hiểu biết đáng kể những tổ chức về thị trường và các yêu cầu để thành công. Chúng tôi nói về liên doanh này là “'quốc tế” về sự hiểu biết và "in đậm" trong tầm nhìn. Chúng tôi nhìn vào những cách để tạo ra lực bẩy cho cả hai công ty. Chúng tôi đã gửi Sales của Diebold tham gia các khóa huấn luyện bán hàng của IBM. Và những người cộng tác từ IBM cần hiểu được những thế mạnh các sản phẩm của chúng tôi. Diebold cần nắm bắt được các yêu cầu độc đáo của châu Âu và các khoản đầu tư cần thiết để thành công. "Khó khăn là đang cố gắng để có được đà quốc tế, cái cần thiết cho thành công của chúng tôi," ông nói: "Diebold đã tích cực theo đuổi các mục tiêu kinh doanh toàn cầu và chúng tôi nỗ lực để đạt được những mục tiêu đó thông qua các kênh phân phối của IBM. Rút cuộc, IBM định nghĩa lại người mà họ muốn trở thành. Và, cuối cùng, chúng tôi quyết định rằng khoảng thời gian qua chúng tôi học được rất nhiều, nhưng liên doanh đã không cung cấp những gì cả hai công ty cần." Diebold mua lại 30% cổ phần của IBM trong liên doanh Interbold. Một phần, sự mua lại này là do Diebold không hài lòng với những nỗ lực bán máy không tận tâm của IBM, vì người bán máy là nhân viên của IBM, trong khi máy ATM của Diebold chỉ là một sản phẩm trong danh mục sản phẩm của họ và nó không nhất thiết phải được ưu tiên hàng đầu.  Và cuối cùng, Diebold cũng cảm thấy rằng trong suốt 15 năm qua, Diebold đã tích luỹ được những kinh nghiệm cần thiết cho kinh doanh quốc tế bảo. Các nhà quản trị của Diebold quyết định rằng ngoài hệ thống phân phối tại địa phương, họ cần hiện diện về mặt sản xuất tại nhiều vùng vì sự khác biệt của các máy ATM theo những yêu cầu sử dụng khác nhau. Chẳng hạn, đa phần ở GVHD: Nguyễn Hùng Phong Bài tập nhóm 9 - Quản trị kinh doanh quốc tế Tình huống: Diebold Trang 10 Á Châu, nhiều khách hàng trả tiền các hoá đơn của họ bằng tiền mặt qua các máy ATM. Để chiếm lấy thị phần này Diebold phải thiết kế các máy ATM có thể chấp nhận và đếm những cọc tiền lên đến 100 tờ, và loại ra những tờ tiền giả. Ở những quốc gia khác, các máy ATM thực hiện đa chức năng từ việc sắp xếp bản khai báo lợi tức để đóng thuế đến việc phân phối các vé xem hát DieBold sử dụng hình thức mua lại làm phương thức xâm nhập thị trường vì:  Tốc độ xâm nhập nhanh vào thị trường nước ngoài với việc tận dụng những cơ sở hạ tầng, nhà cung ứng, nguồn lực địa phương, mạng lưới phân phối đã sẵn có sẽ đẩy nhanh tốc độ xâm nhập vào thị trường nước ngoài.  Các công ty Procomp Amazon Industria Electronia của Brazin,một công ty điện tử châu Mỹ La Tinh với doanh số 400 triệu đô la và đã tham gia sâu vào trong lĩnh vực máy ATM. Và công ty Groupe Bull của Pháp và công ty Getronics của Hà Lan, đây là hai công ty chính trên thị trường Châu Âu với doanh số 160 triệu đô la. Việc làm này sẽ hạn chế được rủi ro cho việc phân phối sản phẩm của DieBold và tiềm năng phát triển là rất lớn vì các công ty này đã có mạng lưới phân phối vững chắc.  Là những thị trường then chốt giúp cho công ty dễ dàng đáp ứng nhu cầu địa phương và gia tăng doanh số.  Không phải đối mặt với những rào cản xâm nhập thị trường nước ngoài.  Mua được cả thương hiệu (niềm tin của khách hàng đối với người bán) và thị trường sẵn có.  Ngoài ra, việc mua lại các công ty nội địa cũng không làm gia tăng thêm cạnh tranh ở thị trường nước ngoài. Tóm lại, Diebold phải đối mặt với một thị trường trong nước bão hòa và tăng nhu cầu nước ngoài, đặc biệt là ở các nước đang phát triển như Trung Quốc, Ấn Độ và Brazil. Khi DieBold sử dụng hình thức mua lại làm phương thức xâm nhập thị trường, Diebold có thể có được một khởi chạy tại các thị trường đang phát triển. Câu 3: Diebold xâm nhập vào thị trường Trung Quốc bằng hình thức liên doanh, ngược với hình thức xây dựng cơ sở sản xuất riêng bên ngoài quốc gia. Tại sao công ty lại làm như vậy? GVHD: Nguyễn Hùng Phong Bài tập nhóm 9 - Quản trị kinh doanh quốc tế Tình huống: Diebold Trang 11 Là một công đa quốc gia có bề dày lịch sử hoạt động tuy nhiên Diebold vẫn rất cẩn trọng khi thực hiện các chiến lược thâm nhập các thị trường mới. Các bước mở rộng sang thị trường các nước, vùng lãnh thổ bên ngoài Mỹ được thực hiện từng bước có tính toán và đều mang lại hiệu quả cao. Cụ thể như khi xâm nhập thị trường Trung Quốc giai đoạn gần cuối thập niên 90. Khi tiếp cận thị trường đầy tiềm năng này, công ty đã sử dụng chiến lược liên doanh, thay vì xây dựng cơ sở sản xuất bên ngoài quốc gia vì một số nguyên nhân sau: Thứ nhất, mặc dù tin rằng việc đặt các cơ sở sản xuất gần với các thị trường then chốt sẽ dễ dàng đáp ứng những yêu cầu khác biệt của địa phương và làm gia tăng doanh số, ví dụ điển hình như việc năm 1999, Diebold mua lại công ty Procomp Amazonia Industria Electronica của Brazil hay hai vụ mua lại công ty Groupe Bull của Pháp và công ty Getronics của Hà Lan; nhưng với Trung Quốc, thị trường máy ATM chưa phát triển, các công ty sản xuất và phân phối máy ATM trong giai đoạn này chưa nhiều và có quy mô chưa đủ lớn. Hay nói cách khác, chưa có một đối thủ cạnh tranh nào xứng tầm để Diebold mua lại, vì vậy công ty chọn cách tốt nhất là thành lập một liên doanh trong đó Diebold nắm quyền sở hữu chính. Thứ hai,việc mua lại một doanh nghiệp có sẵn là sự đầu tư ít rủi ro hơn và mang lại lợi nhuận nhanh hơn. Là con đường nhanh, rẻ và ít rủi ro hơn. Nhưng nó cũng không phải hoàn toàn không có rủi ro, vẫn tiềm ẩn nhiều thách thức và không cần phải tiến hành mua lại khi không thực sự cần thiết. Với việc liên doanh khi bước đầu xâm nhập thị trường mới, Diebold tiết kiệm được chi phí khi không phải mua lại toàn bộ công ty, chia sẻ rủi ro, tận dụng được những lợi thế vốn có từ công ty địa phương. Đồng thời vẫn giữ được quyền kiểm soát công ty khi nắm giữ quyền sở hữu chính. Thứ ba, việc chọn lựa hình thức liên doanh để xâm nhập thị trường nước ngoài khi hệ thống phân phối của công ty chưa có sự hiện diện rộng rãi ở nước ngoài sẽ giúp tận dụng hệ thống phân phối sản phẩm, sự hiểu biết thị trường của đối tác liên doanh, giảm thiểu rủi ro. Đặc biệt với một thị trường phức tạp như Trung Quốc, dân số đông, địa hình trải dài trên diện rộng, nhu cầu thị trường chỉ mới phát triển, liên doanh là hình thức tốt nhất mà Diebold có thể lựa chọn. GVHD: Nguyễn Hùng Phong Bài tập nhóm 9 - Quản trị kinh doanh quốc tế Tình huống: Diebold Trang 12 Tóm lại, ở Trung Quốc chưa có một đối thủ cạnh tranh nào xứng tầm để Diebold mua lại, và Diebold muốn tiếp cận với kiến thức thị trường tại Trung Quốc thì cách tốt nhất là thành lập một liên doanh trong đó Diebold nắm quyền sở hữu chính. Câu 4: Diebold theo đuổi chiến lược kinh doanh quốc tế nào? Việc chọn lựa chiến lược này ảnh hưởng đến việc chọn lựa hình thức xâm nhập thị trường như thế nào?  Công ty Diebold theo đuổi chiến lược đa thị trường, thể hiện qua các khía cạnh sau: Như chúng ta đã biết, khi các công ty đa quốc gia (MNC) thực hiện chiến lược đa thị trường thì công ty sẽ thực hiện các biện pháp để điều chỉnh sản phẩm cho phù hợp với từng thị trường, tối đa hóa đáp ứng nhu cầu tại địa phương và cá biệt hóa rộng rãi trong việc cung cấp sản phẩm và marketing. Khi phân tích công ty Diebold, ta thấy công ty theo đuổi chiến lược đa thị trường và nó được thể hiện qua các khía cạnh sau: Về mặt quản trị: Để nắm bắt nhu cầu của từng địa phương, Dieabold liên minh với Philips và liên doanh với IBM nhằm mục đích tận dụng các nhà quản trị địa phương của các công ty này. Từ đó, Diebold đã có những hiểu biết đáng kể về tổ chức thị trường và các yêu cầu để thành công. Như vậy, sản phẩm của Diebold sẽ dễ dàng thâm nhập các thị trường quốc tế. Bên cạnh đó Diebold cũng muốn tận dụng cơ hội này để giúp các nhà quản trị của mình học hỏi văn hóa của các địa phương đó (thông qua sự hợp tác với các nhà quản trị thuộc IBM phụ trách việc phân phối máy ATM cho nó). Một khía cạnh nữa là hoạt động mua lại các công ty là đối thủ cạnh tranh với Diebold. Với việc mua lại nó thể tận dụng được nguồn nhân lực hiện có của công ty đó và giúp các nhà quản trị từ công ty mẹ học hỏi, hiểu biết hơn về văn hóa nơi công ty hoạt động. Về mặt sản phẩm: Đầu tiên, MNC sẽ cung cấp những sản phẩm thích ứng phù hợp với từng địa phương. McDonald cũng thực hiện chiến lược đa quốc gia vì họ thích nghi với nền văn hóa của nước sở tại. Đây là được xem nhiều nhất trong chi nhánh của họ ở Ấn Độ. Bò được tổ chức thiêng liêng trong tôn giáo Ấn Độ của Ấn Độ giáo đó là lý do McDonald Ấn Độ không phục vụ thịt bò. McDonald của Ấn Độ bánh mì kẹp thịt là hoàn toàn ăn chay. Chúng ta thấy khía cạnh này của McDonald ngay cả ở đây ở GVHD: Nguyễn Hùng Phong Bài tập nhóm 9 - Quản trị kinh doanh quốc tế Tình huống: Diebold Trang 13 Philippines, nơi họ phục vụ bánh mì kẹp thịt gạo. Còn Philips thì khi công ty cung cấp máy cà phê tại Nhật Bản, công ty đã phải cắt giảm kích thước để phù hợp với nhà bếp Nhật Bản nhỏ hơn. Cũng giống như Philips và McDonald, Diebold cũng cung cấp sản phẩm khác nhau phù hợp với từng địa phương. Diebold đã có thời gian tìm hiểu, đầu tư vào lĩnh vực nghiên cứu sản phẩm thích ứng với nhu cần đặc thù của người tiêu dùng tại địa phương. Chẳng hạn, đa phần ở Á Châu, nhiều khách hàng trả tiền các hoá đơn của họ bằng tiền mặt qua các máy ATM. Để chiếm lấy thị phần này Diebold phải thiết kế các máy ATM có thể chấp nhận và đếm những cọc tiền lên đến 100 tờ, và loại ra những tờ tiền giả. Ở những quốc gia khác, các máy ATM thực hiện đa chức năng từ việc sắp xếp bản khai báo lợi tức để đóng thuế đến việc phân phối các vé xem hát. Diebold tin rằng việc đặt các cơ sở sản xuất gần với các thị trường then chốt sẽ dễ dàng đáp ứng những yêu cầu khác biệt của địa phương và làm gia tăng doanh số. Chiến lược này thực sự thể hiện rõ ràng kể từ khi Diebold chính thức rời khỏi liên doanh với IBM thông qua việc mua lại toàn bộ cổ phần của IBM tại liên doanh này vào năm 1997. Về mặt sản xuất – phân phối: Philips cũng sử dụng một chiến lược đa thị trường. Philips cũng mua lại công ty để thâm nhập thị trường, như họ đã làm với Shenzhen Goldway cho phép họ phân phối sản phẩm của mình thông qua Shenzhen Goldway và sử dụng uy tín thương hiệu của họ trong thị trường Trung Quốc và thị trường nước ngoài khác. Và Diebold cũng vậy. Diebold đã đầu tư xây dựng nhà máy mới ở các khu vực tiến hành hoạt động kinh doanh. Để có những bước nhảy vọt trong kinh doanh quốc tế và thực hiện chiến lược đa thị trường, Diebold tiến hành hàng loạt hoạt động mua lại các công ty ở nước ngoài. Năm 1999, Diebold mua lại công ty Procomp Amazonia Industria Electronica của Brazil, một công ty điện tử ở châu Mỹ Latinh với doanh số 400 triệu USD và tham gia sâu rộng trong lĩnh vực máy ATM. Kế tiếp, Diebold mua lại công ty Groupe Bull của Pháp và công ty Getronics của Hà Lan, đây là hai công ty chính trên thị trường châu Âu với doanh số 160 triệu USD. Ở Trung Quốc, do chưa có một đối thủ cạnh tranh đáng kể nào để mua lại, Diebold tiến hành thiết lập một liên doanh sản xuất và phân phối mà Diebold nắm giữ quyền sở hữu chính. Đến năm 2002, Diebold GVHD: Nguyễn Hùng Phong Bài tập nhóm 9 - Quản trị kinh doanh quốc tế Tình huống: Diebold Trang 14 đã có những dây chuyền sản xuất ở châu Á, châu Âu, và châu Mỹ Latinh cũng như ở Mỹ và có mạng lưới hoạt động phân phối ở 80 quốc gia, trong đó đa số là do Diebold làm chủ hoàn toàn. Doanh thu quốc tế của Diebold chiếm đến 41% trong tổng doanh số 2,11 tỷ USD của công ty trong năm 2003, và được dự đoán sẽ tiếp tục tăng ở mức hai con số. Diebold có các nhà máy tại các địa điểm chiến lược nhằm mang tới khách hàng sự hỗ trợ nhanh nhất và đáng tin cậy  Mối quan hệ giữa chiến lược đa thị trường và việc lựa chọn hình thức thâm nhập: Thường thì các công ty đa quốc gia lựa chọn hình thức thâm nhập sau khi đã xây dựng xong chiến lược. Khi doanh nghiệp đã quyết định thâm nhập vào một thị trường nào đó, doanh nghiệp cần lựa chọn cho mình hình thức tham gia phù hợp. Đó là xuất khẩu, nhượng quyền thương hiệu, liên doanh, hay đầu tư trực tiếp. Việc lựa chọn hình thức thâm nhập bằng liên doanh cũng là một phần trong chiến lược đa thị trường, nhằm mục đích chia sẻ rủi ro, chia sẻ công nghệ, và cùng phát triển sản phẩm. Chiến lược đa thị trường sẽ là yếu tố định hướng cho việc lựa chọn hình thức thâm nhập thị trường quốc tế của Diebold. Để có thể cung cấp những sản phẩm phù hợp với từng địa phương thì Diebold cần phải có kế hoạch cụ thể trong việc tìm hiểu nhu cầu này. Để hiểu được nhu cầu tại địa phương, và thâm nhập thị trường thì Diebold mua lại của các đối tác ở từng địa phương, cụ thể như sau: o Khi công ty Diebold muốn mở rộng thị trường ra nước ngoài, giai đoạn đầu, lúc chưa hiểu biết gì về thị trường quốc tế nó đã sử dụng hình thức liên minh (hợp đồng phân phối) với Philips. Sau khi hợp tác với Philips mà Diebold vẫn thấy chưa đạt được hiệu quả mong muốn (các nhân viên của nó không học hỏi được gì về kinh nghiệm làm việc quốc tế, đó là nhược điểm của hình thức liên minh) thì nó lại tiếp tục liên doanh với IBM với mục đích mở rộng thị trường và tạo điều kiện cho nhân viên, các nhà quản trị của nó am hiểu về văn hóa, nhu cầu, cách làm việc quốc tế… o Sau khi đã am hiểu và có kinh nghiệm về hoạt động kinh doanh quốc tế, Dieabold đã dừng việc liên doanh với IBM, và chuyển sang hình thức thâm nhập là mua lại mua lại các công ty nội địa ở thị trường Châu Mỹ La Tinh và Châu Âu như: Procomp Amazon Industria Electronica đã tham gia sâu rộng trong lĩnh vực máy GVHD: Nguyễn Hùng Phong Bài tập nhóm 9 - Quản trị kinh doanh quốc tế Tình huống: Diebold Trang 15 ATM, và 2 công ty (Groupe Bull của Pháp,Getronics của Hà Lan), sử dụng nguồn nhân lực địa phương, sản xuất sản phẩm phù hợp với nhu cầu của đại phương đó. Ở những nước mà chưa có đối thủ, Diebold tiến hành liên doanh với công ty ở nước đó. Chẳng hạn, Diebold xâm nhập vào thị trường Trung Quốc bằng hình thức liên doanh. Với hình thức này, Diebold tiết kiệm được chi phí khi không phải mua lại toàn bộ công ty, chia sẻ rủi ro, tận dụng được những lợi thế vốn có từ công ty địa phương. Đồng thời vẫn giữ được quyền kiểm soát công ty khi nắm giữ quyền sở hữu chính. Tóm lại, Diebold đang theo đuổi một chiến lược đa thị trường và việc sử dụng các máy ATM khác nhau theo từng thị trường quốc gia cụ thể. Sự lựa chọn này của chiến lước đã tác động vào việc lựa chọn hình thức xâm nhập thị trường bởi tính chất nội địa hóa. Sự cần thiết của kiến thức địa phương đã được đáp ứng bằng cách mua lại các công ty đối tác.