Bài tập nhóm: Nestlé – chiến lược toàn cầu

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC ---------- Quản Trị Kinh Doanh Quốc Tế Bài Tập Nhóm: NESTLÉ – CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU GVHD : Nguyễn Hùng Phong NTH : Nhóm 7 Lớp : QTKD K22 Ngày 2 Tp. HCM, Tháng 12 năm 2013 Quản trị kinh doanh quốc tế GVHD: Nguyễn Hùng Phong Nestlé – Chiến lược toàn cầu Trang 1 Thực Hiện: Nhóm 7 Nestlé – Chiến lược toàn cầu DẪN NHẬP Nestlé là một trong số những công ty đa quốc gia lâu đời nhất. Công ty được thành lập vào năm 1866 tại Thụy Sĩ bởi Heinrich Nestlé, chuyên phân phối “thực phẩm sữa”, một loại thực phẩm dành cho trẻ em làm từ sữa bột, thực phẩm nướng và đường. Từ những ngày đầu, công ty đã tìm kiếm cơ hội phát triển tại các nước khác, thành lập văn phòng nước ngoài đầu tiên tại London vào năm 1868. Năm 1905, công ty sáp nhập với Anglo Swiss Condensed Milk, qua đó mở rộng dòng sản phẩm bao gồm cả sữa đặc và sữa bột cho trẻ em. Không chịu bó buộc trong quy mô nhỏ của thị trường Thụy Sĩ, Nestlé thành lập nhà máy chế biến sữa đặc và sữa bột cho trẻ em tại Mỹ và Anh vào cuối thế kỉ 19 và tại Úc, Nam Mỹ, châu Phi, và châu Á vào ba thập kỉ đầu thế kỉ 20. Năm 1929, Nestlé bước vào lĩnh vực kinh doanh sôcôla khi mua lại một công ty sản xuất sôcôla của Thụy Sĩ. Điều này đã dẫn đến sự phát triển của sản phẩm mang tính cách mạng nhất của Nestlé vào năm 1938, Nescafe, thức uống cà phê hòa tan đầu tiên trên thế giới. Sau Thế chiến thứ hai, Nestlé tiếp tục mở rộng sang những lĩnh vực kinh doanh thực phẩm khác, chủ yếu thông qua việc mua lại các công ty khác bao gồm Maggi (1947), Cross & Blackwell (1960), Findus (1962), Libby’s (1970), Stouffer’s (1973), Carnation (1985), Rowntree (1988), và Perrier (1992). Cuối thập niên 1990, Nestlé sở hữu 500 nhà máy tại 76 quốc gia và sản phẩm được bán tại 193 quốc gia, hầu như có mặt tại khắp các nước trên thế giới. Năm 1998, doanh thu công ty đạt gần 72 tỷ SWF (51 tỷ USD), trong đó quê nhà Thụy Sĩ chỉ góp 1%. Tương tự, chỉ có 3% trong số 210.000 nhân viên làm việc tại Thụy Sĩ. Nestlé là nhà sản xuất lớn nhất thế giới về sản phẩm sữa bột cho trẻ em, sữa đặc, sôcôla, cà phê hòa tan, súp, và nước khoáng. Công ty đứng thứ hai về các sản phẩm kem, ngũ cốc điểm tâm, và thực phẩm cho thú nuôi. Doanh số kinh doanh thực phẩm tại châu Âu chiếm 38%, tại Mỹ chiếm 32%, tại châu Phi và châu Á chiếm 20%. Quản trị kinh doanh quốc tế GVHD: Nguyễn Hùng Phong Nestlé – Chiến lược toàn cầu Trang 2 Thực Hiện: Nhóm 7 CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG CHO THẾ KỈ 21 Mặc cho những thành công không thể chối cãi, vào đầu thập niên 1990 Nestlé đối diện với những thách thức nghiêm trọng trong việc duy trì tỉ lệ tăng trưởng của công ty. Những thị trường to lớn Tây Âu và Bắc Mỹ đã bão hòa. Tại một số nước, tốc độ tăng dân số đã chững lại kéo theo sự sụt giảm nhẹ nhu cầu tiêu thụ thực phẩm. Môi trường bán lẻ tại các nước phương Tây càng trở nên thách thức hơn, và cán cân quyền lực đã dịch chuyển từ các nhà sản xuất thực phẩm và đồ uống tên tuổi quy mô lớn sang những chuỗi cửa hàng giảm giá và siêu thị trên toàn quốc. Ngày càng có nhiều hơn các nhà bán lẻ tận dụng việc cạnh tranh giữa những nhà sản xuất thực phẩm có thương hiệu với nhau để thương lượng đòi giảm giá. Đặc biệt ở châu Âu, khuynh hướng này gia tăng bởi việc giới thiệu thành công các sản phẩm mang nhãn hiệu riêng của một số chuỗi siêu thị hàng đầu châu Âu. Kết quả dẫn đến sự gia tăng cạnh tranh về giá tại một số phân khúc chính của thị trường thực phẩm và đồ uống như ngũ cốc, cà phê, và nước ngọt. Nestlé bắt đầu chuyển sự chú ý đến các thị trường mới nổi tại Đông Âu, châu Á và Mỹ Latinh về khả năng tăng trưởng. Logic đơn giản và rõ ràng: một sự kết hợp giữa tăng trưởng dân số và tăng trưởng kinh tế, đi cùng với những chính sách kinh tế thị trường mở rộng của chính phủ tại các nước đang phát triển, tạo nên những cơ hội kinh doanh hấp dẫn. Nhiều quốc gia trong số đó vẫn còn tương đối nghèo, nhưng nền kinh tế đang tăng trưởng nhanh chóng. Ví dụ, nếu những dự báo tăng trưởng kinh tế hiện tại xảy ra thì đến năm 2010 sẽ có 700 triệu người ở Trung Quốc và Ấn Độ đạt mức thu nhập tương đương với mức thu nhập tại Tây Ban Nha vào giữa thập niên 1990. Khi mức thu nhập tăng lên thì người tiêu dùng tại các nước này sẽ bắt đầu chuyển sang sử dụng những thực phẩm có thương hiệu, tạo ra một cơ hội thị trường lớn cho các công ty điển hình như Nestlé. Nhìn chung, chiến lược của công ty là thâm nhập những thị trường mới nổi từ những ngày đầu trước những đối thủ cạnh tranh, và xây dựng một vị trí vững chắc bằng việc bán những thực phẩm cơ bản nhằm thu hút số đông dân chúng địa phương Quản trị kinh doanh quốc tế GVHD: Nguyễn Hùng Phong Nestlé – Chiến lược toàn cầu Trang 3 Thực Hiện: Nhóm 7 như là sữa bột cho trẻ em, sữa đặc, mì và đậu hủ. Bước đầu bằng cách thu hẹp thị trường, chỉ tập trung vào một số nhãn hiệu chiến lược, Nestlé khẳng định công ty có thể đơn giản hóa cuộc sống, giảm thiểu rủi ro và tập trung nguồn lực tiếp thị của mình và những nỗ lực quản lý tại một số thị trường ngách trọng yếu. Mục tiêu nhằm xây dựng vị trí dẫn đầu tại mỗi thị trường ngách này. Nhờ theo đuổi chiến lược như vậy, Nestlé đã chiếm được 80% thị phần cà phê hòa tan tại Mexico, 66% thị phần sữa đặc tại Philippin, và 70% thị phần súp tại Chile. Khi mức thu nhập tăng cao, công ty tích cực chuyển từ thị trường ngách sang những thị trường lớn hơn bằng việc giới thiệu những sản phẩm cao cấp hơn như nước khoáng, sôcôla, bánh quy, và thực phẩm chế biến sẵn. Mặc dù công ty nổi tiếng khắp thế giới với một số nhãn hiệu quen thuộc như là Nescafe, công ty vẫn sử dụng các nhãn hiệu địa phương tại nhiều thị trường. Công ty sở hữu 8.500 nhãn hiệu, nhưng chỉ có 750 trong số đó được đăng kí kinh doanh trên hơn một quốc gia và chỉ có 80 nhãn hiệu được đăng kí kinh doanh trên hơn 10 quốc gia. Trong khi công ty sử dụng “những nhãn hiệu toàn cầu” giống nhau tại hầu hết các quốc gia phát triển, tại các nước đang phát triển công ty tập trung nỗ lực tối ưu hóa các thành phần và công nghệ chế biến theo những điều kiện địa phương và sau đó sử dụng một nhãn hiệu mang âm hưởng địa phương. Địa phương hóa hơn là toàn cầu hóa chính là chìa khóa chiến lược của công ty tại các thị trường mới nổi. ĐIỀU HÀNH CHIẾN LƯỢC Để điều hành thành công chiến lược tại các thị trường đang phát triển đòi hỏi một mức độ linh hoạt nhất định, một khả năng thích ứng với những điều kiện địa phương khó đoán, và một tầm nhìn dài hạn để xây dựng việc kinh doanh ổn định trước lợi nhuận ngắn hạn. Ví dụ, tại Nigeria, hệ thống đường sá xuống cấp, những chiếc xe tải cũ kĩ, và tình trạng bạo lực nguy hiểm buộc công ty phải thay đổi suy nghĩ về các phương pháp phân phối truyền thống. Thay vì xây dựng một kho hàng trung tâm, rất phổ biến ở hầu hết các nước, công ty đã xây dựng một mạng lưới những nhà kho nhỏ ở khắp nước. Vì lý do an toàn, những xe tải chở hàng Nestlé chỉ Quản trị kinh doanh quốc tế GVHD: Nguyễn Hùng Phong Nestlé – Chiến lược toàn cầu Trang 4 Thực Hiện: Nhóm 7 được phép chạy vào ban ngày và thường xuyên có bảo vệ được trang bị vũ khí hộ tống. Việc tiếp thị tại Nigeria cũng gặp không ít thách thức. Với rất ít cơ hội cho những quảng cáo trên tivi hay bảng hiệu theo phong cách phương Tây thường thấy, công ty đã thuê những ca sĩ trong nước đến những thị trấn và làng quê để trình diễn các tiết mục kết hợp giữa giải trí và trưng bày sản phẩm. Trung Quốc là một ví dụ thú vị khác về việc thích nghi địa phương và tập trung phát triển dài hạn. Sau 13 năm thương thuyết, Nestlé được chính thức mời vào Trung Quốc vào năm 1987 bởi chính quyền tỉnh Hắc Long Giang. Nestlé đã mở một nhà máy sản xuất sữa đặc và sữa bột cho trẻ em tại đó vào năm 1990, nhưng công ty nhanh chóng nhận ra cơ sở hạ tầng đường sá và xe lửa địa phương không phù hợp và làm hạn chế việc thu gom sữa cũng như vận chuyển thành phẩm. Thay vì thay đổi cơ sở hạ tầng địa phương, Nestlé bắt tay vào một kế hoạch đầy tham vọng là thành lập mạng lưới phân phối riêng, với tên gọi “những đại lộ sữa”, giữa 27 làng quê trong khu vực và các điểm thu gom sữa tại nhà máy. Những nông dân thường chở sữa bằng xe đạp hoặc xe thồ đến trung tâm để được cân đo và kiểm tra. Khác với chính quyền, Nestlé trả tiền tại chỗ cho người nông dân, và điều này đã đẩy mạnh việc sản xuất sữa của nông dân. Nhiều người đã tậu thêm con bò thứ hai, làm tăng số lượng bò trong khu vực từ 3.000 lên 9.000 trong vòng 18 tháng. Những nhà quản lý khu vực sau đó đã tổ chức một hệ thống vận chuyển sử dụng những xe tải gọn nhẹ để vận chuyển sữa đến nhà máy của Nestlé. Mặc dù trước mắt đây dường như là một giải pháp rất tốn kém, nhưng Nestlé dự tính nó sẽ mang lại nhiều lợi ích về lâu dài. Chiến lược của Nestlé tương tự với chiến lược của nhiều công ty châu Âu và Mỹ đã thực hiện trong suốt những làn sóng công nghiệp hóa đầu tiên tại các quốc gia này. Các công ty thường phải đầu tư vào cơ sở hạ tầng, qua đó thúc đẩy quá trình sản xuất phát triển. Một khi cơ sở hạ tầng đã sẵn sàng tại Trung Quốc, Nestlé bắt đầu tiến hành việc sản xuất. Năm 1990, 316 tấn sữa đặc và sữa bột cho trẻ em đã được sản xuất. Tính đến năm 1994, sản lượng đầu ra vượt quá 10.000 tấn, và công ty quyết định tăng năng lực sản xuất lên gấp ba Quản trị kinh doanh quốc tế GVHD: Nguyễn Hùng Phong Nestlé – Chiến lược toàn cầu Trang 5 Thực Hiện: Nhóm 7 lần. Dựa trên kinh nghiệm này, Nestlé quyết định xây dựng thêm hai nhà máy sữa bột khác tại Trung Quốc với mục tiêu tạo ra 700 triệu USD doanh thu vào năm 2000. Nestlé đang mạo hiểm theo đuổi một chiến lược dài hạn tương tự tại Trung Đông, khu vực hiện có rất ít các công ty đa quốc gia chuyên về thực phẩm. Thị trường Trung Đông rất nhỏ, chỉ chiếm 2% tổng doanh thu toàn cầu của Nestlé. Tuy nhiên, chiến lược dài hạn của Nestlé dựa trên giả định rằng sự tranh chấp giữa các nước trong khu vực sẽ nguội dần và giao thương trong khu vực sẽ mở rộng khi các rào cản thương mại giữa các nước dần được gỡ bỏ. Một khi điều này xảy ra, các nhà máy của Nestlé sẽ tận dụng được hiệu quả kinh tế theo quy mô trong khu vực. Thấy trước được sự phát triển này, Nestlé đã cho xây dựng một mạng lưới các nhà máy tại năm quốc gia với hi vọng một ngày không xa, mỗi nhà máy sẽ cung cấp những sản phẩm khác nhau cho toàn khu vực. Công ty hiện đang sản xuất kem tại Dubai, súp và ngũ cốc tại Ả Rập Xê Út, sữa chua và nước hầm tại Ai Cập, sôcôla tại Thổ Nhĩ Kỳ, tương cà và mì ăn liền tại Syria. Còn hiện tại, Nestlé duy trì hoạt động tại các thị trường này nhờ tận dụng nguồn nguyên liệu địa phương và tập trung đáp ứng nhu cầu địa phương. Ví dụ, nhà máy tại Syria phụ thuộc vào các sản phẩm sử dụng cà chua, một nông sản chủ yếu của nước này. Syria cũng trồng nhiều lúa mạch, nguyên liệu chính để sản xuất mì ăn liền. Dù cho các rào cản thương mại không sớm được dỡ bỏ, Nestlé vẫn sẽ duy trì cam kết của nó với khu vực. Mặc dù thị trường nhỏ, nhưng nhờ biết tận dụng đầu vào sẵn có tại địa phương và tập trung đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng địa phương, công ty đã gặt hái không ít lợi nhuận ở khu vực này. Mặc dù Nestlé thành công tại Trung Quốc và một số nước Trung Đông, nhưng không phải bước tiến nào của công ty cũng hiệu quả. Giống như một số công ty phương Tây khác, Nestlé cũng gặp phải những vấn đề tại Nhật Bản, điển hình là thất bại trong việc tung ra thị trường nhãn hiệu cà phê, vì vậy đã để lọt cơ hội thị trường béo bở này vào tay một công ty phương Tây khác là Coca-Cola. Trong nhiều năm, thương hiệu cà phê hòa tan của Nestlé là sản phẩm dẫn đầu tại Nhật Bản. Trong thập Quản trị kinh doanh quốc tế GVHD: Nguyễn Hùng Phong Nestlé – Chiến lược toàn cầu Trang 6 Thực Hiện: Nhóm 7 niên 1960, loại cà phê lạnh đóng lon (có thể mua từ những máy bán nước tự động) bắt đầu phổ biến tại Nhật Bản. Nestlé cho rằng loại thức uống này chỉ mang hương vị cà phê chứ không đậm đà như cà phê thật nên đã bỏ qua. Một đối tác địa phương của Nestlé thời điểm đó, Kirin Beer, đã rất nổi giận về việc Nestlé từ chối tham gia thị trường cà phê lon, vì vậy đã chấm dứt việc hợp tác kinh doanh với công ty. Ngược lại, Coca-Cola tham gia thị trường với Georgia, một sản phẩm được đầu tư phát triển riêng biệt cho phân khúc này tại Nhật Bản. Nhờ tận dụng các kênh phân phối sẵn có của nó, Coca-Cola đã chiếm được 40% thị phần cà phê lon trị giá 4 tỷ USD/năm tại Nhật Bản. Đến thập niên 1980, Nestlé mới chịu tham gia thị trường, và chỉ chiếm được 4% thị phần. Trong khi Nestlé xây dựng việc kinh doanh từ những viên gạch đầu tiên tại nhiều thị trường mới nổi như Nigeria và Trung Quốc, thì ở những nơi khác công ty sẽ tiến hành mua lại những công ty địa phương phù hợp. Công ty theo đuổi chiến lược này khi thâm nhập vào Ba Lan năm 1994 bằng việc mua lại Goplana, nhà sản xuất sôcôla lớn thứ hai tại nước này. Với sự sụp đổ của chủ nghĩa cộng sản và việc mở cửa thị trường của Ba Lan, mức thu nhập bắt đầu tăng lên qua đó nhu cầu tiêu thụ sôcôla cũng phát triển. Đã từng là một sản phẩm ít thông dụng, thị trường đã đạt mức tăng trưởng 8%/năm trong suốt thập niên 1990. Nestlé đã nắm bắt cơ hội này để làm một cuộc bứt phá. Công ty bổ nhiệm người địa phương vào các vị trí quản lý cao cấp và cẩn thận điều chỉnh dòng sản phẩm Goplana để phù hợp hơn với nhu cầu địa phương. Cùng lúc này, Nestlé tung tiền cho việc tiếp thị sản phẩm Goplana nhằm tranh giành thị phần với một số nhà sản xuất sôcôla khác tại đây. Cuộc cạnh tranh xảy ra khá quyết liệt. Tám công ty, bao gồm một số công ty nước ngoài, điển hình là Peps iCo, đang dẫn đầu thị trường với sản phẩm Wedel, đã tiến hành giảm giá và hạ thấp lợi nhuận biên nhằm tranh giành thị phần dù cho sản lượng kinh doanh của công ty đang tăng trưởng mạnh. CẤU TRÚC QUẢN LÝ Quản trị kinh doanh quốc tế GVHD: Nguyễn Hùng Phong Nestlé – Chiến lược toàn cầu Trang 7 Thực Hiện: Nhóm 7 Nestlé được quản lý theo kiểu phân quyền, các chi nhánh tại địa phương tự chịu trách nhiệm về hoạt động của mình, tự quyết định về chiến lược giá, phân phối, tiếp thị, nhân sự… Cùng lúc này, công ty thành lập bảy đơn vị kinh doanh chiến lược toàn cầu (SBU) chịu trách nhiệm phát triển kinh doanh và đưa ra các quyết định chiến lược cấp cao. Ví dụ, một đơn vị kinh doanh chiến lược tập trung phát triển sản phẩm cà phê và nước giải khát. Một đơn vị khác tập trung phát triển sản phẩm bánh kẹo và kem. Những SBU này tuân thủ sự phát triển chiến lược chung, bao gồm chiến lược thâm nhập thị trường và mua lại. Trong những năm gần đây, 2/3 việc tăng trưởng của Nestlé nhờ vào việc mua lại các công ty, vì vậy đây là một chức năng rất quan trọng. Song song với cấu trúc này là việc quản lý theo khu vực, thị trường thế giới được chia làm năm khu vực địa lý chẳng hạn châu Âu, Bắc Mỹ và châu Á. Các khu vực hỗ trợ cho quá trình phát triển chiến lược chung và chịu trách nhiệm phát triển những chiến lược tại khu vực (ví dụ như trường hợp chiến lược của Nestlé tại Trung Đông được nêu ở phần trước). Tuy nhiên, các nhà quản lý SBU và khu vực không can thiệp vào các quyết định chiến lược hay hoạt động tại địa phương ngoại trừ những trường hợp đặc biệt. Mặc dù, phần đông các nhà quản lý của Nestlé là người địa phương, công ty vẫn xây dựng đội ngũ các nhân viên công tác nước ngoài nhằm gắn kết các hoạt động toàn cầu đa dạng của mình. Đội ngũ này bao gồm khoảng 700 nhà quản lý đã từng nhiều lần công tác nước ngoài. Họ được lựa chọn chủ yếu dựa trên năng lực, động lực, sẵn sàng sống một cuộc sống phải di chuyển thường xuyên, những người đã từng làm việc tại nửa tá quốc gia trong suốt sự nghiệp của mình. Nestlé còn áp dụng những chương trình phát triển quản lý như một công cụ chiến lược nhằm hình thành một tinh thần khát khao chiến thắng giữa các nhà quản lý. Tại Rive-Reine, trung tâm đào tạo quốc tế của công ty tại Thụy Sĩ, công ty đã tập hợp các nhà quản lý trên khắp thế giới, thuộc các cấp khác nhau, tham gia những chương trình phát triển đặc biệt kéo dài 2-3 tuần. Mục tiêu của các chương trình này là nhằm tạo điều kiện cho các nhà quản lý thấu hiểu sâu sắc hơn về chiến lược và văn hóa của Nestlé, qua đó tiếp cận cơ hội phát triển thành các nhà quản lý cấp cao. Quản trị kinh doanh quốc tế GVHD: Nguyễn Hùng Phong Nestlé – Chiến lược toàn cầu Trang 8 Thực Hiện: Nhóm 7 Hoạt động nghiên cứu và phát triển luôn được quan tâm đặc biệt tại Nestlé, điều này không có gì lạ với một công ty được thành lập để thương mại hóa các kết quả nghiên cứu đổi mới thực phẩm. Bộ phận R&D bao gồm 18 nhóm khác nhau hoạt động tại 11 quốc gia trên toàn thế giới với 3.100 nhân viên. Nestlé đầu tư xấp xỉ 1% doanh thu hàng năm cho hoạt động R&D. Khoảng 70% ngân sách của R&D được chi cho việc nghiên cứu cơ bản, tập trung vào phát triển sản phẩm, đáp ứng nhu cầu thị trường dựa trên những đề xuất của các SBU cũng như của các nhà quản lý khu vực và địa phương. Ví dụ, sản phẩm mì ăn liền của Nestlé được bộ phận R&D phát triển theo đề xuất của các công ty thuộc khu vực châu Á. Công ty cũng có các dự án phát triển dài hạn tập trung vào việc phát triển các công nghệ nền mới như nguồn chất đạm phi động vật hay những sản phẩm công nghệ sinh học nông nghiệp. Câu hỏi thảo luận: 1/ Việc Nestlé tập trung đầu tư vào các thị trường mới nổi liệu có khả thi không? Tại sao? 2/ Công ty theo đuổi chiến lược gì trong việc phát triển kinh doanh tại các thị trường mới nổi? Chiến lược này có khả thi không? 3/ Từ góc độ tổ chức, yếu tố nào giúp chiến lược thực hiện hiệu quả? 4/ Nestlé đang theo đuổi chiến lược nào: toàn cầu, quốc tế, xuyên quốc gia, hay địa phương hóa? 5/ Chiến lược có khả thi khi đưa ra áp dụng tại các thị trường và quốc gia mà Nestlé đang hoạt động không? Tại sao? 6/ Cấu trúc quản lý của Nestlé và phương châm hoạt động của nó có đồng bộ với chiến lược tổng thể không? Trả lời câu hỏi Quản trị kinh doanh quốc tế GVHD: Nguyễn Hùng Phong Nestlé – Chiến lược toàn cầu Trang 9 Thực Hiện: Nhóm 7 1/ Việc Nestlé tập trung đầu tư vào các thị trường mới nổi liệu có khả thi không? Tại sao? + Môi trường kinh doanh Đầu những năm 1990 Nestlé nhận ra rằng họ phải đối mặt với những thách thức lớn, đó là duy trì tỷ lệ tăng trưởng trong các thị trường các nước Tây Âu và Bắc Mỹ. Vì vậy, công ty đã chuyển sự chú ý của mình sang các thị trường mới nổi nhằm mục tiêu tăng trưởng hơn nữa. Hiện tại, các thị trường phát triển trong giai đoạn bão hòa của chu kỳ hoạt động. Trong giai đoạn này, cạnh tranh ngày một gay gắt hơn, số lượng đối thủ cạnh tranh ngày một nhiều hơn đã tạo ra các cuộc chiến tranh về giá cả và các sản phẩm thay thế. Môi trường bán lẻ tại các nước phương Tây càng trở nên thách thức hơn, và cán cân quyền lực đã dịch chuyển từ các nhà sản xuất thực phẩm và đồ uống tên tuổi quy mô lớn sang những chuỗi cửa hàng giảm giá và siêu thị trên toàn quốc. Ngày càng có nhiều hơn các nhà bán lẻ tận dụng việc cạnh tranh giữa những nhà sản xuất thực phẩm có thương hiệu với nhau để thương lượng đòi giảm giá. Đặc biệt ở châu Âu, khuynh hướng này gia tăng bởi việc giới thiệu thành công các sản phẩm mang nhãn hiệu riêng của một số chuỗi siêu thị hàng đầu châu Âu. Kết quả dẫn đến sự gia tăng cạnh tranh về giá tại một số phân khúc chính của thị trường thực phẩm và đồ uống như ngũ cốc, cà phê, và nước ngọt. Bên cạnh đó, người tiêu dùng đang trở nên có ý thức hơn về giá, họ trở nên thông minh hơn khi lựa chọn các sản phẩm. Hơn nữa, tốc độ gia tăng dân số ở các nước phát triển đang chững lại từ đó làm giảm nhẹ lượng cầu về thực phẩm. Trong khi đó, nền kinh tế ở các thị trường mới nổi đang phát triển với tốc độ nhanh hơn so với thị trường ở các nước phát triển. Tại các nền kinh tế mới nổi có tốc độ tăng trưởng dân số cùng với tốc độ tăng trưởng cao, hơn nữa để khuyến khích đầu tư, chính phủ các nước này đã đưa ra những chính sách ưu đãi, đây chính là một cơ hội kinh doanh hấp dẫn. Trong tương lai, khi thu nhập người dân Quản trị kinh doanh quốc tế GVHD: Nguyễn Hùng Phong Nestlé – Chiến lược toàn cầu Trang 10 Thực Hiện: Nhóm 7 tăng lên, nhu cầu sử dụng các sản phẩm có thương hiệu cũng sẽ tăng lên. Qua những yếu tố đó, Nestlé đã nhận thấy thị trường mới nổi như là một cơ hội tăng trưởng lợi nhuận cao hơn với hứa hẹn phát triển thị phần đáng kể trong dài hạn. + Năng lực của công ty Năng lực cốt lõi và khả năng của Nestlé có thể cho phép công ty tiếp tục thực hiện tại các thị trường mới nổi. Nestlé có khả năng tạo ra thương hiệu một cách nhanh chóng và bền vững với các sản phẩm như Nescafe. Ngoài ra, Nestlé còn tập trung mạnh mẽ vào hoạt động R & D, nhờ vậy công ty có khả năng điều chỉnh các sản phẩm tiêu chuẩn của mình cho phù hợp nhu cầu của các thị trường địa phương. Với chiến lược cho người tiên phong, Nestlé đã được đạt được nhiều thành quả ở các thị trường mới nổi. Cụ thể như, Nestlé là người đầu tiên cung cấp các sản phẩm khác nhau với giá cả phải chăng tại các thị trường địa phương; xây dựng một vị trí đáng kể bằng cách thay đổi nhận thức của khách hàng về sản phẩm của công ty. Vì vậy, công ty có khả năng phát triển mạnh mẽ và bền vững hơn trong tương lai. 2/ Công ty theo đuổi chiến lược gì trong việc phát triển kinh doanh tại các thị trường mới nổi? Chiến lược này có khả thi không? Nestlé theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia, địa phương hóa, thâm nhập thị trường mới nổi từ những ngày đầu trước những đối thủ cạnh tranh và và xây dựng một vị trí vững chắc bằng việc bán những thực phẩm cơ bản nhằm thu hút số đông dân chúng địa phương như là sữa bột cho trẻ em, sữa đặc, mì và đậu hủ. Mục tiêu nhằm xây dựng vị trí dẫn đầu tại mỗi thị trường ngách này. Khi mức thu nhập tăng cao, công ty tích cực chuyển từ thị trường ngách sang những thị trường lớn hơn bằng việc giới thiệu những sản phẩm cao cấp hơn như nước khoáng, sôcôla, bánh quy, và thực phẩm chế biến sẵn. Quản trị kinh doanh quốc tế GVHD: Nguyễn Hùng Phong Nestlé – Chiến lược toàn cầu Trang 11 Thực Hiện: Nhóm 7 Mặc dù công ty nổi tiếng khắp thế giới với một số nhãn hiệu quen thuộc như là Nescafe, công ty vẫn sử dụng các nhãn hiệu địa phương tại nhiều thị trường. Công ty sở hữu 8.500 nhãn hiệu, nhưng chỉ có 750 trong số đó được đăng kí kinh doanh trên hơn một quốc gia và chỉ có 80 nhãn hiệu được đăng kí kinh doanh trên hơn 10 quốc gia. Trong khi công ty sử dụng “những nhãn hiệu toàn cầu” giống nhau tại hầu hết các quốc gia phát triển, tại các nước đang phát triển công ty tập trung nỗ lực tối ưu hóa các thành phần và công nghệ chế biến theo những điều kiện địa phương và sau đó sử dụng một nhãn hiệu mang âm hưởng địa phương. Địa phương hóa hơn là toàn cầu hóa chính là chìa khóa chiến lược của công ty tại các thị trường mới nổi. Chiến lược mà công ty đưa ra phù hợp với đặc điểm hiện tại của các thị trường mới nổi. Các thị trường này tương đối phức tạp nhiều yếu tố chi phối, đồng thời đều là nhưng thị trường mới mà công ty chưa từng đặt chân vào. Chính vì vây, bằng cách thu hẹp thị trường, chỉ tập trung vào một số nhãn hiệu chiến lược, Nestlé khẳng định công ty có thể đơn giản hóa cuộc sống, giảm thiểu rủi ro và tập trung nguồn lực tiếp thị của mình và những nỗ lực quản lý tại một số thị trường ngách trọng yếu Một số ví dụ cụ thể như : Ở Nigeria thay vì xây dựng một kho hàng trung tâm, công ty đã xây dựng một mạng lưới những nhà kho nhỏ ở khắp nước; thuê những ca sĩ trong nước đến những thị trấn và làng quê để trình diễn các tiết mục kết hợp giữa giải trí và trưng bày sản phẩm. Ở Trung Quốc thay vì thay đổi cơ sở hạ tầng địa phương, Nestlé thành lập mạng lưới phân phối riêng, với tên gọi “những đại lộ sữa”, giữa 27 làng quê trong khu vực và các điểm thu gom sữa tại nhà máy. Chính diều này đã tạo điều kiện khiến người dân nơi đây tích cực sản xuất sữa hơn để bán cho công ty. Quản trị kinh doanh quốc tế GVHD: Nguyễn Hùng Phong Nestlé – Chiến lược toàn cầu Trang 12 Thực Hiện: Nhóm 7 Nhườ vào các bước đi chiến lược đúng đắn, năm 1990, 316 tấn sữa đặc và sữa bột cho trẻ em đã bắt đầu được sản xuất. Tính đến năm 1994, sản lượng đầu ra vượt quá 10.000 tấn, và công ty quyết định tăng năng lực sản xuất lên gấp ba lần. Dựa trên kinh nghiệm này, Nestlé quyết định xây dựng thêm hai nhà máy sữa bột khác tại Trung Quốc với mục tiêu tạo ra 700 triệu USD doanh thu vào năm 2000. Tại Trung Đông, hiện tại, Nestlé duy trì hoạt động tại các thị trường này nhờ tận dụng nguồn nguyên liệu địa phương và tập trung đáp ứng nhu cầu địa phương. Chính vì vậy, công ty đã gặt hái không ít lợi nhuận ở khu vực này. Nhờ theo đuổi chiến lược như vậy, Nestlé đã chiếm được 80% thị phần cà phê hòa tan tại Mexico, 66% thị phần sữa đặc tại Philippin, và 70% thị phần súp tại Chile. Sự hiện diện thành công của Nestlé trong thị trường đang phát triển xác nhận rằng ý nghĩa của chiến lược của Nestlé đã được áp dụng đúng. 3/ Từ góc độ tổ chức, yếu tố nào giúp chiến lược thực hiện hiệu quả? Ðể cho các chiến lược làm việc hiệu quả, công ty cần xem xét các vấn đề sau đây. Thứ nhất, các công ty phải có các nguồn lực sẵn có để đầu tư vào R & D cũng như sản xuất nhanh và hiệu quả nhằm tạo ra các sản phẩm sáng tạo. Nestlé đã thành lập được 6 trung tâm R & D ở các thị trường mới nổi, cung cấp khả năng để tung ra sản phẩm mới một cách nhanh chóng và hiệu quả. Ðể cho công ty để duy trì lợi thế của mình đối với các đối thủ cạnh tranh, bắt buộc công ty phải tiếp tục tập trung và đầu tư vào hoạt động R & D. Thứ hai, công ty phải đảm bảo rằng các sản phẩm có thể được tùy chỉnh nhằm đáp ứng yêu cầu của các thị trường địa phương. Sử dụng mô hình PPP, Nestlé có thể cung cấp sản phẩm của mình dựa trên các yêu cầu của người tiêu dùng. Cuối cùng, Nestlé vẫn phải tiếp tục tập trung vào đầu tư dài hạn để duy trì một lợi thế cạnh tranh trong các thị trường mới nổi. Quản trị kinh doanh quốc tế GVHD: Nguyễn Hùng Phong Nestlé – Chiến lược toàn cầu Trang 13 Thực Hiện: Nhóm 7 4/ Nestlé đang theo đuổi chiến lược nào: toàn cầu, quốc tế, xuyên quốc gia, hay địa phương hóa? Một số chiến lược Nestlé đã thực hiện từ khi thành lập đến nay: + Chiến lược toàn cầu: Nestlé là một trong những công ty đa quốc gia lâu đời nhất, được thành lập từ năm 1866 tại Thụy Sỹ. Đến cuối thập niên 1990, Nestlé đã sở hữu 500 nhà máy tại 76 quốc gia và sản phẩm được bán tại 193 quốc gia, hầu như có mặt tại khắp các nước trên thế giới. Nestlé là nhà sản xuất lớn nhất thế giới về sản phẩm sữa bột cho trẻ em, sữa đặc, sôcôla, cà phê hòa tan, súp, và nước khoáng. Công ty đứng thứ hai về các sản phẩm kem, ngũ cốc điểm tâm, và thực phẩm cho thú nuôi. Doanh số kinh doanh thực phẩm tại châu Âu chiếm 38%, tại Mỹ chiếm 32%, tại châu Phi và châu Á chiếm 20%. + Chiến lược xuyên quốc gia: Do các điều kiện cạnh tranh cao mà Nestlé phải đối mặt với sự cần thiết là phải giảm chi phí, bắt buộc công ty phải áp dụng chiến lược xuyên quốc gia. Nhưng chiến lược xuyên quốc gia này lại liên quan đến các yếu tố của chiến lược toàn cầu và đa thị trường, thông qua đó công ty tìm kiếm để đạt được hiệu quả về chi phí và đáp ứng được nhu cầu khách hàng địa phương. Nestlé được đánh giá cao khi nó liên kết toàn cầu với các chương trình phát triển liên tục. Hơn nữa, sau một chiến lược xuyên quốc gia đôi khi tạo ra yêu cầu cho các công ty mở rộng chiến lược linh hoạt hơn và có nhiều quan hệ đối tác với các tổ chức khác hoặc mua lại độc quyền sản phẩm. Ví dụ, vào năm 2003, Nestlé đã thành lập một quan hệ đối tác với Colgate-Palmolive để phát triển một dòng sản phẩm kẹo cao su và kẹo. Điều này đã được thực hiện trong một nỗ lực để nắm bắt một phần của một thị trường bị chi phối bởi các đối thủ cạnh tranh khác. Trong những năm gần đây, chiến lược nổi bật mà Nestlé đang theo đuổi là chiến lược địa phương hoá các sản phẩm của mình. Điều này được thể hiện Quản trị kinh doanh quốc tế GVHD: Nguyễn Hùng Phong Nestlé – Chiến lược toàn cầu Trang 14 Thực Hiện: Nhóm 7 thông qua việc Nestlé mua lại các công ty ở các nước để thâm nhập thị trường. Khi xâm nhập vào một thị trường mới, Nestlé thường mua lại các công ty hoạt động không hiệu qủa hoặc tham gia góp vốn vào công ty địa phương rồi gắn các thương hiệu mang tính địa phương để phát triển các sản phẩm đó điển hình là việc Nestlé sở hữu 8.500 nhãn hiệu, nhưng chỉ có 750 trong số đó được đăng kí kinh doanh trên hơn một quốc gia và chỉ có 80 nhãn hiệu được đăng ký kinh doanh trên hơn 10 quốc gia, Công ty chỉ sử dụng nhãn hiệu toàn cầu ở các quốc gia phát triển. Không chỉ địa phương hoá các thương hiệu sản phẩm trong quá trình phát triển ra thị trường nước ngoài mà công ty còn sự dụng nguồn nhân lực hầu hết là từ địa phương, kể cả cán bộ cấp cao của các công ty con, ưu tiên sử dụng nguồn nguyên liệu địa phương để làm sản phẩm phục vụ đia phương. Trong những năm gần đây, 2/3 việc tăng trưởng của Nestlé nhờ vào việc mua lại các công ty, vì vậy đây là một chiến lược rất quan trọng. Song song với cấu trúc này là việc quản lý theo khu vực, thị trường thế giới được chia làm năm khu vực địa lý chẳng hạn châu Âu, Bắc Mỹ và châu Á, kể việc phát triển chiến lược kinh doanh cũng được chia làm nhiều khu vực và mỗi khu vực phát triển độc lập với nhau, điều này tạo ra sự phù hợp trong chiến lược phát triển tại các địa phương vì có thể tận dụng được sự hiểu biết của nguồn lực địa phương về thị trường của mình, và công ty có sự quản lý tương đối đối với chiến lược của từng khu vực. Như vậy có thể nói chiến lược của Nestlé trong thời điểm hiện tại là phát triển thị trường theo chiến lược địa phương hoá. 5/ Chiến lược có khả thi khi đưa ra áp dụng tại các thị trường và quốc gia mà Nestlé đang hoạt động không? Tại sao? Nói chung, Nestlé hoạt động gần như ở mọi quốc gia trên toàn thế giới. Trong thị trường các nước phát triển Nestlé có một cơ sở vững mạnh, còn thị trường các nước đang phát triển là tiềm năng cho sự tăng trưởng của công ty. Chiến lược xuyên quốc gia Quản trị kinh doanh quốc tế GVHD: Nguyễn Hùng Phong Nestlé – Chiến lược toàn cầu Trang 15 Thực Hiện: Nhóm 7 trở nên có ý nghĩa nhất tại các thị trường nơi mà áp lực để giảm chi phí và đáp ứng địa phương cao. Do sự tác động của sự bão hòa thị trường cũng như sự chững lại trong tốc độ gia tăng dân số ở các thị trường phát triển gây nên sự cạnh tranh gay gắt, Nestlé phải thay đổi chiến lược để giữ vững tốc độ tăng trưởng của mình . Khi đó, các thị trường đang phát triển là một lựa chọn tối ưu. Theo cấu trúc chiến lược xuyên quốc gia, Nestlé có thể điều chỉnh các sản phẩm toàn cầu phù hợp với các yêu cầu của người tiêu dùng tại thị trường địa phương. Điều này có thể đạt được thông qua các đơn vị tự chủ của địa phương chịu trách nhiệm hiểu được nhu cầu địa phương và tự đưa ra quyết định liên quan đến nhân sự, giá cả, tiếp thị và phân phối. Sử dụng một nghiên cứu thị trường, công ty cung cấp sản phẩm của mình dưới sự bảo trợ tổ chức và chuyên về xây dựng thương hiệu có liên quan với điều kiện địa phương. Kết quả, công ty đạt được lợi thế của việc xây dựng lòng trung thành của khách hàng và chủ sở hữu thương hiệu tại các thị trường địa phương. Bên cạnh đó, công ty thành lập bảy đơn vị kinh doanh chiến lược toàn cầu (SBU) chịu trách nhiệm phát triển kinh doanh và đưa ra các quyết định chiến lược cấp cao. Tuy nhiên, các nhà quản lý SBU và khu vực không can thiệp vào các quyết định chiến lược hay hoạt động tại địa phương ngoại trừ những trường hợp đặc biệt. Điều đó nghĩa là các nhà quản lý tại địa phương, những người am hiểu thị trường địa pbương nhất, được toàn quyền ra các quyết định liên quan đến hoạt động của công ty tại địa phương đó. Về chiến lược của Nestlé, công ty con trong phạm vi thị trường mới nổi đã có được trước những kinh nghiệm và ý tưởng đã được sử dụng ở các thị trường phát triển. Có vẻ như rằng công ty đã thành công trong việc chuyển vốn, kỹ năng và năng lực cốt lõi tại các thị trường này. Chiến lược này kết hợp trên toàn thế giới cho phép Nestlé tận hưởng lợi ích của chi phí thấp thông qua các nền kinh tế vị trí và quy mô kinh tế. Ví dụ, như là một phần của chiến lược của mình tại khu vực Trung Đông, Nestlé đã thiết lập một mạng lưới các nhà máy trong năm quốc gia với một khách hàng tiềm năng để cung cấp cho toàn khu vực, đạt được các nền kinh tế thời gian cùng quy mô. Thông qua việc tích hợp các nhóm khu vực kinh tế, công ty có thể sản xuất các đơn vị sản phẩm lớn hơn có thể cung cấp toàn Quản trị kinh doanh quốc tế GVHD: Nguyễn Hùng Phong Nestlé – Chiến lược toàn cầu Trang 16 Thực Hiện: Nhóm 7 bộ khu vực, xây dựng đồng thời lợi thế cạnh tranh. Nhờ theo đuổi chiến lược như vậy, Nestlé đã chiếm được 80% thị phần cà phê hòa tan tại Mexico, 66% thị phần sữa đặc tại Philippin, và 70% thị phần súp tại Chile. Tuy vậy, Nestlé cũng gặp một bước đi thất bại khi áp dụng chiến lược này tại Nhật khi không đánh giá đúng thị trường và đối thủ của mình, để lọt một thì trường béo bở vào tay đối thủ. 6/ Cấu trúc quản lý của Nestlé và phương châm hoạt động của nó có đồng bộ với chiến lược tổng thể không? Cấu trúc quản lý và phương châm hoạt động của Nestlé đồng bộ với chiến lược tổng thể. Nestlé được quản lý theo kiểu phân quyền, các chi nhánh tại địa phương tự chịu trách nhiệm về hoạt động của mình, tự quyết định về chiến lược giá, phân phối, tiếp thị, nhân sự… Cùng lúc này, công ty thành lập bảy đơn vị kinh doanh chiến lược toàn cầu (SBU) chịu trách nhiệm phát triển kinh doanh và đưa ra các quyết định chiến lược cấp cao. Những SBU này tuân thủ sự phát triển chiến lược chung, bao gồm chiến lược thâm nhập thị trường và mua lại. Mặc dù, phần đông các nhà quản lý của Nestlé là người địa phương, công ty vẫn xây dựng đội ngũ các nhân viên công tác nước ngoài nhằm gắn kết các hoạt động toàn cầu đa dạng của mình. Như vậy, công ty vừa có thể phát triển công ty theo hướng địa phương nhưng vẫn theo đuổi được chiến lược tổng thể của toàn công ty. Bên cạnh cấu trúc đó của SBUs, Nestlé còn phân chia khu vực thành năm vùng trọng điểm địa lý. Các tổ chức khu vực này cũng đang hỗ trợ chiến lược tổng thể và phát triển kinh doanh. Tuy nhiên, các nhà quản lý SBU và khu vực không can thiệp vào các quyết định chiến lược hay hoạt động tại địa phương ngoại trừ những trường hợp đặc biệt. Nestlé cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của hoạt động R & D nhằm tập trung vào sáng tạo và sản xuất các sản phẩm đáp ứng các yêu cầu của các thị trường địa phương. Các chức năng R & D liên quan đến 29 nhóm nghiên cứu trong phạm vi quốc gia khác Quản trị kinh doanh quốc tế GVHD: Nguyễn Hùng Phong Nestlé – Chiến lược toàn cầu Trang 17 Thực Hiện: Nhóm 7 nhau trên khắp thế giới. Ngoài cấu trúc như vậy, Nestlé phân cấp là trách nhiệm đối với các quyết định thị trường được thực hiện cho các đơn vị địa phương về cơ bản hoạt động tự chủ cho các quyết định địa phương khác nhau. Nestlé ủng hộ triết lý rằng không có sản phẩm duy nhất cho tất cả mọi người. Do đó, công ty tìm hiểu sở thích của các thị trường địa phương thông qua các công ty con của nó và phát triển các sản phẩm phù hợp đáp ứng sở thích và thói quen của từng thị trường khác nhau.